Особенности коммуникаций в организации (Роль и значение деловых коммуникаций в развитии организации)

Содержание:

Введение

Термин коммуникации широко применяется в обыденной жизни и среди специалистов. Так, информационные коммуникации обеспечивают телефонную, радиотелевизионную и космическую связь пользователей. Вместе с тем, общение людей также является коммуникативным процессом, играющим в деловой жизни важную роль.

Коммуникации имеют огромное значение и для организаций, поскольку коммуникации – это обмен информацией между людьми, без которого они не могут вместе работать, формулировать цели и решать задачи. Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в больших компаниях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только организации, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих в данной организации, а на глобальном уровне и экономическое благополучие всей страны в целом.

Благодаря коммуникации осуществляется сбор, анализ и систематизация информации как внутри организации, так и за её пределами, обеспечивается необходимый уровень взаимодействия с деловыми партнёрами, конкурирующими фирмами, потребителями, клиентами. 

Объектом исследования курсовой работы выступают виды коммуникаций в организации, а предмет исследования – эффективность коммуникаций в организации.

Целью исследования – изучение коммуникаций в организации и оценка их эффективности. 

Поставленная цель реализуется через следующие задачи:

• рассмотреть сущность и виды коммуникаций в современных условиях;
• проанализировать элементы и этапы коммуникационного процесса;
• рассмотреть межличностные и организационные коммуникации;
• провести анализ коммуникационного процесса в организации;
• выработать мероприятия по совершенствованию коммуникационного процесса в организации.

Теоретической основой курсовой работы выступили научные работы следующих авторов: Каймаковой М.В., Василика М.А., Мескона М., Альберта М., Хедаури Ф., Панфиловой А.П., Поповой С., и другие.

Глава 1. Понятие и определение коммуникации в организации

1.1 Роль и значение деловых коммуникаций в развитии организации

В любой организации коммуникации - это в первую очередь взаимодействие сотрудников, которое нельзя игнорировать, которое выражено в любой форме и без которого невозможна совместная деятельность. А деловые комму­никации предполагают обмен информацией, опытом, обсуждение результатов и решение проблем.

Деловые коммуникации подразделяются на деловые беседы, публичные выступления, переговоры и разного рода совещания. Для оптимизации поступаю­щих информационных потоков, научным сообществом разработаны коммуни­кационные сети, которые регулируют последовательность поступления и полу­чения сообщений.

Одной из важнейших причин недооценки важности коммуникаций является не столько непосредственно недооценка, сколько простой психологический фактор: людям часто свойственно ожидать, что их деятельность, мысли, дей­ствия, решения известны всем окружающим, просто потому, что они известны им самим. В результате в организациях часто может наблюдаться ситуация, ко­гда сотрудники искренне удивляются тому, что, например, кто-то начинает по второму разу делать уже сделанную ими работу и пр.

Для предотвращения этой причины руководителю важно формировать ко­мандный дух в организации. Для этого необязательно прибегать к модному ныне «тимбилдингу», поскольку далеко не все люди относятся положительно к «командной работе», многие любят работать максимально автономно и само­стоятельно. В любом случае, крайне важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что его деятельность, его решения - влияют как на его ближайших коллег, так и на всю организацию в целом. Это приводит к пониманию важности отчетности о своей деятельности перед руководителем не только с целью контроля, но и с целью информирования, координации деятельности. В свою очередь руково­дителю необходимо создать условия для доведения важной информации о дея­тельности каждого отдельного сотрудника до всех служащих в организации. Немаловажно для сотрудника поддерживать и горизонтальные связи, ставя в известность о своей деятельности тех сотрудников, кого эта деятельность мо­жет затронуть прямо или косвенно. [7, с.146]

Другой причиной является неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, неумение управлять информацией и информационными потока­ми. В этой связи изучение руководителем информационного менеджмента яв­ляется очень важным для понимания процессов управления информацией, по­лучаемой от сотрудников организации и из внешней среды.

Важность коммуникаций нельзя переоценить, однако возможно и такое. В этом случае фокус внимания сотрудников сосредоточен на взаимодействии друг с другом. Это приводит к тому, что коммуникации из инструмента дости­жения целей - сами становятся целью, информация становится избыточной, вырастают временные затраты, что приводит к снижению эффективности в до­стижении основных целей организации.

Немаловажной является проблема качества информации, ее достоверности. При передаче информации в той или иной степени всегда происходит ее ис­кажение. Сначала на этапе трансформации мыслей в слова. Затем на этапе трансформации слов в мысли другого сотрудника. Это обусловлено тем, что смысл каждого конкретного слова всегда определяется индивидуумом исходя из его собственного жизненного опыта, знаний, особенностей личности. В ре­зультате даже при передаче одного единственного слова - неизбежно возни­ кают искажения восприятия. Устранить данную проблему полностью невоз­можно, можно лишь попытаться максимально снизить ее влияние путем об­суждения т.н. «контекста» беседы. При этом необходимо максимально точно договориться об используемых понятиях и что именно каждый из участников взаимодействия понимает под тем или иным словом. В сложных ситуациях крайне желательно использование обратной связи. Например, в виде вопроса «Правильно ли я тебя понял?» Имеет смысл повторить услышанное от собесед­ника своими словами. На этом этапе часто может выявиться, что собеседник хо­тел сказать совсем другое.

Рассматривая последствия проблем в коммуникациях необходимо перечис­лить факторы, которые могут влиять на деятельность организации.

Во-первых, нарушается координация деятельности организации, страдает планирование деятельности. Работа, выполненная одним сотрудником, может быть повторно выполнена другим.

Во-вторых, страдает имидж организации, что косвенно или напрямую вли­яет на прибыльность, эффективность деятельности, а значит - и на устойчи­вость организации. Например, один сотрудник получает определенную ин­формацию от внешней организации. В случае, если с этой же организацией будет взаимодействовать второй сотрудник и начнет запрашивать ту же самую информацию - это будет восприниматься внешней организацией однозначно отрицательно.

В-третьих, затрудняется адаптация новых сотрудников. Гораздо больше времени ими тратится на понимание процессов, происходящих в организации, на выяснение ответственных лиц. Не говоря о том, что при отсутствии должно­ го информирования уже работающие в организации сотрудники могут даже не знать о появлении нового сотрудника.

Эффективность коммуникаций и результаты деятельности организации свя­заны между собой, и это подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников крупных известных компаний. 28% из них сообщили, что реле­вантная информация, может доходить слишком поздно, многие отмечали (58%), что распространяемая информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Большинство (60%) опрошенных думают о переходе на другое место работы. При этом для смены персонала потребуются опреде­ленные финансовые вложения как на подбор персонала, так и на период адап­тации. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» понадо­бится от 3 до 9 мес. [10, с. 105] Для устранения проблем в коммуникациях должны со­блюдаться следующие условия:

• каналы связи должны быть точно определены и известны всем;
• линия коммуникации должна быть максимально прямой и короткой;
• компетенция сотрудников, образующих коммуникативные центры, долж­на быть адекватной, а для этого необходимо проводить с сотрудниками регу­лярные тренинги или курсы по коммуникативному процессу;
• должна быть предусмотрена защита от перебоев в коммуникациях.

Для предотвращения негативных, выше перечисленных последствий, необ­ходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Следу­ющий этап - создание единого информационного пространства, разработка стандартов СВК, далее - внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем - мониторинг работоспособности системы, оценка ее эффек­тивности и принятие мер по ее улучшению.

Владение приемами деловой коммуникации несет в себе потенциал не толь­ко развития профессионализма отдельной личности, но и успешности всей ор­ганизации.

Деловые коммуникации являются процессом взаимодействия, направлен­ным на организацию и оптимизацию различных видов деятельности: производ­ственной, научной, педагогической. [11, с. 123]

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что чем большее количество людей задействовано в определенной деятельности, тем значительнее роль управления, общения с точки зрения эффективности указанной деятельности. Умение передавать деловую информацию как внутри организации, так и представление ее внешней среде является профессионализмом руководителя и является его визитной карточкой. Но не менее важным должно быть и умение сотрудников коммуницировать друг с другом.

Инструменты повышения эффективности деловых коммуникаций делятся на 4 основных вида: информационные (корпоративный сайт, информационная рассылка), аналитические (анкетирование), коммуникативные (тренинги, меро­приятия) и организационные (совещания, выступления руководства). Большин­ство компаний используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для построения эффективной системы рекомендуется использо­вание инструментов каждой группы.

Созданию единого информационного пространства в компании и ускоре­нию процесса адаптации новых сотрудников способствует внедрение «Корпо­ративных правил». В них должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам: стандарты переписки, переговоров, требования к внешнему виду, структура компании, правила пользования документами, порядок выплаты зар­платы. Одновременно необходимо использование внутреннего сайта, где может быть размещена вся важная информация об организации, новых сотрудниках и прочих важных событиях организации.

1.2 Содержание и структура коммуникативного процесса

Процесс коммуникации - это процесс передачи информации от одного человека к другому или между группами людей. Информация передается по различным каналам и при помощи разных коммуникативных средств [14,с. 127]. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения. Однако стоить заметить что сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, процесса в котором участвуют двое или более людей [23].

Выделяются четыре основных элемента в процессе обмена информацией:

элемент	определение
отправитель	лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает её
сообщение	сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов
канал	средство передачи информации
получатель	лицо, которому предназначена информация и которое её воспринимает

Отправитель и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Их задачами являются составления сообщения, выбор канала передачи сообщения таким образом, чтобы обе стороны поняли и восприняли исходную идею. В практике управления процесс коммуникаций часто завершается в несколько секунд. Однако на каждом этапе могут возникать определенные трудности.

Этими этапами являются: формирование идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Степень восприятия

Получатель

Передача идеи

Формирование идеи

Отправитель

Рисунок 4 - Коммуникационный процесс

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Зачастую большинство попыток обмена информацией обрываются именно на первом этапе. Так как отправитель не до конца обдумывает идеи [22]. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. Например, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их деятельности. Идея не должна заключаться в смутных общих похвалах или напротив, критике поведения подчиненных [17,с. 261]. 

Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее с помощью символов, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоконференции и т.д.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушении мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании [22]. 

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два и более средств коммуникаций в сочетании [17,с. 90]. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией [8,с. 142]. 

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. 

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться [18,с. 53].

Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель[11,с. 124]. 

Получатель информации должен уметь [18,с. 98]:

• быстро выделить тематику информации по клю­чевым словам;
• правильно интерпретировать начало сообщения и, следовательно, предвосхищать его развертывание;
• восстановить смысл сообщения, несмотря на пропущенные элементы;
• правильно определить замысел высказывания

Для того чтобы повысить эффективность обмена информацией, в коммуникативных процессах используется обратная связь. Обратная связь –реакция коммуниканта на сообщение источника [15,с. 19]. Реакция говорит о понятности или непонятности, согласии или несогласии и др. и может вызывать дополнительное сообщение [20,с. 11]. Информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. 

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. 

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией [24]. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений [11,с. 124]. Таким образом, в любом случае устойчивая обратная связь — необходимое условие результативной коммуникации [14,с. 150].

1.3 Коммуникативные барьеры и их преодоление в управлении организацией

Эффективное внутригрупповое взаимодействие важно для благоприятного микроклимата организации, ее сплочённости, конформного самочувствия ее сотрудников, постановки четких задач, своевременного качественного их исполнения, и, как следствия, высокой работоспособности.

В ходе межгруппового взаимодействия важно конструктивное общение и эффективные коммуникации членов группы, сотрудников организации – это подразумевает под собой, что информация, которая посылается отправителем принимается в таком контексте, с котором она была передана, без искажений и ошибок. [1]. Способность передавать и принимать информацию без искажений является показателем профессионализма [26, с. 32].

Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, планируется, организуется, координируется работа организации, мотивируется и контролируется деятельность подчиненных.

Информация может передаваться как вертикально, так и горизонтально, в зависимости от вида иерархии в организации и типов коммуникации между руководителями и подчиненными.

В ходе осуществления профессиональной деятельности возможно возникновение различных барьеров, препятствующих конструктивному общению сотрудников организации. В широком смысле слова понятие «барьеры» обозначает проблемы, помехи, возникающие в процессе взаимодействия и снижающие его эффективность, искажающие его смысл [2]. Такие барьеры нарушают конструктивный поток информации, в результате чего возникают недопонимание и конфликтные ситуации, что в целом негативно сказывается как на личностном состоянии сотрудников, так и на деятельности организации в целом [8, с.15].

Анализ причин возникновения коммуникативных барьеров общения позволяет выделить следующие их типы барьеров (рис.4):

1. Личностные барьеры – коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками взаимодействующих (компетентность или некомпетентность сотрудника, различия в суждениях и т.п.). информация, которая преподносится от человека, на наш взгляд, некомпетентного в данном вопросе, часто воспринимается враждебно или не воспринимается вовсе, даже если она объективна и информативна.

2. Физические барьеры – возникают в материальной среде коммуникации (отвлекающий шум, расстояние во время общения). Общение в шумном цеху или при наличии преград, больших расстояний между общающимися, затруднено и, как следствие, коммуникативная сторона и информационных поток могут быть нарушены.

Рис.4. Типы коммуникативных барьеров в организации

3. Семантические барьеры – связаны с неправильным пониманием значений символов и слов, используемых в коммуникации. Наш язык богат и красочен, однако, многие слова в нем могут использоваться в разных значениях. И очень важно, чтобы принимающий информацию принимал ее в том контексте, в котором ее отправил отправитель, а не через призму своего опыта, чувств и понимания.

4. Языковые барьеры – вследствие языковых различий. Как правило, в одной организации в деятельности используется своя профессиональная терминология, свой «жаргон», понятный членам данной организации.

5. Культурные барьеры – помехи, возникающие вследствие культурных различий, жизненных ценностей, норм общения [6, c.225].

6. Организационные барьеры – коммуникационные помехи, которые обуславливаются характеристиками организации: числом ступеней управления, типами взаимосвязи между ними, распределениями прав и обязанностей между сотрудниками организационной структуры. Если организация имеет много ступеней управления, то зачастую высшая иерархия просто–напросто не встречается с сотрудниками, которые находятся на самой низшей ступени иерархической системы управления. Поэтому уже «отфильтрованную» информацию нижестоящие получают от посредников, стоящих между этими крайними звеньями организации.

7. Временные барьеры связаны с недостатком времени для эффективной коммуникации. Большое количество информации невозможно конструктивно и должным образом передать в маленький отрезок времени, а также убедиться, что она принята таким образом, в котором отправлялась.

8. Коммуникативные перегрузки – объем входящей информации значительно превышает возможности ее обработки. Если сотруднику поступает очень много информации, он просто не в состоянии воспринимать ее всю и полностью без потери смысла и качества ее.

9. Нежелание делиться информацией. Как говорится, у кого есть информация – у того есть власть: поэтому обладатели некой важной либо эксклюзивной информацией зачастую не делятся ею, а используют ее впоследствии в своих интересах или как средство управления, манипуляции другими. [23, c.314].

10. Различия в статусе собеседников. Статусные различия также могут выступать в качестве барьеров коммуникации, т.к. более статусные могут не объективно и предвзято оценивать информацию, исходящую от менее статусных сотрудников.

11. К специфическим барьерам, имеющим непосредственное отношение к внутриорганизационной коммуникации сотрудников можно отнести и недостаточное понимание важности коммуникаций. Это касается, прежде всего, представителей высшего управленческого звена, нередко считающим излишним информировать персонал организации о положении дел в ней.

12. Структурные барьеры. Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, то возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растёт вероятность искажения, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

13. Конфликтогенные барьеры. Создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты как между различными группами, отделами организации, так между отдельными членами данной организации. Плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Для сотрудников организации важно, как для личностного комфорта, так и для достижения общих деловых задач и целей, развивать конструктивное общение, поддерживать благоприятный климат внутри организации. В деятельности руководителя также важно владеть информацией о коммуникативных барьерах и о способах преодоления их, чтобы можно было корректировать деятельность организации для эффективного ее функционирования и достижения поставленных целей. Выявить коммуникативные барьеры в организации можно с помощью специально разработанных анкет, а также наблюдения и интервью.

Важно развивать коммуникативную компетентность сотрудников организации. Процесс развития коммуникативной компетенции не является планомерным [16], его динамика скачкообразна, именно поэтому становится особенно важным профессиональное самоопределение [25, с. 171] и профессиональный отбор, включающий в себя диагностику коммуникативных навыков с целью оптимизации профессионального выбора [17, с. 49].

Глава 2. Эмпирический анализ эффективности коммуникаций на примере ОАО «Тавдинский хлебозавод»

2.1 Общая характеристика ОАО «Тавдинский хлебозавод»

Управление и производство Тавдинского хлебозавода расположены по адресу: Свердловская область, г. Тавда, ул. 9 Января, 138. Предприятие образовалось в 1930 году и просуществовало до 1937 года в качестве пекарни. В 1937 году пекарня была реконструирована и преобразована в государственное предприятие «Тавдинский хлебозавод». В ходе производства шел процесс расширения. В 1957 году был построен склад муки, в 1971 - тестомесильное отделение, а в 1976 – холодильник для хранения дрожжей и скоропортящихся продуктов. В 1982 году «красный уголок» был реконструирован и переоборудован в магазин «Хлеб». 29 июня 1993 года в процессе приватизации завод был преобразован в открытое акционерное общество «Тавдинский хлебозавод».

Несмотря на все изменения, миссией предприятия было и остаётся обеспечение потребителей свежими, вкусными и качественными хлебобулочными и кондитерскими  изделиями. Мощность завода составляет 5-6 тонн продукции в сутки.

Открытое акционерное общество «Тавдинский хлебозавод», именуемое в даль­нейшем «Общество», является юридическим лицом по Российскому законодательству и действует в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответст­венностью», ГК РФ, иными правовыми актами Российской Федерации и уста­вом Общества.

За период существования Тавдинского хлебозавода выпускаемая номенклатура часто менялась. В своё время на заводе имелся свой бараночный цех, готовили пончики, но неизменным оставался выпуск хлеба. В настоящий момент ассортимент предприятия насчитывает более 150 видов изделий, в том числе 23 вида хлеба, 36 - пирогов и слойки, 10 - булочных, 32 – сдобных и более 70 видов кондитерских изделий.

Постоянно расширяется и география сбыта продукции: рынками реализации являются Тавдинский, Туринский, Таборинский районы, города Алапаевск и Тюмень. 

Весь выпускаемый на заводе хлеб вырабатывается по традиционной технологии - опарным способом и на густых ржаных заквасках, в результате чего он получается очень вкусный, полезный и ароматный.

Продукция ОАО «Тавдинский хлебозавод» неоднократно занимала призовые места на выставках различных уровней. В арсенале наград дипломы Ирбитской ярмарки, Межрегиональной выставки-ярмарки «Праздник хлеба», Тюменской ярмарки, областного смотра-конкурса по выпечке хлебобулочных и кондитерских изделий «Уральский хлеб-гарантия качества».

В конце 2011 года предприятие расширило кондитерское производство и стало выпускать торты под торговой маркой "Добро".

На сегодняшний день в магазинах города представлено более 30 наименований тортов и пирожных. В их состав входят сгущённое молоко, шоколадная глазурь, грецкие орехи, дроблёный арахис, курага, чернослив, натуральный мёд. Каждый покупатель может выбрать десерт по своему вкусу.

Участниками Общества являются граждане Российской Федерации. В соответствии с Законом РФ «О бухгалтерском учёте» ответственность за организацию бухгалтерского учёта в ОАО «Тавдинский хлебозавод», соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель. 

Возглавляет ОАО «Тавдинский хлебозавод» генеральный директор Поломарчук Андрей Алексеевич, который имеет право без доверенности действовать от имени ОАО «Тавдинский хлебозавод», в том числе представлять его интересы и осуществлять сделки, заключать трудовые договора с работниками Общества, издавать приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинированные взыскания, также в его обязанности входит контроль за организацию деятельности ОАО «Тавдинский хлебозавод». 

Генеральному директору подчиняется заместитель генерального директора, который выполняет его распоряжения, определяет исполнителей и контролирует выполнение данных распоряжений, главный инженер, экономист, инспектор по кадрам, инспектор по охране труда, менеджер. 

Директору также подчиняется бухгалтерия (главный бухгалтер и бухгалтер), в которую входит главный бухгалтер. Главный бухгалтер несёт ответственность за формирование учётной политики, ведение бухгалтерского учёта, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчётности, также он обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. 

Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и предоставлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Как уже отмечалось ранее, директору ОАО «Тавдинский хлебозавод» подчиняется инспектор по кадрам, в его обязанности входит организация текущей работы данного предприятия (оформление, подбор документов и так далее).

2.2 Исследование процесса коммуникации в ОАО «Тавдинский хлебозавод»

Для определения существующих коммуникативных связей внутри предприятия были использованы следующие методики:

• 1. Анкета представлена в приложении 1.
  2. Методика «Диагностика коммуникаций в организации» представлена в приложении 2.

В исследовании приняли участие тридцать сотрудников ОАО «Тавдинский хлебозавод».

Для определения коммуникативной политики ОАО «Тавдинский хлебозавод» была составлена анкета из 22 вопросов. В анкетировании приняли участие сотрудники двух отделов – торговые представители и коммерческий отдел.

В результате анкетирования было выявлено следующее. На предприятии присутствуют вертикальные нисходящие связи. Руководитель организации дает сотрудникам указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает сотрудникам информацию, поступившую к нему из внешней среды.

Также нисходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива организации, где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников.

Горизонтальные коммуникации в сотрудников ОАО «Тавдинский хлебозавод» в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация проходит через руководителя (начальника отдела продаж), образуя следующую схему.

Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта», коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «День рождения организации» – дата регистрации. На данные мероприятия принято собираться всем коллективом.

Что касается существующих проблем в коммуникативных связях организации, то по результатам анкетирования торговые представители сообщили, что в организации сложнее всего решать рабочие вопросы с генеральным директором, в силу отсутствия прямого контакта с ним (информация передается начальнику отдела продаж (супервайзер)), а потом уже на его усмотрение доходит до генерального директора. Иногда возникают сложности с супервайзером, он часто отсутствует в офисе, в виду частых телефонных переговоров бывает сложно дозвониться в нужное время.

По усваимости информации торговые представители отдают предпочтения письменной и устной коммуникации.

Коммерческий отдел сообщил, что сложнее всего решать коммерческие вопросы с торговыми представителями, водителями, когда те находятся в командировке по области, часто бывают перебои с сотовой связью, где-то она совсем отсутствует.

Часто информация искажается, пока доходит до коммерческого отдела, вследствие чего упускаются определенные рабочие моменты, тратится дополнительное время на выявления проблем и их последующее решение.

Коммерческий отдел заявил также о нехватке электронных средств коммуникации.

Таким образом, из проведенного исследования видно, что у сотрудников ОАО «Тавдинский хлебозавод» четко выражена нисходящая коммуникативная связь, до руководства часто не доходит информация с низов, что в целом тормозит общее развитие и материальное приростание организации.

Описание методики «Диагностика коммуникаций в организации»

1. На шкале, отвечающей определенной ситуации, обозначены следующие значения:

С левой стороны (L) – от 5 до 0;

С правой стороны (P) – от 0 до 5.

Шкала служит для определения долевого участия данной ситуации, частоты ее появления, а также ее значимости:

«0» означает, что данная ситуация не имеет места, то есть является несущественной;

«5» означает, что имеет место исключительно данная ситуация, что она имеет ключевое значение;

Величины от 1 до 4 относятся к промежуточным ситуациям.

1. На шкале следует отметить долевое участие описанных ситуаций (на ее левой (L) и правой (P) сторонах). Сумма приписанных этой ситуации баллов (L +P) должна составлять 5.
2. Пример использования шкалы:

L** Р 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 Уметь действовать в соответствии с Уметь подобрать действия, которые обязательными к применению соответствуют поставленным целям. инструкциями.

• 1. Предположим, что на вашем предприятии от преобладающего большинства работающих (около 80%) требуют, чтобы они овладели умениями и навыками действовать в соответствии с установленными инструкциями. Только от незначительной части персонала требуют умения самостоятельно или в сотрудничестве с другими специалистами выбирать методы действий в соответствии с поставленными целями. На шкале долевое участие указанной ситуации следует отметить как L=4, P=1.

Сводные данные рассчитывались в соответствии с формулой, представленной в отдельных частях (разделах) диагностических бланков, далее проводилась обработка данных. Сводные данные (из материалов диагностирования), относящиеся к результатам диагностики, наносятся на сетку характеристик, поддерживающих или тормозящих развитие системы коммуникаций. Данные для каждого из параметров наносятся при этом на соответствующую ось. На горизонтальной (нейтральной) оси наносятся точки типа «P», а ниже этой оси - точки типа «L».

Соединяя соответствующие точки друг с другом, получают профиль слабых и сильных сторон коммуникаций в исследуемой группе глазами одного человека.

Сводные данные, представляющие собою систему результатов, которые получены всеми членами исследуемой группы. Результаты складываются отдельно по каждому параметру, а полученная сумма делится на число участников исследования. Полученные средние значения наносятся на график. Получаем окончательный профиль сильных и слабых сторон коммуникации организации (отдела, подразделения) глазами всех участников исследования.

На основе анализа полученного профиля выявляются слабые и сильные стороны коммуникации в организации, что позволяет предложить пути совершенствования коммуникативного процесса.

1. Плохо сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их неточность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неправильная структуры предложений, недостаток лексических средств, повторения, жаргон и так далее, довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

2. Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи. Менеджеры ОАО «Тавдинский хлебозавод» находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. 

Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники ОАО «Тавдинский хлебозавод» действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что может привести к значительным убыткам.

3. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри ОАО «Тавдинский хлебозавод» вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения искажаются непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации имеет место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения возникают также вследствие фильтрации. 

В ОАО «Тавдинский хлебозавод» существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. 

Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. 

Руководители высшего звена ОАО «Тавдинский хлебозавод» обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации бывает повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления. Причиной несвоевременного донесения информации служит, как и географическое положение организации, то есть её протяженность по всей части республики, так же не ответственное отношение менеджера к полученной информации.

5. Психологический настрой. В организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.

В рамках мероприятий по совершенствованию коммуникационного процесса можно выделить следующие пути решения выявленных проблем:

1. Плохо сформулированные сообщения. Для решения данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли с точно и последовательностью, а также составлять предложения лексически грамотно.

Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

2.Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи. Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. 

Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере воплощается то, что намеревались сообщить. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

3. Искажение сообщений. Для решения этой проблемы необходимо установить систему сбора предложений, которые будут разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. 

ОАО «Тавдинский хлебозавод» может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно будут собираться для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

В ОАО «Тавдинский хлебозавод», как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобных ежемесячных можно издавать статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления.

Руководству ОАО «Тавдинский хлебозавод» необходимо использовать все возможности для организации встреч с коллективами на местах работы. А также служба персонала совместно с руководством ОАО «Тавдинский хлебозавод» должна разработать специальный проект, целью которого будет – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в ОАО «Тавдинский хлебозавод». Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

5. Психологический настрой. Необходимо усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникации в ОАО «Тавдинский хлебозавод». А именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных собраниях всего трудового коллектива, где будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников. Распространять неформальные коммуникации на празднованиях дней рождений, встречи «Нового Года», «23 февраля», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком.

Такой системой коммуникаций руководитель оградит себя от излишних сплетней и пересудов, организуя эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократит, на сколько это возможно, утечку информации.

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль специалиста по связям с общественностью одна из важнейших. 

От умения общаться с подчиненными зависит, прежде всего, будущее организации, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Специалист по связям с общественностью должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми.

Вопрос эффективных коммуникаций также важен для специалиста по связям с общественностью, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности взаимодополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого. 

Подводя итоги проделанной работы, следует отметить, что специалист по связям с общественностью должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности совершенствования информационного обмена в организации.

В процессе написания курсовой работы были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены сущность и виды коммуникаций ОАО «Тавдинский хлебозавод» в современных условиях;
2. Проанализированы элементы и этапы коммуникационного процесса ОАО «Тавдинский хлебозавод»; 
3. Рассмотрены межличностные и организационные коммуникации;
4. Проведён анализ коммуникационного процесса в организации;
5. Выработаны мероприятия по совершенствованию коммуникационного процесса ОАО «Тавдинский хлебозавод».

Библиография

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Управление персоналом». – М.: Проспект, 2005. – 432 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. – М.: Академия, 2003. – 224 с.
3. Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2001. - 302 с.
4. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007. - 198с.
5. Вагин А. П., Митирко В. И., Модин А. В., Управление персоналом в
   условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) - М: Дело, 2006. - 206 с.
6. Вершигора Е.Е. Учебное пособие. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.
7. Гугелев А.В., Чистякова С.В. Исследование организационной культуры Сара­товского социально-экономического института (филиала) Российского экономическо­го университета им. Г.В. Плеханова // Современная экономика и управление: подхо­ды, концепции, модели: материалы II Международной научно-практической конфе­ренции. Саратов, 2016. С. 146-149.
8. Горелов О.И. Организационное поведение. – М: МИЭМП, 2010. – 90 с. 15
9. Егоршин А.П. Управление персоналом, изд. Н. Новгород - НИМБ, 2006. -199с.
10. Иноземцева В.В. Система управления знаниями в контексте обеспечения эко­ номической безопасности бизнеса. // Экономическая безопасность России: вызовы XXI века материалы международной научно-практической конференции /отв. ред. И.А. Сушкова. Саратов, 2016. С. 105-118.
11. Колбасенко О.Е. Социальная ответственность руководителей организации: принципы, система, социально-психологическая основа // Конкурентоспособность отечественных предприятий: развитие и стандартизация управления. Саратов, 2017. С. 123-129.
12. Кибанов А.Я. Организация управления на предприятии. - М.: ГАУ, 2007.-287с.
13. Коммуникации в организации: текст лекций / М. В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 73 с.
14. Котлер Ф. Менеджмент. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2009. - 333 с.
15. Кохно П. и др., Менеджмент - М: Финансы и статистика, 2002. - 302 с.
16. Камышанов А.А., Климова Е.М. Динамика становления коммуникативных компетенций как показатель готовности к осуществлению международной юридической деятельности // Человеческий капитал. 2016. №4(88). С. 49–51
17. 5. Климова Е.М. Индивидуально–психологические особенности личности, влияющие на профессиональный выбор // Вестник Российского нового университета. 2013. №1. С. 49–54.
18. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Учебник для вузов. 2009. – 464с.
19. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 2006. - 155 с.
20. Мескон М. Х., Альберт М., Хедаури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1997. – 481 с.
21. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник/ А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 400 с.
22. Организационная психология / Сост. И общ. Ред. Л.В. Винокурова, И.И.
23. Основы теории коммуникации: Учебник /Под ред. проф. М.А. Василика. – М.: Гардарики, 2006. – 615 с.: ил.
24. Основы теории коммуникации: учебник для вузов / под ред. М.А. Василика. – М.: Гардарики, 2007. – 616 с.
25. Поручкина С.М. Профессиональное самоопределение подростков как основа успешной профессионализации специалиста социальной сферы / Современный специалист социальной сферы: проблемы, поиски, находки // Сборник материалов Международной научно–практической конференции VIII Левитовские чтения в МГОУ. 2013. - С. 171–176.
26. 9. Поручкина С.М. Характерологические особенности личности как фактор профессионализма педагога // Педагогическое образование и наука. 2015. №6. С. 32–35.
27. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. – 3-е изд. – СПБ.: ИВЭСЭП, Знание, 2005.- 495 с.
28. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.
29. Симоненко В.Д. Менеджер организации. Монография. – Брянск: Издательство Брянского государственного университета, 2002. – 263 с.
30. Скрипюка. - СПб.: Питер, 2005. - 212 с.
31. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд, перер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 669 с.
32. Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации. - М.: Социальные отношения, 2004.
33. Яковлев И.П. Ключи к общению. Основы теории коммуникаций – СПБ., «Авалон», Азбука-классика», 2006. – 240 с. 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета для сотрудников организации

Уважаемые сотрудники ОАО «Тавдинский хлебозавод» в целях оценки состояния коммуникативных связей в организации просим Вас ответить на вопросы приведенные ниже. Ваша информация и мнение являются крайне важными для нас и повлияют на результаты исследования. Опрос анонимный, все данные будут использованы в обобщенной форме.

1. Должность
2. Пол
3. Возраст
4. Семейное положение
5. Общий стаж работы
6. Стаж работы в компании
7. Считаете ли Вы себя коммуникабельным человеком?
8. С кем из ваших коллег (не имена а должности) вам труднее решать рабочие задачи. Почему?
9. Кто вам подчиняется?
10. Кому вы подчиняетесь?
11. Кто является вашим прямым руководителем?
12. Чьи распоряжения вы игнорируете?
13. Кто игнорирует ваши распоряжения?
14. Всегда ли вам понятны приказы и распоряжения вашего руководства?
15. Бывает ли, что вы не согласны с приказами и распоряжениями? Если да, то в каких ситуациях?
16. Можете ли вы напрямую решать вопросы с директором фирмы?
17. Какая информация до вас не доводится, но вы считаете, что она вам необходимо?
18. Как вы считаете, какая информация от ваших сотрудников вам не нужна, может быть лишней или даже мешает?
19. Оцените по 10 бальной шкале, насколько вам комфортно работать в компании. Каковы причины?
20. Какую информацию вы лучше усваиваете: устную, письменную, электронную другую
21. Какого способа передачи информации вам не хватает: электронного, видео, аудио, сотовой связи, телефонной, устной, другой.
22. Как вы считаете, кем из сотрудников, и на каком этапе информация от руководства к сотрудникам искажается?

Благодарим за участие. Желаем успехов!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Методика «Диагностика коммуникаций в организации»

Полнота информации, необходимой для выполнения заданий

• 1. Работники знают факторы, определяющие успех своего предприятия:

Им это не нужно Они полностью осознают их

• 1. Получаемая работником информация является:

Недостаточной и неполной Полной и достаточной

• 1. Получаемая информация является:

Чрезмерно мелочной и подробной Надлежащим образом отредактированной

• 1. Получаемая информация является:

Неразборчивой и неясно сформулированной Разборчивой, ясно сформулированной

• 1. Получаемая информация является:

Малодостоверной Добросовестной и достоверной

• 1. Получаемая информация является:

Случайной или мало актуальной Упорядоченной и актуальной

• 1. Техническое обеспечение и его доступность для сбора, обработки и передачи информации является:

Недостаточным Отличным

Впишите данные, полученные на шкалах в следующую таблицу:

	1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	Итого	Разделите эту сумму на 7
L
P

Прохождение информации

2.1. Прохождение информации на предприятии является:

Случайным, неформализованным Упорядоченным и формализованным

2.2. Наблюдаются различия между истинными и формальными потоками информации:

Всегда Никогда

2.3. Поступает ли получаемая Вами информация в срок?

Никогда Всегда

• 1. Знаете ли Вы, для какой цели служит та информация, передавать которую Вы формально обязаны?

Никогда Всегда

• 1. Имеется ли среди получаемой Вами документальной информации такая, которую Вы считаете излишней?

Такая информация имеется Такой информации нет

• 1. Существуют ли такие ситуации, когда один и тот же документ попадает в организационную ячейку несколько раз?

Нет Да

Впишите данные, полученные на шкалах в следующую таблицу:

	2.1	2.2	2.3	2.4	2.5	2.6	Итого	Разделите эту сумму на 6
L
P

Права принятия решений

• 1. Принимают ли ваши начальники решения, которые формально приписываются Вам?

Всегда Никогда

• 1. Принимаете ли фактически решения Вы, а Ваш начальник ограничивается только их формальным одобрением?

Всегда Никогда

• 1. Имеет ли Ваш начальник право принимать такие решения, которые можно передоверить?

Всегда Никогда

• 1. Имеете ли Вы право принимать такие решения, которые можно было бы передоверить Вашим подчиненным?

Всегда Никогда

• 1. Принимают ли Ваши подчиненные такие решения, которые формально должны принимать Вы?

Всегда Никогда

Впишите данные, полученные на шкалах в следующую таблицу:

	3.1	3.2	3.3	3.4	3.5	Итого	Разделите эту сумму на 5
L
P

Информация как инструмент координации

• 1. Имеются ли споры по поводу компетенции с руководителями (работниками) других служб и подразделений?

Всегда Никогда

• 1. Имеют ли место зоны так называемых «ничьих» заданий?

В значительной степени Не имеют места

• 1. Испытываете ли Вы нехватку информации о существенных вопросах от тех лиц, которые с Вами сотрудничают?

Всегда Никогда не бывает нехватки

• 1. Испытываете ли Вы нехватку информации о существенных вопросах от Ваших начальников и вышестоящих лиц?

Всегда Никогда не бывает нехватки

• 1. Получаете ли Вы необходимую Вам информацию, которая является результатом сотрудничества с кем-то?

Благодаря собственной активности Она поступает ко мне автоматически

Впишите данные, полученные на шкалах в следующую таблицу:

	4.1	4.2	4.3	4.4	4.5	Итого	Разделите эту сумму на 5
L
P

Стили общения (коммуникаций)

• 1. Имеете ли вы достаточно времени на контакты с ближним и дальним окружением?

Нет Да

• 1. Испытываете ли Вы потребность, имеете ли время желание выслушать своих сотрудников?

Нет Да

• 1. При возникновении трудностей в сборе информации Вы можете рассчитывать на понимание, терпение и помощь со стороны руководителей?

Никогда Всегда

• 1. При возникновении трудностей в сборе информации Вы можете рассчитывать на помощь со стороны Ваших сотрудников?

Никогда Всегда

• 1. Одинаково ли охотно Вы передаете информацию своему руководителю, как плохую, так и хорошую?

Никогда Всегда

Впишите данные, полученные на шкалах в следующую таблицу:

	5.1	5.2	5.3	5.4	5.5	Итого	Разделите эту сумму на 5
L
P

Коллективное решение проблем

• 1. В достаточном ли объеме Вы знаете цель и тематику тех коллективных (групповых) встреч, в которых Вы участвуете?

Никогда Всегда

• 1. Знаете ли Вы заранее ориентировочную длительность встреч (совещаний), в которых Вы должны участвовать?

Никогда Всегда

• 1. Принимают ли, по Вашему мнению, участие в коллективных встречах только те люди, которые должны в них участвовать?

Никогда Всегда

• 1. Как Вы оцениваете условия для проведения коллективных встреч (эстетику помещений, температуру, слышимость, гигиеничность):

Очень плохо Очень хорошо

• 1. Знаете ли Вы результаты тех совещаний, в которых Вы участвовали?

Никогда Всегда

Впишите данные, полученные на шкалах в следующую таблицу:

	6.1	6.2	6.3	6.4	6.5	Итого	Разделите эту сумму на 5
L
P

На основании итоговых данных по разделам 1-6 строится сводная таблица 1 и график сильных и слабых сторон коммуникаций предприятия.

Таблица 1 – Результаты группового тестирования факторов, поддерживающих или тормозящих развитие коммуникаций в организации

Результаты тестирования (средние значения по группе)	P	L
Полнота информации, необходимой для выполнения поставленных задач Прохождение информации Права и полномочия по принятию решений Информация как инструмент координирования Стили общения (коммуникаций) Коллективное (групповое) решение проблем