Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы заключается в том, что современные компании активно развиваются в изменяющейся среде.

Большинство организаций ориентируются на качество, а не на количество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а это в первую очередь зависит от человеческого фактора. Вот почему преуспевающие фирмы предпочитают вкладывать основной капитал в развитие трудовых ресурсов и рассматривают это не в качестве дополнительных издержек, а в качестве окупаемых активов.

Со временем вложенный капитал возрастает, как и средства, задействованные в модернизации технического производства. Человеческие ресурсы позволяют обеспечить конкурентоспособность и экономическую стабильность предприятию.

Кадровая стратегия компании играет важнейшую роль для любого предприятия, которое стремится к эффективному функционированию и развитию не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе.

Управление кадрами и кадровая политика компании находятся в тесной взаимосвязи с разработкой стратегии организации и принятии стратегических решений. При эффективной кадровой политики компания сможет добиваться своих целей при минимизированных затратах как человеческих, так и материальных ресурсов, а также обеспечивать эффективную координацию разработки и реализации стратегических планов предприятия.

Правильно разработанная кадровая политика компании создает оптимальное взаимодействия между сотрудником и компанией, а также позволяет добиться максимальной производительности кадров и максимальной реализуемости поставленных задач. Разработка эффективной кадровой стратегии, готовой к корректировкам и любым изменениям, является ключевым фактором успеха компании практически в любой отрасли.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед менеджерами в современных экономических условиях возрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Кадровая политика организации открывает огромные возможности перед руководителями как в конкурентной борьбе, так и в общем повышении умений и навыков персонала.

В данной работе будут выявлены основные теоретические аспекты, критерии оценки и характеристики кадровой стратегии предприятия, а также будут рассмотрены различные методы разработки и реализации кадровой политики организации.

Целью курсовой работы является разработка стратегии управления персоналом на примере ПАО «Мегафон»

Задачи курсовой работы:

-исследовать теоретические аспекты каровой стратегии персонала;

-провести анализ кадровой стратегии в ПАО «Мегафон»

-разработать кадровую стратегию компании в ПАО «Мегафон»

В качестве объекта исследования данной тематики была выбрана компания ПАО «Мегафон».

Предмет исследования – современные кадровые стратегии ПАО «Мегафон»

Информационной и методической базой исследования являются нормативно-правовые источники, учебники, пособия, статьи из периодической печати ведущих специалистов по менеджменту, управлению персоналом, экономическому анализу.

1. Теоретические основы стратегии управления персоналом

1.1. Сущность и значение стратегии управления персоналом организации

В современных условиях формирования новых механизмов хозяйствования необходим особый тип экономического поведения сотрудников, обеспечивающий своевременную адаптацию производственной деятельности к меняющейся ситуации, что, по оценкам российских ученых, еще недостаточно обеспечивается реализуемыми диверсифицированными стратегиями развития регионов и предприятий.

В связи с этим возникает необходимость развить систему применяемых функциональных стратегий, чтобы оценить вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия в стратегическом аспекте.

Для формирования конкурентоспособного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации, необходима разработка кадровой стратегии организации. Кадровую стратегию предприятия следует рассматривать с двух сторон: с одной – это система принципов и нор, приводящих персонал в соответствии со стратегией фирмы, а с другой – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях персонала и организации. Отметим, что существуют множество точек зрения на раскрытие сущности кадровой стратегии.

Раскрывая само понятие можно опереться на слова Кибанова А.Я: «Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности»^[1].

Ансофф отмечал, что: «Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов»^[2].

Он выделял всего 4 составляющих, оказывающих определенное влияние на построение кадровой стратегии предприятия: политический, экономический, социальный, правовой. Выбирая любую форму работы с коллективом необходимо изучать все из вышеперечисленных элементов, смотреть, как они отражаются в ней. Старобинский Э.Е. в свою очередь писал: «Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования»^[3].

Можно сказать, что кадровая стратегия следует из факторов:

- какая среда функционирования предприятия: внешняя или внутренняя;

- какой тип стратегии предприятия принят руководством;

- уровнем планирования;

- тип кадровой политики: закрытая или открытая;

- насколько компетентен персонал.

В данный момент отмечают 3 варианта стратегий, которые применимы к персоналу:

- стратегии инвестирования;

- стратегии стимулирования;

- стратегии вовлеченности.

Определённый вид дающей эффект стратегии будет зависим от культурного развития общества, экономического развития, от того, какого масштаба предприятие, а также от отрасли.

Многие считают, что по истечению не большого количества времени больше всего будет использоваться стратегия вовлеченности, так как будет во внимании по отношению к высококвалифицированным сотрудникам творческий труд. Дунаев О.Н. указывал: «На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации»^[4]

По - мнению Виханского О.С. и Наумова А.И.: «Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом»^[5].

Делая вывод из их слов можно отметить, что при выполнении стратегии можно решить следующие задачи:

1) необходимо установить приоритет по административным задачам, то есть задач общего руководства, с тем, чтобы соответствие их относительной значимости имела соответствие со стратегией управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. Для начала это касается определенных задач, создание связей и отношений организационного характера, создание подсистем: правовых, информационных и др.;

2) создается между кадровой стратегией и процессами внутри организации соответствие, внутренней системы управления персоналом, с тем, чтобы сориентировать основную производительность организации на осуществление определенной стратегии. Данное соответствие можно использовать, имея определенные характеристики предприятия, такие как: мотивация сотрудников, их стимулирование, структура организации, правилам поведения и нормам, уровнем квалификации сотрудников, их убеждениям, и др.;

3) стиль руководства должен быть выбран в соответствии с определенной кадровой стратегией, как по отдельных подразделениям, так и в целом.

Латфуллин Г.Р. писал: «Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников»^[6].

Таким образом, можно отметить, что в понятие «кадровая стратегия» входят все направления работы с персоналом и стратегия обеспечивает эффективную работу всего предприятия.

Отметим, что особенностью кадровой стратегии является то, что она состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива при минимизации затрат;

2) своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойной деятельности организации, своевременного освоения новых услуг, форм и методов работы;

3) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

4) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

5) рациональное использование сотрудников в соответствии с их квалификацией и специальной подготовкой.

Представим основные направления деятельности кадровой стратегии в виде схемы (рисунок 1)

Рис. 1. Основные направления кадровой стратегии предприятия

Кадровая стратегия включает в себя следующие основные характеристики:

-во- первых, она должна быть связана с общей стратегией фирмы,

-во-вторых, иметь ориентацию на долговременное планирование и, наконец, при ее разработке необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды.

Большинство авторов выделяют виды кадровой стратегии, представленные в таблице 1, на основе данных которой видно, что особенности разных видов кадровой стратегии зависят от специфики деятельности конкретного предприятия, на котором она находит применение.

Таблица 1

Виды кадровой стратегии предприятия

Тип

Характеристика

Пассивная

кадровая

стратегия

характеризуется тем, что не существует четко выраженной программы

действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий; для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом; руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия

Реактивная

кадровая

стратегия

в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль

за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами

и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций,

отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения

стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду;

руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса,

ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению

кадровых проблем

Превентивная

кадровая

стратегия

заключается в том, что организация, характеризуется наличием

превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на

ситуацию; однако кадровая служба подобных предприятий располагает не

только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период; в программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала

Активная

кадровая

стратегия

основывается не только на прогнозе, но и на средствах воздействия на ситуацию, здесь кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые

программы, проводит постоянные мониторинги ситуации и корректирует

исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации

Необходимо правильно пользоваться и развивать работу с персоналом, целенаправленно формировать её. Эта концепция является производной от бизнес-стратегии предприятия.

Кадровая стратегия отвечает за создание необходимых условий для принимаемых решений, которые, в свою очередь, должны устраивать предприятие и сотрудников данного предприятия.

Кадровая стратегия позволяет определить, возможно, ли реализовать общую стратегию компании, что можно и нужно поменять в работе с сотрудниками.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что благодаря разработке кадровой стратегии, можно повысить степень успешности работы предприятия в условиях рыночной экономики, а также изучить и улучшить обеспеченность организации и ее структурных подразделений трудовыми ресурсами.

1.2. Оценка кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности.

Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации. На сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления.

Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами. Практика стратегического планирования в России на фазе становления, у управленцев больше вопросов, чем ответов. За основу берется опыт зарубежных коллег.

Основы политики определяются следующими факторами:^[7]

-средой функционирования предприятия; основным типом стратегии;

-уровнем развития планирования;

-открытой или закрытой формой кадровой политики.

Основные черты профессиональной политики предприятия – это

Долгосрочность перспективы - формируются психологические установки; разрабатывается система мотивации; формируется структура персонала; уделяется повышенное внимание всем системам управления, их проработке и адаптации под новые условия.

Взаимосвязь с общей стратегией организации- при изменении стратегии организации пересматривается кадровая стратегия; производится изменение структуры и численности персонала; пересматриваются стили и методы управления; оптимизируются методики квалификации, переквалификации; изменяются требования при отборе

Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации.

Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список планов, основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.

Формирование профессиональной политики производится с учетом таких значимых факторов, как: экономических; политических; правовых; социальных; факторов воздействия внешней среды

Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа.

Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

Цели и задачи реализации кадровой стратегии заключаются в создании целостности и гармоничности всех элементов системы управления: профессиональной политики; стратегии; планирования^[8].

Кадровая политика предназначена для определения, какой коллектив требуется создать в организации, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели.

Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать сокращения кадров.

При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое - долгосрочное, тактическое - среднесрочное и оперативное - краткосрочное планирование. Кадровая политика, стратегия, планирование служат экстраполяцией общей политики компании, влияют на все плоскости человеческого фактора. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.

Профессиональная стратегия включает элементы, помогающие осуществлять взаимосвязь с краткосрочными и стратегическими перспективами организации. В качестве конкретизации вопросов кадровой стратегии за основу берется план стратегического развития компания. Разработка мероприятий по активизации кадровой политики направлена на подготовку и проработку методик, позволяющих осуществить: отбор персонала; помощь в адаптации; удержание ценных кадров путем эффективной мотивации; оптимизацию численности кадрового состава^[9].

Количество персонала, необходимого для успешного функционирования организации, указано в стратегическом плане. Решение о проведении очередной актуализации персональной стратегии принимается при необходимости: увеличить преимущества организации перед конкурентами методом эффективного использования имеющегося кадрового потенциала; усилить преимущества путем изменения условий использования, динамичного развития потенциала; сформировать компетентный и ответственный коллектив с высоким уровнем квалификации.

Основные критерии оценки профессиональной политики предприятия отражают все факторы и их влияние на общую стратегию в целом. В концепции развития предприятия заложен глубокий анализ, как внешних, так и внутренних критериев, влияющих на решение поставленных задач. Выявление сильных и слабых сторон управления кадрами считается основой, определяющей успешность

Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке. Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке.

Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост. Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании^[10].

При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала.

Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности.

Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.

Сделаем вывод первой главе. При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.

Кадровая стратегия может считаться эффективной лишь при эффективном выполнении общей стратегии и при достижении поставленных целей в краткосрочном периоде.

2. Анализ кадровой стратегии в компании в компании ПАО «Мегафон»

2.1. Организационно характеристика компании ПАО «Мегафон»

Организация Уральский филиал ПАО «Мегафон» зарегистрирована 15 июля 2002 года по адресу 127006, Москва Г, Оружейный пер, дом 41.

Компании был присвоен ОГРН 1027809169585 и выдан ИНН 7812014560. Основным видом деятельности является деятельность в области электросвязи. Компанию возглавляет Директор Русаков Сергей Николаевич.

МегаФон – один из крупнейших операторов сотовой связи России по объему выручки и количеству абонентов. Компания предоставляет услуги во всех сегментах рынка, включая голосовую связь, передачу данных, другие услуги мобильной и фиксированной связи, а также услуги цифрового телевидения и IP-телефонии. Стратегический потенциал организации ПАО «Мегафон» включает в себя:

-эффективно функционирующую систему управления организацией; высококвалифицированных специалистов;

 относительно большой опыт работы в своей сфере деятельности;

использование высокотехнологичного оборудования;
оперативность;
ориентация деятельности на запросы клиентов

Организационная структура данного филиала представлена в приложении 1 и является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса

Преимущества такой структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выражается ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

К недостаткам такой структуры можно отнести:

малая гибкость и приспосабливаемость к изменению ситуации;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Необходимо рассмотреть динамику численности персонала за 2016-2017 гг., которая представлена в таблице 2.

Таблица 2

Численность персонала Уральского филиала ПАО «Мегафон» по категориям

Категории персонала	2016 год		2017 год		Абсолютный прирост
Категории персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 2016
Основные	498	50	536	53	1,08
Вспомогательные	349	35	334	33	0,96
Административно-управленческий	149	15	141	14	0,95
ВСЕГО	996	100	1011	100	1,02

Исходя из данных, представленных в таблице видно, что численность сотрудников Уральского филиала ПАО «Мегафон» по состоянию на 2017 год составляет 1011 человек. В период с 2016 по 2017 гг. численность персонала Уральского филиала ПАО «Мегафон» выросла. Тем не менее, данные изменения нельзя назвать существенными. В 2017 году увеличился удельный вес основного персонала относительно предыдущих годов, в то время как процент вспомогательного и административного персонала, относительно того же периода, сократился.

Возраст является важным фактором, определяющим эффективность работника для предприятия. Именно возраст работников и будет рассмотрен как следующий критерий для оценки персонала. Все возрастные категории Уральского филиала ПАО «Мегафон» представлены в таблице 3

Таблица 3

Численность персонала Уральского филиала ПАО «Мегафон» по возрасту

По возрасту	2016 год		2017 год		Абсолютный прирост
По возрасту	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 1015
От 20 до 30	279	28	304	30	1,09
От 30 до 40	369	37	394	39	1,07
От 40 до 50	199	20	202	20	1,02
Старше 50	149	15	111	11	0,74
ВСЕГО	996	100	1011	100	1,02

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что в период с 2016 по 2017 год большую часть в составе персонала занимают сотрудники, в возрасте от 30 до 40 лет. Меньше всего сотрудников, в этот же период, возраст которых больше 50 лет.

В то же время, нельзя сказать, что процент работников той или иной возрастной категории существенно превышает процент остальных категорий. То есть можно сделать вывод, что в данной компании не имеется особых предпочтений относительно возраста её сотрудников. Следующий критерий оценивания – пол сотрудников компании. Динамика персонала по полу представлена в таблице 4.

Таблица 4

Численность персонала Уральского филиала ПАО «Мегафон» по полу

По полу	2016 год		2017 год		Абсолютный прирост
По полу	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 2016
Женский	528	53	546	54	1,03
Мужской	468	47	465	46	0,99
ВСЕГО	996	100	1011	100	1,02

Данные представленные в таблице, свидетельствуют о том, что процентное соотношение мужчин и женщин Уральского филиала ПАО «Мегафон» примерно одинаковое за весь период с 2016 по 2017 год.

Существенное значение для компании имеет стаж работы ее сотрудников. Именно эти данные представлены в таблице 5

Таблица 5

Численность персонала Уральского филиала ПАО «Мегафон» по стажу работы

По стажу	2016 год		2017 год		Абсолютный прирост
По стажу	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 2016
От 1-5	557	56	566	56	1,02
От 5-10	319	32	324	32	1,02
Более 10	120	12	121	12	1,01
ВСЕГО	996	100	1011	100	1,02

В данной таблице представлен общий стаж сотрудников, который они могли получить именно в данной компании. Большая часть работников данного офиса имеет опыт работы от 1 до 5 лет. Это обуславливается тем, что большая часть офиса отведена под департамент по работе с клиентами, в котором отмечена самая высокая текучесть относительно других подразделений компании. Ещё одним критерием, необходимым для оценки персонала, особенно на начальном этапе (при отборе), является уровень образования сотрудников. Данные по численности сотрудников относительно этого критерия представлены в таблице 6

Таблица 6

Численность персонала ПАО «Мегафон» по уровню образования

По образованию	2016 год		2017 год		Абсолютный прирост
По образованию	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	2017/ 2016
Высшее образование	458	46	404	40	0,88
Неоконченное высшее	199	20	243	24	1,22
Средне-специальное	339	34	364	36	1,07
ВСЕГО	996	100	1011	100	1,02

Исходя из данных, представленных в таблице, можно увидеть, что меньше половины сотрудников офиса имеют высшее образование. Это обуславливается тем, что в Уральском филиале ПАО «Мегафон» находятся отдел урегулирования убытков, отдел информационно-справочного обслуживания и отдел по предпродажному обслуживанию клиентов, в которых высшее образование не является обязательным требованием при приеме на работу.

Таблица 7

Основные кадровые показатели в динамике за 2016-2017 гг.

Показатель	2016 год	2017 год
Среднесписочная численность всего персонала, чел.	996	1011
Принято, чел.	108	131
Уволено, чел., в том числе: По собственному желанию, чел. Неудовлетворенность ЗП, чел. Пенсия по возрасту, чел. Прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел. Другие причины, чел.	93	116
	43	51
	29	38
	11	9
	3	5

Коэффициенты, характеризующие движение рабочей силы систематизируем в таблицу 8.

Таблица 8

Анализ эффективности использования персонала за 2016-2017 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение Абсолютное	Изменение
Коэффициент оборота по приему работников (количество принятых работников за анализируемый период (месяц, квартал, год) / среднее количество сотрудников по списку в анализируемом периоде)	0,11	0,13	0,02	118,19
Коэффициент оборота по выбытию работников (число выбывших/ на среднесписочную численность)	0,09	0,11	0,02	122,2
Коэффициент текучести кадров число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/ на списочную численность)	0,05	0,06	0,01	120
Коэффициент замещения кадров (разница между принятыми и уволенными на среднесписочную численность)	-0,015	-0,014	0,001	93,33

Исходя из показателей, представленных в данной таблице 11 и 12 можно заключить, что наибольшее число работников, а именно 131 человек, в обозначенный период было принято в 2017 году. Однако в этот же год наблюдается и максимальное число уволенных сотрудников. Соответственно и показатель текучести является самым высоким именно в 2017 году.

В период с 2016 по 2017 год наиболее распространенной причиной увольнений является уход по собственному желанию. Только в 2017 году по данной причине из Уральского филиала ПАО «Мегафон» был уволен 51 сотрудник. Второй по популярности причиной является неудовлетворенность заработной платой. Наименьшее число сотрудников уволено по причине прогулов и других нарушений трудовой дисциплины.

Коэффициент оборота по приему в 2017 году относительно 2016 года данный показатель вырос на 18%. Эти данные не свидетельствуют о положительной тенденции развития компании, поскольку любая организация должна стремиться к увеличению данного показателя.

Коэффициент оборота по выбытию в 2016 году был уровне и составлял 0,09%. В 2017 году значение данного показателя увеличилось и составило 0,11%. Данный показатель свидетельствует о негативной тенденции, так как одной из задач кадровой службы должно быть как раз так увеличение его значения. Коэффициент оборота по выбытию определяет соотношение уволенных сотрудников относительно среднесписочной численности.

Значение коэффициента общего оборота кадров за 2017 год также превышает значение данного показателя за предыдущие годы.

Коэффициент замещения персонала отражает заполнение освободившихся вакансий в компании. В Уральском филиале ПАО «Мегафон» данный показатель существенно сократился за последние годы. В 2017 году его значение стало равно 0,014%. В идеале данный показатель должен быть равен 0, к чему он и стремиться в данном офисе.

В целом, все кадровые показатели в Уральском филиале ПАО «Мегафон» по состоянию на 2017 год в норме.

2.3 Оценка кадровой стратегии торговой компании

ПАО «МегаФон» в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами и иными правовыми и нормативными актами. К нормативным правовым актам по труду относят:

1. Кодекс законов о труде;

2. Местные (краевые и городские) законы;

3. Трудовые контракты;

4. Коллективные договоры между работодателем и работниками;

5. Статистическая отчетность по труду;

Все вышеуказанные документы являются нормативно-правовыми актами, которые регулируют трудовые социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками в организации.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом, «Положением о ведении делопроизводства», «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением об оплате труда работников», «Положением о премировании и материальном стимулировании работников», Положениями о структурных подразделениях и отделах и иными локальными нормативными актами/

Политика в области подбора персонала регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников системы ПАО «Мегафон»

В системе Уральском филиале ПАО «Мегафон» поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании (поиск персонала производится главным образом посредством СМИ и базы резюме в Интернете).

Принятые на работу сотрудники, как правило, проходят трехмесячный испытательный срок, во время которого проверяется соответствие уровня квалификации, работоспособности и дисциплинированности сотрудника требованиям компании.

Вопросы подбора и адаптации новых работников контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов.

Корпоративная система обучения, которая является уникальной, объединяет все формы обучения компании:

С первым выходом в салон будущему сотруднику необходимо пройти вводный курс, в ходе которого он узнает:

– Историю компании, её культура и ценности;

– Принцип сервиса;

– Популярные тарифы и опции Мегафон, а также действующие акции;

– Информацию о популярных телефонах;

– Должностные обязанности.

По окончанию вводного курса соискатели на должность Продавца проходят проверку знаний и навыков, полученных в результате курса. По результатам проверки с успешными сотрудниками заключается трудовой договор.

После обучения нового сотрудника «отдают» с группы обучения в группу обслуживания. Происходит знакомство с менеджером группы. Сначала в течение двух недель сотрудник будет работать по графику менеджера. Это может быть 5/2, 4/2 или 2/2. Если сотрудник зарекомендовал себя с положительной стороны (выполнение показателей), то график можно будет обговорить индивидуально.

Очень важным моментом является соблюдение графика, обедов и перерывов. График всегда можно увидеть в отдельной программе.

Зарплата выплачивается всегда строго вовремя по 10 и 25 числам каждого месяца и состоит из оклада и премии. Оклад зависит от ступени.

Базовая заработная плата состоит из оклада и индивидуальных надбавок (переменной части) за выполнение ключевых показателей эффективности.

Без вычета налогов оклады: «новичок» — 16000 руб., «умелец» — 19000 руб., «опытный» — 21000 руб., «знаток» — 23000 руб. и «магистр» — 25000 рублей. Это только базовая часть без премии.

Премия рассчитывается из показателей повторной обращаемости, «счастья клиента», выполнения скриптов и продаж услуг и опций.

В среднем, при выполнении всех показателей, зарплата на ступени «опытный» составляет около 28000 руб.

Все больничные листы и отпускные оплачиваются всегда вовремя и без задержек. Работа в праздничные дни оплачивается в двойном размере. «Потолка» для зарплаты нет – все зависит от сотрудника, его продаж услуг и опций.

Кроме того, компания предоставляет полис ДМС, благодаря которому можно бесплатно получать медицинскую помощь, которая другим предоставляется на платной основе.

Также компания возмещает 50% от расходов на спортивные секции, фитнес или спортзал. Для сотрудников есть специальные корпоративные тарифные планы, расходы на которые компенсируются компанией.

Переаттестация для повышения уровня квалификации проводится раз в полгода. Другими словами, из «новичка» можно вырасти до «магистра» за 2,5-3 года. Решение о повышении сотрудника принимается старшим менеджером контактного центра. Для повышения необходимо стабильно выполнять все показатели для своей ступени, быть опорой для новичков, активно участвовать в жизни коллектива.

После достижения «магистра» сотрудник получает право пройти обучение на наставничество для обучения новых стажёров. Такая практика оплачивается отдельно. Также, при наличии вакансии, сотрудник по рекомендации своего менеджера может стать менеджером группы обслуживания.

Регламентирующие документы по мотивации «Положение о мотивации», «Положение о премировании».

Система нематериальной мотивации включает:

почетная грамота;
соревнования по продажам
Победители конкурсов и соревнований, помимо признания, поощряются денежными премиями и ценными призами.

Полный социальный пакет (оплачиваемые ежегодные и дополнительные отпуска, оплата нетрудоспособности работника, оплата труда по штатному расписанию, оплата обучения и повышения квалификации, т.е. Уральский филиал ПАО «Мегафон» работает, согласна Трудового Законодательства, а это немало важный фактор в стимулировании).

Деятельность Уральского филиала ПАО «Мегафон» в области кадрового резерва регламентируется «Положением о кадровом резерве работников филиалов».

Цели кадрового резерва в компании: обеспечивать в минимальные сроки замещение вакантных должностей квалифицированными и результативными работниками, содействовать повышению профессиональной и управленческой подготовки работников компании, предоставлять компетентным, результативным, лояльным и мотивированным на развитие работникам возможность карьерного роста и реализации своих способностей.

Оценка работников в Уральском филиале ПАО «Мегафон» проводится по внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала». Специалисты отдела участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса в Уральском филиале ПАО «Мегафон» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации директор в Уральском филиале ПАО «Мегафон» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Деятельность в области кадрового резерва регламентируется Положением о кадровом резерве работников филиалов. Данное Положение регулирует формирование оперативного кадрового резерва. Кадровый резерв формируется на целевые должности, приоритет замещения которых обусловлен особой значимостью для бизнеса компании.

Целями кадрового резерва в компании являются: обеспечивать в минимальные сроки замещение вакантных целевых должностей квалифицированными и результативными работниками; оперативно выявлять и готовить высокопотенциальных работников компании для назначения на целевые должности; содействовать повышению профессиональной и управленческой подготовки работников компании; предоставлять компетентным, результативным, лояльным и мотивированным на развитие работникам возможность карьерного роста и реализации своих способностей.

Работа с кадровым резервом в компании строится на принципах:

ориентация на цели бизнеса – развитие участников кадрового резерва текущих и перспективных компетенций в соответствии со стратегией бизнеса;
вовлеченность – вовлеченность руководителей всех уровней в работу с кадровым резервом;
системность – взаимосвязь процессов выявления, развития и назначения резервистов;
индивидуальный подход к развитию резервистов – формирование индивидуальных планов развития для каждого резервиста;
прозрачность оценки – единые по всей компании критерии и процедура отбора;
приоритетность назначений – приоритетное назначение на вакантные целевые позиции наиболее перспективных и подготовленных резервистов;
добровольность участия в кадровом резерве – только добровольный выбор, желание и активное участие работника в собственном развитии становится залогом успеха системы кадрового резерва.

В системе управления кадровым резервом можно выделить нескольких участников, которые несут ответственность в рамках собственных полномочий:

Руководитель HR-службы филиала несет ответственность за функционирование системы кадрового резерва в филиале, качество отбора и подготовки резервистов и осуществление назначений из кадрового резерва.
Работник, занимающий целевую должность, несет ответственность за наличие резервиста на нее и разработку индивидуального плана развития для него.
Резервист несет ответственность за исполнение индивидуального плана развития.

Согласно Положению о кадровом резерве, целевыми должностями в компании являются: директор филиала; заместитель директора филиала; руководитель подразделения по работе с персоналом; руководитель подразделения дирекции; руководители территориальных подразделений;

Важно, что в компании не стремятся формировать кадровый резерв на все должности, поскольку это ставит под сомнение качество подготовки резервистов и готовность его реального использования.

Работа с кадровым резервом в компании осуществляется в несколько этапов:

Руководитель HR – службы составляет список целевых должностей собственного филиала.
Сотрудник, занимающий целевую должность в соответствии со списком, в течение 2 недель предоставляет кандидатов на включение в кадровый резерв на свою должность. В процессе отбора кандидатов сотрудник на ключевой позиции должен руководствоваться следующими требованиями: соответствие ценностям компании; выполнение и перевыполнение плановых показателей; развитые профессиональные и управленческие компетенции; стремление к профессиональному и карьерному росту; лидерский потенциал; корпоративность; стаж работы в компании от 1 года.
Отобранные кандидаты в кадровый резерв оцениваются HR – специалистом. Оценка проводится с использованием нескольких процедур: ролевые игры для моделирования поведения человека в профессионально значимых ситуациях и индивидуальные задания. По результатам оценки отбираются кандидаты, которые имеют высокую степень соответствия требованиям должности.
Руководитель HR-службы филиала представляет кандидатов в кадровый резерв директору филиала, организует интервью с ними. По результатам интервью с директором филиала руководитель HR-службы формирует список кандидатов в каровый резерв.
Для кандидатов, прошедших все этапы отбора в кадровый резерв, разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), документ, который отражает основные задачи и мероприятия по развитию резервиста, его профессиональных и деловых качеств, и содержит конкретные действия, позволяющие подготовить резервиста к замещению целевой должности. Индивидуальный план развития разрабатывается работником, занимающим целевую должность, совместно с резервистом и представляется на согласование руководителю HR-службы филиала.

Оценив эффективность предлагаемых для развития резервиста мероприятий, руководитель HR-службы филиала имеет право дать рекомендации по формированию Индивидуального плана развития, которые должны быть учтены в обязательном порядке. Резервист представляет отчет по реализации ИПР руководителю HR-службы филиала каждые 6 месяцев. По результатам рассмотрения отчета руководитель HR-службы филиала дает рекомендации по дальнейшему развитию резервиста.

После прохождения всех этапов оценки и обучения резервист назначается на целевую должность. В течение года после назначения Руководитель HR-службы филиала осуществляет мониторинг результативности работника, назначенного из кадрового резерва, в целях анализа эффективности работы системы кадрового резерва.

Возможно, что существуют ситуации, когда резервист подлежит исключению из кадрового резерва: снижение результативности; собственное желание резервиста; назначение на целевую должность; горизонтальное перемещение, назначение на должность, не предусмотренную Индивидуальным планом развития, или изменение направления деятельности резервиста; частичное или полное невыполнение ИПР в течение двух отчетных периодов; увольнение резервиста; отказ резервиста от участия в конкурсе на целевую должность.

В процессе работы с кандидатами в кадровый резерв важной составляющей является оценка кандидатов. Данная оценка проводится по следующим компетенциям, которые важны для каждого кандидата независимо от должности и представлены в Приложении 1.

Степень выраженности той или иной компетенции у кандидатов выявляют в процессе проведения Ассессмент центра. Данный метод позволяет оценить наличие и глубину конкретных заданий кандидатов, которые являются необходимыми для осуществления конкретной деятельности.

Оценка компетенций производится по четырех балльной шкале, представленной в таблице 8. Использование данной шкалы позволяет тщательнее изучить знания и навыки каждого из кандидатов в кадровый резерв, что влияет на качество разработанной индивидуальной программы обучения.

Таблица 9

Шкала оценки компетенций

4.Выше стандарта	особо высокая степень развития компетенции; всегда и эффективно использует компетенцию в нестандартных ситуациях
3.Стандарт	понимает важность компетенции и эффективно ее использует в большинстве рабочих ситуаций
2.Ниже стандарта	понимает важность компетенции, не всегда эффективно использует ее в работе; находится в процессе освоения данной компетенции
1.Существенно ниже стандарта	не владеет данной компетенцией и не понимает ее важности

Сделаем вывод. Количественный и качественный анализ состава персонала, анализ движения кадров позволяет сделать следующие выводы:

- численность сотрудников Уральского филиала ПАО «Мегафон» по состоянию на 2017 год составляет 1011 человек. В период с 2016 по 2017 гг. численность персонала Уральского филиала ПАО «Мегафон» выросла.

- в период с 2016 по 2017 год наиболее распространенной причиной увольнений является уход по собственному желанию. Только в 2017 году по данной причине из Уральского филиала ПАО «Мегафон» был уволен 51 сотрудник. Второй по популярности причиной является неудовлетворенность заработной платой. Наименьшее число сотрудников уволено по причине прогулов и других нарушений трудовой дисциплины.

3. Разработка мероприятий по формированию кадровой стратегии компании

3.1 Недостатки кадровой стратегии

В ходе анализа системы управления персоналом компании было выявлено:

1)проблема при наборе персонала, используются не все источники поиска персонала. Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, так как не разработана программа тестирования для оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При подборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов, Большинству молодых специалистов требуется время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области.

В компании присутствует нехватка опытных специалистов с большим опытом работы, так как компания не желает набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы.

В компании имеется высокая текучесть кадров, в сегменте молодых специалистов.

2)частично реализуется программа карьерного роста.

При этом в перспективе руководство в Уральском филиале ПАО «Мегафон» планирует разработку и применение таких программ для различных категорий сотрудников.

Система мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду базируется на материальной основе, использования контроля за соблюдением выполнения трудовой дисциплины работниками компании выражается в применении дисциплинарных наказаний к провинившимся работникам.

В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом ПАО «Мегафон», в рассматриваемой компании требуемые элементы эффективной кадровой стратегии используются не в полной мере, а лишь частично.

Принципиальная схема реализации кадровой стратегии на предприятии представлена на рисунке 2

Рис.2. Принципиальная схема реализации кадровой стратегии на предприятии

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой стратегии компании) поддерживается определенными практическими действиями, что формирует операционные подсистемы по каждому блоку.

Кроме того, существующая кадровая стратегия поддерживается информационным, финансовым, нормативно-правовым и методологическим подкреплением (обоснованием)

3)Произведенный анализ кадрового резерва позволяет выявить несколько недостатков, наличие которых становится препятствием к достижению максимального результата в работе с кадровым резервом:

В Уральском филиале ПАО «Мегафон» в системе кадрового резерва на замещение руководящих должностей главным кандидатом является заместитель руководителя, развитие и обучение которого в компании не проводится;
На этапе прохождения испытательного срока кандидатом на конкретную вакансию его не оценивают на предмет перспективного зачисления в кадровый резерв;
В процессе оценки кандидатов с целью последующего зачисления в кадровый резерв, анализируются результаты работы сотрудников. Однако важно оценить сам процесс выполнения тех или иных обязанностей и изучить способность адаптации к новым условиям трудовой деятельности, что будет отражать навык обучаемости кандидатов.

Таким образом, кадровый резерв в Уральском филиале ПАО «Мегафон» функционирует достаточно эффективно, что можно оценить через закрытые вакансии с помощью внутренних источников. Однако присутствуют и недостатки в управлении кадровым резервом, устранение которых позволит максимально использовать потенциал человеческих ресурсов персонала компании.

В виду того, что перечисленные недостатки становится препятствием к достижению максимального результата в работе с кадровым резервом, необходимо разрабатывать мероприятия по совершенствованию системы управления кадровым резервом.

4)процесс адаптации персонала

1. Ведущим негативным моментом выступает то, что мероприятия по адаптации осуществляются только тогда, когда сам линейный руководитель обозначает их как необходимые.

2. В ПАО «Мегафон» полностью отсутствует регламентирующая и нормативно-методическая документация о порядке проведения адаптации работников. Непосредственный процесс ввода в должность зачастую очерчивается приветствием нового сотрудника и предоставлением ему нужной информации.

3. Подбор персонала проводится менеджером по персоналу, при этом совсем он не занимается с новичком проведением первичных информативных бесед и мероприятий, по вопросам дальнейшего отслеживания прохождения им испытательного срока.

4. В ПАО «Мегафон» ведется минимальный спектр мер, предоставляющих возможность новому сотруднику изначально на новом месте работы сориентироваться. Процесс адаптации содержит в себе ознакомление с коллективом, куратором, с работниками из иных структурных подразделений, с которыми новичку предполагается сотрудничать.

3.2 Предложения по разработке кадровой стратегии компании

Следует отметить, что развитие существующей кадровой стратегии требует выполнения следующих действий: улучшение отношений и связей организации с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами; выбор и реализация стиля управления персоналом; стандартизация рабочих мест и условий труда; разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде; выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников; разработка коммуникационной политики.

1) совершенствования подбора персонала. Использование социальных сетей в подборе персонала позволит сократить расходы не только на сам процесс, но и на другие функции работы отдела кадров, например, траты времени на традиционную рекламу.

Для поиска кандидатов ПАО «Мегафон» следует уделить внимание такой традиционной сети, как Vkontakte.ru. Именно эта сеть рассчитана на молодую аудиторию и подойдет для поиска кандидатов на линейные и низовые позиции.

Так же, следует уделить внимание таким сетям, как FaceBook, «Одноклассники», так и профессиональным/деловым социальным сетям: LinkedIn, Moikrug, Xing и др. Данные сети рассчитаны на поиск кандидатов высшего и среднего звена.

Для эффективного подбора персонала через социальные сети специалист по подбору персонала, размещает вакансии в специализированные группы и сообщества по поиску работы. Цель таких действий - привлечь внимание заинтересованных специалистов, которые находятся в поиске работы. Размещение вакансии в тематических группах, где хороший релевантный охват, увеличивает количество людей, которым предложение о работе может быть интересно. Данное предложение увеличит входящий поток людей, сократит время на поиск кандидатов.

Можно сделать вывод о том, что поиск и подбор персонала ПАО «Мегафон» с помощью социальных сетей в будущем составит серьезную конкуренцию традиционным способам.

2) развитие инициативы сотрудников. Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего рабочего процесса.

3) улучшения морально-психологического климата Для улучшения морально-психологического климата в коллективе можно устанавливать командные критерии оценки. Если отмечать достижения не отдельного члена команды, а всей группы, тогда каждый почувствует себя победителем. Важно создать такую атмосферу, при которой люди – не просто коллеги, а поддерживают дружеские отношения и вне офиса, сплотить коллектив помогает проведение корпоративных мероприятий, где есть возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в компании огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-либо заслуги, за его полезность компании, за взаимопомощь. В качестве формы благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также «виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными свойствами – например, в виде подарочного сертификата на покупку в интернет-магазине.

Как инструмент признания заслуг и достижений сотрудников можно применять так называемые «бейджи» – виртуальные значки, которыми сотрудник награждается в виртуальном пространстве, в корпоративной соц. сети или на корпоративном портале. Эти значки отмечают либо особые достижения сотрудника, либо служат отметками о динамике его активности и накапливаются, формируя некий «Профиль достижений».

Преимущество методов нематериальной мотивации заключается в том, что они требуют меньших затрат со стороны компании, но при этом их активное внедрение способствует повышению лояльности сотрудников и эффективности их труда.

4) адаптация персонала. Для его реализации предлагается: разработать и утвердить приказом руководителя организации Положение о прохождении адаптации персонала; определить круг лиц, ответственных за прохождение адаптации; определить категории работников, которым необходима адаптация; разработать технологию как первичной, так и вторичной адаптации; ввести институт наставничества, разработать и утвердить Положение о наставничестве; определить и четко разграничить функции каждой из сторон, участвующих в управлении адаптацией; разработать и утвердить систему мотивации труда наставников; разработать отчетную документацию по контролю за прохождением адаптации сотрудников (регламент прохождения испытательного срока при поступлении на работу; индивидуальный план прохождения адаптации сотрудника; лист оценки работы сотрудника в период адаптации и др.).

4) обучение персонала для блоков «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала» были разработаны конкретные практические мероприятия, представленные в табл. 10.

Таблица 10

Реализация программы карьерного роста и сохранения кадрового потенциала

Направления

деятельности

Меры по реализации

Сохранение

кадрового

потенциала

Определение особой категории работников, удержание которых

имеет ключевое значение для компании

Разработка и внедрение комплекса мероприятий по омоложению

персонала, в особенности инженерно-технического персонала

Восполнение

кадрового

потенциала

Усиление сотрудничества втомскими ВУЗами и учреждениями

среднего специального образования, в том числе по целевой

подготовке специалистов

Развитие

кадрового

потенциала

Совершенствование системы мотивации

Усиление работы с кадровым резервом

Усиление работы по психофизиологическому обеспечению

безопасности трудовой деятельности персонала

Разделение сотрудников на категории

Реализация стратегии по блоку «Политика мотивации и контроля» опирается на следующие факторы (табл. 11).

Таблица 11

Факторы мотивации в рамках существующей стратегии

Фактор мотивации

Управленческое решение в рамках кадровой стратегии

Коммуникация и

вовлеченность

Повышение уровня обратной связи

Участие работника в обсуждение профессиональных

проблем на более высоком уровне

Обучение и развитие

Индивидуальный план развития

Долгосрочные программы целевого обучения

Интересная и значимая

работа

Участие в проектах

Внесение рационализаторских предложений

Нематериальные методы

мотивации

Улучшение конкурсов по типу «Работник месяца»

Вынесение публичной благодарности со стороны

руководства

Назначение наставником (с оплатой за наставничество)

Таким образом, предложенные практические мероприятия по развитию кадрового потенциала и мотивации труда на предприятии в рамках четко обоснованной кадровой стратегии будут способствовать повышению его конкурентоспособности на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.

Количественный и качественный анализ состава персонала, анализ движения кадров позволяет сделать следующие выводы:

В ходе анализа системы управления персоналом компании было выявлено:

-планирование персонала осуществляется на средне- и долгосрочную перспективу;

- нет четкой, обоснованной системы нормирования труда,

поэтому численность рассчитывается на краткосрочную перспективу;

-при наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники.

-частично реализуется программа карьерного роста.

Следует отметить, что развитие существующей кадровой стратегии требует выполнения следующих действий:

-улучшение отношений и связей организации с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

-выбор и реализация стиля управления персоналом;

стандартизация рабочих мест и условий труда;

-разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;

-выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;

- разработка коммуникационной политики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2015.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. / И. Ансофф. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – с. 72

Бондаренко В.В. Организационное управление (для бакалавров): учебное пособие / В.В. Бондаренко, С.М. Васин, А.В. Седлецкий. – М.: КноРус, 2015. – 288 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА - М, 2013. - 37 c
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 613 с.
Васильев С.В., Жуковский А.И., Цуркер К. Эффективность работы организаций государственного и муниципального управления и их служащих. Великий Новгород: 2013. 438 с.

Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / Виханский О.С., Наумов А.И. – М., 2006. – с.247

Директор по персоналу практический журнал по управлению человеческими ресурсами Режим доступа: http://www.hr-director.ru/ (Дата обращения 10.08.2018)

Дунаев, О.Н. Введение в теорию и практику управление персоналом: Курс лекций. / Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. – М, 2003. – с. 76

Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. / Латфуллин Г.Р. – СПб.,2007. – 395с

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров. - 2014.- №8 -194 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. / Кибанов А.Я. – М., 2016. – с .125

Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник/И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н.Полякова М.: ИНФРА-М, 2015- 70 c.

Справочник по управлению персоналом // Ежемесячный специализированный журнал российской HR-практики [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sup.kadrovik.ru/» (дата обращения 07.12.2018)
Стрельникова Л. Аттестация от «А» до «Я» / Менеджер по персоналу. - 2016. - №1. - С. 46-51.
Суханова И.М. Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? / И.М. Суханова // Кадровые решения. - М., 2015. - №9 - 24 -32.

Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?: Учебное пособие. - 2 изд. / Старобинский Э.Е. – М., 2005. – 240с

Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 214 c.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. // Электронная библиотека. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/. (дата обращения 07.12.2018)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Компетенции, предъявляемые к кандидатам на должность руководителя территориального подразделения

Компетенции	Характеристика
Достижение целей	знает свои цели и может самостоятельно определить пути их достижения сохраняет фокус на цели, не теряет ее из виду оценивает свои достижения в измеримых показателях, а не в затраченных усилиях берет ответственность на себя за результаты работы
Работа в команде	чувствует себя частью коллектива, способствует его сплочению умеет и готов ставить интересы команды выше собственных успехи и неудачи команды воспринимает как собственные и берет на себя ответственность за общий результат
Клиентоориентиро- ванность	внимателен к потребностям клиентов неукоснительно выдерживает стандарты качества в работе с клиентами
Корпоративность	предан компании как в хорошие, так и в трудные времена следует принятым в компании стандартам и правилам всегда действует в соответствии с интересами компании
Самосовершенствование	осознает свои сильные и слабые стороны признает и анализирует свои ошибки делится своим опытом и знаниями с другими работниками
Участие в изменениях	открыт новому, понимает необходимость перемен для движении компании вперед активно участвует во внедрении изменений
Вовлеченность в бизнес	строит свою работу в соответствии с задачами компании знает показатели деятельности своего подразделения следит за изменениями рыночной ситуации в регионе
Лидерство	воодушевляет подчиненных видением будущего компании вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей проявляет заботу о сотрудниках берет на себя ответственность за работу своей команды
Оперативное управление	ясно и четко ставит задачи подчиненным рационально распределяет имеющиеся ресурсы контролирует процесс выполнения поставленных задач

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. / Кибанов А.Я. – М., 2016. – с .125 ↑
Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. / И. Ансофф. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – с. 72 ↑
Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?: Учебное пособие. - 2 изд. / Старобинский Э.Е. – М., 2005. – 240с ↑
Дунаев, О.Н. Введение в теорию и практику управление персоналом: Курс лекций. / Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. – М, 2003. – с. 76 ↑
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / Виханский О.С., Наумов А.И. – М., 2006. – с.247 ↑
Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. / Латфуллин Г.Р. – СПб.,2007. – 395с ↑
Директор по персоналу практический журнал по управлению человеческими ресурсами Режим доступа: http://www.hr-director.ru/ (Дата обращения 07.12.2018) ↑
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник/И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н.Полякова М.: ИНФРА-М, 2015- 70 c. ↑
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров. - 2014.- №8 -194 с. ↑
Директор по персоналу практический журнал по управлению человеческими ресурсами Режим доступа: http://www.hr-director.ru/ (Дата обращения 07.12.2018) ↑