Особенности политики мотивации персонала корпораций (Исследование системы мотивации персонала ОАО «МТС»)

Содержание:

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Актуальность проблем мотивации одна из острейших на современном предприятии, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Однако характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. В большинстве случаев причина в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия. Система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мотивации персонала на выполнение задач.

Вышеизложенные обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является отдел по работе с партнерами Тверского филиала ОАО "МТС".

Предметом исследования является мотивация персонала в ОРП Тверского филиала ОАО "МТС".

Целью курсовой работы является анализ текущего состояния системы мотивации корпорации и разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективную деятельность персонала корпорации.

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач.

1. Определить сущность понятия мотивации.

2. Проанализировать систему мотивации персонала труда.

3. Изучить методы оценки эффективности системы мотивации персонала.

5. Дать общую характеристику исследуемому предприятию ОАО «МТС».

6. Проанализировать мотивацию сотрудников ОАО «МТС».

7. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС».

Изучить литературу, раскрывающую суть данной темы.

Для раскрытия темы курсовой работы использованы научные труды Анисимова О.С., В. Врума, Давыдова А.В., Зайцевой О.А., Радугина А.А., Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., Кабушкина Н.И., Комиссаровой Т.И., Леонтьева А.Н., Лехина И.В., Милковича Д., Минцберга Г., Михайлиной Г.И., Подопригоры М.Г., Руденко В.И., Румянцевой З.П., Сагоматина Н.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Фринцевича А.С., Фролова С.С., Цветаева В.М.

Глава 1 Теоретические подходы к изучению мотивации персонала

1.1 Сущность понятия мотивации

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Для повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения. [14, С. 84]

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией. [15, С. 41]

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Авторское определение мотивации трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: "Я тебя буду стимулировать" или "Я тебя буду мотивировать". При этом он думает об одном и том же, т.е. о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем четыре определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [7, С. 104]

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Также стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Вывод заключается в том, что стимул задается человеку кем-то извне (рис. 1)

В отличие от стимула, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Также, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно - значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 2)

Рисунок 1- Стимулирующее воздействие

Рисунок 2- Мотивообразование

Подводя итоги, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

1.2 Система мотивации персонала труда

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Существует система прямой материальной мотивации. Рассмотрим ее и определим основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически является системой оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании. [25, С. 92]

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы. 

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием. [7, С. 213]

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Далее рассмотрим более подробно систему косвенной материальной мотивации, определим ее основные характеристики в современной динамично развивающейся компании.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

Оплата больничных листов;

Оплата ежегодных отпусков;

Обязательное медицинское страхование;

Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);

Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

Для акционерных обществ – возможность приобретения акций акционерами компании;

Компенсация услуг сотовой связи;

Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

Оплата обедов;

Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

Оплата посещения фитнес-клубов;

Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Твери практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Рассмотрим, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу, реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). 

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников. [13, С. 114]

Одна из основных причин, побуждающая людей работать – это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

Систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

Систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации – это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т.д. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально. 

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации персонала

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1

Таблица 1

Классификация методов оценки стимулирования персонала

Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ
Анкетирование	Метод оценки экономической эффективности системы премирования	Функционально – стоимостной анализ
		Экспертно-аналитический метод
		Оценка качественного состава персонала

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления.

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 – 10% тарифной ставки, должностного оклада).

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким – либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1):

Аэ = Эд – П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд – показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2):

Эд = Эн = Уд – Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально – стоимостной анализ и экспертно – аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Суть метода – в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно – временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки – его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально – стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) – это метод технико – экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности.

Экспертно – аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов.

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 – 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6):

E=P х N х V х K – N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико – методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

Мотивация – это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей;

Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

Глава 2 Исследование системы мотивации персонала ОАО «МТС»

2.1 Общая характеристика ОАО «МТС»

Открытое акционерное общество "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи "третьего поколения" в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане. Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.

Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет – USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU – универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети. МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов.

Компания развивает собственную монобрендовую сеть из 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы "Телефон.Ру", "Эльдорадо", "Телефорум". Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах. В 2012 году бренд МТС – пятый год подряд единственный телекоммуникационный российский бренд, вошедший в топ-100 рейтинга самых дорогих мировых брендов рейтинга BRANDZ™, публикуемого газетой Financial Times и ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown. В четвертый раз победитель всероссийского "Рейтинга прозрачности закупок" "Национальной ассоциации участников электронной торговли", Министерства экономического развития, Федеральной Антимонопольной службы и Счетной палаты РФ. МТС – в третий раз обладатель ГРАН-ПРИ премии Ассоциации менеджеров России "PEOPLE INVESTOR-2012", лидер рейтинга "ТОП-1000 российских менеджеров" Ассоциации Менеджеров России и ИД "Коммерсантъ" в отрасли "Связь". Лауреат Национальной премии за вклад в развитие российского сегмента сети интернет. МТС – в седьмой раз победитель ежегодного рейтинга "Марка доверия" в категории "Оператор мобильной связи".

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС "3i" стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование "умных сетей" и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

В рамках реализации стратегии "3i" МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала "КОМСТАР–Объединенные ТелеСистемы". Объединение МТС и "Комстар-ОТС" создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.

МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи ОАО "Евротел", одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

МТС является одной из компаний – "голубых фишек" российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК "Система", которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

Консолидированная выручка ОАО «МТС», номинированная в российских рублях, выросла в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении на 4% до 103 миллиардов рублей, в квартальном исчислении рост составил 6%.

Консолидированный показатель OIBDA по ОАО «МТС» в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении вырос на 5% до 46 миллиардов рублей, рост показателя за квартал составил 4%.

Маржа OIBDA в третьем квартале 2016 года по ОАО «МТС» составила 44,8%, увеличившись на 0,3 п.п. в годовом выражении.

ОАО «МТС» в третьем квартале сохраняет рекордно низкое соотношение чистого долга к LTM OIBDA на уровне 1,0x за счет улучшения операционных показателей и эффективного управления долговым портфелем.

Чистая прибыль ОАО «МТС» без учета единоразовых факторов в третьем квартале 2013 года выросла в годовом исчислении на 3% до 18,1 миллиарда рублей с 17,6 миллиарда рублей. С учетом единоразовых факторов, в том числе неденежной прибыли/убытка от курсовых разниц, а также компенсации в рамках урегулирования спора вокруг «Бител», чистая прибыль ОАО «МТС» в третьем квартале 2013 года снизилась в годовом исчислении на 14%.

Свободный денежный поток компании за девять месяцев 2013 года составил 72 миллиарда рублей, увеличившись на 24,5 миллиарда рублей по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Показатель свободного денежного потока ОАО «МТС» за 9 месяцев 2016 года увеличился на 51% по сравнению с 9 месяцами 2015 года.

Согласно новой дивидендной политике, принятой в апреле 2013 года, дивидендные выплаты с 2016 года рассчитываются исходя из показателей свободного денежного потока, а не чистой прибыли компании.

ОАО «МТС» в России остается бессменным лидером по абсолютным показателям выручки и OIBDA. В России выручка за третий квартал 2013 года выросла в годовом исчислении на 4% до 91,5 миллиарда рублей. Рост данного показателя за квартал составил 6%. OIBDA выросла до 41,5 миллиарда рублей, увеличившись на 4% и 6% в годовом и квартальном исчислениях соответственно. Маржа OIBDA в России — на уровне 45,4%.

Выручка от мобильных услуг в третьем квартале 2016 года в годовом и квартальном исчислениях выросла на 6% до 70,3 миллиарда рублей. Выручка от фиксированных услуг за год выросла на 2% до 14,2 миллиарда рублей.

Рост выручки от услуг передачи данных в России в годовом исчислении составил 45%, в квартальном - 14%, до 12,5 миллиарда рублей.

По данным компании Ookla, полученным по итогам более 600 тысяч пользовательских замеров при помощи мобильного приложения Speedtest, за девять месяцев 2016 года МТС показала лучшую по сравнению с конкурентами скорость мобильного интернета в Москве, Северо-Западном, Южном, Северо-Кавказском, Центральном, Уральском, Сибирском и Дальневосточном федеральных округах.

Показатель APRU составил 319 рублей, показав рост на 2% в годовом исчислении, на 4% - в квартальном. Показатель MOU увеличился в годовом исчислении на 8%, в квартальном – на 2%, до 337 минут.

Коэффициент оттока абонентской базы в России в третьем квартале 2013 года уменьшился до 9,1%, что является рекордом за последние четыре года среди основных конкурентов на российском рынке. В отчетном периоде МТС третий квартал подряд показывает поступательное снижение коэффициента оттока ниже 10-процентного порога: 9,1% в третьем квартале 2013 года, 9,4% во втором квартале 2013 года, 9,5% в первом квартале 2013 года.

2.2 Анализ мотивации сотрудников предприятия ОАО «МТС»

Исследование мотивации сотрудников я проводила в отделе по работе с партнерами, который состоит из 16 человек и подчиняется коммерческому директору. Схематично структура отдела по работе с партнерами представлена на рисунке 3

Рисунок 3 -Структура отдела по работе с партнерами

Укрупнено структура подразделений компании ОАО "Мобильные ТелеСистемы" представлена на рисунке 4

Рисунок 4 Структура компании МТС

Основные функции ОРП следующие:

1. Предоставление достоверной информации о деятельности дилерской сети и сети приема платежей Коммерческому Директору региона, Коммерческому Директору по работе с розничным рынком Макро- региона, Директору Департамента по работе с партнерами Бизнес – единицы "МТС Россия";

2. Посещение точек продаж, согласно адресной программы;

3. Обучение и сертификация торговых представителей;

4. Обеспечение дистрибуции комплектов на точках;

5. Организация работы мерчендайзеров;

6. Проведение переговоров по увеличению продаж и улучшению визуализации вверенных точек продаж.

Основные обязанности сотрудников ОРП:

1. Адаптировать и внедрять стратегию развития дилерских сетей в Регионе, разработанную Департаментом по работе с партнерами Бизнес – единицы "МТС Россия";

2. Адаптировать и внедрять стратегию работы с крупными сбытовыми сетями в Регионе, разработанную Департаментом по работе с партнерами бизнес – единицы "МТС Россия";

3. Обеспечивать соответствие стандартам мерчендайзинга на точках дилерской сети и сети приема платежей в Регионе;

4. Заказывать необходимое количество и ассортимент оборудования и POS-материалов для обеспечения визуализации дилерской сети в Регионе;

5. Организовывать и проводить мероприятия по оценке качества обслуживания в дилерских сетях Региона, в соответствии с методиками, разработанными Департаментом по работе с партнерами бизнес – единицы "МТС Россия";

6. Организовывать и проводить мотивационные программы для торговых представителей дилеров в рамках стратегии, разработанной Департаментом по работе с партнерами бизнес – единицы "МТС Россия";

7. Разрабатывать и проводить программы мотивации партнеров в Регионе в рамках утвержденной стратегии бизнес – единицы "МТС Россия";

8. Обеспечивать подписание стандартных договоров Коммерческого представительства, а также дополнительных соглашений и приложений к договорам;

9. Оперативно решать вопросы, возникающие при взаимодействии МТС и партнеров в Регионе;

10. Вести базу данных по дилерским точкам в Регионе и производить кодирование дилерских точек в соответствии с правилами, разработанными Департаментом по работе с партнерами бизнес – единицы "МТС Россия";

11. Посещать вверенные точки продаж согласно адресной программе;

12. Совершать визиты в точки, указанные в адресной программе;

13. Обучать и сертифицировать торговых представителей на вверенных дилерских точках;

14. Обеспечивать дистрибуцию комплектов и модемов на вверенных точках;

15. Организовывать и планировать работу мерчендайзеров;

16. Проводить переговоры с торговыми представителями по увеличению продаж и улучшению визуализации вверенных точек продаж;

17. Устанавливать деловые доверительные отношения с персоналом и руководством точки;

18. Выполнять Правила внутреннего трудового распорядка.

Компанией перед ОРП были поставлены следующие бизнес-задачи:

1. Развитие непрофильной розницы.

По стратегии Компании основной упор планируется делать на реализацию комплектов подключения новых абонентов через новые каналы сбыта, нестандартные для реализации подобных услуг. Например, сети автозаправочных станций, салоны компьютерной техники, продуктовые гипермаркеты и т.д.

2. Поиск новых партнеров, заключение договоров.

Для достижения быстрого роста продаж на территории области поставлена задача активного развития партнерской сети, разработка выгодных условий для партнеров, бонусных программ.

3. Выполнение планов продаж.

Основным показателем эффективности работы отдела является ежемесячное выполнение планов продаж новых комплектов. Именно этому показателю уделяется максимальное внимание руководства на еженедельных совещаниях.

В компании происходит ежегодное изменение оплаты труда. Основной целью изменений является повышение конкурентоспособности системы оплаты труда в Компании и приведение целевых размеров премий в соответствие с рынком. Основные положения оплаты труда зафиксированы в Политике ПТ-042-6 "Оплата труда работников ОАО "МТС". По аналогии с производственными системами мотивации, где используется разрядная сетка, в компании "МТС" применяется с 2006 года система грейдов – система должностных разрядов. Система грейдов в отделе по работе с партнерами представлена в таблице 2

Таблица 2 Распределение грейдов в ОРП

Грейд	Должность
5	Начальник Отдела по работе с партнерами/Руководитель группы по работе с партнерами
4	Ведущий специалист/Ведущий специалист функциональной группы по работе с партнерами
3	Старший специалист/Специалист

Грейд должности определяется на основании оценки по методу компании Хэй Груп – мирового лидера в области построения системы грейдов.

Оценка должностей производится на основании трех факторов: знания и умения, решение вопросов и уровень ответственности должности. Эти факторы позволяют определить относительную ценность различных должностей для организации и объединить должности одинаковой ценности в грейды. Структура грейдов МТС регулярно обновляется в соответствии с организационными изменениями и вводом новых должностей.

В компании действует система премирования: премирование на основании оценки результатов деятельности, зафиксированных в бонусных планах.

Премия на основании оценки результатов деятельности предназначена для всех работников, кроме занятых продажами и абонентским обслуживанием и имеющих специальную систему мотивации. Целевой размер премии зависит от грейда должности. Существующая система грейдов представлена в таблице 3

Таблица 3

Система грейдов

Грейд	Процент премии к годовому окладу		Совокупный бонусный фонд	Процент квартальной премии к квартальному окладу
	Квартальные премии	Ежегодная премия
1	7,5%	7,5%	15%	10%
2	7,5%	7,5%	15%	10%
3	7,5%	7,5%	15%	10%
4	10%	10%	20%	13,3%
5	10%	10%	20%	13,3%
6	10%	10%	20%	13,3%
7	10%	15%	25%	13,3%
8	20%	30%	50%	26,7%
9	20%	30%	50%	26,7%
10	25%	45%	70%	33,3%

Показатели премирования работника закреплены в его бонусном плане. В зависимости от должности работника в его бонусный план включаются корпоративные КПЭ (показатели деятельности компании в целом), функциональные КПЭ (показатели деятельности функционального направления) или индивидуальные задачи (количественные или качественные). Всего не более 5 КПЭ/задач. Общий перечень КПЭ ОРП представлен в таблице 4

Таблица 4

Перечень КПЭ отдела по работе с партнерами

Наименование показателя	Категория
Продажи отдела	B
Продажи вверенных дилеров	B
SAC	C
% аттестованных продавцов	C
% визуализации	C
Кол-во сертифицированных продавцов на точках	C
Активность новых абонентов	C
Приоритет в визуализации точек, указанных в адресной программе	C
Доля абонентов, охваченных CПП	C
MSI в салонах эксклюзивных партнеров	C
Доля платежей через ПЦ МР	C
Доля точек продаж с наличием актуальной информационной папки	C
Доля продавцов на ТП Дилер на точках в адресной программе
Кол-во сертифицированных продавцов на точках в адресной программе	C
Дистрибуция модемов на точках в адресной программе	C
Первая рекомендация	C
Выполнение программы по визуализации точек приема платежей	C
Дистрибуция модемов на точках в адресной программе	C
Первая рекомендация на точках, указанных в адресной программе	C
Продажи МР	B
Продажи вверенных регионов	B
Продажи дилеров на точках, указанных в адресной программе	B
Выполнение плана проверок ТПП	C
% аттестованных продавцов на точках адресной программы	C
Эффективность коммерческих затрат	C
Доля подключений в альтернативном канале	C
Доля незарегистрированных абонентов	C
Приоритет в визуализации	C
Дистрибуция фокусного предложения	C
Точность прогнозирования	C
Соблюдение нормативов складских запасов	C

Базовая формула расчета квартальной/ежегодной премии:

{Оклад за фактически отработанное время} * {Целевой размер премии} * {Процент выполнения бонусного плана} * {Коэффициент оценки эффективности деятельности} – {Штраф за невыполнение поручений}.

Также МТС предоставляет своим работникам добровольное медицинское страхование в компании РОСНО. Полис ДМС предоставляется работнику по истечении срока испытания, установленного при приеме на работу. В зависимости от грейда должности работник получает полис ДМС одной из трех категорий: Эконом, Бизнес или ВИП.

Программа ДМС каждого работника включает:

1. Поликлиническое обслуживание;

2. Стоматологическую помощь;

3. Стационарное обслуживание;

4. Скорую медицинскую помощь;

5. Вызов врача на дом.

При возникновении определенных жизненных обстоятельств компания может предоставить работнику материальную помощь.

В соответствии с законодательством Российской Федерации каждый работник получает оплату больничного листа из расчета своего среднего заработка. Если заработок работника выше максимального размера, компенсируемого государством, то во время нахождения на больничном работник теряет в доходе. Компания МТС предоставляет своим работникам льготу – оплату больничного листа сверх установленного законодательством ограничения. Получить оплату больничного листа сверх установленного законодательством максимального размера работник может, когда сам находится на больничном (но не более 45 дней непрерывного заболевания), когда ухаживает за заболевшим членом семьи или во время нахождения на больничном по беременности и родам (за весь период больничного по беременности и родам).

При наличии производственной необходимости компания предоставляет своим работникам служебную мобильную связь. Работник получает SIM-карту определенной категории, соответствующей его должности. Для каждой категории служебной мобильной связи определен лимит расходов. Расходы в рамках лимита несет компания, расходы сверх лимита работник возмещает из собственных средств.

Также с января 2012 года в МТС стартовала программа внутренних рекомендаций. Теперь вы можете рекомендовать своих друзей и знакомых на открытые вакансии в Компании и, в случае их приема на работу, получить за это вознаграждение. Условия:

1. Программа распространяется на штатные вакансии МТС по бессрочному трудовому договору;

2. В программе могут принять участие все штатные сотрудники МТС до уровня директора департамента КЦ/БЕР/БЕЗ/ функционального директора МР/Р включительно, кроме:

2.1. Сотрудников подразделений по работе с персоналом;

2.2. Руководителей, рекомендующих кандидатов на вакансии в прямом подчинении либо в подчинении по своей функциональной вертикали.

Вознаграждение за рекомендованного кандидата выплачивается после истечения его испытательного срока, в день выплаты зарплаты за следующий календарный месяц. При этом и вы, и рекомендованный вами человек должны работать в МТС. Уровень вознаграждения зависит от позиции рекомендованного вами сотрудника.

Для оценки удовлетворенности сотрудников ОРП текущей системой мотивации мною было проведено социологическое исследование.

Проблема: Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

На сегодняшний день такие вопросы всегда встают перед каждым руководителем, и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Тем самым, исследование данной проблемы и разработка оптимальных управленческих решений по поводу мотивации и стимулирования персонала, впоследствии успешно внедрённых в производство, позволит руководителям российских компаний побудить сотрудников своей организации к добросовестному и эффективному труду, что, несомненно, повлечёт за собой продуктивность деятельности и процветание фирмы.

Более частной и конкретной является проблема социологического исследования, заключающаяся в степени удовлетворенности сотрудников мотивационными мероприятиями, проводимыми руководящим звеном организации.

Цель: определить степень удовлетворённости сотрудников проводимой системой мотивационных мероприятий в организации, стимулирующих персонал к труду.

Объект: сотрудники ОАО «МТС».

Предмет: удовлетворенность коллектива существующей в их организации системой трудовой мотивации и стимулирования.

Гипотезы:

Главная гипотеза социологического исследования – одним из основных факторов мотивации к труду в организации являются материальные стимулы.

Дополнительная гипотеза:

Сотрудники организации не удовлетворены существующей системой мотиваций и стимулирования труда.

В соответствии с целью и гипотезами социологического исследования можно выделить следующие задачи:

1. Выяснить степень удовлетворенности сотрудников существующими в организации мотивационными мероприятиями.

2. Выяснить степень влияния различных мотивационных факторов на результаты трудовой деятельности сотрудников.

3. Определить степень влияния материальных стимулов как одного из основных факторов мотивации к труду.

4. Выявить приоритеты в мотивационных и стимулирующих методах сотрудников.

Интерпретация и операционализация основных понятий:

Интерпретация	Операционализация
Мотивация – это процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации; процесс побуждения себя и других к достижению личных целей.	-теории мотивации - концепции мотивации - модели мотивации - методы мотивации - стратегии мотивации
Эффективность – достижение определенного эффекта, нужного результата.	- достижение намеченных целей - наиболее минимальное количество затрат

Логическая структура инструментария:

Операционные понятия	Индикаторы	Тип шкалы измерения	№ вопроса в анкете
Роль мотивации в организации - необходимость применения	Востребованность	номинальная	9
Модели мотивации - существующие модели - отношение к моделям мотивации	Предпочтения	номинальная номинальная	5, 6, 7, 8, 4
Эффективность мотиваций - эффективная модель мотивации	Степень удовлетворенности	ранговая	2, 3

Данное социологическое исследование проведено в городе Тверь, в ОАО «МТС», в виде опроса сотрудников при помощи индивидуального анкетирования. Для проведения исследования была составлена анкета, на основании которой проводился опрос.

Данный опрос был проведён с использованием собственно-случайного метода. При отборе респондентов была использована случайная бесповторная выборка.

Для того чтобы решить поставленные задачи необходимо опросить 20 человек. Шаблон анкеты представлен в приложении 1.

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС»

Необходимо провести следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС»:

1. Активное рекламирование проводимых мероприятий по мотивации персонала под лозунгом "Просто вы работаете в МТС". Создание чувства ассоциирования сотрудника с компанией "МТС".

2. Создание системы наставничества в компании, системы адаптации нового сотрудника. Создание системы обучения и аттестации нового сотрудника для адекватной оценки и составления индивидуальных карт развития каждого сотрудника. Включение в систему премирования дополнительных задач по курированию работы нового сотрудника, а также применение бонусной системы для куратора при успешном прохождении испытательного срока подконтрольным сотрудником;

3. Активное использование корпоративных мероприятий для ускорения адаптации нового сотрудника к компании и к сотрудникам отдела;

4. Регулярное проведение опросов и анкетирования для выявления наиболее значимого нематериального мотиватора, проведение экспертного совета по применению нематериальных мотивационных мероприятий, разработка вариантов повышения эффективности таких мероприятий. Проведение еженедельных игр в волейбол является дешевым и эффективным способом сплотить коллектив. Волейбол в отличие от баскетбола, футбола является менее травмоопасным видом спорта;

5. Ежеквартальный мониторинг рынка труда и поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы;

6. Оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании. В этом случае благодарный сотрудник будет проявлять повышенную работоспособность, а также не отвлекаться на накопившиеся бытовые проблемы и полностью посвящать себя работе в компании;

7. Расширение перечня "страховых" услуг для сотрудников: страхование от несчастных случаев; страхование семьи первого колена; страхование личного автомобиля, используемого для служебных целей;

8. Предусмотреть в обходном листе при увольнении сотрудника досрочное расторжение страховых договоров с возвратом части денежных средств, либо удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров. Данная мера может создать дополнительный психологический барьер для ухода сотрудника из компании;

9. Разработка для каждого сотрудника индивидуальных карт развития. Согласование программы обучения сотрудника с бизнес-задачами подразделения. Оплата сотрудникам дорогостоящего обучения, в том числе зарубежного. Привлечение для корпоративных тренингов преподавателей с богатым опытом и уникальными программами обучения;

10. Проведение новыми сотрудниками мини-презентации используемых на прошлой работе методов и наработок. Активное использование управляемого обмена опытом между сотрудниками компании. Помимо повышения квалификации сотрудников за счет изучения альтернативного опыта решения рабочих задач, будет решена задача ускорения адаптации нового сотрудника в компании;

11. Информирование сотрудников о новых направлениях бизнеса "МТС", проведение узкоспециализированных тренингов по новым направлениям. Данные мероприятия позволят ускорить освоение сотрудниками особенностей новых направлений бизнеса; выявить сотрудников, желающих начать развиваться в новом направлении, получать новый опыт, продвигаться по карьерной лестнице. В то же время излишек информации по направлениям бизнеса может привести к обратному эффекту – усталости и неспособности обработать большой массив новой информации. Необходимо для всех сотрудников предоставлять краткую информационную выжимку с применением схем, диаграмм, для того, чтобы сотрудник за короткое время мог ознакомиться с ключевыми моментами нового направления. Более глубокое изучение новых направлений проводить исключительно с сотрудниками, проявившими интерес к данному бизнесу;

12. Заключение дополнительных соглашений к трудовым договорам с обязательствами и ответственностью сотрудника после прохождения дорогостоящего и/или зарубежного обучения. Данное мероприятие также создаст дополнительные барьеры для принятия решения об увольнении из компании;

13. Необходимо ускорение обработки заявок на "фабрике идей", проведение отбора идей по направлениям, проведение экспертных советов на уровне регионов. При оперативной обработке заявок и объективной оценке инициатив, а также увеличение денежной мотивации повысит мотивацию персонала на постоянное саморазвитие и стремление к оптимизации своей рабочей деятельности. Соответственно будет решена задача повышения степени удовлетворенности результатами своего труда;

14. Необходимо в карты КПЭ включать показатели по новым направлениям при назначении сотрудника ответственным за данное направление. Классическая ситуация, когда бизнес ставит сотруднику задачу по развитию нового направления, но система мотивации не изменяется и задачи назначаются факультативно. При наличии понимаемых сотрудником параметров оплаты усилий по развитию нового направления появляется дополнительная мотивация и заинтересованность в достижении успеха;

15. При расширении бизнеса "МТС" и открытии новых направлений необходимо объявлять открытые конкурсы на вакансии, поощрять инициативу сотрудников получать новый опыт. Когда сотрудник будет безбоязненно выражать желание расти в новых направлениях, это решит задачу снижения риска неинтересной работы (который был отмечен в анкетах);

16. Все поручения руководства необходимо отражать в карте КПЭ сотрудника. В этом случае снижается демотивация от разрозненных и противоречивых поручений. Повышается вовлеченность сотрудника в бизнес-задачи развития бизнеса "МТС" и новых направлений;

17. Необходимо прописать четкие критерии перехода с одного грейда на другой, а также проводить регулярные аттестации сотрудников на предмет соответствия знаний и навыков существующим грейдам. Четкие критерии карьерного роста мотивируют сотрудника на достижение поставленных задач, а также снижает риск ухода сотрудника в компанию-конкурента с целью карьерного роста. Отсутствие понятных критериев карьерного роста создает ощущение невозможности влияния на увеличение зарплаты, что является очень сильным демотиватором.

мотивация стимулирование персонал сотрудник

Заключение

Система мотивации – это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании. В ее основе лежат три ключевых задачи – привлечение в ОАО "МТС" лучших сотрудников, мотивация персонала на достижение выдающихся результатов и удержание тех, кто уже эффективно работает в компании. Необходимо регулярно отслеживать тенденции на рынке, проводить исследование эффективности существующей модели мотивации и искать возможности для ее модернизации.

Основная задача проекта заключалась в разработке предложений по оптимизации существующей системы мотивации в отделе по работе с партнерами Тверского филиала ОАО "МТС". При разработке системы мотивации необходимо обязательно учитывать текущее финансовое состояние предприятия, существующую силу бренда компании, принятую корпоративную культуру. Основным критерием принятия предложений по оптимизации системы является соответствие ориентации мотивации поставленным бизнес целям.

В-первую очередь было проведено знакомство со структурой компании, с руководством компании, а также с отделом по работе с партнерами. Руководством компании были высказаны свои пожелания по системе мотивации персонала. В частности поставлены цели по повышению продаж в непрофильную розницу, уменьшение количества неактивных абонентов, а также выполнение планов продаж. В ходе практики были изучены должностные инструкции мерчендайзера, супервайзера, специалиста, старшего специалиста, ведущего специалиста и начальника отдела. В должностных инструкциях отражена специализация специалистов по отдельным направлениям, зафиксированы должностные обязанности и ответственность каждого сотрудника. Были изучены документы по существующей системе мотивации.

В компании на данный момент используется как материальная, так и нематериальная мотивация. Материальная мотивация состоит из фиксированной части – оклада, и переменной части – премии по результатам деятельности за месяц. Из нематериальной мотивации используется следующие: компенсация сотовой связи, компенсация ГСМ, медицинская страховка. В том числе к нематериальной мотивации относится в-первую очередь и сила бренда компании "МТС".

Основное назначение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия

Рыночная ситуация оценивается как высококонкурентная, основные конкуренты – Билайн, Теле2 и Мегафон. Билайн и Теле2 постоянно наполняют рынок новыми сверхдешевыми предложениями на ограниченный период времени исключительно с целью привлечения новых клиентов. МТС отличается стабильностью, статичными тарифными планами. Соответственно в системе мотивации необходимо учитывать долю рынка МТС и динамику изменения доли рынка по сравнению с основными конкурентами.

По результатам разработки проекта были предложены руководству компании изменения премиальной части: частично изменены показатели деятельности и добавлена система "Экспертных карьерных лестниц". Система "Экспертных карьерных лестниц" также была проанализирована по экономическим показателям. Дополнительно были сделаны следующие предложения: страховка жизни для мерчендайзеров и супервайзера в связи с частыми разъездами по области, проведение раз в неделю игр в волейбол для сплочения коллектива в неформальной обстановке.

Раньше сотрудники получали премию, если их филиал достигал определенных корпоративных показателей. Однако часто рядовому сотруднику трудно ощутить связь между своей деятельностью и результатом компании в целом. Поэтому теперь, чтобы получить премию, работник должен выполнить только те задачи, которые закреплены в его личном бонусном плане. Такой подход должен способствовать повышению индивидуальной эффективности.

Разработанные предложения были озвучены на совещании руководству компании. Директором компании были высоко оценены инициативы по адаптации системы мотивации, большинство предложений были приняты в работу отделом по работе с персоналом.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011).
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2015.- 544с.
3. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород, 2015.-421с.
4. В. Врум Работа и мотивация. –М.: издательство Jossey-Bass, 2015.-521с.
5. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2013. - 166с.
6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарики, 2013. — 528 с.
7. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. -М.: Новосибирск, 2016.-624с.
8. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. - М.: Издательскобторговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 288 с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 320с.
10. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. - СПб: Из-д-во СПбУЭФ, 2012.-318с.
11. Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности / Т.И. Захарова. - М.: ЕАОИ, 2012. - 216с.
12. Зинченко В.П., Б.Г. Мещерякова Психологический словарь, 2-е изд.- М.: Педагогика-Пресс, 2016.-512с.
13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2014.- 508 с.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 6 – е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2015.-384с.
15. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. - М.: Издательство ЦИПКК АП, 2015.-208с.
16. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 524с.
17. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 524с.
18. Комиссарова Т. А., управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2015.-342с.
19. Лунин В.А. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2012. - № 3. - С. 33-35
20. Милкович Д. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала.-М.:.Вершина, 2015.-374с.
21. Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 401-403.
22. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. - 240 с. (Серия «Новые технологии»)
23. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко,Н. Апенько, А.И. Мерко. - М.: Альфа-пресс, 2012. - 640с.
24. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2014.-341с.
25. Румянцева З.П., Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие.- М.: Юнити - Дана, 2016.-422с.
26. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2012. - 272с.
27. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие/ В.В.Травин, В.А. Дятлов. - 5-е изд.- М.: Дело, 2013.- 272с.
28. Турчинов А.И. Управление персоналом / А.И. Турчинов. - М.: РАГС, 2012. - 488 с.
29. Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2014. - 712 с.
30. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. - СПб.: Питер, 2014. - 860с.

Приложение 1

Анкета социологического исследования

Уважаемый сотрудник!

Вам предлагается ответить на представленные в анкете вопросы. Прошу Вас принять участие в нашем анкетировании, потому что для меня важно мнение каждого из Вас о методах мотивации и стимулирования к труду в современном управлении персоналом.

Анкета анонимная, т.е. свое имя указывать не нужно!

Правила заполнения анкеты: обведите кружком или подчеркните тот ответ, который соответствует Вашему мнению или впишите в отведенном для этого месте.

Заранее благодарю за искренность!

1. Какие мотивационные мероприятия применяются в Вашей организации (свободное конструирование ответа)?

_____________________________________________________________

2. Удовлетворены ли Вы системой мотиваций, применяемой в Вашей организации?

- Да, удовлетворен(а)

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Нет, не удовлетворен(а)

- Затрудняюсь ответить

3. Оцените по десятибалльной шкале систему мотиваций, применяемых в Вашей организации, если она имеется:

1_____2_____3_____4_____5_____6______7_____8______9_____10

4. Мотивы, в какой области в наибольшей степени побуждают Вас к трудовой деятельности?

- Материальные

- Безопасность

- Карьера

- Социальные

- Самоуважение

- Самовыражение

- Другое__________

5. Какие из материальных стимулов повысили бы Вашу заинтересованность в трудовой деятельности?

- Потребность постоянного получения зарплаты (даже не высокой);

- Вознаграждения за выслугу лет, по итогам работы за год;

- Другие поощрения и выплаты;

- Индексация заработной платы;

- Другие___________

6. Какие из стимулов безопасности являются для Вас наиболее важными?

- Гарантии пенсионного обеспечения;

- Гарантии занятости;

- Обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

- Оплата временной нетрудоспособности;

- Бесплатное медицинское обслуживание;

- Профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях, лагерях;

- Длительный оплачиваемый отпуск;

- Другое_______________________

7. Какие из социальных мотивов для Вас наиболее актуальны?

- Многолетняя привычка работать в данном коллективе;

- Возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

- Ощущение своей необходимости людям;

- Другое___________

8. Какие из перечисленных потребностей высшего порядка наиболее актуальны для Вас?

- Потребность власти;

- Потребность успеха;

- Потребность в причастии к чему или кому-либо;

- Другое_______________

9. Считаете ли вы, что эффективные технологии стимулирования повышают мотивацию к труду персонала организации.

- Да

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

Немного о себе:

1.Ваша профессия, специальность и занимаемая должность (вписать):

_____________________________________________________________

2. Образование:__________________________

3. Пол:___________

4. Возраст:________

Стаж работы на предприятии ________ лет

Размещено на Allbest.ru