Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации персонала в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивационные аспекты приобретают все большее значение в современном менеджменте. Для того чтобы повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия необходимо получить максимальную отдачу от использования имеющихся трудовых ресурсов, что является основной целью процесса мотивации.

При переходе к рынку особенностью управления сотрудниками является возрастающая роль личности работника. На сегодняшний день для мотивации персонала предприятия используются как нематериальные, так и материальные методы вознаграждения.

Способность руководителя наилучшим образом раскрыть интеллектуальный и физический потенциал своих сотрудников считается эффективным менеджментом. Понимание мотивации человека это путь к эффективному управлению. Только зная то, что побуждает человека к деятельности, что им движет, а так же какой мотив лежит в основе его действий, можно попробовать разработать эффективную систему методов и форм управления человеком. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как происходит мотивирование людей, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.

Актуальность выбранной темы объясняется тем, что у руководства компаний и кадровых служб на сегодняшний день появляются проблемы с мотивацией сотрудников, несмотря на достаточное теоретическое исследование вопросов мотивации сотрудников, регулирование деятельности персонала и практическое применение трудового законодательства. Приобретает значимость изучение вопроса по неденежной мотивации сотрудников в период финансового кризиса и снижения фонда заработной платы на предприятиях.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы мотивации труда;

- провести оценку системы управления мотивацией персонала на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка».

Объектом исследования является ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка».

Предметом исследования – мотивация персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1. Понятие мотивации

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий [7, с. 45]. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии [8, с. 75].

Менеджмент, или управление персоналом, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей [3, с. 97].

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией [11, с. 147].

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [20, с. 87]. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать [15, с. 117]. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы [6, с. 23].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия, что характерно для Европы и Америки. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией [16, с. 35].

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [3, с. 98].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей [6, с. 25].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [5, с. 127].

Рассмотрены основные понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда. Исходя из этого можно сделать вывод, что мотивация одна из важнейших функций менеджера с помощью которой он может достичь цели организации посредством воздействия на персонал.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость [1, с. 145].

По мнению автора, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей [19, с. 118].

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

1.2. Факторы, влияющие на мотивацию персонала

Существует несколько точек зрения по поводу факторов, влияющих на мотивацию персонала.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. [19, с. 125] выделяют поддерживающие и мотивирующие факторы представленные в табл. 1.

Таблица 1

Факторы влияющие на мотивацию персонала

Факторы
Мотивирующие	- достижения; - рост; -признание; - ответственность и полномочия.
Поддерживающие	- условия; - безопасность; - деньги; - инструменты для работы; - надежность.

Работа становится невыносимой, если обе группы факторов отсутствуют

Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Работа приносит максимальную удовлетворенность, если обе группы факторов присутствуют.

Данный подход к выделению факторов, влияющих на мотивацию, достаточно близок с теорией двух факторов Ф. Герцберга.

Кроме этого, Уткин Э.А., Кочеткова А.И. выделяют демотивирующие факторы: крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Авторы замечают, что любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных [19, с. 127].

Ильин Е.П. выделяет психологические факторы (по-другому – образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и называет их мотиваторами (мотивационными детерминантами).

Он говорит, что они становятся аргументами принятия решения при объяснении основания действия и поступка. Ниже перечислены выделенные Илииным Е.П. группы мотиваторов:

– внешняя ситуация;

– собственное состояние в данный момент;

– предпочтения (интересы, склонности);

– условия достижения цели (затраты усилий и времени);

– собственные возможности;

– нравственный контроль (наличие нравственных принципов);

– последствия своего действия, поступка.

В процессе мотивации многие мотиваторы остаются только «знаемыми», «понимаемыми», а «реально действующими» становятся те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения [5, с. 173].

Маккензи Р. А. выделяет следующие факторы:

– способ управления;

– организационный климат;

– культура, групповые нормы;

– факторы, связанные с человеком.

Факторы, связанные с человеком в свою очередь подразделяются на следующие аспекты:

– представления о себе;

– личность;

– способности и умение;

– ценности и потребности работника;

– ожидания, сформированные на основе его более раннего, жизненного опыта.

Очень большое внимание в вопросе факторов влияющих на мотивацию сотрудников уделяется удовлетворенности трудом и говорится о том, что она влияет на мотивацию. Хотя встречается и обратное мнение. Так Ручка А.А. и Сакада Н.А. описывают исследование В.А. Ядова, в котором говорится, что «исследование удовлетворенностью (неудовлетворенностью) работой является «наиболее неадекватным методом изучения мотивации трудовой деятельности». Лютенс Ф. также говорит о том, что нет четкой прямой связи между удовлетворенностью и производительностью труда.

Поэтому вопрос о влиянии удовлетворенности трудом на мотивацию персонала остается нерешенным, но так или иначе данный фактор имеет место в вопросе мотивации сотрудников и требует рассмотрения.

В целом, среди всех перечисленных факторов, можно выделить два фактора, которые требуют особенного учета при построении и корректировке системы мотивации в конкретной организации.

Первый такой фактор – организационная культура предприятия (система норм и правил поведения, существующая в организации, касающаяся взаимодействия руководства и персонала, коммуникативных сетей, способов разрешения конфликтов, методов принятия решений и т.п.). В табл. 2 представлены 4 типа организационных культур.

Таблица 2

Организационные культуры предприятий

Организационная культура	Организация направляется	Функции и ответственность
Бюрократическая	сильным руководством	Предписываются и закрепляются, руководство определяет лидеров и возможные направления развития, информация и данные контролируются и доступ к ним ограничен
Органическая	согласием с общей идеей	реализуются с почти автоматической точностью, руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, информация и данные расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить во вне
Предпринимательская	свободной инициативой	получаются такими, какими их делают люди, руководство дает людям делать то, что они считают нужным, используются для индивидуальных достижений
Партиципативная	всесторонними обсуждениями	разделяются и сменяются при необходимости, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества, информация и данные оцениваются и распределяются открыто

Второй фактор – стиль руководства и, заслуживающие наибольшего интереса в литературе [17, с. 237]. Так Тарасов В. говорит о том, что «непосредственное влияние на удовлетворенность условиями труда оказывают особенности управления сотрудниками – стиль руководства и система норм и правил поведения, существующих в организации – организационная культура». Кориенко В. также указывает, что стиль руководства является мотивирующим фактором.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Выделяют три основных стиля руководства, которые показаны в табл. 3.

Таблица 3

Стиль руководства

Стиль	Характеристика
Авторитарный	единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к сотруднику как к личности
Демократический	характерно стремление руководителя к выработке коллективных решений, руководитель совместно согласовывает с сотрудниками цели организации, учитывает пожелания работников
Либеральный	характерно стремление руководителя уклониться от принятия решений, переложить эту задачу на других. Руководитель предоставляет полную свободу действий своим сотрудникам

Факторы, так или иначе влияющие на мотивацию персонала, представлены в табл. 4.

Таблица 4

Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

Внутренние факторы	Внешние факторы
	Поддерживающие факторы	Мотивирующие факторы	Демотивирующие факторы
-наличие нравственных принципов); - предпочтения (интересы, склонности); - собственные возможности; - собственное состояние в данный момент.	- деньги; - условия (способ управления, оргкультура); - инструменты для работы; - безопасность, надежность; - удовлетворенность трудом.	- признание; - карьерный и личностный рост; - предостав-ление ответственной работы; - доверенные полномочия.	-грубость со стороны руководства; - организационный хаос; - отсутствие понимания в коллективе и с руководством; -недостаток ответственности и полномочий в работе.

1.3. Основы системы оптимальной мотивации труда

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации – процессуальные теории мотивации. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Но следует отметить, что в стремлении построить свою «теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь… к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…» [3, с. 97]. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, сложно не согласиться со справедливостью его утверждений. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [13, с. 145]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула:

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Пример стимулирующего воздействия приведен на рис. 1.

Рисунок 1 - Принцип стимулирующего воздействия

Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека [8, с. 195]. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета.

Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 2).

Рисунок 2 - Мотивообразование

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде [8, с. 197]:

1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики.

Для наглядности ниже приведены некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее – СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе [8, с. 198].

Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру системы оптимальной мотивации труда, которая представлена в табл. 5.

Таблица 5

Система оптимальной мотивации труда

Блок СОМТ	Аспект	Функция
Первый	Индивидный	обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации
Второй	Субъектный	обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника
Третий	Личностный	заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной активности работника)

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

– поддержание требуемой производительности;

– повышение производительности;

– поддержание норм организации;

– совершенствование норм организации.

Также следует отметить, что в основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:

1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры).

2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности.

3. Профессионально-функциональные нормы.

4. Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий).

5. Правила межличностных отношений.

Механизмом реализации СОМТ является оплата труда работника, то есть основным элементом реализации системы оптимальной мотивации является механизм оптимального стимулирования (далее – МОСТ) труда работника.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка»

2.1. Общая характеристика ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка»

Государственный нефтяной концерн «Лангепас-УрайКогалымнефть» («Лукойл») был создан постановлением Совета Министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 года. В новом нефтяном концерне были объединены три нефтедобывающих предприятия «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», а также перерабатывающие предприятия «Пермнефтеоргсинтез», Волгоградский и Новоуфимский нефтеперерабатывающие заводы. На основании Указа Президента РФ № 1403 от 17 ноября 1992 года «Об особенностях приватизации и преобразовании в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» 5 апреля 1993 года на базе государственного концерна было создано акционерное общество открытого типа «Нефтяная компания «Лукойл».

Полное фирменное наименование Компании - Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Сокращенное фирменное наименование компании - ОАО «ЛУКОЙЛ». Полное фирменное наименование на английском языке - Open Joint Stock Соmpany «Oil company «LUKOIL».

Компания занимается операциями по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов. Компания осуществляет основную часть деятельности в секторе разведки и добычи на территории Российской Федерации, а Западная Сибирь является основной базой ресурсов. В составе компании нефтеперерабатывающие, газоперерабатывающие и нефтехимические заводы, расположенные в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Продукция Лукойла находит рынки сбыта в России, Восточной и Западной Европе, а так же в странах ближнего зарубежья.

Для рассмотрения выбран завод ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка», который находится в городе Волгоград.

Большой объём продукции предприятия уходит на экспорт. Экспорт нефтепродуктов осуществляется на рынки РФ, Средиземноморья и Средней Азии, в последнее время также идет освоение Иранского рынка. Некоторые нефтепродукты экспортируются на рынок Северо-Западной Европы.

Завод выпускает следующую продукцию: бензин автомобильный, дизельное топливо, печное топливо, бензин технологический, мазут, масла.

Организационная структура завода представлена на рис. 3. Согласно представленной схеме организационного устройства предприятия, можно сказать о том, что на предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Аппарат управления помогает генеральному директору в подготовке и разработке конкретных вопросов и решений, программ планов, который состоит из 11 функциональных подразделений. Самостоятельно отдавать распоряжения в производство функциональные подразделения не могут, как правило, не имеют полномочий.

Специалисты функциональных служб занимаются освобождением линейного руководителя от планирования необходимых финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства, а так же проводят всю техническую подготовку производства и готовят варианты решений вопросов, связанных с процессами производства.

Структура не позволяет быстро реагировать на изменения в таких областях как наука и техника, что является серьезным препятствием к эффективному использованию структуры. Изменения ведут к «разбалансировке» связей между функциональными подсистемами. Результат приводит к замедлению и сложностям с передачей информации, что ведет к уменьшению скорости принятия решений. У руководителя резко возрастает объем работы из-за необходимой согласованности в действиях разных функциональных служб организации.

Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Штатное расписание представлено в табл. 6.

Таблица 6

Штатное расписание ООО "ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка"

Должность	Кол. шт. ед.
1. Руководители	12
2. Производственно-технический отдел:	72
специалисты	9
рабочие	63
3. Отдел главного механика:	24
специалисты	4
рабочие	20
4. Отдел главного энергетика	14
специалисты	3
рабочие	11
5. Контроль качества продукции:	16
специалисты	5
рабочие	11
6. Специалисты планово-экономического отдела	4
7. Специалисты отдела организации труда	5
8. Бухгалтерия	3
9. Материально-технического снабжения и сбыта продукции	32
специалисты	4
рабочие	28
10. Отдел охраны труда	18
специалисты	3
рабочие	15
11. Специалисты отдела кадров	8
12. Рабочие хозяйственного отдела	10
Итог	218

Исходя из данных (см. табл. 6) штат сотрудников компании ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка» составляет 218 человек.

Отчет о финансовых результатах представлен в табл. 7.

Таблица 7

Отчет о финансовых результатах ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка», тыс. руб.

Показатель	На 31.12.18	На 31.12.17	На 31.12.16
Выручка	70039700	77571400	48242000
Себестоимость продаж	41237100	44824400	31829000
Валовая прибыль (убыток)	28802600	32747000	16413000
Коммерческие расходы	22021900	21336400	6460580
Управленческие расходы	378503	343990	318843
Прибыль (убыток) от продаж	6402260	11066610	9633550
Прочие доходы	172554	674048	181501
Прочие расходы	389247	540145	983098
Прибыль до налогообложения	6876449	11652100	9294430
Текущий налог на прибыль	1267300	1537350	1284240
Прочее	835240	8233	0
Чистая прибыль	6286815	9724677	7503200

Деятельность компании в Российской Федерации облагается налогом на прибыль, включающим федеральную ставку в размере 2,0% и региональную ставку, которая варьируется от 13,5 до 18,0% по усмотрению региональных органов власти. Зарубежные операции компании облагаются налогами по ставкам, определенным юрисдикциями, в которых они были совершены.

PEST – анализом называется анализ косвенных факторов внешней среды организации.

В табл. 8 представлен PEST – анализ ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка».

Таблица 8

PEST – анализ ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка»

Политика	Экономика
1. Изменение законодательства РФ и норм международного права 2. Законодательство по охране окружающей среды 3. Налоговое регулирование 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Государственное влияние в отрасли 6. Регулирование экспортной деятельности	1. Инвестиционная активность 2. Политика экспорта по отрасли 3. Изменение курса валют 4. Доступность кредитных ресурсов 5. Уровень безработицы 6. Изменение экономической ситуации 7. Уровень инфляции
Социум	Технология
1. Изменение системы ценностей и базовых ценностей 2. Экологический фактор 3. Изменение структуры доходов 4. Изменение уровня жизни и образования 5. Отношение к образованию 6. Отношение к отдыху и работе 7. Демографические изменения	1. Скорость изменений новых технологий 2. Значимые открытия в области НИОКР 3. Политика государства в области технологий 4. Темпы разработок новой продукции 5. Появление новых продуктов 6. Появление новых патентов

В результате проведенного PEST – анализа (см. табл. 8) можно считать, что наименьшее влияние на предприятие представляют социальные факторы. Социальные факторы создают для компании наименьшую угрозу. В целом благоприятный характер носит влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на предприятие. Самой большой угрозой для предприятия являются экономические факторы. Все свои основные силы и сильные стороны компании необходимо направить на преодоление угрозы со стороны экономических факторов. Но и технологические факторы оказывают большое влияние на компанию.

SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, который заключается в выявлении внешних и внутренних факторов среды предприятия и делении их на четыре категории: Strenghs (сильные стороны), Wuakneses (слабые стороны), Oportynities (возможности) и Threats (угрозы).

Факторами внутренней среды являются сильные (S) и слабые (W) стороны объекта анализа, (то есть то, на что сам объект способен повлиять); внешними факторами среды являются возможности (O) и угрозы (T) (то есть то, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

В табл. 9 представлен SWOT-анализ ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка».

Таблица 9

SWOT-анализ ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка»

Возможности	Угрозы
1. Снижение себестоимости производимой продукции. 2. Увеличение спроса на нефтепродукты светлых фракций. Евро-5. 3. Переход к производству нефтепродуктов светлых фракций, удовлетворяющих стандарту 4. Рост рынка, который занимает компания.	1. Конкурентные компании проводят политику модернизации собственных производств. 2. Возможность предпочтения потребителями конкурентной продукции. 3. Предпочтительный выбор потребителем поставщика, находящегося на близком расстоянии. 4. Заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты.
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Стабильное положение на российском рынке нефтепродуктов. 2. Использование инновационных технологий и активная модернизация производства. 3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства. 4. Увеличение объемов нефтепереработки.	1. Перегрузка производственных мощностей компании. 2. «Отсутствие» компании на рынке сбыта центральной и западной Европы. 3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества. 4. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций.

Исходя из данных (см. табл. 9) сильные стороны:

-стабильное положение предприятия нефтепродуктов на рынке РФ позволит увеличить долю рынка, которую занимает компания (путем увеличения уверенности потребителей в качестве продукции);

- модернизация производства и использование инновационных технологий разрешит производить нефтепродукты светлых фракций, которые удовлетворяют стандарту Евро-5;

- увеличение объемов нефтедобычи позволит удовлетворить растущий спрос на сырую нефть.

Исходя из данных (см. табл. 9) слабые стороны:

- удовлетворить полностью увеличивающийся спрос на светлые нефтепродукты не позволит компании перегрузка производственных мощностей;

- производство высококачественных нефтепродуктов светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5 лишает компанию стимула из-за «отсутствия» компании на рынке центральной и западной Европы;

- не позволяет компании реализовать возможность увеличения доли, занимаемого ей рынка, производство нефтепродуктов светлых фракций, которые неудовлетворяют стандартам мирового качества;

- сокращение объемов экспорта сырой нефти происходит из-за роста цен на нефтепродукты светлых фракций, что не разрешает компании удовлетворить существующий спрос.

Проведенный анализ показывает, что, несмотря на существующие сложности в развитии компании, она занимает достаточно устойчивое положение на рынке нефти.

2.2. Анализ персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка»

Основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса, является рациональное использование персонала компании. Штат сотрудников компании ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка» составляет 218 человек и представлен отделами аппарата управления показанными в табл. 10.

Таблица 10

Штат сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Наименование структурных подразделений и должностей	Численность (2018 г.)	По плану	Коэффициент обеспеченности, %
Руководство
Директор, главный инженер, заместитель директора и т.д.	12	12	100%
Отделы аппарата управления
Производственно-технический	72	80	90%
Отдел главного механика	24	26	92,3%
Отдел главного энергетика	14	14	100%
Контроль качества продукции	16	16	100%
Планово-экономический отдел	4	4	100%
Организации труда и заработной платы	5	5	100%
Бухгалтерия	3	3	100%
Материально-технического снабжения и сбыта продукции	32	32	100%
Охраны труда и техники безопасности	18	18	100%
Кадров	8	8	100%
Хозяйственный	10	10	100%
Итого	218	228	95,6%

Исходя из полученных данных (см. табл. 10), компания имеет 228 штатных единиц, из которых заняты только 218. Основой кадрового потенциала компании составляют сотрудники, которые непосредственно заняты в производственном процессе (72 человека). По той же категории имеется сниженный коэффициент обеспеченности (90%). Так как эти сотрудники не заняты в процессе управления и склонны к частой смене работы в поисках наиболее высокой оплаты труда, что тем самым связано с особенностью мотивационных моделей персонала.

Характеристика персонала компании по возрасту представлена в табл. 11.

Таблица 11

Характеристика персонала по возрасту ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Возраст	Количество сотрудников (2018 г.)
	чел.	Коэффициент обеспеченности, %
До 30 лет	65	30
30-40 лет	84	38
40-50 лет	43	20
От 50 лет	26	12

Согласно данным (см. табл. 11) самый большой процент (38%) сотрудников находится в возрастном промежутке от 30 до 40 лет. Моложе 30 лет - 30% работников (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). От 40 – 50 лет в компании работают 20% сотрудников.

Характеристика персонала компании по полу представлена в табл. 12.

Таблица 12

Характеристика персонала по полу ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Пол	Количество сотрудников (2018 г.)
	чел.	Коэффициент обеспеченности, %
Мужчины	166	76
Женщины	52	24

Структура персонала по половому признаку в целом стандартна для специфики деятельности компании. Всего на предприятии 166 мужчин и 52 женщины, что составляет 76% и 24% соответственно (см. табл. 12).

Характеристика персонала компании по стажу работы представлена в табл. 13.

Таблица 13

Характеристика персонала по стажу работы ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Стаж работы в организации	Количество сотрудников (2018 г.)
	чел.	Коэффициент обеспеченности, %
Меньше 1 года	39	18
1-2 года	24	11
2-3 года	26	12
3-5 лет	51	23
Свыше 5 лет	78	36

Изучив полученные данные (см. табл. 13), можно сделать вывод о том, что более трети сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка» (36%) проработали в компании свыше 5 лет, 23% - от 3-х до 5-ти лет, 12% - от 2-х до 3-х лет. Тех, кто проработал меньше 1 года 18%.

Характеристика персонала компании по уровню образования представлена в табл. 14.

Таблица 14

Характеристика персонала по уровню образования ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Уровень образования	Количество сотрудников (2018 г.)
	чел.	Коэффициент обеспеченности, %
Общее среднее	39	18
Среднее специальное	50	23
Неполное высшее	59	27
Высшее	70	32

Сортировка персонала по уровню образования (см. табл. 14) разрешает сделать вывод о том, что больше половины персонала имеют среднее и высшее образование. Меньше трети сотрудников являются сотрудники с неоконченным высшим образованием. Это происходит из-за большого количества сотрудников в штате, которые учатся или повышают квалификацию. Высок процент сотрудников, которые обладают только общим средним образованием, так как в компании много должностей, не требующих специальной подготовки (кладовщики, грузчики).

Движение кадров на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка» представлены в табл. 15.

Таблица 15

Движение кадров ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Показатели	2016	2017	2018
Принято в компанию	21	29	36
Выбыло из компании	18	28	43
В том числе:
по учебе	-	2	1
в Вооруженные силы	1	2	2
по разным причинам, предусмотренным законами, в том числе и на пенсию,	-	3	1
на основании собственного желания	17	19	38
на основании нарушений труда	-	2	1
Численность персонала	224	225	218

Исходя из данных по движению кадров (см. табл. 15) видно, что в период с 2016 по 2018 год количество принятого на работу персонала увеличилось в 2017 году на 8 человек, а в 2018 году на 36 человек. Количество уволившихся увеличилось на 10 человек в 2017 и на 15 человек в 2018 году. Это происходит из-за не отлаженной мотивационной политика компании.

Чтобы оценить движение рабочей силы необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему.

Коп = Пп / Чс * 100%,

где Пп – принято в компанию;

Чс – всего численность сотрудников.

Коп 2016 = 21 / 224 * 100% = 9,4%

Коп 2017 = 29 / 225 * 100% = 12,8%

Коп 2018 = 36 / 218 * 100% = 16,5%

2. Коэффициент оборота по выбытию.

Ков = Ув / Чс* 100%,

где Ув - уволенные по всем причинам.

Ков 2016 = 18 / 224 * 100% = 8%

Ков 2017 = 28 / 225 * 100% = 12,4%

Ков 2018 = 43 / 218 * 100% = 19,8%

3. Коэффициент текучести кадров.

Ктк = Увж / Ср * 100%,

где Увж - количество уволенных сотрудников по инициативе руководства за нарушение трудовой деятельности, а так же исходя из собственного желания.

Ктк 2016 = 17 / 224 * 100% = 7,6%

Ктк 2017 = 21 / 225 * 100% = 9,3%

Ктк 2018 = 39 / 218 * 100% = 18%

Показатели оборота представлены в табл. 16.

Таблица 16

Показатели оборота ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Коэффициент	2016	2017	2018
Оборот по приему, %	9,4	12,8	16,5
Оборот по выбытию, %	8	12,4	19.8
Коэффициент текучести, %	7,6	9,3	18

Исходя из данных (см. табл. 16), за анализируемый период коэффициент текучести кадров сильно превысил норму, так как вырос на 10,4 % и в 2018 году он составил 18%. Нормальной текучестью кадров считается коэффициент, который составляет до 5% в год.

Текучесть кадров в любой организации – признак надвигающихся проблем, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности персонала возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является очевидной проблемой. Поэтому необходимо регулярно проводить анализ причин увольнения сотрудников компании. Только зная причины недовольств сотрудников и факторы потребностей, руководство может сохранить полноценный стабильный коллектив, который для достижения поставленных перед компанией целей будет приносить хорошие результаты.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала в ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка». В компании заведено вести статистику увольнения каждого сотрудника. Руководители отделов ведут подробную беседу с каждым сотрудником о причинах увольнения и возможностях их устранения, а так же анализируют каждый случай увольнения, В 2018 году из компании по собственному желанию уволилось 38 человек. Эти причины приведены в табл. 17.

Таблица 17

Причины текучести кадров ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Причина увольнения сотрудника	Кол.	Доля, %
1. Слишком сложная работа	-	-
2. Не подходящая заработная плата	21	55
3. Высокий уровень стресса	-	-
4. Не интересна работа, в ней нет смысла	-	-
5. Отсутствие карьерного роста	4	12
6. Конфликтная группа	-	-
7. Конфликтное руководство	-	-
8. Конфликты дома	-	-
9. Не были разъяснены обязанности	-	-
10. Отсутствие организованности в работе	-	-
11. Работа не соответствует специальности	-	-
12. Большая перегрузка работой	1	3
13. Отсутствие перегрузки работой	-	-
14. Невозможность адаптироваться на новом месте	-	-
15. Низкий уровень премии	2	6
16. Неудобное расположение фирмы	8	21
17. По болезни	-	-
18. Отсутствие квалификации руководителя или членов группы	-	-
19. Не устраивает график работы или условия труда	2	6
Итого	38	100

Исходя из анализа данных (см. табл. 17), по учетным данным самыми главными причинами увольнения работников в компании являются:

1. Не подходящая заработная плата.

2. Отсутствие карьерного роста и перспектив

3. Неудобное расположение фирмы.

4. Низкий уровень премии.

Текучесть кадров связана с довольно существенными затратами:

- затраты на увольнение сотрудников;

- затраты, которые связаны с уменьшением производительности труда в период отсутствия необходимого сотрудника;

- снижение производительности труда из-за подготовки и обучения нового персонала;

- оплата сверхурочных оставшимся работникам;

- обучение нового персонала и связанные с ним затраты;

- поиск новых сотрудников и связанные с этим затраты.

Исходя из выше сказанного, свою деятельность отдел кадров по комплектованию сотрудников в ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка» должен направить на снижение текучести кадров, что окажет необходимое влияние на повышение эффективности работы организации в целом. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала является важным элементом работы по комплектованию персонала.

2.3. Анализ системы мотивирования труда персонала ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

На сегодняшний день сложилось так, что среди всех видов стимулов, самыми популярными являются материальные. Сотрудники в результате выполнения своих обязанностей, которые предъявляет к ним компания, предпочитают получить некоторые материальные выгоды. Такая же ситуация складывается и в ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка».

В компании строго регламентированы рабочее время и время отдыха. Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета не более 40 часов работы в неделю. Так как персоналу в рабочее время строго запрещается уходить со своего рабочего места, то в распорядке дня предусмотрен каждые два часа пятнадцатиминутный перерыв и часовой обеденный перерыв, который не включают в общую продолжительность рабочего времени.

Заработная плата труда рабочих, специалистов и руководителей производится из расчета оклада и надбавок представленных в табл. 18.

Таблица 18

Заработная плата ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Должность	Кол. шт. ед.	Оклад, руб.	Надбавка, руб.	Средне-годовой ФЗП, тыс. руб.
1. Руководители	12	30000	15000	540
2. Производственно-технический отдел:	72			1845
специалисты	9	20000	10000	270
рабочие	63	15000	10000	1575
3. Отдел главного механика:	24			620
специалисты	4	20000	10000	120
рабочие	20	15000	10000	500
4. Отдел главного энергетика	14			365
специалисты	3	20000	10000	90
рабочие	11	15000	10000	275
5. Контроль качества продукции:	16			425
специалисты	5	20000	10000	150
рабочие	11	15000	10000	275
6. Специалисты планово-экономического отдела	4	20000	10000	120
7. Специалисты отдела организации труда	5	20000	10000	150
8. Бухгалтерия	3	20000	10000	90
9.Материально-технического снабжения и сбыта продукции	32			820
специалисты	4	20000	10000	120
рабочие	28	15000	10000	700
10. Отдел охраны труда	18			465
специалисты	3	20000	10000	90
рабочие	15	15000	10000	375
11. Специалисты отдела кадров	8	20000	10000	240
12. Рабочие хозяйственного отдела	10	15000	10000	250
Итог	218			5930

Месячный фонд оплаты труда составляет 5930 тыс. руб. без учета премии.

Показатели премий персонала представлены в табл. 19.

Таблица 19

Премия ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Должность	Кол. шт. ед.	% от оклада	Средне-годовая премия, руб.	Средне-годовая премия отдела, руб.
1. Руководители	12	5	1500	18000
2. Производственно-технический отдел	72
специалисты	9	20	4000	36000
рабочие	63	25	3750	236250
3. Отдел главного механика	24
специалисты	4	15	3000	12000
рабочие	20	20	3000	60000
4. Отдел главного энергетика	14
специалисты	3	15	3000	9000
рабочие	11	20	3000	33000
5. Контроль качества продукции:	16
специалисты	5	10	2000	10000
рабочие	11	15	2250	24750
6. Специалисты планово-экономического отдела	4	5	1000	4000
7. Специалисты отдела организации труда	5	5	1000	5000
8. Бухгалтерия	3	5	1000	3000
9. Материально-технического снабжения и сбыта продукции	32
специалисты	4	10	2000	8000
рабочие	28	15	2250	63000
10. Отдел охраны труда	18
специалисты	3	10	2000	6000
рабочие	15	15	2250	33750
11. Специалисты отдела кадров	8	5	1000	8000
12. Рабочие хозяйственного отдела	10	5	750	7500
Итого				577250

Фонд заработной платы представлен в табл. 20.

Таблица 20

Заработная платы без премии ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Категории персонала	Численность, чел.		Среднегодовая заработная плата, тыс.р.		Годовой фонд заработной платы, тыс. р.
	2018	2017	2018	2017	2018	2017
1. Рабочие	158	163	3950	3667,5	48190	44010
2. Служащие из них:	60	62	1980	2040	24156	24888
руководители	12	12	540	540	6588	6588
специалисты	48	50	1440	1500	17568	18300
Итого	218	225	5930	5707,5	72346	68898

Для выполнения неотложных, заранее непредвиденных работ, от срочного выполнения которых зависит нормальная работа предприятия, допускается работа в выходные и праздничные дни, а так же для ликвидации производственных аварий, либо немедленного устранения их последствий.

Предоставляется компенсация в денежной форме за работу в выходные и праздничные дни, но не меньше чем в двойной оплате.

Отпуск оплачивается и является ежегодным, а так же предоставляется сотрудникам продолжительностью 28 рабочих дней.

Численность персонала в 2018 году уменьшилась на 7 человек по сравнению с предыдущим годом. В 2018 году средний доход одного рабочего увеличился на 2500 рублей и составил 25000 рублей на 1 рабочего (см. табл. 20).

Среднегодовые и годовые показатели заработной платы, премий и страховых взносов представлены в табл. 21.

Таблица 21

Фонд заработной платы ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Показатель	Среднегодовой, тыс. руб.	Годовой, тыс. руб.
Заработная плата	5930	71160
Премия	577,25	6927
Итого	6507,25	78087
Страховые взносы	1952,175	23426,1
Итого (с взносами)	8459,425	101513,1

В месяц оплата труда с премией составляет 6507250 рублей, а в год – 78087000 рублей. Фонд заработной платы, включая страховые взносы, в месяц составляет 8 459 425 рублей, а в год – 101 513 100 рублей (см. табл. 21).

2.4. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка»

Так как мотивация сотрудников является основой успешного бизнеса, то даже самый безупречный и основательный бизнес-план не получит эффективной реализации, если персонал компании не выполняет план, работает без энтузиазма, не проявляет инициативы и личной заинтересованности в успехе предприятия.

В любой ситуации поведение человека считается для него оптимальным, то есть действия человека, как правило, стремятся к получению наибольших выгод для себя в материальном и моральном плане. Данное утверждение с полной уверенностью можно именовать Законом оптимального поведения. Таким образом, необходимо создать на предприятии такие условия, которые регулируют трудовые отношения, и должны обязательно позволять сотруднику удовлетворять собственные интересы при результативном и качественном выполнении производственных задач.

Повышение производительности труда сотрудников, а так же удержание ключевых сотрудников компании и приток новых качественных человеческих ресурсов является главным эффектом от успешного внедрения системы мотивации сотрудников.

Проведенный анализ системы мотивации персонала говорит о том, что в ООО "ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка" достаточно высокий показатель текучести кадров, что отрицательно влияет на деятельность компании.

Необходимо создать мотивационную программу для совершенствования существующей системы мотивации.

На этапах анализа персонала и системы мотивации была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, найдены основные факторы, которые вызывают неудовлетворенность у сотрудников завода.

Для совершенствования системы мотивации персонала предлагается:

1. Разработать усовершенствованную систему материального стимулирования.

2. Ввести материальное поощрение в виде премии по итогам года.

3. Обеспечить развозку персонала до места работы и обратно.

Мероприятие №1. Разработка усовершенствованной системы материального стимулирования.

Высокая текучесть квалифицированных сотрудников во многих компаниях происходит из-за отсутствия необходимого механизма мотивации труда персонала.

Материальное поощрение за профессиональные успехи должно базироваться на ясных объективных оценках и носить постоянный характер. Безусловный принцип соблюдения норм трудового законодательства должен лежать в основе любой системы оплаты наемных работников.

Из нескольких этапов состоит предлагаемая новая система материального стимулирования по организации системы и ввода ее в действие.

Новая система материального стимулирования включает повышение оклада для различных категорий персонала, исходя из наличия необходимого образования и стажа сотрудников в компании.

Следующим этапом является заключение коллективного договора между профсоюзом и администрацией компании. Снижение риска возникновения забастовок на сегодняшний день можно добиться заключением коллективного договора между наемными сотрудниками и руководством. Это связано с тем, что происходит закрепление всех положений по оплате наемных работников в коллективном договоре.

Применяемые в компании методы мотивации повышаются в эффективности, так как коллективный договор показывает систему мотивации и стимулирования ясной и понятной для наемных сотрудников компании.

Так же необходимо добавить положение в должностную инструкцию о повышении оклада при условии наличия необходимого профессионального образования и стажа.

Модель определения повышенного оклада для сотрудника:

ОК = УО + С,

где ОК – повышенный оклад;

УО - уровень образования;

С - стаж работы на предприятии.

Затем реализуется распределение по группам оплата определенных сотрудников компании. Далее система оплаты сотрудников уточняется и принимает законченный вид.

Такой подход к определению оклада сотрудников позволит сократить текучесть кадров, так как заработная плата значительно повысится у тех работников, кто имеет высокий стаж. Но не только стаж будет определять заработную плату. Так же уровень образования играет не последнюю роль. Что тем самым вызовет желание повысить уровень образования у сотрудников, не имеющих его или имеющих не достаточное для занимаемой должности.

Мероприятие №2. Ввод материального поощрения в виде премии по итогам года.

Материальное поощрение в виде премии по итогам года применяется с целью повышения коллективной заинтересованности персонала в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, укрепления трудовой и производственной дисциплины.

Наличие в перечне выплат работнику премии по итогам деятельности предприятия за год является сильным мотивирующим стимулом в работе. Такая премия может быть использована как инструмент поощрения, так и инструмент наказания.

Премия по итогам года выплачивается, когда происходит перевыполнение плана выпускаемой продукции (больше 105%), подводятся итоги деятельности организации за весь год. Сумма премии составляет оклад сотрудника за месяц.

Премия не относятся к системе оплаты труда, и выплачивается на основе оценки труда сотрудников как единовременное поощрение. Премия выплачиваются на основании приказа руководителя организации. Сотрудник рассчитывает получить эту премию, строит какие-то планы, которые она позволит ему осуществить. Тем самым, сотрудники будут стремиться к выполнению плана предприятия.

Мероприятие №3. Обеспечение развозки персонала до места работы и обратно.

Расположение завода ООО "ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка" находится на окраине города. Это благополучно влияет на экологический фактор спальных районов, но зачастую затрудняет приезд сотрудников на рабочее место – люди не по своей воле опаздывают, от чего страдает экономика завода.

Такие неудобства совершенно не пробуждают желание оформиться сотрудником на предприятие, ведь ко всему прочему добавляется повышенная усталость работника, снижающая его работоспособность из-за того, что ему приходится больше времени тратить на дорогу. Такую проблему может решить служебная развозка сотрудников предприятия.

Необходимо среди сотрудников провести опрос. Назначить ответственным за опрос руководителя отдела кадров. По итогам опроса рассчитать необходимое количество транспорта и ввести необходимое количество штатных единиц по должности водитель.

Также необходимо провести расчет затрат на:

- покупку транспорта;

- расход топлива;

- ремонт транспорта;

- заработную плату.

Проведем расчет затрат на мероприятия.

Мероприятие №1. Новая система материального стимулирования.

Для определения затрат на реализацию мероприятия по разработке новой системы материального стимулирования представлена в табл. 22 схема определения повышения оклада, которая рассчитывается от уровня образования и стажа работы на предприятии.

Таблица 22

Новая система начисления оклада ООО "ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка"

Показатель	Кол. шт. ед.	Повышение оклада, тыс. руб.		Месячное повышение оклада персонала, тыс. руб.	Годовое повышение оклада персонала, тыс. руб.
Стаж работы в организации
меньше 1 года	39	6		234	2808
1-2 года	24	9		216	2592
2-3 года	26	14		364	4368
3-5 лет	51	20		1020	12240
больше 5 лет	78	25		1950	23400
Уровень образования
общее среднее	39	4		156	1872
среднее специальное	50	6		300	3600
неполное высшее	59	7,5		442,5	5310
высшее	70	10		700	8400
Итого			64590

Повышение оклада для сотрудников имеющих высшее образование составляет 10 тысяч рублей, неполное высшее 7,5 тысяч рублей, средне специальное – 6 тысяч рублей, общее среднее – 4 тысячи рублей. Сотрудники, которые работают свыше 5 лет, получают надбавку 25 тысяч рублей, от 3 до 5 лет – 20 тысяч рублей, от 2 до 3 лет – 14 тысяч рублей, от 1 до 2 лет – 9 тысяч рублей, меньше 1 года – 6 тысяч рублей. Общее увеличение фонда заработной платы составит 64590 тысяч рублей (см. табл. 22).

Мероприятие №2. Материальное поощрение в виде премии по итогам года.

Затраты на материальное поощрение в виде премии по итогам года представлены в табл. 23.

Таблица 23

Премия по итогам года ООО "ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка"

Должность	Кол. шт. ед.	Премия, тыс. руб.	Премия на отдел, тыс. руб.
1. Руководители	12	30	360
2. Производственно-технический отдел:	72
специалисты	9	20	180
рабочие	63	15	945
3. Отдел главного механика:		24
специалисты	4	20	80
рабочие	20	15	300
4. Отдел главного энергетика	14
специалисты	3	20	60
рабочие	11	15	165
5. Контроль качества продукции:	16
специалисты	5	20	100
рабочие	11	15	165
6. Специалисты планово-экономического отдела	4	20	80
7. Специалисты отдела организации труда	5	20	100
8. Бухгалтерия	3	20	60
9.Материально-технического снабжения и сбыта продукции	32
специалисты	4	20	80
рабочие	28	15	420
10. Отдел охраны труда	18
специалисты	3	20	60
рабочие	15	15	225
11. Специалисты отдела кадров	8	20	160
12. Рабочие хозяйственного отдела	10	15	150
Итог	218		3690

Затраты на материальное поощрение в виде премии по итогам года составят 3690 тысяч рублей (см. табл. 23).

Мероприятие №3. Развозка персонала.

Для определения затрат на реализацию мероприятия по обеспечению развозки персонала специалисты отдела кадров провели опрос, который показал, что развозка необходима 146 сотрудникам. Для этого необходимо приобрести 3 автобуса, которые будут вмещать по 50 человек. А так же, ввести 3 штатные единицы по должности водитель.

Для определения затрат на реализацию мероприятия по обеспечению развозки персонала составим штатное расписание.

Штатное расписание представлено в таблице 24.

Таблица 24

Штатное расписание

Должность	Кол. шт. ед.	Оклад, тыс. руб.	Месячный ФЗП, тыс. руб.	Годовой ФЗП, тыс. руб.
Водитель	3	10	30	360

Таким образом (см. табл. 24), затраты на оплату труда в год составят 360 тыс. рублей.

Для реализации мероприятия по обеспечению развозки персонала до места работы и обратно необходимо 3 автобуса. По соотношению цена качество выбран автобус марки MAN Marcopolo Viaggio 12.0D. Характеристика автобуса представлена в таблице 25.

Таблица 25

Характеристика автобуса

Характеристика MAN Marcopolo Viaggio 12.0D
Цена, руб.	1070000
Количество мест	50
Расход л/100 км.	25

Согласно полученным данным (см. табл. 25), следует, что стоимость автобуса составляет 1070000 рублей, он рассчитан на 50 мест, его расход топлива на 100 км. составляет 25 л.

Расстояние от места развозки до предприятия составляет 28 км, так как развозка осуществляется и обратно, то расстояние с учетом потерь будет составлять 70 км. Стоимость 1 л. дизельного топлива составляет 35 рублей.

Расчет затрат на дизельное топливо за 1 день производится по формуле:

Зт = (P * Рл * Сд) / 100,

где Зт – затраты на дизельное топливо;

Р – расстояние;

Рл – расход л/100 км.;

Сд – стоимость 1 л. дизельного топлива.

Зт = (70 * 25 *35) / 100 = 615

Годовые затраты на топливо представлены в табл. 26.

Таблица 26

Затраты на топливо

Показатель	Для 1 автобуса, руб.	Для 3 автобусов, руб.
В день	615	1845
В год	153750	461250

Таким образом (см. табл. 26), затраты на топливо для 1 автобуса составят 615 рублей, для 3 автобусов – 1845 рублей в день. Среднее количество рабочих дней в году составляет 250. Следовательно затраты в год на дизельное топливо составят 461250 рублей.

Техническое обслуживание проводится водителем. Основным назначением технического обслуживания является: контроль технического состояния, направленный на обеспечение безопасности движения; поддержание надлежащего внешнего вида, заправка маслом и водой. Затраты на содержание одного транспортного средства в месяц составляют примерно 12000 рублей, для трех – 36000 рублей. Таким образом, годовое обслуживание для 3 транспортных средств составит 432000 рублей.

Затраты на обеспечение перевозки персонала представлены в таблице 27.

Таблица 27

Затраты на обеспечение перевозки персонала

Показатель	Прирост постоянных затрат, тыс. руб.
Покупка автобусов	3210
Расход топлива	461,25
Тех. обслуживание	432
ФЗП	360
Итого	4463,25

Как показали результаты исследования, затраты для обеспечения развозки персонала составят 4463250 рублей.

Для прогноза эффективности предложенных мероприятий используется метод экспертного опроса. Его основной задачей является установление изменения выручки предприятия в результате реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Экспертами выступили менеджеры наиболее крупных отделов, таких как производственно-технический, главного энергетика, главного механика, контроль качества продукции, отдел материально-технического снабжения и сбыта продукции. Результаты экспертного опроса менеджеров представлены в таблице 28.

Таблица 28

Экспертный опрос менеджеров

Показатель	Средний показатель, % от валовой прибыли
	Мероприятие № 1	Мероприятие №2	Мероприятие №3
Главный инженер	0,4	0,03	0,037
Главный механик	0,3	0,01	0,033
Главный энергетик	0,6	0,04	0,034
Директор по контролю	0,5	0,02	0,035
Директор по снабжению	0,7	0,05	0,036
Средняя оценка	0,5	0,03	0,035

Исходя из анализа (см. табл. 28), реализация предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала приведет к увеличению валовой прибыли по мероприятию №1 на 0,5%, по мероприятию №2 на 0,03% и по мероприятию №3 на 0,35%.

На основании полученных данных рассчитаем увеличение прибыли в абсолютном значении. Согласно отчету о прибылях и убытках в ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка» в 2018 году валовая прибыль составила 288026 тысяч рублей. Увеличение валовой прибыли составит:

Мероприятие №1 = 288026 * 0,5 = 144013 тыс. руб.

Мероприятие №2 = 288026 * 0,03 = 8640,78 тыс. руб.

Мероприятие №3 = 288026 * 0,035 = 10080,91 тыс. руб.

Валовая прибыль и затраты по предложенным мероприятиям по совершенствованию системы мотивации представлены в таблице 29.

Таблица 29

Валовая прибыль и затраты по предложенным мероприятиям

Показатель	Абсолютное значение
	Внедрение №1	Внедрение №2	Внедрение№3
Валовая прибыль, тыс. руб.	144013	8640,78	10080,91
Затраты, тыс. руб.	64590	3425	4463,25

На основании данных (см. табл. 29) рассчитаем экономические и финансовые показатели:

1. Экономический эффект это разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности.

ЭКэф = П – З,

где П – увеличение валовой прибыли,

З – увеличение затрат.

ЭКэф №1 = 144013 – 64590 = 79423 тыс. руб.

ЭКэф №2 = 8640,78 – 3690 = 4950,78 тыс. руб.

ЭКэф №3 = 10080,91 - 4463,25 = 5617,66 тыс. руб.

2. Простая норма прибыли показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования.

Пэф = (ЭКэф / З) * 100

Пэф №1 = (79423 / 64590) * 100 = 123%

Пэф №2 = (5215,78 / 3690) * 100 = 141%

Пэф №3 = (5617,66 / 4463,25) * 100 = 126%

3. Период окупаемости отражает связь между чистыми инвестициями и ежегодными поступлениями от осуществления инвестиционного решения.

Т = З / П

Т №1 = 64590 / 144013 = 0,45 года = 5,4 месяца

Т №2 = 3690 / 8640,78 = 0,42 года = 5 месяцев

Т №3 = 4463,25 / 10080,91 = 0,44 года = 5,28 месяца

Финансовые показатели по предложенным мероприятиям совершенствования системы мотивации представлены в табл. 30.

Таблица 30

Финансовые показатели предложенных мероприятий

Показатель	Внедрение №1	Внедрение №2	Внедрение№3
Экономический эффект (ЭКэф), тыс. руб.	79423	4950,78	5617,66
Простая норма прибыли (Пэф), %	123%	141%	126%
Период окупаемости, месяц	5,4	5	5,28

В результате проведенного исследования в области разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка» наиболее оптимальным можно считать второе мероприятие – материальное поощрение в виде премии по итогам года, т.к.:

- срок окупаемости 2 мероприятия меньше срока окупаемости 1 и 3 мероприятий;

- простая норма прибыли 2 мероприятия больше простой нормы прибыли 1 и 3 мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования в работе выступила компания ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка».

Цель работы заключалась в разработке конкретных мероприятий по совершенствованию существующей на ООО "ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка" системы мотивации, обосновании их целесообразности и эффективности.

Во первой главе были рассмотрены основные понятия мотивации, факторы влияющие на мотивацию, и недавно возникшая теория – система оптимальной мотивации труда В.И. Бовыкина, которая основывается на гармоничном взаимодействии комплексов стимулирующих воздействий (упор сделан на материальные стимулы для увеличения заинтересованности сотрудников компании в труде) и мотивационного управления персоналом (здесь акцент делается на идеологическую деятельность руководства внутри организации, на создание и поддержание внутренней мотивации).

Анализ существующей на предприятии системы мотивации персонала показал высокую текучесть кадров. Коэффициент текучести кадров увеличился на 10,4% по сравнению с началом анализируемого периода и в 2018 году составил 18%. Существующая статистика причин увольнения выявила основные проблемы, существующие на данный момент, а именно: низкая заработная плата, плохие условия труда, недовольство премиями.

Таким образом, на основании проведенного исследования, был сделан вывод о том, что для совершенствования системы мотивации необходимо разработать и провести мероприятия повышающие эффективность предприятия.

В третьей главе для совершенствования системы мотивации персонала были предложены следующие мероприятия: разработка новой системы материального стимулирования, ввод материального поощрения в виде премии по итогам года и развозка персонала до места работы и обратно.

Как показали расчеты, выполненные в данной работе, затраты по первому мероприятию, которое заключается в разработке новой системы материального стимулирования, составят 64590 тысяч рублей; по второму мероприятию, которое состоит во вводе материального поощрения в виде премии по итогам года – 3690 тысяч рублей; по третьему мероприятию, заключающемуся в развозке персонала – 4463,25 тысяч рублей.

Экономический эффект от внедрения новой системы материального стимулирования составит 79423 тысяч рублей, от материального поощрения в виде премии по итогам года – 4950,78 тысяч рублей, от развозки персонала – 5617,66 тысяч рублей.

Простая норма прибыли по первому мероприятию составит 123%, по второму – 141% и по третьему – 126%.

Период окупаемости первого мероприятия составит 5,4 месяца, второго – 5 месяцев, и третьего – 5,28 месяца.

Анализируя расчет затрат и расчет финансовых показателей, наиболее оптимальным можно считать второй вариант мероприятий. На основании того, что его срок окупаемости ниже других вариантов и простая норма прибыли выше других предложенных вариантов.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 407 с.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2015. – 345 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М., 2015. - 459 с.
4. Бурносов Н.М., Васина Л.И. Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 109 с.
5. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2016. – 200 с.
6. Боженов С., Харченко К. Проблемы и практика разработки программы развития муниципальных служащих // Управление персоналом. - 2016. - №6. – С. 23-25
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М: Юристъ, 2015. – 496 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: Высш. школа, 2015. – 278 с.
9. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 107 с.
10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 341 с.
11. Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2017. – 275 с.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 457 с.
13. Жуков А.Л. Экономика и социология труда. Новосибирск, 2015. – 267 с.
14. Кибанов А.Я., Баткаева Н.А., Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 627 с.
15. Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 374 с.
16. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2017. - 41 с.
17. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 435 с.
18. Мескон, Н. Основы менеджмента / Н. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – М.: Дело, 2015. – 457 с.
19. Мордвинова E.J1. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2015. – 152 с.
20. Погодина, Г. В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR-специалиста / Г. В. Погодина. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2015. – 384 с.