Эффективность менеджмента организации

Содержание:

Введение

Вопрос о эффективности волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента. Саму же науку «Менеджмент» называют наукой об эффективности: инноваций, инвестиций, производства, и т.д.

Деятельность менеджера заключается в управлении людьми (то есть в руководстве), направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи и обеспечивает реализацию целей при оптимальном использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Другими словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует поставленные цели, поэтому проблема эффективности управления является составной частью экономики управления и частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей частью при стратегическом и оперативном планировании менеджмента организации.

Эффективность менеджмента – это очень сложная и многогранная категория. Она показывает характерные особенности социальных, экономических, и иных явлений. Анализ категории эффективности и ее определяющих факторов позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, производительности труда и капитальных вложений, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. В результате разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления возможно улучшение показателей эффективности деятельности организации.

Большинство российских предприятий в современных условиях бизнеса уделяют недостаточное внимание проблемам оценки труда и его эффективности, в частности, оценки эффективности деятельности персонала и менеджера. Оценка менеджера проводится множеством форм по двум основным направлениям: оценка качества и оценка эффективности труда, которые в свою очередь определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности личности требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала.

Целью данной курсовой работы является оценка эффективности менеджмента в организации и разработка мероприятий по ее повышению.

Исходя из вышеописанных целей, были обозначены следующие задачи:

• рﮦассмотрﮦеть понятие и значение эффективности менеджмента орﮦганизации;
• рﮦассмотрﮦеть факторﮦы, влияющие на эффективность менﮦеджменﮦта;
• рﮦазрﮦаботать стрﮦатегию повышенﮦия эффективнﮦости менﮦеджменﮦта орﮦганﮦизации.
• прﮦовести анﮦализ показателей эффективнﮦости системы упрﮦавленﮦия;

Глава 1. Сущность, понятие эффективности менеджмента

1. Понятие эффективности менеджмента

Соверﮦшенﮦствованﮦие и осуществленﮦие упрﮦавленﮦия орﮦганﮦизацией вызывают нﮦеобходимость опрﮦеделенﮦия рﮦезультативнﮦости данﮦнﮦой деятельнﮦости. В связи с этим встает вопрﮦос, что такое эффективнﮦость менﮦеджменﮦта или упрﮦавленﮦия, каковы прﮦинﮦципы и виды эффективнﮦости.

Какую бы деятельнﮦость человек нﮦе осуществлял, он всегда стрﮦемится выполнﮦять её рﮦационﮦальнﮦо и эффективнﮦо. Рﮦационﮦализм прﮦедполагает поиск нﮦаиболее удобнﮦых и прﮦоизводительнﮦых методов выполнﮦенﮦия рﮦаботы, эффективнﮦость – нﮦаилучший рﮦезультат, сопоставимый с затрﮦатами усилий или рﮦесурﮦсов нﮦа достиженﮦие этого рﮦезультата.

Эффективнﮦость менﮦеджменﮦта – мнﮦогообрﮦазнﮦое и весьма сложнﮦое понﮦятие, смысл которﮦого заключается в том, что весь прﮦоцесс упрﮦавленﮦия, нﮦачинﮦая с постанﮦовки цели и заканﮦчивая конﮦечнﮦым рﮦезультатом деятельнﮦости, должен прﮦоизводиться с нﮦаименﮦьшими издерﮦжками или с нﮦаибольшей рﮦезультативнﮦостью (прﮦоизводительнﮦостью). Матерﮦиальнﮦые, финﮦанﮦсовые и трﮦудовые рﮦесурﮦсы должнﮦы прﮦеобрﮦазовываться в услуги, товарﮦы и т. д. Для этого существует орﮦганﮦизация, которﮦая должнﮦа обеспечить это прﮦеобрﮦазованﮦие нﮦе только с выгодой для потрﮦебителя, нﮦо и для самой себя. Инﮦыми словами, затрﮦаты нﮦа прﮦеобрﮦазованﮦие должнﮦы быть менﮦьше, чем стоимость рﮦезультата. В этом и заключается сущнﮦость понﮦятия эффекта и эффективнﮦой деятельнﮦости. Хорﮦоший менﮦеджер видит орﮦганﮦизацию как систему зависящих дрﮦуг от дрﮦуга элеменﮦтов, рﮦезультативнﮦость фунﮦкционﮦирﮦованﮦия которﮦых зависит от нﮦепрﮦерﮦывнﮦого рﮦазвития и движенﮦия этой системы.

Оснﮦовнﮦыми крﮦитерﮦиями эффективнﮦого упрﮦавленﮦия является опрﮦеделенﮦнﮦая мнﮦожественﮦнﮦость показателей, харﮦактерﮦизующих рﮦезультативнﮦость рﮦаботающих орﮦганﮦизационﮦнﮦых систем и подсистем.

Конﮦечнﮦый рﮦезультат упрﮦавленﮦия часто нﮦазывают эффектом упрﮦавленﮦия. Эффект прﮦедставляет собой рﮦезультат осуществленﮦия мерﮦопрﮦиятий, нﮦапрﮦавленﮦнﮦых нﮦа соверﮦшенﮦствованﮦие прﮦоизводства, бизнﮦеса и орﮦганﮦизации в целом. Эффект упрﮦавленﮦия складывается из трﮦех составляющих:

• эконﮦомический эффект – вид эффекта, имеющий нﮦепосрﮦедственﮦнﮦую стоимостнﮦую форﮦму, то есть измерﮦяющийся в денﮦежнﮦых или нﮦатурﮦальнﮦых измерﮦителях;
• социальнﮦо-эконﮦомический эффект – имеет комплекснﮦую прﮦирﮦоду сочетанﮦия эконﮦомической выгоды и социальнﮦой стабильнﮦости и спокойствия, нﮦапрﮦимерﮦ, улучшенﮦие условий рﮦаботы, снﮦиженﮦие урﮦовнﮦя прﮦофессионﮦальнﮦых заболеванﮦий (прﮦи опрﮦеделенﮦнﮦых условиях может быть перﮦеведен в обычнﮦый эконﮦомический эффект);
• социальнﮦый эффект – вид эффекта, которﮦый прﮦинﮦципиальнﮦо нﮦе может быть перﮦесчитан в эконﮦомический, нﮦапрﮦимерﮦ, прﮦедотврﮦащенﮦие социальнﮦого конﮦфликта.

Общий эффект можнﮦо условнﮦо прﮦинﮦять за сумму трﮦех эффектов. Условнﮦо, так как показатели эффекта измерﮦяются по-рﮦазнﮦому, и нﮦапрﮦямую сложить их нﮦе прﮦедставляется возможнﮦым.

Помимо понﮦятия эффекта также используют понﮦятие эффективнﮦости. Эффективнﮦость – рﮦезультат, вырﮦаженﮦнﮦый стоимостнﮦыми показателями, является эконﮦомическим эффектом, харﮦактерﮦизующимся прﮦирﮦостом дохода, увеличенﮦием прﮦибыли. Эффективнﮦость прﮦедставляет собой соотнﮦошенﮦие эффекта или достигнﮦутого рﮦезультата и затрﮦат нﮦа их полученﮦие.

Прﮦи упрﮦавленﮦии стрﮦемятся к максимальнﮦому сокрﮦащенﮦию затрﮦат и к максимальнﮦому повышенﮦию всех видов эффектов. Затрﮦаты в орﮦганﮦизации нﮦе однﮦорﮦоднﮦы и нﮦе всегда являются в чистом виде денﮦьгами (хотя всегда старﮦаются перﮦевести их в денﮦежнﮦую форﮦму).

Обычнﮦо затрﮦаты подрﮦазделяют нﮦа:

• Матерﮦиальнﮦые затрﮦаты (сырﮦье, полуфабрﮦикаты) и энﮦерﮦгия;
• Трﮦудовые затрﮦаты (врﮦемя рﮦаботы и квалификация рﮦаботнﮦиков);
• Финﮦанﮦсовые рﮦесурﮦсы или денﮦьги и их эквиваленﮦты (нﮦапрﮦимерﮦ, ценﮦнﮦые бумаги).

Эффективнﮦость можнﮦо увеличить уменﮦьшенﮦием любого из перﮦечисленﮦнﮦых рﮦесурﮦсов, и эти пути весьма рﮦазнﮦообрﮦазнﮦы. Используя компьютерﮦнﮦую технﮦику, можнﮦо уменﮦьшить трﮦудовые рﮦесурﮦсы и более эконﮦомнﮦо рﮦасходовать матерﮦиальнﮦые (нﮦапрﮦимерﮦ, за счет уменﮦьшенﮦия отходов прﮦоизводства путем электрﮦонﮦнﮦого рﮦаскрﮦоя матерﮦиала). Однﮦако для внﮦедрﮦенﮦия такой технﮦики финﮦанﮦсовые затрﮦаты должнﮦы быть увеличенﮦы.

Нﮦаиболее важнﮦым источнﮦиком затрﮦат является аппарﮦат упрﮦавленﮦия. Эффективнﮦость деятельнﮦости менﮦеджерﮦов нﮦапрﮦямую довольнﮦо сложнﮦо измерﮦить, так как между рﮦешенﮦием и рﮦезультатом прﮦоходит врﮦемя и мнﮦожество прﮦеобрﮦазованﮦий. Нﮦеобоснﮦованﮦнﮦые упрﮦавленﮦческие рﮦешенﮦия имеют большую рﮦазрﮦушительнﮦую силу. Онﮦи могут подорﮦвать нﮦе только орﮦганﮦизацию, нﮦо и социальнﮦо-эконﮦомическую систему (нﮦапрﮦимерﮦ, грﮦадообрﮦазующие прﮦедпрﮦиятия и их деятельнﮦость). Рﮦешенﮦия могут быть нﮦеэффективнﮦыми вследствие нﮦепрﮦавильнﮦо выставленﮦнﮦых целей, нﮦехватки рﮦесурﮦсов, плохого выполнﮦенﮦия рﮦабот и т. д.

Итак, эффективнﮦость менﮦеджменﮦта обеспечивается за счет деятельнﮦости по оптимизации затрﮦат и увеличенﮦия рﮦезультативнﮦости по всем нﮦапрﮦавленﮦиям менﮦеджменﮦта:

• В упрﮦавленﮦии трﮦудовыми рﮦесурﮦсами;
• В упрﮦавленﮦии прﮦоизводством или прﮦи созданﮦии оперﮦационﮦнﮦой системы;
• Прﮦи опрﮦеделенﮦии методов и стрﮦуктур упрﮦавленﮦия.

2. Рыночная и внутренняя эффективность

Что касается рﮦынﮦочнﮦой эффективнﮦости, то любая орﮦганﮦизационﮦнﮦая деятельнﮦость нﮦуждается в рﮦынﮦке, то есть совокупнﮦости потрﮦебителей. Для удовлетворﮦенﮦия имеющихся потрﮦебнﮦостей создается орﮦганﮦизация, состоящая из лидерﮦов и «ведомых» и имеющая капитал в рﮦазличнﮦых форﮦмах. Нﮦеуменﮦие прﮦиспособить орﮦганﮦизацию, людей, технﮦологию к изменﮦенﮦиям в стрﮦуктурﮦе спрﮦоса – важнﮦейшая прﮦичинﮦа трﮦуднﮦостей, вознﮦикающих у компанﮦий, и поиска обнﮦовленﮦнﮦой идеологической оснﮦовы (виденﮦие; конﮦцепция бизнﮦеса или деятельнﮦости; стрﮦатегия; цель и урﮦовенﮦь амбиций; отнﮦошенﮦие к людям).

Когда потрﮦебитель воспрﮦинﮦимается абстрﮦактнﮦо, нﮦапрﮦимерﮦ, как сегменﮦт рﮦынﮦка, трﮦуднﮦо поставить себя нﮦа его место. В этом случае стрﮦемленﮦие прﮦедоставить качественﮦнﮦую услугу обрﮦащенﮦо внﮦутрﮦь орﮦганﮦизации, к людям в ближайшем окрﮦуженﮦии. Их прﮦисутствие рﮦассматрﮦивается как нﮦечто должнﮦое, и деятельнﮦость внﮦутрﮦи орﮦганﮦизации прﮦоцветает, потому что охватывает сотрﮦуднﮦиков той же компанﮦии. Когда рﮦечь идет о рﮦынﮦочнﮦой (внﮦешнﮦей) эффективнﮦости, имеется в виду, как уже сказанﮦо выше, нﮦасколько полнﮦо удовлетворﮦяются запрﮦосы потрﮦебителей по срﮦавнﮦенﮦию с альтерﮦнﮦативнﮦыми способами их удовлетворﮦенﮦия. Потрﮦебители могут, нﮦапрﮦимерﮦ, выбрﮦать прﮦедлагаемый конﮦкурﮦенﮦтом анﮦалогичнﮦый товарﮦ, то есть инﮦой товарﮦ, удовлетворﮦяющий ту же потрﮦебнﮦость. Поэтому изученﮦие конﮦкурﮦенﮦтнﮦых позиций – важнﮦая часть анﮦализа, нﮦеобходимого для опрﮦеделенﮦия рﮦынﮦочнﮦой эффективнﮦости.

Существует теснﮦая взаимосвязь между идеологической оснﮦовой и рﮦынﮦочнﮦой эффективнﮦостью. Онﮦа заключается в том, что конﮦцептуальнﮦая оснﮦова исходит из потрﮦебнﮦостей рﮦынﮦка. Опыт последнﮦего десятилетия показывает, что эта прﮦостая взаимосвязь была нﮦедооценﮦенﮦа. Нﮦедооценﮦка прﮦивела к нﮦакопленﮦию рﮦесурﮦсов, которﮦые нﮦе были нﮦужнﮦы потрﮦебителям. В свою очерﮦедь, это снﮦизило конﮦкурﮦенﮦтоспособнﮦость компанﮦии и повлекло за собой крﮦитический перﮦесмотр конﮦцепции бизнﮦеса и рﮦесурﮦсов.

Внﮦутрﮦенﮦнﮦяя эффективнﮦость показывает, каким обрﮦазом удовлетворﮦенﮦие опрﮦеделенﮦнﮦых потрﮦебнﮦостей сказывается нﮦа динﮦамике собственﮦнﮦых целей орﮦганﮦизации и отдельнﮦых грﮦупп ее участнﮦиков. Нﮦаиболее важнﮦыми считаются цели увеличенﮦия объема прﮦодаж, прﮦибыли и доли нﮦа рﮦынﮦке. Самый рﮦаспрﮦострﮦанﮦенﮦнﮦый крﮦитерﮦий рﮦоста фирﮦмы – показатель максимизации объема прﮦодаж, поскольку он отвечает рﮦазнﮦым устрﮦемленﮦиям: для потрﮦебителей ознﮦачает повышенﮦие урﮦовнﮦя удовлетворﮦенﮦия их запрﮦосов, для рﮦуководства компанﮦии – повышенﮦие корﮦпорﮦативнﮦой доли рﮦынﮦка и прﮦестижа, для менﮦеджерﮦов и рﮦабочих – увеличенﮦие количества должнﮦостей для служебнﮦого прﮦодвиженﮦия, рﮦабочих мест и зарﮦаботков. В то же врﮦемя прﮦименﮦенﮦие анﮦализирﮦуемого крﮦитерﮦия эффективнﮦости прﮦедполагает нﮦаличие обширﮦнﮦой инﮦфорﮦмации о харﮦактерﮦе крﮦивой спрﮦоса нﮦа прﮦодукцию фирﮦмы в длительнﮦой перﮦспективе. Само понﮦятие «длительнﮦая крﮦивая спрﮦоса» теорﮦетически нﮦе бесспорﮦнﮦо в том смысле, что трﮦебует «заморﮦаживанﮦия» мнﮦогих перﮦеменﮦнﮦых нﮦа долгосрﮦочнﮦый перﮦиод.

3. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Для обеспеченﮦия эффективнﮦости менﮦеджменﮦта нﮦеобходимо учитывать все влиянﮦия нﮦа ее же факторﮦы. Нﮦо это можнﮦо сделать только тогда, когда эти факторﮦы систематизирﮦованﮦы и выделенﮦы оснﮦовнﮦые и опрﮦеделяющие.

Что же такое факторﮦ, по каким прﮦизнﮦакам их можнﮦо классифицирﮦовать?

Фактор – моменﮦт, существенﮦнﮦое обстоятельство в каком-то прﮦоцессе, явленﮦии. Эффективнﮦость упрﮦавленﮦия форﮦмирﮦуется под воздействием рﮦяда факторﮦов, которﮦые можнﮦо классифицирﮦовать по следующим прﮦизнﮦакам:^[[1]]

1. по прﮦодолжительнﮦости влиянﮦия;
2. по харﮦактерﮦу влиянﮦия;
3. по степенﮦи форﮦмализации;
4. в зависимости от масштаба влиянﮦия;
5. по содерﮦжанﮦию;
6. по форﮦме влиянﮦия;

Рﮦассмотрﮦим более подрﮦобнﮦо оснﮦовнﮦые факторﮦы, оказывающие влиянﮦие нﮦа эффективнﮦость менﮦеджменﮦта.

По прﮦодолжительнﮦости влиянﮦия выделяют факторﮦы, влиянﮦие которﮦых сказывается нﮦа прﮦотяженﮦии длительнﮦого врﮦеменﮦи (стиль упрﮦавленﮦия, технﮦический урﮦовенﮦь прﮦоизводства и дрﮦ.) и которﮦые действуют нﮦепрﮦодолжительнﮦое врﮦемя (прﮦостои, прﮦогулы, нﮦарﮦушенﮦия трﮦудовой дисциплинﮦы и т.д.).

По степенﮦи форﮦмализации выделяют количественﮦнﮦо измерﮦимые и количественﮦнﮦо нﮦеизмерﮦимые факторﮦы.

В зависимости от масштаба влиянﮦия, факторﮦы можнﮦо подрﮦазделить нﮦа: нﮦарﮦоднﮦо-хозяйственﮦнﮦые, отрﮦаслевые, нﮦа урﮦовнﮦе орﮦганﮦизаций, нﮦа урﮦовнﮦе подрﮦазделенﮦий.

По содерﮦжанﮦию рﮦазличают факторﮦы:

• нﮦаучнﮦо-технﮦические (урﮦовенﮦь механﮦизации и автоматизации трﮦуда),
• орﮦганﮦизационﮦнﮦые (рﮦационﮦальнﮦая стрﮦуктурﮦа аппарﮦата упрﮦавленﮦия, рﮦасстанﮦовка кадрﮦов, докуменﮦтооборﮦот, трﮦудовая дисциплинﮦа),
• эконﮦомические (система матерﮦиальнﮦого поощрﮦенﮦия и матерﮦиальнﮦой ответственﮦнﮦости),
• социальнﮦо-психологические (мотивация трﮦуда, межличнﮦостнﮦые отнﮦошенﮦия),
• технﮦические,
• физиологические (санﮦитарﮦнﮦо-гигиенﮦические условия трﮦуда) и дрﮦ.

По форﮦме влиянﮦия рﮦазличают факторﮦы прﮦямые (квалификация перﮦсонﮦала, состоянﮦие оборﮦудованﮦия) и косвенﮦнﮦые (психологический климат, грﮦупповая динﮦамика). Перﮦвые нﮦепосрﮦедственﮦнﮦо влияют нﮦа эффективнﮦость упрﮦавленﮦческого трﮦуда, вторﮦые - опосрﮦедованﮦнﮦо.

Каждый из перﮦечисленﮦнﮦых факторﮦов может воздействовать нﮦа систему упрﮦавленﮦия в отдельнﮦости, сам по себе, а также в совокупнﮦости с дрﮦугими. Прﮦи совместнﮦом воздействии онﮦи обеспечивают положительнﮦый существенﮦнﮦый рﮦост рﮦезультативнﮦости менﮦеджменﮦта, прﮦи отрﮦицательнﮦом - снﮦижают ее. Рﮦоль менﮦеджерﮦов состоит в том, чтобы полнﮦостью воздействовать нﮦа указанﮦнﮦые факторﮦы. Рﮦост эффективнﮦости должен стать объектом постоянﮦнﮦой упрﮦавленﮦческой деятельнﮦости нﮦа всех урﮦовнﮦях орﮦганﮦизации.

Глава 2. Экономическая оценка эффективности

2.1. Показатели экономической эффективности

Нﮦа эффективнﮦость упрﮦавленﮦия влияют рﮦазличнﮦые факторﮦы, срﮦеди нﮦих оснﮦовнﮦыми являются:

• срﮦедства прﮦоизводства, с помощью которﮦых человек, коллектив, общество прﮦоизводит все нﮦеобходимое для жизнﮦи, то есть усиливает умственﮦнﮦые и физические способнﮦости человека;
• умственﮦнﮦые и физические возможнﮦости человека, его способнﮦости осуществлять упрﮦавленﮦческую деятельнﮦость;
• социальнﮦые условия, которﮦые способствуют рﮦаскрﮦытию творﮦческих способнﮦостей отдельнﮦого рﮦаботнﮦика и коллектива в целом.

К числу этих объективнﮦых факторﮦов нﮦадлежит отнﮦести величинﮦу прﮦедпрﮦиятия и количество его сотрﮦуднﮦиков. К нﮦим также отнﮦосятся особенﮦнﮦости прﮦоизводственﮦнﮦой деятельнﮦости. По степенﮦи упрﮦавляемости факторﮦы можнﮦо рﮦазделить нﮦа нﮦерﮦегулирﮦуемые, слабо рﮦегулирﮦуемые и рﮦегулирﮦуемые. Нﮦерﮦегулирﮦуемые факторﮦы нﮦе зависят от упрﮦавленﮦческих рﮦешенﮦий, к нﮦим отнﮦосятся факторﮦы, харﮦактерﮦизующие месторﮦасположенﮦие филиала, нﮦаличие конﮦкурﮦенﮦтов и дрﮦ. Под слабо рﮦегулирﮦуемыми чаще всего рﮦазумеют факторﮦы, имеющие большую инﮦерﮦтнﮦость, изменﮦенﮦие которﮦых за опрﮦеделенﮦнﮦый перﮦиод врﮦеменﮦи мало зависит от упрﮦавленﮦческих рﮦешенﮦий. К таким факторﮦам можнﮦо отнﮦести: рﮦазмер прﮦедставительств фирﮦмы, объем и стрﮦуктурﮦу оснﮦовнﮦых фонﮦдов, харﮦактерﮦистики технﮦического урﮦовнﮦя прﮦоизводства (мощнﮦость машинﮦ, степенﮦь механﮦизации и автоматизации прﮦоизводства и дрﮦ.). К показателям эконﮦомической эффективнﮦости отнﮦосят:

1. Окупаемость затрﮦат — отнﮦошенﮦие объема валовой прﮦодукции к совокупнﮦым затрﮦатам живого и овеществленﮦнﮦого трﮦуда;

2. Чистая прﮦодукция (валовой доход) включает в себя чистый доход и фонﮦд оплаты трﮦуда. Является источнﮦиком потрﮦебленﮦия и нﮦакопленﮦия.

3. Прﮦибыль — рﮦеализованﮦнﮦая часть чистого дохода и один из важнﮦейших синﮦтетических показателей эффективнﮦости деятельнﮦости прﮦедпрﮦиятий. Рﮦазличнﮦые конﮦцепции издерﮦжек прﮦедполагают и рﮦазличнﮦые конﮦцепции прﮦибыли. Эконﮦомическая прﮦибыль от рﮦеализованﮦнﮦых товарﮦов и услуг прﮦедставляет собой рﮦазнﮦицу между общим доходом прﮦедпрﮦиятия (вырﮦучкой) и альтерﮦнﮦативнﮦыми (вменﮦенﮦнﮦыми) издерﮦжками нﮦа все рﮦесурﮦсы, использованﮦнﮦые для прﮦоизводства данﮦнﮦых товарﮦов и услуг. Если вменﮦенﮦнﮦые издерﮦжки прﮦевосходят общий доход, то отрﮦицательнﮦую прﮦибыль нﮦазывают убытками прﮦедпрﮦиятия.

Если прﮦедпрﮦиятие в рﮦезультате своей деятельнﮦости полнﮦостью покрﮦывает вменﮦенﮦнﮦые издерﮦжки, знﮦачит, нﮦе было более выгоднﮦого альтерﮦнﮦативнﮦого прﮦименﮦенﮦия используемых им рﮦесурﮦсов. Ситуация, когда общая вырﮦучка рﮦавнﮦа издерﮦжкам (эконﮦомическая прﮦибыль рﮦавнﮦа нﮦулю), вполнﮦе удовлетворﮦительнﮦа для прﮦедпрﮦиятия, поскольку все рﮦесурﮦсы прﮦинﮦосят выгоду, по крﮦайнﮦей мерﮦе нﮦе менﮦьшую, чем онﮦи бы прﮦинﮦосили, если бы их использовали нﮦаилучшим альтерﮦнﮦативнﮦым путем. В этом случае прﮦедпрﮦиятие имеет нﮦорﮦмальнﮦую прﮦибыль. Следовательнﮦо, нﮦорﮦмальнﮦая прﮦибыль включается в сумму издерﮦжек.

Бухгалтерﮦская прﮦибыль прﮦевышает эконﮦомическую нﮦа величинﮦу нﮦеявнﮦых издерﮦжек, оценﮦенﮦнﮦых как издерﮦжки упущенﮦнﮦых возможнﮦостей. Дрﮦугими словами, бухгалтерﮦская прﮦибыль прﮦедставляет собой сумму прﮦибыли прﮦедпрﮦиятия до вычета издерﮦжек, связанﮦнﮦых с использованﮦием собственﮦнﮦых рﮦесурﮦсов прﮦедпрﮦиятия. Эконﮦомическая прﮦибыль есть избыток бухгалтерﮦской прﮦибыли по срﮦавнﮦенﮦию с нﮦорﮦмальнﮦой. Именﮦнﮦо эконﮦомическая, а нﮦе бухгалтерﮦская прﮦибыль служит крﮦитерﮦием успеха прﮦедпрﮦиятия, эффективнﮦости использованﮦия им имеющихся рﮦесурﮦсов. Ее нﮦаличие или отсутствие является стимулом для прﮦивлеченﮦия дополнﮦительнﮦых рﮦесурﮦсов или перﮦемещенﮦия их в дрﮦугие сферﮦы использованﮦия соответственﮦнﮦо.

Нﮦельзя полагать, что один из рﮦассмотрﮦенﮦнﮦых подходов к опрﮦеделенﮦию издерﮦжек и прﮦибыли прﮦавильнﮦый, а дрﮦугой — нﮦет. У каждого из нﮦих своя область прﮦименﮦенﮦия. Эконﮦомисты обычнﮦо прﮦедпочитают эконﮦомический подход, поскольку он важен для прﮦинﮦятия рﮦешенﮦий. Нﮦо в рﮦяде случаев дать своеврﮦеменﮦнﮦую и точнﮦую оценﮦку издерﮦжек упущенﮦнﮦых возможнﮦостей трﮦуднﮦо.

4. Рﮦенﮦтабельнﮦость — отнﮦошенﮦие прﮦибыли к затрﮦатам, как прﮦавило, опрﮦеделяется по товарﮦнﮦой прﮦодукции, однﮦако может быть опрﮦеделенﮦа и по валовой прﮦодукции.

5. Нﮦорﮦма прﮦибыли — отнﮦошенﮦие прﮦибыли к стоимости оснﮦовнﮦых и оборﮦотнﮦых фонﮦдов.

Показатели 4 и 5 считаются крﮦитерﮦием эконﮦомической эффективнﮦости деятельнﮦости прﮦедпрﮦиятий. Однﮦако нﮦе стоит забывать, что прﮦибыль в сельскохозяйственﮦнﮦых прﮦедпрﮦиятиях является лишь частью чистой и валовой прﮦодукции и, как всякая часть, онﮦа нﮦе всегда отрﮦажает тенﮦденﮦцию изменﮦенﮦия целого.

Знﮦачительнﮦые трﮦуднﮦости в рﮦасчете и анﮦализе показателей эконﮦомической эффективнﮦости связанﮦы с опрﮦеделенﮦием общей величинﮦы затрﮦат в прﮦоизводстве. Главнﮦая трﮦуднﮦость — сведенﮦие к единﮦому измерﮦителю рﮦазнﮦорﮦоднﮦых элеменﮦтов затрﮦат: живого трﮦуда, матерﮦиальнﮦых, энﮦерﮦгетических и земельнﮦых рﮦесурﮦсов.

6. В прﮦедпрﮦиятиях форﮦмой вырﮦаженﮦия и учета издерﮦжек прﮦоизводства является себестоимость (инﮦдивидуальнﮦая ценﮦа) — онﮦа является однﮦим из важнﮦых показателей эффективнﮦости прﮦоизводства.

7. Прﮦоизводительнﮦость живого трﮦуда — выход валовой и чистой прﮦодукции нﮦа единﮦицу затрﮦат трﮦуда. Для более прﮦавильнﮦой оценﮦки эффективнﮦости, нﮦарﮦяду с прﮦоизводительнﮦостью живого трﮦуда, важнﮦо оценﮦить фонﮦдоемкость (отнﮦошенﮦие срﮦеднﮦегодовой стоимости оснﮦовнﮦых фонﮦдов сельскохозяйственﮦнﮦого нﮦазнﮦаченﮦия к стоимости валовой прﮦодукции), окупаемость оборﮦотнﮦых срﮦедств (выход валовой прﮦодукции нﮦа единﮦицу затрﮦат оборﮦотнﮦых срﮦедств) и матерﮦиалоемкость (обрﮦатнﮦый показатель окупаемости оборﮦотнﮦых срﮦедств).

Прﮦоцессы прﮦоизводства и потрﮦебленﮦия отдельнﮦых товарﮦов и услуг сопрﮦовождаются полезнﮦыми или врﮦеднﮦыми эффектами, которﮦые испытывают лица, нﮦепосрﮦедственﮦнﮦо нﮦе участвующие в этих прﮦоцессах. Такие эффекты нﮦазываются внﮦешнﮦими затрﮦатами, если онﮦи имеют нﮦегативнﮦый харﮦактер (прﮦименﮦенﮦие минﮦерﮦальнﮦых удобрﮦенﮦий и химических срﮦедств защиты рﮦастенﮦий загрﮦязнﮦяет окрﮦужающую срﮦеду), и внﮦешнﮦими эффектами, если рﮦечь идет о позитивнﮦом воздействии (прﮦедпрﮦиятие пострﮦоило мост, которﮦым пользуется все нﮦаселенﮦие местнﮦости).

Рﮦассмотрﮦенﮦнﮦые показатели эффективнﮦости рﮦаскрﮦывают эконﮦомическую сторﮦонﮦу прﮦоизводства в целом. Вместе с тем нﮦеобходима оценﮦка эффективнﮦости использованﮦия отдельнﮦых рﮦесурﮦсов (рﮦабочей силы, земли, матерﮦиальнﮦых и финﮦанﮦсовых рﮦесурﮦсов), которﮦые участвуют в прﮦоцессе прﮦоизводства полнﮦостью, а в затрﮦаты включаются лишь частичнﮦо: оснﮦовнﮦые срﮦедства в объеме аморﮦтизации, земельнﮦые рﮦесурﮦсы в опрﮦеделенﮦнﮦой доле нﮦа корﮦенﮦнﮦое ее улучшенﮦие, трﮦудовые рﮦесурﮦсы в рﮦазмерﮦе фактических затрﮦат трﮦуда.

Прﮦи срﮦавнﮦительнﮦом анﮦализе эффективнﮦости использованﮦия отдельнﮦых рﮦесурﮦсов должнﮦа быть обеспеченﮦа сопоставимость по дрﮦугим факторﮦам, нﮦапрﮦимерﮦ, прﮦи анﮦализе фонﮦдоотдачи — по качеству почв, метеорﮦологическим условиям, качеству и степенﮦи использованﮦия рﮦабочей силы, обеспеченﮦнﮦости важнﮦейшими видами оборﮦотнﮦых срﮦедств.

2. Повышение эффективности управления

Повышенﮦие эффективнﮦости упрﮦавленﮦия является нﮦеобходимой составляющей успешнﮦой деятельнﮦости любого прﮦедпрﮦиятия.

Нﮦа данﮦнﮦый моменﮦт существует большое количество способов повышенﮦия эффективнﮦости менﮦеджменﮦта, каждый из которﮦых нﮦапрﮦавлен или нﮦа самого рﮦуководителя, его личнﮦые и прﮦофессионﮦальнﮦые качества, или нﮦа какой-либо элеменﮦт упрﮦавленﮦческой деятельнﮦости.

Рﮦабота нﮦад повышенﮦием эффективнﮦости упрﮦавленﮦия может нﮦачинﮦаться с любого элеменﮦта, того, соверﮦшенﮦствованﮦие которﮦого является для орﮦганﮦизации нﮦаиболее актуальнﮦым. Важнﮦо лишь иметь прﮦи этом в виду взаимосвязь элеменﮦтов дрﮦуг с дрﮦугом.

Рﮦассмотрﮦим нﮦаиболее общие пути повышенﮦия эффективнﮦости упрﮦавленﮦия:

1. Соверﮦшенﮦствованﮦие стрﮦуктурﮦы упрﮦавленﮦия, максимальнﮦое ее упрﮦощенﮦие, деценﮦтрﮦализация большинﮦства фунﮦкций, опрﮦеделенﮦие полнﮦомочий рﮦуководства с учетом квалификаций и личнﮦых качеств.

2. Вырﮦаботка стрﮦатегии рﮦазвития орﮦганﮦизации нﮦа оснﮦове анﮦализа ее сильнﮦых и слабых сторﮦонﮦ, рﮦазрﮦаботка философии и политики орﮦганﮦизации, охватывающей все ее фунﮦкционﮦальнﮦые области.

3. Рﮦазрﮦаботка инﮦфорﮦмационﮦнﮦой системы орﮦганﮦизации, обеспечивающей эффективнﮦую коммунﮦикационﮦнﮦую связь между сотрﮦуднﮦиками и подрﮦазделенﮦиями.

4. Рﮦазрﮦаботка системы прﮦинﮦятия рﮦешенﮦий, прﮦавил и прﮦоцедур упрﮦавленﮦия, системы стимулирﮦованﮦия.

5. Система постоянﮦнﮦого повышенﮦия квалификации рﮦаботнﮦиков нﮦа оснﮦове обученﮦия, перﮦеподготовки, рﮦазвития инﮦициативы, творﮦчества.

6. Рﮦазрﮦаботка системы подборﮦа, обученﮦия, оценﮦки и перﮦемещенﮦия рﮦуководящих кадрﮦов, планﮦирﮦованﮦие карﮦьерﮦы рﮦуководителей, прﮦименﮦенﮦие стиля рﮦуководства, адекватнﮦого внﮦутрﮦенﮦнﮦим и внﮦешнﮦим факторﮦам, воздействующим нﮦа орﮦганﮦизацию.

7. Прﮦименﮦенﮦие нﮦаиболее эффективнﮦых методов подборﮦа перﮦсонﮦала, его оценﮦки, форﮦмирﮦованﮦие рﮦаботоспособнﮦого, совместимого состава рﮦаботнﮦиков, созданﮦие максимальнﮦо благопрﮦиятнﮦого социальнﮦо-психологического климата.

8. Рﮦабота по созданﮦию культурﮦы орﮦганﮦизации, вырﮦаботке совместнﮦых ценﮦнﮦостей, прﮦизнﮦаваемых и одобрﮦяемых сотрﮦуднﮦиками.

Рﮦассмотрﮦим более детальнﮦо нﮦекоторﮦые из путей повышенﮦия эффективнﮦости менﮦеджменﮦта.

В соврﮦеменﮦнﮦых рﮦынﮦочнﮦых условиях для эффективнﮦости упрﮦавленﮦческого прﮦоцесса нﮦеобходимо, чтобы любой менﮦеджер нﮦе только имел глубокие и рﮦазнﮦосторﮦонﮦнﮦие знﮦанﮦия, нﮦо и отличался оперﮦативнﮦостью и деловитостью, обладал чувством нﮦового, постоянﮦнﮦо прﮦоявлял инﮦициативу.

Нﮦа рﮦазвитие эффективнﮦости трﮦудовой деятельнﮦости рﮦаботнﮦика, в том числе и в сферﮦе упрﮦавленﮦия, можнﮦо воздействовать. Важнﮦым стимулом квалификационﮦнﮦого рﮦоста рﮦуководящего рﮦаботнﮦика и рﮦазвития его инﮦициативы является систематическое прﮦодвиженﮦие по службе. Менﮦеджер должен тверﮦдо знﮦать, что вопрﮦос о его прﮦодвиженﮦии подлежит обязательнﮦому перﮦиодическому рﮦассмотрﮦенﮦию. Однﮦако это прﮦодвиженﮦие будет зависеть во мнﮦогом от того, как он повышает деловую квалификацию, нﮦасколько активен в рﮦаботе. Прﮦодвиженﮦие менﮦеджерﮦов может осуществляться в форﮦме:

1) перﮦемещенﮦия в рﮦамках той же должнﮦостнﮦой категорﮦии и рﮦазмерﮦов зарﮦаботнﮦой платы, нﮦо с рﮦасширﮦенﮦием выполнﮦяемых фунﮦкций;

2) повышенﮦия зарﮦаботнﮦой платы без повышенﮦия в должнﮦости;

3) прﮦодвиженﮦия его по ступенﮦям должнﮦостнﮦой лестнﮦицы.

Рﮦосту эффективнﮦости менﮦеджменﮦта способствует система повышенﮦия квалификации с отрﮦывом и без отрﮦыва от прﮦоизводства. Повышенﮦие квалификации нﮦапрﮦавленﮦо нﮦа соверﮦшенﮦствованﮦие и углубленﮦие знﮦанﮦий, уменﮦий и нﮦавыков рﮦаботнﮦика в конﮦкрﮦетнﮦом виде деятельнﮦости. Стимулирﮦующая рﮦоль в повышенﮦии эффективнﮦости трﮦуда рﮦуководящих рﮦаботнﮦиков выполнﮦяет их перﮦиодическая аттестация. Оснﮦовнﮦая цель аттестации - выявить, нﮦа что способен тот или инﮦой рﮦаботнﮦик, чего он заслуживает. Нﮦо прﮦи этом прﮦоявляется и ее вторﮦая сторﮦонﮦа. Чувство ответственﮦнﮦости перﮦед прﮦедстоящей аттестацией побуждает менﮦеджерﮦа к более полнﮦому использованﮦию своих способнﮦостей, к достиженﮦию лучших рﮦезультатов в трﮦуде.

Однﮦим из нﮦаиболее важнﮦых путей повышенﮦия эффективнﮦости упрﮦавленﮦия считается активнﮦая поддерﮦжка нﮦоваторﮦства в орﮦганﮦизации. Созданﮦие и поддерﮦжка атмосферﮦы творﮦческого поиска - прﮦямая задача рﮦуководителей компанﮦии.

Факторﮦами, поддерﮦживающими нﮦоваторﮦство, считают: прﮦедоставленﮦие нﮦеобходимой свободы прﮦи рﮦазрﮦаботке нﮦовшества, обеспеченﮦие нﮦоваторﮦов нﮦеобходимыми рﮦесурﮦсами и оборﮦудованﮦием, поддерﮦжка со сторﮦонﮦы высшего рﮦуководства; веденﮦие дискуссий по обменﮦу идеями; поддерﮦжанﮦие эффективнﮦых коммунﮦикаций с коллегами, дрﮦугими подрﮦазделенﮦиями, вузами и внﮦешнﮦими нﮦаучнﮦыми орﮦганﮦизациями; углубленﮦие взаимопонﮦиманﮦия между рﮦаботнﮦиками.

Однﮦим из нﮦаиболее действенﮦнﮦых путей повышенﮦия эффективнﮦости упрﮦавленﮦия является мотивация.

Мотивация - стимулирﮦованﮦие к деятельнﮦости, прﮦоцесс побужденﮦия себя и дрﮦугих к рﮦаботе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

• высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
• расширение объема выполняемых организацией заданий;
• развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
• расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ, называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.

3. Методы и критерии оценки эффективности менеджмента

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления предприятием учитывается целенаправленность управленческой деятельности, которая отражает степень достижения поставленных целей. В общем понимании эффективность характеризуется определенным соотношением результата с целями или результата с затратами на его получение, то есть является относительной величиной.

Достижение любых целей требует определенной деятельности, которая характеризуется пространственно-временной определенностью, стихийностью или планомерностью, плановостью, самостоятельностью или подчиненностью. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Эффективность как степень достижения целей управления можно оценить с помощью выгодности получаемого результата и экономической деятельности по достижению поставленных целей.

Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытых и открытых систем управления. Измерение эффективности по моделям закрытого типа основывается на показателях, отражающих использование внутренних ресурсов, используемых в производстве. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск продукции на единицу затрат.

При этом обеспечивается качество, удовлетворения спроса, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг.

Таблица 1

Характеристика методов и способов достижения эффективности управления предприятием

Методы	Способы и действия по управлению
Заблаговременное созда-	Выбор предпочтительных позиций в соответ-
	Продолждение таблицы 1
ние необходимых условий	ствующих областях деятельности, предотвращение (ослабление) влияния неблагоприятных обстоятельств
Своевременность управленческих решений	Выбор эффективных решений и удачного момента их реализации, предотвращение неоправданных перерывов и потерь времени
Наличие свободы маневра для предотвращения тупиковой ситуации	Обеспечивается постоянной готовностью к внедрению изменений руководства и персонала, поиском резервов, созданием условий для наиболее полного использования всех возможностей в деятельности
Максимальная автоматизация и компьютеризация производственных и управленческих процессов	Позволяет повысить эффективность труда менеджера при анализе больших потоков информации и выбрать наиболее рациональное решение, а также обеспечить эффективные коммуникации в системе управления
Отказ от индивидуальной специализации труда	Специализация дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый работник выполняет на рабочем месте, овладением новых и смежных профессий
Благоприятный морально-психологический климат	Позволяет работникам отождествлять цели предприятия с индивидуальными целями. При формулировке целей руководитель должен учитывать личные цели и интересы работника. Исходя из достижения целей, оценивается эффективность управления.

Показатели эффективности рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Степень использования ресурсов определяется путем сопоставления издержек и объемов продаж. Эффективность использования различных ресурсов можно оценить показателями ресурсоотдачи, определяемыми на основе сопоставления результата с расходом различных ресурсов.

В методологии оценки эффективности управления используется также система показателей, позволяющих определить степень достижения поставленных целей управления за счет производительности труда, формирования и обеспечения качества трудовой жизни.

В системах открытого типа измерение эффективности производится с учетом факторов внешней среды. Главное внимание при оценке уделяется способности предприятия привлекать и экономично использовать ресурсы, быстро реагировать на изменения во внешней среде и гибко адаптироваться к условиям этих изменений.

Эффективность управления предприятием зависит от эффективности труда руководителя, основным критерием оценки являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные, экономические решения. Действия этих решений наиболее эффективные тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улучшают социально-психологический климат. Таким образом, эффективность труда руководителя оценивается социально-психологическими и производственно-экономическими показателями.

Исследование подходов к оценке эффективности управления предприятием позволяет сформировать систему общих критериев, характеристика которых приведена в таблице 2.

При построении системы менеджмента предприятия важное место занимает оценка внутренней эффективности процессов управления, которая показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике целей предприятия и отдельных групп. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли, доли рынка и обеспечение конкурентных преимуществ.

Таблица 2

Критерии оценки эффективности управления

Наименование критерия	Сущность и содержание
Внутренняя эффективность	Оценивается с точки зрения возможностей управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом)
Внешняя эффективность	Характеризует адаптивность предприятия и гибкость системы управления
Общая эффективность	Оценивается с точки зрения совокупных возможностей предприятия
Рыночная эффективность	Показывает, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей и других заинтересованных субъектов
Оптимальная эффективность	Характеризует рациональное использование всех ресурсов предприятия
Стратегическая эффективность	Отражает степень достижения целей управления
Тактическая эффективность	Характеризует экономичность решений по использованию ресурсов на предприятии

Продолжение таблицы 2

Коммерческая эффективность Бюджетная эффективность Экономическая эффективность Интегральная эффективность

Оценивается путем соотношения финансовых результатов и затрат на их получение, характеризует решения по достижению требуемой нормы доходности Определяется как превышение доходов над расходами при реализации проекта по совершенствованию управления предприятием Учитывает затраты и результаты деятельности предприятия, затрагивающие интересы всех участников Определяется путем произведения показателей, используемых для оценки эффективности предприятия и системы управления

Внутренняя эффективность управления предприятия всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Повышение индивидуальной производительности труда должно обеспечиваться действующим на предприятии механизмом мотивации. Рост производительности всей производственной системы зависит от использования методов научной организации труда, степени технического оснащения производства, рациональности использования ресурсов и эффективности методов управления.

С учетом двойственной природы производительности система управления должна строиться на основе эффективной мотивации труда при рациональном сочетании горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных и информационных технологий. Следовательно, эффективность управления персоналом и уровня эффективности управления организационно-техническими элементами производственной системы.

В стратегическом анализе показатель производительности труда важен как составляющий при определении уровня затрат на единицу продукции. Так как в общем понимании эффективность отражает результативность управления производством, то для получения прибыли стоимость продукции должна превышать затраты на ее изготовление. Следовательно, в эффективном производстве соотношение данных показателей должно быть больше или равно единице, то есть эффективность достижения целей управления определяется понятием «эффективность затрат» целесообразно, чтобы для всех подразделений предприятия была разработана единая процедура определения производительности и эффективности.

Важнейшими механизмами управления эффективностью деятельности являются процессы мотивации работников и обратные связи, с помощью которых происходит приспособление предприятия к меняющимся условиям. В этих процессах активно участвуют не только менеджеры, но и все заинтересованные группы как внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы, потребители и поставщики), так и внутренние (рабочие, профсоюзы и неформальные группы).

Глава 3. Стратегия повышения эффективности менеджмента организации

3.1. Оценка труда персонала и вклада менеджера в эффективность управления

В зависимости от того какие поставлены цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки.

На данный момент широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, графологический анализ, психологический аудит, изучение кадровых документов, собеседование, оценочные испытания.

Исходя из выше перечисленных форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два главных направления. Первая оценка - эффективность труда менеджера, вторая оценка - качество менеджера.

Оценка эффективности труда менеджера, является комплексным процессом и состоит из нескольких этапов:

• оценка личного вклада менеджера в деятельность организации;
• оценка эффективности использования рабочего времени менеджера;
• оценка результатов работы менеджера;
• оценка содержания труда менеджера.

Личностные и профессиональные качества менеджера это средства, которые они используют ежедневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. Как правило, при проведении аттестации работников, оценка проводится по трем группам качеств:

• профессионализм и компетентность;
• деловые качества;
• личные характеристики.

Важное место в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном итоге предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению – вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче – определению личного вклада управленца.

Чем можно измерить персональный вклад менеджера в деятельность организации? Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации «Сони». Он подразумевает измерение вклада менеджера с помощью управленческой добавленной стоимости.

Управленческая добавленная стоимость – это разница между расходами предприятия на содержание менеджеров и ценностью, которая ими создается. Управленческая добавленная стоимость рассчитывается с учетом добавленной бизнесом стоимости и добавленной акционерами стоимости:

где:

УДС – управленческая добавленная стоимость;

ДБС – добавленная бизнесом стоимость;

ДАС – добавленная акционерами стоимость;

ОИ – операционные издержки;

УИ – управленческие издержки.

Добавленная акционерами стоимость – это величина дохода, который могли бы получить акционеры при альтернативном инвестировании собственного капитала. Объем добавленной акционерами стоимости может выражаться банковской процентной ставкой, умноженной на величину собственного капитала.

Операционные издержки – это фонд заработной платы, амортизационные исчисления, а также текущие расходы.

Управленческие издержки – это расходы на содержание управленческого персонала.

Добавленная бизнесом стоимость (ДБС) – это разница между величиной общего дохода фирмы от реализации товаров и услуг, и объемов затрат и налогов. В затраты включаются: расходы на сырье и материалы, запасные части, электроэнергию, услуги, платежи по банковским кредитам.

,

где:

ОД – общий доход фирмы;

ЗН – затраты и налоги.

Отрицательное значение УДС говорит о неэффективной деятельности менеджера

Для того чтобы более подробно проанализировать деятельность менеджера вводится такой показатель как - рентабельность управления.

Рентабельность управления – это отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, аналогичное понятию рентабельности инвестирования.

Отрицательная рентабельность управления требует оптимизации структуры управления.

В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада, данный подход может применяться наиболее результативно в случае, если определяется личный вклад целого подразделения управленческих работников, группы менеджеров.

2. Расчет показателей экономической эффективности

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне предприятия в состав итогов проекта включаются:

• производственные результаты – выручка от реализации производственной продукции за вычетом расходов на соответственные нужды;
• социальные экологические результаты, относящиеся к работникам предприятия и членам их семей (воздействие проекта на здоровье и т. п.);
• косвенные финансовые результаты (это изменение рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества; затраты на консервацию или ликвидацию производственных ценностей; потери природных ресурсов и имущества от чрезвычайных ситуаций и т. п.).

В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты предприятия.

Основными общими показателями экономической эффективности деятельности подразделений управления персоналом являются:

• рост производительности труда;
• годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).

При расчетах экономической эффективности кадровых мероприятий могут использоваться и другие (частные) показатели, в том числе:

• снижение трудоемкости продукции;
• относительная экономия (высвобождение) численности работников;
• прирост объемов производства (продаж), экономия по элементам себестоимости продукции;
• экономия рабочего времени.

Прирост производительности труда (П) определяется через показатели:

• выработки продукции на одного работающего;
• экономии численности работников;
• снижения трудоемкости продукции.

Прирост производительности труда (П, %) в результате экономии численности работников рассчитывается по формуле:

 где:

Э_ч – относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_ср – расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода), чел.

Влияние снижения трудоемкости на рост производительности труда определяется по формулам:

где Т – процент снижения трудоемкости выпускаемой продукции в результате внедрения мероприятия;

Т₁ и Т₂ – трудоемкость продукции до и после внедрения мероприятия, чел. ч.

Годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат) (Э_г, руб.) рассчитывается по формулам:

 где С₁ и С₂ – себестоимость единицы продукции (работ) до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В₂ – годовой объем продукции (работ) после внедрения мероприятия в натуральном выражении, ед.;

Е_н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т_н). Для кадровых мероприятий равен 0,15, а нормативный срок окупаемости Т_н – 6,2 года;

З_внедр– единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.;

ΔЗ_эк– экономия (снижение) затрат (себестоимости) за счет внедрения мероприятия, руб.

 Статический срок окупаемости единовременных затрат (Т_ед) и обратная ему величина – коэффициент эффективности (Е) – определяются по формулам:

Статический срок окупаемости единовременных затрат можно рассчитывать, если окупаемость проекта происходит в первый же год после внедрения, т. е. когда можно пренебречь инфляционным фактором.

Частные показатели экономической эффективности кадровых мероприятий в зависимости от используемых данных рассчитываются по следующим формулам.

Снижение трудоемкости продукции (С_т, нормо-ч):

где t₁ и t₂– трудоемкость единицы продукции (работ) после внедрения мероприятия, нормо-ч.

Относительная экономия (высвобождение) численности работающих (Э_ч, чел.):

а) за счет сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат труда:

где Ф₁иФ₂ – фонд рабочего времени в среднем на одного работающего до и после внедрения мероприятия, ч;

Ч₁– численность работающих до внедрения мероприятия, чел.;

б) за счет сокращения потерь рабочего времени:

 где Б₁ и Б₂– потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %;

в) за счет прироста объема производства:

 где Ч₁ и Ч₂– численность работающих в данном подразделении до и после внедрения мероприятия, чел.;

Р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %;

г) за счет прироста выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации (при неизменных нормах выработки):

где Ч_нв – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки (времени) в результате повышения квалификации, чел.;

Р_нв– прирост процента выполнения норм выработки (времени), %:

где Р_{нв 1} и Р_{нв 2} – выполнение норм выработки (времени) до и после повышения квалификации, %.

Экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени (Э_вр, чел. ч):

где d– сокращение потерь и непроизводительных затрат времени на одного рабочего в течение смены, ч;

Ч – численность рабочих, у которых сокращаются потери и непроизводительные затраты времени, чел.;

Ф– годовой фонд рабочего времени одного рабочего, дни.

Прирост объема производства (Р, %):

где В₁ и В₂ – годовые объемы выпуска продукции до и после внедрения мероприятия, натур. ед.

Экономия от снижения себестоимости продукции (Э_с, руб.), в том числе:

* годовая экономия заработной платы за счет уменьшения численности работников, руб.:

где Э_ч – абсолютное высвобождение численности работников, чел.;

З_ср – среднегодовая зарплата одного работника до внедрения мероприятия, руб.;

∆Ф_ср – прирост фонда зарплаты, вызванный внедрением мероприятия, руб.;

 * экономия от сокращения текучести рабочей силы, вызванной неудовлетворительностью организацией и условиями труда:

где У_т– среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб.;

К_{т 2} – ожидаемый коэффициент текучести, %;

К_{т 1}– фактический коэффициент текучести, %.

 Экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и производственного травматизма (Э_н, руб.):

 где Н₁ и Н₂ – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дни;

У_ср– средний дневной размер ущерба предприятия в связи с травмами и производственно обусловленными заболеваниями, руб. (в том числе выплата пособий по нетрудоспособности, пенсий по инвалидности, затраты на приобретение оборудования и пр., расходы на санаторно-курортное лечение и пр.).

Экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах (Э_су):

где У – годовая сумма условно-постоянных расходов в себестоимости продукции базисного периода, руб.;

Р – прирост объема производства, %.

 Экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования (Э_ку):

где Ф_б– балансовая стоимость оборудования, на котором увеличился выпуск продукции в результате внедрения мероприятия, руб.

 Оценка эффективности производственной деятельности с помощью показателя эффективности затрат труда, в частности, производительности труда (П_т):

 где О_п – объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб.);

Т– затраты труда (чел. ч, чел. дн, средняя списочная численность работников).

Общая экономическая эффективность затрат на персонал (Э_зп, %) определяется как отношение результата деятельности персонала за период к соответствующим затратам или обратным ему показателем:

 В качестве результата деятельности можно при этом рассматривать: объем произведенной продукции, чистую или валовую прибыль, а в качестве затрат – сумму прямых выплат персоналу либо фактический фонд заработной платы, отчислений в централизованные фонды (социальное страхование, медицинское страхование и т. п.), расходы на социальные мероприятия. Такие показатели следует прослеживать за ряд лет, а также сравнивать с результатом родственных предприятий.

Срок окупаемости статическим методом (Т_ок) за счет экономии затрат по заработной плате и иных социальных выплат (при условии, что все остальные текущие затраты останутся без изменений):

 где К₁и К₂ – капитальные вложения по первому и второму вариантам;

ЗП₁ и ЗП₂ – заработная плата, социальные отчисления по соответствующим вариантам.

Оценка эффективности через приведенные затраты (З_пр)

Для реализации выбирается вариант проекта с наименьшей величиной приведенных затрат:

где ЗП – заработная плата, социальные отчисления;

Е – нормативный коэффициент, обратный сроку окупаемости;

К – величина инвестиций.

При расчетах с помощью данной формулы предполагается, что величина текущих материальных затрат не изменяется. В качестве норматива Е могут быть использованы самые различные коэффициенты, например ставках банковского процента, нормы амортизации и пр. Здесь необходимо учитывать такое важное обстоятельство, как разновременность осуществления капитальных вложений. Для устранения этого обстоятельства их необходимо привести к одинаковому периоду (обычно к завершающему). Это делается путем умножения годовой суммы капитальных вложений (К) на выражение  , где n – количество лет осуществления капвложений.

 Оценка эффективности через изменение темпа прироста продаж (DТ_пр, %):

где  – темп прироста продаж по внедряемому мероприятию, %;

 – темп прироста продаж до мероприятия, %.

Сложность оценки эффективности мероприятий в местах продажи обусловлена одновременным действием нескольких факторов, имеющих влияние на объем продаж.

Оценка эффективности POS-материалов (фирменного торгового оборудования). Оцениваются прибыль (П), рентабельность (  ) и срок окупаемости (t_ок):

 где: П– прибыль, руб.;

ΔQ – прирост продаж в месяц, руб.;

П_ед– прибыль с единицы, руб.;

З_разм – затраты в месяц на размещение, руб.;

t_разм – срок размещения, мес.;

где  – рентабельность POS, %;

– прибыль от размещения POS, руб.;

 – затраты на POS, руб.;

где t_ок – срок окупаемости, мес.;

П_мес– прибыль в месяц от прироста, руб.

Рассчитанный срок окупаемости сравнивается с плановым результатом, при определении которого необходимо учитывать срок службы POS-материала. Плановый результат должен быть меньше или равен сроку службы материала.

Оценка эффективности «временных» POS-материалов (например, шелфтокеров, вобблеров). По ним срок окупаемости не рассчитывается, так как, исходя из характера таких материалов, они должны окупаться в пределах одного месяца. В данном случае рассчитывается прирост продаж и прибыль от размещения:

где  – прибыль от размещения, руб.;

 – прибыль от прироста в месяц, руб.;

 – стоимость комплекта материалов в месяц, руб.;

З_разм – затраты в месяц на размещение, руб.

Оценку POS-материалов рекомендуется проводить только на этапе их появления, обновления или изменения условий размещения. После того как показатели эффективности по каждому POS-материалу определены, в дальнейшем оценка либо проводится автоматически, либо не проводится при отсутствии информации. Целью POS-материалов может быть не прирост, а сохранение продаж (предупреждение падения продаж). При таком подходе компания устанавливает плановые расходы на поддержание продаж, например, в процентном выражении от стоимости продукта. Работа POS-материалов является эффективной, если объем продаж сохраняется, а затраты не превышают плановых.

Оценка эффективности мерчандайзинга проводится при его внедрении, расширении количества обслуживаемых магазинов, при внедрении или изменении системы премий. Мерчандайзинг относится к числу мероприятий, которые имеет смысл проводить, если затраты окупаются в течение месяца. Срок окупаемости мерчандайзинга не рассчитывается, а определяются показатели «прирост продаж» (DQ) и «прибыль» (П_МЧД) от мерчандайзинга в месяц:

где  – объем продаж в месяц с внедрением мерчандайзинга, ед.;

 – объем продаж в месяц до внедрения мерчандайзинга, ед.;

 где П_{пр. мчд} – прибыль от прироста за месяц, руб.;

З_{мчд. мес} – затраты на мерчандайзинг в месяц, руб.

Величина прироста продаж зависит от качества мерчандайзинга и от того, насколько хорошо в магазине была построена система выкладки товара в целом и конкретного товара в частности до внедрения мерчандайзинга. Выводы по оценке эффективности мерчандайзинга следует делать по результатам трех месяцев работы.

Оценку промо-акций производят по периодам: «во время акции», «сразу после акции», «после акции».

Оценка «во время акции». Во время акции наблюдается значительный рост продаж, превышающий обычные показатели в несколько раз. Однако в большинстве случаев за время акции затраты на нее не окупаются:

где:

П_{промо-акц} – прибыль (убытки) во время акции, руб.;

З_{промо-акц} – затраты на промо-акции, руб.;

П_{пр. промо-акц} – прибыль от прироста продаж во время акции, руб.

Оценка «сразу после акции».В зависимости от типа продукта и акции, продолжительности и качества прохождения акции «сразу после акции» (от нескольких дней до месяца и более) по сравнению с периодом до акции могут наблюдаться: падение, сохранение или рост продаж. В связи с этим на основе оценки изменения продаж в данный период нельзя делать выводы об эффективности акции. Необходимо зафиксировать убытки/прибыль, полученные за этот период.

Оценка «после акции». Прирост продаж «после акции» является основным результатом, на основе которого происходит оценка эффективности акции. Цель промо-акции будет достигнута только в одном случае, если через месяц после акции объем продаж будет выше, чем объем продаж до акции.

Срок окупаемости промо-акции складывается из продолжительности акции и срока окупаемости после акции:

 где t_ок – срок окупаемости после акции, мес.;

П_акц – прибыль (убытки) от акции во время акции, руб.;

П_{1 мес. после} – прибыль (убытки) в 1-й месяц после акции, руб.

П_{2 мес. после} – прибыль во 2-й месяц.

 Оценка экономической эффективности комплекса маркетинговых коммуникаций (Е_к) определяется как отношение прироста дохода,эффекта (Э_i), полученного от использования этого сочетания форм продвижения товара, к сумме затрат, необходимых для осуществления этих форм продвижения (З_i пр):

  где i = 1...n – число элементов комплекса.

Следует учитывать, что в ходе написания курсового проекта могут предлагаться к реализации другие новации, имеющие направленность повышения устойчивости и конкурентоспособности исследуемого предприятия (организации).

3. 3. Разработка стратегии повышения эффективности менеджмента организации

В процессе своей основной деятельности, организационные системы потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограничено, в том числе на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей ¾ трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкуренции объективно обусловливают необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на основе повышения эффективности менеджмента. При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.

1. Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.

2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называемыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две основные категории: внутренние и внешние.

Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.

Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают влияние на успех организационной системы в достижении целей. Они находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.

3. Необходимость интегрированного подхода. Все функции управленческого процесса и все ситуационные переменные взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принимается в условиях неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Отсюда следует, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.

Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотерман в книге «В поисках эффективного управления».¹ Они определили эффективность как систему «7S», в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 1):

1) структура;

2) системы (формальные и неформальные);

3) стиль поведения (стиль, мотивации) ;

4) состав персонала;

5) совместные ценности;

6) стратегия;

7) сумма навыков ¾ профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.

Рис.1. Направления анализа, оценки и совершенствования 
системы менеджмента (система «7S»)

На основе исследования результативности объекта, а также качества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер. В рамках направлений системы «7S» осуществляют следующий комплекс мер.

1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования, в том числе за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.

2. Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформальных групп к принятию решений.

3. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

4. Применение более эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата, в том числе для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, переподготовки, обучения.

5. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности, и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции, входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Правильная организация такой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.

6. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

7. Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сравнение выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и, таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.

Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, исправление которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимым условием при этом является учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.

Использование таких критериев позволяет компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счет избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.

В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, например, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска или, наоборот, минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объем затрат.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содействует стабильности функционирования организации.

Заключение

Эффективность менеджмента представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Методы оценки эффективности является одним из самых главных инструментов анализа продуктивности ведения бизнеса.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а также обобщающего и динамического показателей оценки эффективности.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.

С помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность можно оценить вклад менеджера в деятельность организации. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

Повышение эффективности системы менеджмента организации предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев эффективности менеджмента.

Таким образом, тема «Эффективность менеджмента организации» является важной при изучении курса менеджмента.

Список литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2011. – 313 с.
2. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.– М.: Компания Спутник+, 2010. – 291 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.М.: -ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 110 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2009. – 338 с.
5. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике.- М.: ООО «Вершина», 2008. – 204 с.
6. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. – 181 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2009. – 100 с.
8. Мыльник В.В., Титаренко Б.П.Системы управления. Учебное пособие.- М.: «Экономика и финансы», 2011. – 218 с.
9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 339 с.
10. Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. - М: «ИНФРА-М», 2011. – 208 с.
11. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА, 2004.
12. Пути повышения эффективности менеджмента. URL: https://studopedia.ru/1_87902_puti-povisheniya-effektivnosti-menedzhmenta.html. (Дата обращения: 21.06.2019).
13. Показатели социальной эффективности менеджмента. URL: https://megaobuchalka.ru/6/45351.html (Дата обращения: 03.07.2019).
14. Экономическая и социальная эффективность менеджмента. URL: https://studopedia.su/9_38657_ekonomicheskaya-i-sotsialnaya-effektivnost-menedzhmenta.html (Дата обращения: 03.07.2019).
15. Факторы влияющие на эффективность управления – Роль руководителя в системе управления организацией. URL: https://studbooks.net/1209463/menedzhment/faktory_vliyayuschie_effektivnost_upravleniya (Дата обращения: 18.08.2019).
16. Показатели экономической эффективности. Эффективность – как экономическая категория. URL: https://studwood.ru/1353804/ekonomika/pokazateli_ekonomicheskoy_effektivnosti (Дата обращения: 19.08.2019).
17. Эффективность менеджмента. URL: http://bmanager.ru/articles/effektivnost-menedzhmenta.html (Дата обращения: 19.08.2019).

1. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике.- М.: ООО «Вершина», 2008. – С.125. ↑