Особенности политики мотивации персонала корпораций (на примере ПАО «Сургутнефтегаз» 24)

Содержание:

Введение

Одной из главных составляющих успеха в любой организации является высокий уровень мотивации у персонала. Ни одна фирма не имеет возможности преуспеть при отсутствии настроя сотрудников на работу с высокой эффективностью, при отсутствии высокого уровня приверженности персонала, при отсутствии интереса у членов организации в конечных итогах и при отсутствии их желания внести собственные усилия в достижение поставленных целей. Вследствие этого так высок интерес управляющих и исследователей, занятых управлением, к исследованию психологии поведения человека на работе.

Главной составляющей в рыночной экономике является создание и пользование материальных благ. Одной из начальной позиции в рыночных отношениях считается потребность в удовлетворении потребностей человека, либо его нужд. На рынке под нуждой принято понимать чувство ощущаемой человеком нехватки чего-нибудь: продукта, услуги, блага. Нужды людей разнообразны и сложны.

Возможность удовлетворения в ходе наиболее важных потребностей оказывает сильное воздействие на отношение к делу и рабочие результаты. Когда исполнитель не настроен на работу с высочайшей самоотдачей и имеет маленький уровень заинтересованности в конечном результате, то он в ходе труда будет предпринимать такие старания, которых, наверное, будет мало для достижения больших рабочих показателей.

Применение японской стратегии Кайдзен будет способствовать процветанию организации, так как она подразумевает совершенствование всех процессов организации в непрерывном темпе.

Главная идея Кайдзен заключается в совершенствовании или улучшении (совершенствование к лучшему, совершенствуйся к лучшему). Совершенствовать необходимо немедленно, потому что небольшие изменения в настоящее время будут эффективнее, чем в изменения, которые отложили на будущее.

Ограниченность ресурсов создает необходимость в поиске решений оптимального использования существующих возможностей в условиях изменчивости мира и все возрастающих запросов потребителей.

В современном мире будущее компании зависит от стремления к удовлетворению потребностей не только в краткосрочном, но и в долгосрочном планировании. Это позволит достичь увеличения финансового благополучия организации, с помощью достижения плановых показателей путем слаженных и качественно выполненных трудовых функций работников.

Целью данной работы является исследование политики мотивации персонала корпорации, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

-провести анализ политики мотивации персонала;

- разработать мероприятия по совершенствованию политики мотивации корпорации.

Объект исследования - ПАО «Сургутнефтегаз».

Предмет исследования – политика мотивации персонала корпорации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1.Теоретические аспекты политики мотивации персонала

1.1 Понятие и виды мотивации персонала

На сегодняшний день одной из основных особенностей управления персоналом является увеличение оказываемого внимания роли личности работника. У каждого работника есть свои потребности, которые он стремиться удовлетворить. Первостепенной задачей руководителя является правильное выявление потребностей каждого сотрудника, а так же поиск способов, с помощью которых можно удовлетворить эти потребности.^[1]

Разные авторы, рассматривают мотивацию по-разному, а также, по-разному трактуют ее значение, исходя из своей точки зрения.

Таблица 1

Контент-анализ определения «Мотивация»

Автор	Определение
Егоршин Александр Петрович[2]	Мотивация является процессом побуждения человека к какой-либо деятельности ради достижения целей.
Кибанов Ардальон Яковлевич[3]	Мотивация понимается, как удовлетворение человеком своих потребностей в каких-либо благах, с помощью труда, который, конечном счете, направлен на достижение организационных целей.
Клочков Алексей Константинович[4]	Мотивация - это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

Таким образом, авторы рассматривают мотивацию как побуждение человека к достижению целей. Но мы остановимся на определение, которое предложил Егоршин Александр Петрович: мотивация рассматривается как процесс, побуждающий человека к определенной деятельности, для достижения конкретной цели».

Процесс мотивации можно представить через общую характеристику, посредством определения используемых для его объяснения таких понятий как потребность, мотив и цель.

Начало процесс мотивации берёт с ощущения какой-либо (бессознательной или сознательной) неудовлетворенности потребности или же нужды. После этого, осуществляется определение цели, которая предполагает, что требуется осуществление каких-либо действий, для удовлетворения возникшей потребности, с помощью которых осуществляется достижение цели и начинается удовлетворение той самой возникшей потребности.^[5]

Таким образом, потребность определяется как осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает побуждение к действию. Потребности бывают двух видов: первичные и вторичные. Первичные потребности определяются генетикой (например, потребности в безопасности, пище), а вторичные -определяются в ходе познания и опыта (например, в самореализации, признании).^[6]

Мотив - внутреннее побуждение, заставляющее человека действовать определенным образом, для получения определенного блага.^[7]

Для эффективной мотивации каждого сотрудника персонально, является необходимым условием учитывать их потребности, а также создавать условия для удовлет­ворения этих потребностей.^[8]

Цели - это желаемый результат, к достижению которого стремится человек.

Основная задача мотивации в том, чтобы, обеспечить эффективность использования трудового потенциала работников для достижения целей организации, с помощью удовлетворения их потребностей и нужд.^[9]

1.2 Теории мотивации персонала

А. Маслоу разделил потребности на два вида: первичные и вторичные. Как правило, возникновение первичных потребностей связаны с основными требованиями жизни, а также являются крайне важными для оптимального физического существования. Потребности вторичной важности, являются выражением требований разума и духа, в отличие от первичных потребностей, которые являются выражением человеческого тела. Мотивационные усилия менеджеров усложняются именно вторичными потребностями, так как почти каждое действие ими предпринимается, оказывает влияние, как правило, именно на потребности вторичной важности.^[10]

Мотивация трудовой деятельности определяется, как стремление работника, в процессе трудовой деятельности, удовлетворить свои потребности в определенных благах, и, в то же время, достигнуть целей организации (предприятия).^[11]

Схематично структура мотивационной сферы сотрудника представлена на рисунке 1.

Мотив

(повышение квалификации, переобучение)

Цель

(продвижение по карьерной лестнице)

Потребность

(в самореализации)

Рисунок 1 - Структура мотивационной сферы сотрудника

Потребности, мотивы и цели являются основными составляющими процесса мотивации.^[12]

Мотивация, как процесс, который направлен на удовлетворение каких-либо потребностей (благ), можно представить с помощью последовательных этапов, представленных на рисунке 2.¹¹

Первый этап

Возникновение потребности

Второй этап

Поиск путей удовлетворения потребностей

Третий этап

Определение цели действия

Четвертый этап

Формирование мотива

Пятый этап

Осуществление действия

Шестой этап

Получение вознаграждения за осуществление действия

Седьмой этап

Удовлетворение (устранение) потребности

Рисунок 2 - Схема мотивационного процесса

Первый этап - возникновение потребности. На данном этапе осуществляется формирование конкретной потребности личности, которая побуждает личность к поиску путей удовлетворения потребности, т.е. переходит ко второму этапу.

Второй этап: осуществляется поиск путей, с помощью которых можно удовлетворить возникшие потребности. Выделяют внешние и внутренние поисковые активности. Внешняя активность означает поиск во внешней среде такого объекта, который смог бы удовлетворить существующую потребность. Внутренняя поисковая активность представляет собой мысленный перебор определенных предметов, которые способны удовлетворить потребности.

Третий этап - определение конкретной цели. Представляет собой мысленную постановку человеком конкретной цели, достижение которой поможет удовлетворить потребность. Цель представлена в качестве осознаваемого и ожидаемого результата, на который направлено поведение человека. Цель определяется как содержанием (чего хотят), так и уровнем качества (то есть, какой результат ожидается).

Четвертый этап - формирование мотива. Человек, установивший цель, начинает сознательно и преднамеренно действовать. Именно это действие заканчивает процесс формирования мотива.

Пятый этап определяется осуществлением действий. Для того, чтобы человек мог осуществить действия, которые позволят ему приобрести то необходимое, что нужно для удовлетворения потребности, он затрачивает свои усилия. На данном этапе цели могут корректироваться.

Шестой этап подразумевает получение вознаграждение за выполненное действие. Когда человек заканчивает работу, он получает то, с помощью чего он может удовлетворить потребность, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь определяется то, на сколько достижение желаемого результата соответствует выполненным действиям.

Седьмой этап связан с удовлетворением (устранением) потребности, которое определяется разными путями: удовлетворение потребности; подавление потребности; не реагирование на потребность.

Человек может либо прекратить свою деятельность до того момента, пока не возникнет новая потребность, либо может продолжить поиск возможности осуществления действий для устранения потребности.^[13]

Согласно Герчикову Владимиру Исаковичу типы мотивации работников можно разбить по следующим видам:

1 Тип «Инструменталист». Стимулировать работника с таким типом мотивации возможно деньгами. Для него главное побольше заработать. Различные блага (например, заработная плата), являются вознаграждением за проделанную работу. Но все же, «инструменталиста» интересуют не просто деньги, а именно те, которые он сам заработал; в связи с этим, он работает с максимальной отдачей при выполнении любой задачи, если его труд будет хорошо оплачиваться. Именно поэтому работник данного типа, вероятнее всего, положительно отнесется к предложению поработать в худших условиях, так как это будет служить основанием для того, чтобы потребовать увеличения заработка.^[14]

2 Тип «Профессионал». Для работника данного типа важнейшим условием деятельности будет является возможность реализовать свои профессиональные способности, знаний и навыки. Лучшими стимулами для работника с таким типом мотивации являются карьерный рост, повышение квалификации, дополнительное обучение.^[15]

3 Тип «Патриот». Основой мотивации к трудовым действиям у данного типа выражаются в виде высоких идейных и человеческих ценностях. Такие люди, обычно, подразумевают, что своей деятельностью могут сделать для других людей много доброго. Приверженцы своей организации. Отдаются делу полностью, несмотря даже на низкий заработок.

4 Тип «Хозяин». Главное в мотивации для данного типа людей является достижение, а так же приумножение материального состояния и собственности. Ограничения потребностей у таких людей практически нет. В первую очередь, они заботятся о себе, о своем благополучии, а уже только потом - о благе общества.^[16]

5 Тип «Люмпен». Для данного типа работников характерно равное распределение материальных благ. Такого работника постоянно не устраивает порядок распределения благ среди людей, так же, он живет с постоянным чувством зависти. Он старается избегать ответственности, не переносит индивидуальные формы труда.^[17]

Для того, чтобы персонал в процессе трудовой деятельности был заинтересован в более эффективном выполнении работы, организация (предприятие) должны внешне воздействовать на работников, т.е. стимулировать. Тут важно определить, кого и с помощью какого блага можно простимулировать.

Благо - то, что способно удовлетворить конкретную потребность.

Под стимулом понимается образ конкретного предмета удовлетворения потребности. То есть стимулом является конкретный «предмет», который находится во внешнем окружении, и с помощью которого появляется возможность удовлетворить необходимые потребности. ³

Стимулирование - это стремление организации направить сотрудника к трудовой деятельности, с целью повышения производительности и повышения качества труда, посредством применения моральных и материальных средств воздействия.^[18]

Выделяют материальные и нематериальные стимулы. В свою очередь, материальные стимулы подразделяются на денежные и не денежные стимулы, а нематериальные - на формализованные и не формализованные. Представим данную классификацию при помощи таблицы 2.

Материальное стимулирование - это комплекс, включающий в себя материальные блага, которые получаются или же присваиваются персоналом за личный, либо групповой вклад в результаты работы организации.

Недостаточно мотивировать сотрудников только с помощью материальных стимулов. Помимо системы материального стимулирования на предприятии должна быть разработана система нематериального стимулирования для удовлетворения психологических потребностей персонала.⁸

Нематериальная мотивация основывается на знаниях психологического поведения сотрудников в процессе трудовой деятельности, и осознании того, на сколько значима трудовая деятельность для удовлетворения потребностей высшего уровня, как на индивидуальном, так и на групповом уровнях. Нематериальное стимулирование комбинирует то, что, отразившись в чувствах человека или в мысленных образах, реально затрагивает потребности и интересы.

Таблица 2

Система стимулирования персонала

Система стимулирования персонала
Материальные стимулы		Нематериальные стимулы
Денежные стимулы	Не денежные стимулы	Формализованные стимулы	Неформализованные стимулы
- оплата труда; - надбавки и доплаты; - различные премии; - и пр.	- социальный пакет; - оплата транспортных расходов; - программы обучения; - и т.д.	- закрепляющие существующее положение; - ориентирующие на изменения.	- организационная культура; - стиль руководства.

Мотивы и стимулы взаимосвязаны. Руководитель обязан уметь определять какие стимулы применить к сотруднику, для удовлетворения того или иного мотива.

За вторую половину двадцатого века разработано много теорий, связанных с мотивацией персонала, в которых показаны истинные причины, которые побуждают человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

Выделят следующие теории управления персоналом:

- классические теории;

- теории человеческих отношений;

- теории человеческих ресурсов.

Представителями классической теории является Ф.Тейлор, А.Файоль, Г.Форд. В данной теории человек представляется как механизм, средство, с помощью которого достигаются цели организации. «Человека экономического интересует лишь заработок.

Представителями теории человеческих отношений является Э.Мэйо, М.Фоллет. В основе данной теории лежит такое понятие как «социальный человек», т.е. человек понимался как социальное существо, которого можно было простимулировать не только денежными стимулами, но и не денежными тоже. Открытие того факта, что работники в процессе профессиональной деятельности стремятся к установлению групповых норм, привело к тому, что все большее внимание стали привлекать неформальные отношения в коллективе.¹⁸

Представители теории человеческих ресурсов (Д.Макгрегор) утверждают, что человек чувствует себя удовлетворенным от рабочего процесса. Человек рассматривается как ресурс, в который нужно вкладывать. Если развивать работников, то они будут эффективнее выполнять свои обязанности, а это, в свою очередь, послужит толчком для достижения поставленных целей.

Одним из главных вопросов разных исследований по проблеме мотивации работой, ее содержанием, является раскрытие характеристик работы, вызывающих мотивацию. Существует также потребность изучения не только того, что вызывает мотивацию, но и как происходит процесс мотивации работой. Переход от «содержания» к «процессу» в исследовании мотивации работой позволяет не только объяснить поведение работника, но и формировать его мотивацию, воздействуя на содержание работы и на процесс ее выполнения работником. На основе того выделяют процессуальный и содержательный подходы.

Выразим в таблице 3 основополагающие положения различных теорий мотивации.^[19]

Таблица 3

Основные положения теорий мотивации

Теории управления персоналом	Классические теории	Теории человеческих отношений	Теории человеческих ресурсов
Отношение организации к персоналу	Персонал - то средство для достижения целей, «машины»	Персонал - это субъект трудовых отношений, личность	Персонал - это ключевой, стратегический ресурс организации
Отношение сотрудников к работе	То, что люди делают на работе, не является для них особенно важным; главное для сотрудников побольше заработать	Люди хотят чувствовать принадлежность к группе или организации и желают, чтобы их признавали как личность	Люди стремятся вносить вклад в достижение значимых целей, в постановке которых они принимали участие
Стимулы, которые можно применить	- заработная плата; - премиальные; - надбавки.	- справедливое вознаграждение; - сотрудничество; - групповые и коллективные премиальные системы.	- участие в прибыли; - карьерный рост; - социальный пакет; - моральное поощрение; - обучение, повышение квалификации.

Основой содержательного подхода мотивации служит исследование мотивации с ее содержательной стороны. Теории, которые входят в содержательный подход, базируются на изучении потребностей человека, являющиеся основными мотивами их поведения, и, как правило, и их деятельности.

Содержательный подход включает в себя следующие теории мотивации:

- теория потребностей А.Маслоу;

- двухфактормая модель Герцберга;

- теория Д. Мак-Клелланда;

- теория К.Альдельфера.

Абрахам Маслоу произвел деление всех человеческих потребностей на пять групп и назвал их базовыми потребностями (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Пирамида потребностей А.Маслоу

Потребности, необходимые для выживания и существования А.Маслоу относит к физиологическим потребностям (к примеру, потребности в еде, в воде, в отдыхе, в жилищных условиях и т.д.). Если рассматривать с позиции мотивации трудовой деятельности, данные потребности можно отнести к материальным, например, как потребность в заработной плате, так и в других денежных вознаграждениях. Таким образом, можно сделать вывод, что удовлетворить данные потребности можно с помощью методов материального стимулирования.

Потребность в безопасности в мотивации трудовой деятельности подразумевает такую потребность, как уверенность в завтрашнем дне (в будущем). В данную группу потребностей можно отнести потребность в защите от опасностей (опасности могут быть физическими и психологическими), которые несёт окружающий мир, а также в уверенности в том, что материальные (то есть физические) потребности будут удовлетворены в течение времени. Такую уверенность могут дать гарантии в пенсионном и социальном обеспечении, которые выражены в хорошей, стабильной и надежной работе, в социальных гарантиях (социальный пакет, различные виды социального страхования).

По сравнению с трактовкой социальных потребностей в мотивации трудовой деятельности, А. Маслоу определяет их как потребность в принадлежности и любви. Данная группа потребностей имеет свое выражение в привычке работать в одном постоянном коллективе, в возникновению и поддержанию дружеских отношений со своими коллегами. Довольно частым явлением бывают ситуации, когда сотрудники не хотят менять своего текущего места работы по причине того, что социальные потребности удовлетворяются на высоком уровне (даже не смотря на низкую степень материальной удовлетворенности).

Важной группой потребностей в пирамиде А. Маслоу является потребность в признании или уважении. Сюда относятся потребности в самоуважении, в признании личных достижений, а так же разумное вознаграждение этих достижений, в признании компетентности сотрудника, в уважении со стороны коллег. Принятие мер, которые помогут руководителю в том, чтобы его сотрудники чувствовали удовлетворение потребностей в признании, состоят в следующем:

- предложение сотрудникам более интересной и содержательной работы;

- справедливая оценка и поощрение достигнутых сотрудниками результатов труда;

- делегирование полномочий и наделение дополнительными правами;

- обеспечение развития сотрудников, то есть непрерывное обучение и переподготовка, благодаря которой повышается уровень компетентности сотрудников.

Потребность сотрудников в реализации своих потенциальных возможностей и личностном росте А. Маслоу относит к потребности в самовыражении или самоактуализации. Самоактуализация является врожденным явлением. Каждый человек имеет потребность в том, чтобы каким-то образом выделиться из общей массы (будь то какие-то внешние данные, или же умственные способности). Выделение человека происходит благодаря роли и статусу, которые он занимает ⁵

Альдерфер утверждает, что все потребности можно выразить в виде иерархии. Иерархия ERG (по начальным буквам потребностей), которую он предложил, состоит из трех уровней, которые включают определенные потребности:

1 в существовании (с англ. existence): данные потребности будут удовлетворены при помощи еды, воздуха, условий работы, заработной платы и т.д. (по классификации А. Маслоу - физиологические потребности и потребности в безопасности);

2 в родственности (с англ. relatedness): эти потребности, можно удовлетворить с помощью общественных и межличностных отношений (по классификации А. Маслоу - социальные потребности).

3 в росте (с англ. growth): группа потребностей, которые возможно удовлетворить с помощью личным творческим или производственным вкладом индивида (по классификации А. Маслоу - потребности в уважении и признании и в самореализации).^[20]

Различие теорий потребностей А.Маслоу и Альдерфера определяется тем, что согласно теории потребностей Маслоу, удовлетворение потребностей движется только снизу вверх, то есть, после удовлетворения одной потребности, можно переходить к удовлетворению другой, в теории потребностей Альдерфера движение идёт в обе стороны, то есть, вверх, при условии удовлетворения потребностей нижнего уровня, и вниз, даже если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. К примеру, если человеком не удовлетворены потребности в принадлежности, то у него снова «включаются» потребности в существовании. Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей движение вверх по уровням потребностей, а движение вниз - процессом фрустрации, то есть вызывает негативное психологическое состояние, что влечет за собой снижение мотивации.

Основные идеи теории мотивации Д. МакКлелланда:

1 Ведущая роль в определении поведения человека отводится сознанию;

2 Человек имеет три основные потребности:

а) потребность власти: то есть желание иметь влияние на других людей (по классификации А.Маслоу потребности в уважении и самовыражении). Обычно, люди, для которых потребность во власти является очень высокой, являются очень хорошими ораторами, энергичными и решительными людьми, а так же, требовательны к другим, так как им требуется внимание;

б) потребность в успехе, подразумевает доведение работы до успешного завершения. Обычно, люди, для которых успех является основополагающей потребностью, обладают высокой степенью ответственности и любят рисковать;

в) потребность в причастности, то есть ощущение,что человек является частью чего-то. Люди, для которых важно ощущать себя частью целого, являются общительными, могут с легкостью начать общение, обрести новых знакомых, а так же готовы оказать помощь нуждающимся.¹⁸

Согласно теории мотивации Д. МакКлелланда потребности в причастности, в успехе и во власти не являются часть иерархии, так же они не исключают друг друга.³

В двухфакторной модели Герцберга представлены две группы факторов, которые влияют на степень удовлетворенности или не удовлетворенности потребностей: гигиеническая группа факторов и мотивационная. Гигиеническая группа факторов помогает предотвратить неудовлетворенность сотрудников. Они не являются мотивирующими Только мотивационные факторы мотивируют.

К гигиенической группе факторов можем отнести организационную политику компании, заработную плату, условия труд, а также режим работы, социально-психологический климат в организации, си­стему контроля, аттестации и оценки.

К мотивационной группе факторов можем отнести возможность достижения ус­пеха, возможность продвижения по карьерной лестнице, заслуженное признание достигнутых успехов, а так же их справедливая оценка со стороны руководства, возможность персонально нести ответственность, возможность привносить что-то новое (творить).⁸

В процессуальных теориях мотивации проводится анализ распределения усилий человека для того, чтобы он мог достигнуть поставленных целей и задач, исходя из которых человек как выбирает вид поведения, более менее соответствующий для данной ситуации. Представители данных теорий определили, что поведение людей, в первую очередь, зависит от социальных потребностей.

Согласно теории ожидания Врума вера индивида в то, что выбранная модель поведения будет способствовать к удовлетворению желаемой потребности.

Автор теории рассматривает мотивы трудовой деятельности труд как процесс (Рисунок 4).

Ожидание того, что вознаграждение будет ценным для человека

Ожидание того, что результаты приведут к вознаграждению

Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату

Рисунок 4 - Механизм мотивации теории ожиданий Врума

Мотивация будет эффективна лишь при условии, что на каждом этапе ожидание человека будет оправдано, то есть будет положительным. Если же валентность (значимость) вознаграждения будет низкой по отношению к результатам, то, соответственно, мотивация будет ослабленной.

Теория справедливости С. Адамса основывается на мысле, что затраченные усилия должны быть соизмеримы с вознаграждением, и соответствующим образом справедливо соотноситься с вознаграждением других работников, которые выполняли точно такую же работу.

В случае, если работник уверен, что ему мало платят, у него снижается мотивация, вследствие чего, он начинает работать хуже. В случае, если сотрудник уверен, что ему переплачивают, то отношение к труду не меняется. В итоге, можем сделать вывод, что до тех пор, пока сотрудники не будут ощущать, что они справедливо вознаграждены, у них будет низкий уровень мотивации трудовой деятельности, в следствии чего они не будут прикладывать усилия для достижения результатов.²⁰

Модель Портера-Лоулера включает в себя составляющие теории ожидания Врума и теории справедливости Адамса. Данная модель состоит из пяти основополагающих компонентов, влияющих на мотивацию:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Результаты трудовой деятельности сотрудников зависят от вложенных усилий, от индивидуальных способностей работника, от осознания сотрудником своей роли. Если работник уверен, что его усилия будут справедливо вознаграждено, и которое будет эквивалентно приложенным усилиям, то он будет более старательно и с большей степенью эффективности работать. Вознаграждение ставится в соответствии от достигнутых результатов.^[21]

Основная идея теории подкреплений Б.Ф.Скиннера, в том, что мотивация рассматривается как циклический процесс, в котором последствия поведения человека в прошлом оказывают влияние на его последующие действия в будущем. Любое поведение, то есть реакция, которое выбирает человек в той или иной ситуации или в событии, то есть стимулом, будет выступать причиной конкретных последствий. Если последствия будут иметь позитивные характер, то человек будет направлять усилия, чтобы увеличить их, действуя тем же самым образом. И напротив, в случае, если последствия имеют негативный характер, то человек будет направлять усилия с целью изменения своего поведения, чтобы избежать этих негативных последствий.^[22]

Существуют следующие задачи мотивации (рисунок 5).

Рисунок 5 Задачи мотивации^[23]

Регуляторами мотивации являются (рисунок 6)

Рисунок 6 Регуляторы мотивации^[24]

Среда, в которой работник осуществляет свою рабочую деятельность, имеет большое влияние, на его мотивацию, так как, работник будет больше вкладывать усилий в том месте, в котором он чувствует себя комфортно.

Вознаграждение играет огромную роль в мотивации работников, так как любой человек хочет, чтобы его усилия и результаты работы были справедливо оценены и вознаграждены.

Чувство безопасности заключается в том, чтобы работник чувствовал уверенность в завтрашнем дне и в организации в целом.

Значение мотивации значительно велико, т.к. от степени заинтересованности, мотивированности трудового коллектива зависит результативность работы предприятия в целом. В зависимости от выявления потребностей и способов их удовлетворения, как отдельного работника, так и всего предприятия, следует исходить руководителю в момент выбора наиболее подходящей системы мотивации персонала.

Итак, можно сделать следующие выводы:

- основными составляющими мотивационной сферы человека являются потребности, мотивы и цели;

- процесс мотивации начинается с осознания человеком того, что у нее имеется неудовлетворенная потребность;

- у каждого человека свои индивидуальные потребности;

- мотивация как процесс состоит из семи этапов;

- существуют материальные и нематериальные стимулы;

- материальные стимулы подразделяются на денежные и не денежные стимулы;

- нематериальные стимулы подразделяются на формализованные и неформализованные стимулы.

ГЛАВА 2.Анализ мотивации персонала в организации ПАО «Сургутнефтегаз»

2.1 Общая характеристика организации и анализ структуры персонала

ПАО  «Сургутнефтегаз» является диверсифицированной нефтегазовой компаний РФ, которая является одним из лидеров отрасли действующей в различных сегментах нефтегазового бизнеса (см. рис. 7)

Рисунок 7 – Направления деятельности ПАО  «Сургутнефтегаз» ^[25]

Как следует из рисунка 7 основными бизнес - нападениями ПАО  «Сургутнефтегаз» являются следующие:

• геологоразведка и добыча;
• нефтепереработка и сбыт;
• сервисные и прочие.

В 2017 году компания нарастила объемы добычи нефти до 61,6 млн т, что составило около 12 % российской нефтедобычи. Рост обеспечен за счет освоения Восточной Сибири: доля региона в общей добыче компании увеличилась до 13,7 % (в 2016 году – 12,6 %). Объем п попутного нефтяного газа составил 9,5 млрд м3 , или более 15 % производства ПНГ российскими ВИНК. На протяжении многих лет ПАО  «Сургутнефтегаз» является лидером отрасли по уровню утилизации попутного нефтяного газа благодаря наличию единого комплекса по его сбору и использованию.

Эксплуатационный фонд добывающих скважин ПАО  «Сургутнефтегаз» на  конец отчетного года составляет 22  459  единиц.

Сбытовые предприятия компании занимают лидирующие позиции в  Северо-Западном регионе России и  располагают сетью из  293  АЗС. В 2017 году было реализовано 1,25 млн т нефтепродуктов.

Среднесписочная численность персонала ПАО  «Сургутнефтегаз» в  2018 году составила 115,2 тыс. человек, из них 89,6 % занято в добыче нефти и газа, переработке газа, 6,9 % – в сфере переработки нефти, 3,5 % – в секторе сбыта нефтепродуктов.

Оборот по приему составил 21,46 %, что больше в сравнении с 2017 годом на 1,2 %. Увеличение данного показателя связано с тем, что в 2018 году ПАО  «Сургутнефтегаз» поступило больше в сравнении с 2017 годом (см. рис. 8).

Рисунок 8 - Динамика оборота по приему кадрового состава ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Оборот по выбытию и коэффициент сменяемости ПАО  «Сургутнефтегаз» составил 20,68 %, что больше в сравнении с 2016 годом на 3,56 % (см. рис. 9).

Рисунок 9 - Динамика оборота по выбытию в ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Увеличение данного показателя связано с тем, что в 2018 году из ПАО  «Сургутнефтегаз» выбыло больше в сравнении с 2017 годом (что значительно для существенного изменения показателя оборота кадров ПАО  «Сургутнефтегаз» по выбытию).

Коэффициент восполнения кадрового состава ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2018 году составил 93,77 %, что меньше коэффициента предыдущего года (см. рис. 10).

Рисунок 10 - Динамика коэффициента восполнения кадрового состава ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Чем меньше разница между количеством принятых и уволенных, тем ближе к 100 % будет коэффициент восполнения кадров.

Рисунок 11 - Динамика коэффициента постоянства кадрового состава в ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Коэффициент постоянства кадрового состава ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2018 году составил 98,61 %, в 2017 году - 97,52 %, в 2016 году - 95,74 % (см. рис. 18).

Показатель текучести кадров ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2018 году составил 1,39 %, в 2017 году – 2,48 %, в 2016 году – 4,26 %. В 2018 году произошло снижение данного показателя в связи с тем, что уменьшилось количество уволившихся по собственному желанию без уважительных причин. Наглядно изменение данного показателя показано на рисунке 12.

Рисунок 12 -Динамика коэффициента текучести кадров ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Существенную роль в стабильности коллектива ПАО  «Сургутнефтегаз» играет гарантированная и реализуемая система социальных льгот и гарантий.

Ключевые направления ПАО  «Сургутнефтегаз» в  работе с кадрами в 2016-2018 гг.:

• привлечение высокопрофессиональных специалистов и  закрепление их на рабочих местах;
• повышение профессионализма работников в  соответствии с  текущими и  перспективными задачами ПАО  «Сургутнефтегаз», изменяющимися требованиями законодательства;
• сотрудничество с  образовательными организациями для подготовки специалистов по  наиболее востребованным в ПАО  «Сургутнефтегаз» направлениям;
• совершенствование комплексной системы мотивации труда.

Одной из приоритетных задач в работе с персоналом является обучение и  повышение квалификации работников ПАО  «Сургутнефтегаз». Подготовка, переподготовка и  повышение квалификации Высококвалифицированный персонал является важнейшим активом, который обеспечивает конкурентные преимущества и позволяет компании динамично и эффективно развиваться.

Таблица 5

Оценка экономической эффективности системы управления персоналом ПАО  «Сургутнефтегаз» 2015-2017 гг.

Показатели	Показатели ПАО  «Сургутнефтегаз»
	2015	2016	2017
Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
доля расходов на персонал в структуре общих расходов ПАО  «Сургутнефтегаз» , %	11	10	17
фонд оплаты труда от общего объема, %	26	28	29,3
процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат ПАО  «Сургутнефтегаз» на персонал, %	78	75	80
процент затрат на мотивацию от фонда оплаты труда, %	1,2	0,8	0,8
процент затрат на финансирование социальных программ ПАО  «Сургутнефтегаз» от фонда оплаты труда, %	7	2,4	1
процент расходов на корпоративные мероприятия ПАО  «Сургутнефтегаз» от фонда оплаты труда, %	11	8	9
Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников ПАО  «Сургутнефтегаз»:
соотношение роста нагрузки и роста оплаты труда в организации	1,12	1.08	1,20

Как следует из таблицы 5 в ПАО  «Сургутнефтегаз» наблюдается рост показателей за период 2015-2017 гг.

Деятельность ПАО «Сургутнефтегаз» в сфере работы с персоналом направлена на формирование стабильного коллектива, повышение профессионального уровня и реализацию потенциала каждого работника, в этой связи система мотивации персонала в организации является одной из базовых.

2.2 Существующая система мотивации персонала в организации

Для активизации реализации калового потенциала ПАО  «Сургутнефтегаз» в рамках HR менеджмента реализована система материальной и  моральной мотивации персонала.

Материальная заинтересованность работников ПАО  «Сургутнефтегаз» сформирована на базе системы оплаты труда с ежегодной индексацией, системе годового и  квартального премирования за  выполнение производственных и  технико-экономических показателей, а  также дополнительного поощрения за  выполнение особо важных заданий, рационализаторскую работу, освоение новых технологических процессов, новых видов производств, оборудования.

Нематериальная заинтересованность работников ПАО  «Сургутнефтегаз» сформирована на базе системы общественного признания. Так например регулярно проводятся различные конкурсы профессионального мастерства, работников представляют к  наградам ПАО  «Сургутнефтегаз», муниципальным, окружным и  областным, ведомственным, а  также государственным наградам.

В 2017 году за многолетний добросовестный труд, профессиональное мастерство, успешное выполнение производственных показателей были награждены 4  267  работников, из  них 3  369  получили поощрения Компании; 626  – ведомственные награды; 256  – награды муниципальных образований, субъектов Российской Федерации, общественных организаций; 7  – государственные награды Российской Федерации.

В  том числе за  большой личный вклад во  внедрение новых технологий и  высокие производственные показатели в  бурении, добыче нефти и  газа, ремонте скважин звание 80 81 04 лауреата областной премии имени В.И.Муравленко присвоено 9 работникам ПАО  «Сургутнефтегаз», двум представителям Компании вручены премии Правительства Российской Федерации в области науки и техники. Кроме того, 9  122  человека получили награды подразделений ПАО «Сургутнефтегаз».

Для повышения производительности труда ПАО  «Сургутнефтегаз» регулярно проводятся смотры-конкурсы профессионального мастерства на  звание «Лучший по  профессии», смотры-конкурсы по  обслуживанию транспорта, охране труда, промышленной безопасности, пожарной безопасности и  культуре производства, соревнования между бригадами и  цехами. Победители конкурсов награждаются дипломами и  получают вознаграждение.

Проводится традиционное соревнование буровых бригад на соискание премии имени Александра Викторовича Усольцева. Также подведется итоги экономического соревнования цехов добычи нефти и газа. Победителям были вручены дипломы трех степеней, начальнику цеха-победителя вручен золотой нагрудной знак, а  работникам выплачена денежная премия.

Реализованная на практике система мотивации направлена на повышение эффективности и  производительности труда и  способствованию вовлечению и активному участию работников в  производственной деятельности ПАО  «Сургутнефтегаз».

При этом, не смотря на эффективность системы мотивации, существуют и проблемы.

2.3 Проблемы мотивации персонала

Как показал анализ, системе мотивации коллектива ПАО «Сургутнефтегаз» состоит из двух составляющих:

• Нематериальное вознаграждение за труд сотрудникам в форме корпоративного пакета и нематериального мотивирования;
• Материального вознаграждения за труд сотрудников в форме оплаты труда и материального мотивирования.

Был проведен опрос представителей коллектива ПАО «Сургутнефтегаз» с цель получения данных для анализа оценки персоналом системы мотивирования труда ПАО «Сургутнефтегаз». Методика исследований – опрос группы сотрудников согласно анкеты И.И. Малова «Оценка качественного уровня системы управления персоналом».

Генеральная выборка: сотрудники ПАО «Сургутнефтегаз».

В рамках первой части исследования был проведен опрос респондентов с целью оценки качественных показателей системы управления персоналом.

Опрос проводился с помощью анкеты, состоящей из 29 вопросов по 10-ти бальной шкале.

Анализ полученных данных в ходе первого этапа исследования показал, что сотрудники ПАО «Сургутнефтегаз» удовлетворены работой на среднем уровне, так как по блоку 1 средняя оценка составила 5,6 балла. Самый высокий балл по блоку 1 получила система адаптации на рабочем месте вновь принятых работников, которая позволяет в полной мере освоить нюансы профессии, безопасные приемы работы и помогает новому работнику влиться в коллектив ПАО «Сургутнефтегаз».

Также в ПАО «Сургутнефтегаз» разработана система подготовки кадрового резерва, которая направлена на выявление квалифицированных молодых специалистов для последующей их подготовки на возможное замещение руководящих должностей ПАО «Сургутнефтегаз».

Трудовая нагрузка на персонал ПАО «Сургутнефтегаз» расценивается как средняя.

Исследование блока 1 показало, что у работников ПАО «Сургутнефтегаз» присутствует интерес к работе, но перспектива карьерного роста довольно низкая и практически нет возможности получить новые знания и навыки работы.

Второй блок вопросов характеризует состояние коммуникаций в системе управления персоналом ПАО «Сургутнефтегаз», данная характеристика оценена сотрудниками предприятия как выше среднего. Работа на предприятии четко регламентирована и выполняется в соответствии с должностными инструкциями и правилами поведения для всех работников ПАО «Сургутнефтегаз».

Внутрицеховая система коммуникаций включает в себя различные собрания, информационные письма и распечатки, налажена двухсторонняя коммуникация и максимально снижены перебои в доведении различной информации до работников ПАО «Сургутнефтегаз».

В данном блоке только один вопрос оценен на уровне среднего ­– он касается непосредственного обращения к руководству ПАО «Сургутнефтегаз», здесь проблема заключается в отсутствии коммуникаций управления, поэтому многие вопросы, касающиеся управления персоналом остаются неразрешенными.

Третий блок вопросов характеризует удовлетворенность сотрудников ПАО «Сургутнефтегаз» существующей системой управления мотивацией персоналом. Данный блок также получил оценку сотрудников как выше среднего. Однако в данном блоке разброс оценок характеристик составляет от средней до высокой.

Деятельность по управлению мотивацией персоналом ПАО «Сургутнефтегаз» четко и детально организована, руководствуется различными положениями и инструкциями. Решения должны быть эффективными и приниматься своевременно. Принятие некоторых решений подразумевает участие работников. Также на нашем предприятии существует практика делегирования полномочий нижестоящим руководителям с целью развития взаимозаменяемости. При разрешении любых спорных ситуаций сотрудники службы управления и руководители ПАО «Сургутнефтегаз» стараются избежать конфликтных ситуаций и решить вопрос мирным путем.

Четвертый блок характеризует материальную мотивацию сотрудников ПАО «Сургутнефтегаз».

Данный блок оценен сотрудниками средним баллом. Уровень заработной платы на конец 2017 года вырос на 15,18% по сравнению с аналогичным периодом 2016 года. Заработная плата выплачивается в установленные коллективным договором сроки, в полном объеме двумя частями: авансовой и окончательной. Данный параметр блока «Мотивация» был оценен работниками как выше среднего.

Далее была оценена нематериальная мотивация. К каждому работнику линейные руководители ПАО «Сургутнефтегаз» ищут индивидуальный подход, будь то выполнение рядового поручения, особого задания или обучение нового работника. Но, есть здесь и главный минус. Четко следуя инструкциям в ходе выполнения работ, работники ПАО «Сургутнефтегаз» не проявляют инициативы.

Отсутствие проявления инициативы работниками на предприятии может формировать проблем с реализацией интересов персонала в самореализации и самомотивации развития.

Проблемы приведены в таблице 6.

Таблица 6

Основные проблемы системы мотивации ПАО «Сургутнефтегаз»

Выявленные проблемы в мотивационной сфере
Личностно-ориентированное воздействие	Функциональное воздействие
Слабое использование самомотивации и саморазвития в системе мотивации Субъективное распределение ресурсов для мотивации персонала. Несогласованность нематериальных инструментов и программ социальной ответственности Слабое вовлечение персонала в развитии системы мотивации. Непоследовательная реализация возможностей «социальных лифтов» как инструмента мотивации.	Главная роль в определении инструментов мотивации принадлежит руководителям. Несоответствие между преобладающими личностными мотиваторам деятельности работников и инструментами системы мотивации. Нацеленность системы мотивации в основном на производственные потребности компании

Проведенная оценка выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и гармонизации интересов персонала. В качестве решения предлагается внедрить Кайдзен в систему мотивации коллектива ПАО «Сургутнефтегаз»

ГЛАВА 3.Совершенствование ПОЛИТИКИ мотивации персонала в ПАО «Сургутнефтегаз»

3.1 Методика применения Кайдзен в системе управления персоналом

Основной задачей внедрения Кайдзен в систему мотивации коллектива ПАО «Сургутнефтегаз» является создание системы взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по обеспечению условий для формирования и нормального функционирования высокомотивированной организационной среды, развития и эффективного использования потенциала сотрудников компании, т.е. создание сплоченного, ответственного, квалифицированного и производительного персонала.

Современная кадровая ситуация и выявленные проблемы в сфере мотивации ставит перед проектом внедрения Кайдзен в кадровый менеджмент ПАО  «Сургутнефтегаз» следующие основные цели:

• Обеспечить соответствие уровня мотивации сотрудников ПАО  «Сургутнефтегаз» современным требованиям.
• Обеспечить гармонизацию интересов персонала и интересов ПАО  «Сургутнефтегаз» в рамках принципов Кайдзен
• Взять под строгий контроль постоянно растущие издержки на мотивацию коллектива ПАО «Сургутнефтегаз», сохранив при этом мотивирующие свойства и конкурентоспособность индивидуальных пакетов льгот и компенсаций сотрудникам компании.
• Усилить заинтересованность в саморазвитии и лояльность персонала к ПАО  «Сургутнефтегаз».

Разработаем основные СМАРТ- объекты проекта.

Этап 1: Аудит системы мотивации персонала

Этап 2: Определение необходимости в мотивации персонала ПАО  «Сургутнефтегаз»

Этап 3: Принципы Кайдзен в мотивации персонала ПАО  «Сургутнефтегаз»

Этап 4: Процесс внедрение Кайдзен в мотивацию персонала ПАО  «Сургутнефтегаз»

Этап 5: Достоинства и недостатки внедрение Кайдзен в мотивацию персонала ПАО  «Сургутнефтегаз»

Этап 6: Результаты внедрение Кайдзен в мотивацию персонала ПАО  «Сургутнефтегаз»

Выявление проблем

Решение о модернизации

Формирование принципов

Внедрение

Оптимизация

Формирование высокомотивированной среды

Элементы методики внедрения в практику ПАО  «Сургутнефтегаз»

1-Проблемы: Слабое использование самомотивации и саморазвития в системе мотивации. Субъективное распределение ресурсов для мотивации персонала. Несогласованность нематериальных инструментов и программ социальной ответственности.Слабое вовлечение персонала в развитии системы мотивации. Непоследовательная реализация возможностей «социальных лифтов» как инструмента мотивации. Главная роль в определении инструментов мотивации принадлежит руководителям. Несоответствие между преобладающими личностными мотиваторам деятельности работников и инструментами системы мотивации.Нацеленность системы мотивации в основном на производственные потребности компании

2 –Определение: Определение основных мотивов и интересов персонала; Определение уровня гармонизации интересов персонала и компании; Определение ресурсов модернизации системы.

3- Принципы: грамотная организация рабочего места; устранение неоправданных потерь; стандартизация; реализация Идеи Кайдзен.

4-Процесс: Отбор целей, включающий обоснование необходимости их решения; Формирование команды проекта и рабочих групп внедрения; Организация постоянной работы по внедрению; Определение ресурсов реализации проекта; Обучение персонала принципам и методам; Аудит К-проектов; Оценка эффективности внедрения

5 – Оценка: мониторинг достоинств и недостатков.

6 – Результат: определение степени решения проблем системы мотивации персонала

Ожидаемые результаты этапа реализации методики внедрения в практику ПАО  «Сургутнефтегаз»

Рисунок 13 – Разработанная методика внедрения Кайдзен в ПАО  «Сургутнефтегаз»

Таким образом, методика внедрения будет состоять из реализации шести этапов:

1. Выявление проблем в системе мотивации персонала
2. Определение потребности в мотивации персонала
3. Принципы Кайдзен для персонала организации
4. Процесс внедрения Кайдзен в организацию
5. Достоинства и недостатки Кайдзен
6. Результаты внедрения технологии Кайдзен в организацию

Начальным элементом внедрения технологии Кайдзен в организацию согласно разработанной методике является диагностика проблем в сфере мотивации персонала ПАО  «Сургутнефтегаз».

На этом этапе предполагается использовать мониторинг мотивации персонала при помощи кадрового аудита, статистического анализа показателей профессиональной деятельности персонала, опросы соответствия доминирующих мотивов персонала и инструментов системы мотивации.

В рамках проекта были выявлены следующие проблемы:

• Ориентирована на первый уровень потребностей и потребностей в призвании, остальные уровни использованы слабо.
• Сложная система распределения материальных ресурсов системы, наличие субъективных фактов руководства.
• Не учтены существующие программ КСО.
• Фактически не реализовано вовлечение и у участие самого персонала в развитии системы.
• Непоследовательная реализация управления «социальными лифтами».
• Приоритет отдан руководителям.
• Существует несоответствие между интересами работников и системой мотиваторов.
• Несистемность развития системы мотивации и вовлечения в этот процесс персонала.
• Активное взаимодействие только на организационном уровне.
• Нацеленность в основном на производственные потребности компании.

Для решения данных проблем согласно методике необходимо:

• Определение основных мотивов и интересов персонала;
• Определение уровня гармонизации интересов персонала и компании;
• Определение ресурсов модернизации системы.

Затем в рамках предлагаемой методики, предлагается реализовать принципы:

1. Фокусировка на процессах клиентооринтированости.

2. Цикличность и непрерывность новаций.

3. Открытое признание наличие проблем в системе.

4. Развитие открытости и командоориентированости.

5. Создание рабочих команд

6. Создание межфункциональных команд

7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» 

8. Развитие по горизонтали.

9. Развитие самодисциплины

10. Развитие самомотивации и самосовершенствования.

11. Вовлечение каждого сотрудника. 

12. Делегирование полномочий каждому сотруднику. 

13. Встраивание в процесс как можно раньше.

17. Грамотная организация рабочего места.

18. Устранение неоправданных потерь.

19. Стандартизация.

20. Наиболее полная реализация Идеи Кайдзен.

Далее запускается процесс внедрения, который состоит из:

1. Отбор целей, включающий обоснование необходимости их решения;
2. Формирование команды проекта и рабочих групп внедрения;
3. Организация постоянной работы по внедрению;
4. Определение ресурсов реализации проекта;
5. Обучение персонала принципам и методам;
6. Аудит К-проектов;
7. Оценка эффективности внедрения

При этом в процессе внедрения необходимо:

А) усиливать достоинства Кайдзен:

• Формирование резерва и развитие потенциала персонала;
• Реализовывать индивидуальную мотивацию;
• Объективность процедур мотивации, их стандартизации и уменьшение потерь;
• Предоставление равных возможностей и реализация «социального лифта»;
• Объективная оценка.

Б) нивелировать недостатки Кайдзен:

• Сложность в разработке в внедрении;
• Высокие требования к менеджерам проекта внедрения;
• Процесс внедрения требует значительного времени и ресурсов;
• Необходимость обучения (внешнего).

Результатами внедрения будет старение MUN убытков и MUN проблем в системе мотивации персонала и следование формирование высокомотивированной среды в организации. Так же следует отметить, то данная методика циклична, т.е. после достижения результатов начинается новый цикл с аудита системы мотивации организации.

Таким образом, планируется, что реализация позволит повысить эффективность системы мотивации персонала компании.

3.2 Расчет экономической эффективности

Эффект от внедрения Кайдзен в систему управления мотивацией персонала выразится в увеличение следующих параметров системы:

• Точность воздействия системы мотивации на мотивационную сферу работников,
• Надежность воздействия системы мотивации на мотивационную сферу работников,
• Быстродействие воздействия системы мотивации на мотивационную сферу работников,
• Стабильность воздействия системы мотивации на мотивационную сферу работников.

Внедрение Кайдзен в систему мотивации персонала также приведет к получению экономического эффекта в форме получения дополнительного дохода ПАО  «Сургутнефтегаз» за счет увеличения качества и производительности труда персонала. Планируемый экономический эффект от реализации проекта обуславливает эффективность. Оценка экономической эффективности проекта соответствует принципиальной схеме управления эффективностью кадровой работы в ПАО  «Сургутнефтегаз» (рис.14).

Управляющая подсистема

Управляемая подсистема

Необходимые затраты и результаты

Фактические затраты и результаты

Воздействие

Рисунок 14 - Схема эффективности управления кадровой деятельности в компании^[26]

Рассчитаем эффект, эффективность и срок окупаемости проекта.

Сформируем диаграмму Ганта по проекту внедрения Кайдзен в систему мотивации коллектива ПАО «Сургутнефтегаз»:

• Начало проекта планируется в начале 2019 г.
• Горизонт планирования 3 года.
• Диапазон планирования 1 квартал.

Таблица 7

Затраты по проекту внедрения Кайдзен в систему мотивации коллектива ПАО «Сургутнефтегаз» на 2019-2021 гг.

Этапы	Период
	2019				2020				2021
	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв
Принятие решения	0
Формирование фонда дополнительного мотивирования	30.0
Разработка и утверждение концепции Кайдзен	2.5	2.5
Изменение системы мониторинга результатов труда		25
Изменение системы управление карьерой как «социального лифта»	5	10
Наладка и корректировка формирование Кайдзен -команд		10	10
Деятельность Кайдзен -команд проекта	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Практическая мотивация в рамках Кайдзен			6.2496	6.2496	6.2496	6.2496	6.2496	6.2496	6.2496	6.2496	6.2496	6.2496
Рост затрат	119.992				36.9984				36.9984
Рост отдачи	40.37				95.2732				100.0369
Рост бюджетной эффективности	-79.1292				58.2748				63.0385
Итого рост затрат	193.496
Итого рост отдачи	235.6,01
Итого рост бюджетной эффективности	42.18406

Каждый год планируется увеличение отдачи от персонала задействованных в проекте Кайдзен на 18 %.

Рассчитаем планируем эффект:

В первый год: 40.37-119.4992=-79.1,292 млн. руб.

Во второй год: 95.2732-36.9984= 58.2,748 млн. руб.

В третий год: 100.0369-36.9984=63.0385 млн. руб.

Эффект нарастающим итогом: 42.18406 млн. руб.

Для оценки общей экономической эффективности проекта:

1. Интегральный эффект по проекту.

где:

Тр – расчетный период;

Рt – результат в t-й период;

Зt – инновационные затраты в t-й период;

аt – коэффициент дисконтирования для соответствующего периода.

Таким образом результатом будет повышение бюджетной эффективности затрат на мотивацию.

Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:

где: α – основной коэффициент дисконтирования.

Проведем расчет коэффициента дисконтирования:

= a + b + с,

где

• основной коэффициент дисконтирования а − 10%;
• премия за риск b − 2%;
• уровень инфляции с - 19%.

Значения взяты согласно оценки автором.

Следовательно, базовая: = 10 + 2+ 19 = 31%

Далее определим эффекты по проекту внедрения Кайдзен по годам:

• 2019 г. Эинт1=(-79.1292) * (1 / (1+0,31)¹)= -60.404 млн. руб.
• 2020 г. Э инт2= (58.2748) * (1 / (1+0,31)²)= 33.958 млн. руб.
• 2021 г. Э инт3= (63.03846) * (1 / (1+0,31)³)= 28.041 млн. руб.

Рассчитаем интегральный эффект по проекту внедрения Кайдзен:

ΣЭ_инт = (Э₂₀₁₇+ Э₂₀₁₈+ Э₂₀₁₉)=1.595 млн. руб.

Таким образом, экономический эффект преокта: Э_инт =1.595 млн. руб.

Так же, планируется, что разработанный проект позволит достичь следующего социального эффекта для ПАО  «Сургутнефтегаз»:

• снижение моральных издержек, связанных с уровнем удовлетворенности трудом;
• увеличение профессиональной отдачи персонала;
• сохранение и улучшение социально-психологического климата;
• увеличение использования потенциала трудовых ресурсов за счёт повышения уровня мотивированности персонала.

Социальный эффект для ПАО  «Сургутнефтегаз» не всегда можно определить в денежном эквиваленте, но значимость его высока.

2) Для оценки эффективности используем индеек судоходности и средней рентабельности.

Рассчитаем индекс доходности по проекту внедрения Кайдзен:

где:

Д_t – доход в периоде реализации

K_t – размер инвестиций в периоде.

Расчет по проекту внедрения Кайдзен

ИД= 2356,801/1934,96=1,2 - инвестиций по проекту внедрения Кайдзен являются эффективными.

Показатель среднегодовой рентабельности инвестиций по проекту:

Ср= (1,2 -1)/ 3 *100% = 6,7% - по данному показателю инвестиций по проекту внедрения Кайдзен являются эффективными.

3) Определим время окупаемости.

Рассчитаем период окупаемости (То) по проекту внедрения Кайдзен:

,

где К –инвестиции по проекту;

Д –доходы по проекту.

Таким образом: Т₀ = 1934,96/2356,801= 0,821 года или 0,821*12=9,9≈10 месяцев.

Следовательно, проект внедрения Кайдзен является эффективным и может быть реализован на практике.

Заключение

Проведенное исследование позволяет выделить следующие основные результаты:

ПАО «Сургутнефтегаз» являет одной из ведущих компаний нефтегазового комплексы. Одним из основных активы компании являются кадровые ресурсы.

Проведенная оценка выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и гармонизации интересов персонала. В качестве решения предлагается внедрить Кайдзен в систему мотивации коллектива ПАО «Сургутнефтегаз».

Кайдзен - философская концепция управления, основная мысль которой означает совершенствование в постоянном ритме. Совершенствование подразумевает внесение улучшений в процесс постепенно, маленькими шагами. Целью данной концепции является усовершенствование деятельности при помощи внутренних запасов, не привлекая крупные инвестиции со стороны. При успешном внедрении системы Кайдзен, происходят значительные изменения в компании, которые могут привести к положительным результатам: сокращение потерь рабочего времени, денег, материалов; увеличение качества товаров и услуг; система не требует крупных финансовых затрат на реструктуризацию компании, так как основные изменения происходят на местах; увеличение количества потребителей, которые удовлетворены предоставленными услугами или приобретенными товарами.

Основной задачей внедрения Кайдзен в систему мотивации коллектива ПАО «Сургутнефтегаз» является создание системы взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по обеспечению условий для формирования и нормального функционирования высокомотивированной организационной среды, развития и эффективного использования потенциала сотрудников компании, т.е. создание сплоченного, ответственного, квалифицированного и производительного персонала.

Проведенная оценка эффекта, эффективности и срока окупаемости проекта внедрения Кайдзен в систему мотивации коллектива ПАО «Сургутнефтегаз» показала, что:

1. Эффект: 1.595 млн. руб.;
2. Эффективность: индекс доходности по проекту - 1,2; среднегодовая рентабельность инвестиций по проекту 6,7%;
3. Время окупаемости: 10 месяцев.

Так же, планируется, что разработанный проект позволит достичь следующего социального эффекта для ПАО  «Сургутнефтегаз»:

• снижение моральных издержек, связанных с уровнем удовлетворенности трудом;
• увеличение профессиональной отдачи персонала;
• сохранение и улучшение социально-психологического климата;
• увеличение использования потенциала трудовых ресурсов за счёт повышения уровня мотивированности персонала.

Согласно данным показателям проект внедрения Кайдзен в систему мотивации коллектива ПАО «Сургутнефтегаз» является эффективным.

Список литературы

• 1. Башмаков, В.И. Управление социальным развитием персонала : учебник для студ. учреждений высш. проф. Образования / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - М. : Издательский центр «Академия», 2012. - 40 с.
  2. Болотова Е. Мотивационная типология В. Герчикова // Справочник по управлению персоналом, № 3, 2017, с. 52.
  3. Веснин, В.Р. Менеджмент.: учебник / В. Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТКВелби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
  4. Веллингтон П. Стратегии кайзен для успешных продаж: пер. с англ./ - СПб.: Питер, 2004. - 269 с.
  5. Верин С. В. Концепция «Кайзен» и её развитие в России [электронный ресурс] режим доступа: http://sibac.info/node/36392; (дата обращения: 12.03.2019)
  6. Газета «Восход» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.voshod-news.ru; (Дата обращения 12.03.2019)
  7. Гарин А. Клубок [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.klubok.net/pageid502.html; (Дата обращения: 12.03.2019)
  8. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с.
  9. Дмитриенко, Г.А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г.А. Дмитриенко. - К.: МАУП, 2002. - 248 с.
  10. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие /- 3-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 378 с. 10 с.
  11. Еремина, Е.В. Управление персоналом: учебно-методическое пособие / Е.В. Еремина. - Издательство Пензенского государственного университета, 2007. - 416 с.
  12. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2010. - 395 с
  13. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. / Е. П. Ильин. - СПб.: Питер, 2002 - 512 с.
  14. Кадышева М.А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт, // Вестник Московского Государственного университета печати, № 3, 2017, с. 69-73.
  15. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 524 с.
  16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник/под ред. А.Я.Кибанова - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.
  17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник /- 4-е изд., доп. и перераб. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 695 с. 503 c.
  18. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Эволюция и революция в организации: пер. с англ./- М.: ИНФРА-М, 2002. - 174 с.
  19. Конструктор успеха [Электронный ресурс] Режим доступа: http://constructorus.ru/uspex/sistema-i-filosofiya-kajdzen.html; (Дата обращения: 12.03.2019)
  20. Клочков Ю. П. Организационные механизмы внедрения бережливого производства на промышленном предприятии // Теория и практика общественного развития, № 5, 2012, с. 268 - 272.
  21. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков - Москва: Эксмо, 2010. - 160 с.
  22. Клубок [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.klubok.net/pageid502.html; (Дата обращения: 12.03.2019)
  23. Масааки И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний / – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 250 с.
  24. Мазурик Л. Директор по персоналу [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/63024-red-metody-motivatsii-personala; (Дата обращения: 12.03.2019)
  25. Материалы ПАО  «Сургутнефтегаз»
  26. Макарова, И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы / И. К. Макарова. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.
  27. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон. - М.: Дело, 2004. С. 362 с.
  28. Менеджмент качества [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.kpms.ru/General_info/Kaizen.htm; (Дата обращения: 12.03.2019)
  29. Никифорова Л.Х. Проектирование программ нематериального стимулирования //Справочник кадровика, № 1, 2012, с. 133.
  30. Подойницына И. Швейцарские технологии управления персоналом // Кадровик, № 8, 2012, с. 125.
  31. Пономарёв, И. П., Мотивация работой в организации / И. П. Пономарёв. - М.: Eдитopиaл УРСС, 2004. - 224 с.
  32. Скаженик Е.Н. Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения // Справочник кадровика, № 2, 2017, с. 139.
  33. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н. В.Самоукина. - М.: Вершина, 2006. - 224 с.
  34. Система Кайдзен [Электронный ресурс] Режим доступа: http://lifemotiv.ru/sistema-kajdzen/; (Дата обращения: 12.03.2019)
  35. SRINEST [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.srinest.com/book_1463_chapter_38_38._Sushhnostmotivaii_trudovojj_dejatelnosti.html; (Дата обращения: 12.03.2019)

1. Клубок [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.klubok.net/pageid502.html; (Дата обращения: 12.11.2016) ↑

2. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие /- 3-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 378 с. 10 с. ↑

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник /- 4-е изд., доп. и перераб. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 с. 503 c. ↑

4. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков - Москва: Эксмо, 2010. - 160 с. ↑

5. Башмаков, В.И. Управление социальным развитием персонала : учебник для студ. учреждений высш. проф. Образования / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - М. : Издательский центр «Академия», 2012. - 40 с. ↑

6. Болотова Е. Мотивационная типология В. Герчикова // Справочник по управлению персоналом, № 3, 2015, с. 52. ↑

7. Веснин, В.Р. Менеджмент.: учебник / В. Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТКВелби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с. ↑

8. Газета «Восход» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.voshod-news.ru; (Дата обращения 07.12.2016) ↑

9. SRINEST [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.srinest.com/book_1463_chapter_38_38._Sushhnostmotivaii_trudovojj_dejatelnosti.html; (Дата обращения: 12.11.2016) ↑

10. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с. ↑

11. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. / Е. П. Ильин. - СПб.: Питер, 2002 - 512 с. ↑

12. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 524 с. ↑

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник/под ред. А.Я.Кибанова - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с. ↑

14. Подойницына И. Швейцарские технологии управления персоналом // Кадровик, № 8, 2012, с. 125. ↑

15. Скаженик Е.Н. Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения // Справочник кадровика, № 2, 2015, с. 139. ↑

16. Пономарёв, И. П., Мотивация работой в организации / И. П. Пономарёв. - М.: Eдитopиaл УРСС, 2004. - 224 с. ↑

17. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н. В.Самоукина. - М.: Вершина, 2006. - 224 с. ↑

18. Еремина, Е.В. Управление персоналом: учебно-методическое пособие / Е.В. Еремина. - Издательство Пензенского государственного университета, 2007. - 86 с. ↑

19. Дмитриенко, Г.А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г.А. Дмитриенко. - К.: МАУП, 2002. - 248 с.: ил. - Библиогр.: с.240-244. ↑

20. Макарова, И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы / И. К. Макарова. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с. ↑

21. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон. - М.: Дело, 2004. С. 362 с. ↑

22. Никифорова Л.Х. Проектирование программ нематериального стимулирования //Справочник кадровика, № 1, 2012, с. 133. ↑

23. Мазурик Л. Директор по персоналу [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/63024-red-metody-motivatsii-personala; (Дата обращения: 01.12.2016) ↑

24. Гарин А. Клубок [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.klubok.net/pageid502.html; (Дата обращения: 01.12.2016) ↑

25. Материалы ПАО  «Сургутнефтегаз» ↑

26. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2010. - 95 с ↑