Общая классификация и состав персонала

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования.

На сегодняшний день, рынок труда показывает, что наиболее востребованной, является профессия менеджера. Актуальность такого рода деятельности заключается в ее многогранности. Выпускники специальности «Менеджмент» получают комплекс фундаментальных знаний, умений и практических навыков в разных сферах, в частности в экономике, маркетинге, рекламе и т.д. Более того, в толковом управленце нуждается любая кампания, ориентированная на активное развитие бизнеса. Отсюда следует мораль: спрос на эффективных менеджеров будет всегда.

Вызовы нового тысячелетия, обусловленные глобализацией и интеграцией, предъявляют новые требования к менеджеру как специалисту и человеку, в частности, к его способу мышления, навыкам и профессиональным качествам.

Менеджер XXI века должен совмещать в себе несколько ролей:

Управляющий – занимается разработкой стратегии предприятия, делегирует полномочия, ставит конкретные задачи сотрудникам и вовлекает их в совместное принятие решений.

Лидер – ведет за собой, вдохновляет, придает уверенности, заряжает команду оптимизмом и энтузиазмом.

Коучер – возбуждает интерес, поощряет генерацию новых идей, помогает раскрыть потенциал, содействует личностному росту коллег.

Дипломат – устанавливает деловые контакты, заключает сделки, играет роль медиатора и посредника.

Новатор – в совершенстве владеет IT-технологиями и способен внедрить их в производство.

Предприниматель – ищет возможности повышения прибыли компании и не боится обоснованного риска.

Личность – образованный, имеет широкий кругозор, обладающий организаторскими способностями и моральными качествами.

Рассмотрев современные черты менеджера можно прийти к выводу, что сейчас общество нуждается в компетентных и креативных менеджерах-лидерах, способных продуктивно работать в динамичной бизнес-среде.

Цель работы – изучить функции в системе менеджмента.

Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:

- рассмотреть персонал и управление им;

- изучить основные функции менеджмента;

- рассмотреть взаимосвязь основных функций менеджмента.

Предмет работы – теоретические вопросы управления в организации.

Объект работы – функции менеджмента.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложения.

1. Понятие персонала и управление им

Под персоналом организации понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия.

На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые, ресурсы» чаще используют термины «кадры» и «персонал». Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. В этой связи определяется индекс текучести кадров (1)

(Кт): Кт = (Рув/Р)*100, (1)

где Рув - численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, чел.; Р - среднесписочная численность работников за тот же период, чел.

Обычно индексы текучести рассчитываются за год, хотя иногда исчисляются и индексы текучести квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания. Для руководства предприятия важно знать причины увольнения работников. Стабильность кадров - залог успешной работы предприятия. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь усугубляют плохую репутацию организации. ^[1]

1.1.Общая классификация и состав персонала

Трудовые ресурсы выступают в качестве объекта регулирования на уровне компании, отрасли, региона, государства. Кадры считаются основным элементом системы. Общая классификация и состав персонала предусматривает разделение сотрудников на 2 группы. Рассмотрим их.

Рабочие. Классификация персонала организации необходима для расчета зарплаты, согласования трудовых результатов с показателями производственного процесса. Рабочие непосредственно заняты в изготовлении материальных ценностей. Классификация персонала, задействованного в производстве, предусматривает разделение на:

- Основных рабочих. Они заняты главным образом непосредственным выпуском продукции.

- Вспомогательных рабочих. Эта часть персонала осуществляет свою деятельность в обслуживающих и заготовительных цехах.

Результатом труда рабочих выступает товар в вещественной форме (одежда, продукты питания, мебель, бытовая техника, сооружения, транспортные средства и так далее).

Служащие. Управленческий персонал осуществляет свою деятельность в ходе администрирования в условиях преобладания умственного труда. В задачи служащих входит переработка информации. Реализуется это с помощью технических средств. В качестве основного результата деятельности служащих выступает:

- Исследование управленческих проблем.

- Формирование новой информации.

- Корректировка формы и содержания сведений.

- Подготовка административных решений.

После выбора руководителем эффективного варианта служащие осуществляют его реализацию и контроль над исполнением. Классификация персонала, занятого в администрировании, предполагает разделение служащих на:

- Специалистов.

- Руководство.

К специалистам относят работников, осуществляющих инженерно-техническую экономическую и прочую деятельность (экономисты, бухгалтеры, механики, инженеры и так далее).

Классификация управленческого персонала проводится по определенным критериям. Они позволяют отличать одних работников от других. Сущность и классификация персонала предполагают грамотное распределение трудовых резервов компании.

Администрация. Классификация персонала, относящегося к руководству, предусматривает разделение их на линейных и функциональных служащих. Первые отвечают за принятие решений по всем административным функциям. Вторые реализуют отдельные управленческие задачи.

Специалисты - эти работники разделяются на три группы по результатам их деятельности:

- Функциональные служащие.

- Специалисты-инженеры.

- Технические специалисты.

Разделение по профессиям и специальностям

Это одно из важнейших направлений, по которому проводится классификация персонала предприятия. Профессией называют вид деятельности, для осуществления которого необходимо обладать комплексом соответствующих практических навыков и теоретических знаний. Специальность представляет собой в той или другой степени узкую разновидность труда в рамках профессии. ^[2]

Классификация персонала по категориям основывается на возможностях работников осуществлять деятельность той или другой сложности. Квалификация представляет собой комплекс специальных знаний, а также практических навыков.

1.2. Характеристика персонала предприятия

Характеристика персонала предприятия – это одно из самых важных составляющих успешного и эффективного бизнеса. С конца ХХ века персонал начали рассматривать, как основной ресурс предприятия, который имеет непосредственное влияние на результативность деятельности предприятия. Много внимания уделяют его управлению, а именно умению подобрать не только квалифицированных сотрудников, но и так организовать их рабочее время, чтобы получить максимум от данного ресурса.

Само понятие «персонал» означает в переводе с латыни “личное”. Имеется в виду, что персонал – это личный состав организации, в который входят все работники. Персонал имеет свои признаки, а именно:

Наемный работник и работодатель всегда вступают в трудовые взаимоотношения, которые должны фиксироваться и отображаться в трудовом договоре, его подписывают обе стороны.

Каждый сотрудник имеет свою качественную характеристику (профессию, специальность и пр.), которая служит ориентиром в деятельности работника на конкретной занимаемой должности.

Единая целенаправленность. Объясняется тем, что каждый сотрудник исполняет свою работу, которая направленна на одну цель с руководством, постепенно исполняя свою работу, работник делает все, чтобы получить свое вознаграждение, и, соответственно, проделанная работа приносит экономический эффект предприятию.

Каждая компания, что имеет даже самый минимальный кадровый штат, проводит качественную и количественную характеристику персонала организации. Для такой характеристики многими учеными разработаны целые системы показателей. Основные из них будут приведены ниже.

1.3. Оценка трудового потенциала

Руководство компаний должно анализировать деятельность работников, в этом поможет количественная характеристика персонала. Используя количественные характеристики, руководство имеет возможность не только контролировать их деятельность и нарушения, но и принимать более удобные и комфортные условия труда. К таким показателям относят:

Списочную численность. Под ней подразумевают количество сотрудников организации на конкретную дату, которые могут быть на постоянной, сезонной или временной работе. В случае, когда сотрудник работает на предприятии по совместительству или нанят для разовых работ и не включен в штат, то его могут не записывать.

Явочную численность. Показатель на конкретную дату, который показывает количество сотрудников, явившихся на свое рабочее место. В данном случае ежедневно фиксируются все прибывшие и отсутствующие работники. Учитываются опоздания и командировки.

Среднесписочную численность. Данный показатель описывает посещаемость рабочего места сотрудником в среднем за определенный период. Вычисляется, как сумма списочной численности за каждый календарный день (за интересующий период, месяц, квартал или год), деленная на количество календарных дней в данном периоде.^[3]

Таким образом, оценка трудового потенциала состоит из следующих этапов:

выделение особо значимых составляющих трудового потенциала;

определение показателей по данным составляющим;

определение коэффициентов и расчет показателей за определенный промежуток времени;

проведение покомпонентного анализа динамики показателей в течение выбранного периода;

определение взаимосвязи между составляющими и их влияние каждой на трудовой потенциал;

выявление наиболее значимых проблем и определение путей их решения.

2. Основные функции менеджмента

В классической американской школе менеджмента принято выделять четыре основных функции менеджмента. О них мы сегодня и поговорим. Итак, если в вашем подчинении работают сотрудники или вы планируете стать руководителем в будущем, то вам не помешает ознакомиться с теорией менеджмента (управления). Итак, вот 4 ключевые функции менеджмента:

- Планирование;

- Мотивация;

- Организация;

- Контроль.

2.1. Планирование

ПЛАНИРОВАНИЕ. Исследования показывают, что предприятия, которые в своей работе используют планирование - достигают лучшего экономического положения, более высокой доли рынка и генерируют больше прибыли, чем те предприятия, которые не используют в своей работе планирование. Тоже самое можно сказать и про работу отдельно взятых людей. Без планирования ты практически гарантированно достигнешь меньших результатов, чем с планированием. Работа подобно газу - занимает все отведенное ей пространство. А когда ты планируешь много дел на день, месяц, неделю, год, то темп работы ускоряется и получается действительно успеть больше.

План работы с резервом кадров Работа с кадровым резервом должна осуществляться в соответствии с планами, разработанными как на краткосрочную (1-2 года), так и на долгосрочную (5-10 лет) перспективу.

Планирование резерва кадров необходимо для сохранения и развития кадрового потенциала, оно имеет важное стимулирующее и мотивирующее значение, гарантируя непрерывность в системе управления персоналом компании. Каждое структурное подразделение должно разработать собственный План работы с резервом кадров, в котором предусматривается замещение руководящих должностей на определенный календарный период:

Ротация сотрудников и их перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры перспективных работников – все эти процессы должны быть систематизированы с использованием методик учета и анализа. Эффективное управление персоналом – это, прежде всего, объективная оценка имеющихся компетенций персонала и потенциала для их развития. На ее основе принимается решение о целесообразности профессионально-квалификационного продвижения каждого сотрудника, в том числе, и решения об увольнении тех, кто не соответствует установленным критериям, как по личным, так и по квалификационным качествам. ^[4]

Планирование кадрового резерва также осуществляется по результатам такой оценки на основании анализа существующей на сегодняшний день и перспективной потребности в руководящих и ключевых кадрах. Для этого следует оценить текущее состояние структуры аппарата управления и составить прогноз ее изменения, определить потребность в резерве для каждой номенклатурной должности или группе должностей. Чтобы определить оптимальную численность кадрового резерва необходимо рассчитать:

Потребность компании в руководителях каждого уровня на перспективу в 5-10 лет; Фактическое количество специалистов, которые могут быть включены в резерв; Приблизительный процент выбытия кандидатов из резерва (за счет текучести кадров, невыполнения индивидуальных программ подготовки и пр.). При формировании кадрового резерва необходимо учесть виды деятельности, специфику предприятия и выделить базовые категории должностей. Оптимально, если на каждую должность будет два кандидата, находящихся в резерве. Такое количество является стимулом для здоровой конкуренции и не снижает мотивацию, как в случае большего числа соперников.

При внутреннем наборе кандидаты в кадровый резерв отбираются из числа руководителей аппарата управления; главных и ведущих специалистов; линейных специалистов, положительно зарекомендовавших себя в практической работе; перспективных молодых специалистов. Список кандидатов составляется по результатам оценки или аттестации и согласуется с руководителями структурных подразделений. Руководитель предприятия должен издать приказ о резерве кадров и утвердить его список, план подготовки и программу в форме приложений. На предприятии может быть разработан и отдельный нормативный акт, регламентирующий вопросы формирования и плановой работы с кадровым резервом – Положение, но и оно также должно быть утверждено руководителем. В этом документе должны быть предусмотрены сроки пересмотра и обновления списка кадрового резерва. ^[5]

Индивидуальный план подготовки резерва кадров Каждый сотрудник, включенный в кадровый резерв предприятия, проходит подготовку с учетом конкретных задач и требований, предъявляемых к той должности, для которой он планируется на замещение. Индивидуальный план подготовки резерва кадров разрабатывается самим сотрудником при участии непосредственных руководителей на основании утвержденной программы подготовки. Индивидуальный план также должен быть согласован с кадровой службой и утвержден вышестоящим руководством. Индивидуальный план представляет собой перечень мероприятий со сроками их исполнения и отметкой о выполнении. Руководители структурных подразделений и специалисты кадровой службы должны контролировать то, как выполняются пункты индивидуальных планов и оценивать результаты

Если менеджеры по персоналу подходят к формированию кадрового резерва не формально, не жалеют времени на оценку и подготовку перспективных работников, компания получает реальную возможность эффективно решать стратегические бизнес-задачи, не боясь потерять ключевых сотрудников.

2.2. Мотивация

МОТИВАЦИЯ. К каждому сотруднику нужно найти свой подход. И вовсе не факт, что вы сможете весь коллектив замотивировать большими деньгами. Кому-то более важным может быть статус и возможность лично заключать договора. Для другого сотрудника может быть более ценным уважительное отношение к нему и публичное признание его заслуг пред компанией. Мотивация - это тонкое искусство и его невозможно залить деньгами! В то же самое время не замотивированный сотрудник может оказаться тяжелым балластом. Умение подобрать нужные слова и подход к людям - вот что важно для менеджера!

Мотивация персонала довольно сложный процесс, и управлять им даже в небольшом коллективе достаточно непросто. Поэтому многие руководители предпочитают мотивацию стимулированию и далеко не всегда остаются в выигрыше.

Любое внешнее воздействие на человека с целью получить от него выдающиеся результаты есть стимулирование. Интересный факт: слово «стимул» произошло от латинского «stimulus» — так называлась палка, которой погоняли ослов.

Стимулирование следует рассматривать как дополнительный инструмент в управлении персоналом, однако на практике он становится основным, а порой и единственным методом воздействия. Наиболее распространенными примерами стимулирования являются всевозможные премии, надбавки и бонусы.^[6]

Третья причина неэффективности стимулирования — управленец не измеряет труд сотрудников. В этом случае руководитель часто слышит недовольства вроде: «Почти всю работу сделал я один, но премия у всех почему-то одинаковая». Модель мотивационного процесса представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Модель мотивационного процесса

В основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

Стимулирование широко представлено в российский компаниях в виде модели «кнут и пряник», и, если использовать только эту политику в отношении своего персонала, вы рискуете попасть впросак. Простимулированный сотрудник без мотивации – это бомба замедленного действия. Подчиненный перестанет расти профессионально, фактически станет обузой. Он остается в команде только ради тех самых материальных стимулов (премий, бонусов и т. д.), которыми вы его удерживаете.

Мотивация это нечто большее. Положительно мотивированному работнику не нужно больших материальных благ и личного поощрения — ему достаточно чувствовать себя вовлеченным, причастным к общему делу. Грамотно управляя методами мотивирования персонала, со временем вы получите большую отдачу. Сотрудники заразятся энтузиазмом и начнут самостоятельно предлагать новые способы достижения целей. Стимулирование же эффективно лишь в краткосрочной перспективе. К тому же, придется тратить больше сил и денег для регулярного стимулирования. Мотивированную команду кризис лишь сплочает и укрепляет. Разговаривайте с сотрудниками, поощряйте их успехи. Докажите, что они важны для вас. Подробнее о тактике работы в кризисные времена читайте здесь

С учётом того, что в последнее время на рынке отмечается заметный дефицит специалистов высокого класса, кадровая политика любой организации должна быть достаточно гибкой, чтобы систему мотивации можно было подкорректировать с учётом потребностей ценных кадров. Уже при приёме на работу в ходе собеседования следует провести небольшое интервью, которое поможет выявить ценности нового сотрудника (это можно сделать, получив ответы на вопросы, чего ожидает соискатель от должности, какой фактор может вынудить его уволиться и т. д.). Чтобы быть эффективной, мотивация персонала должна учитывать личные интересы каждого сотрудника, поскольку потребности разных людей могут значительно отличаться. ^[7]

Так, если работника на данном этапе интересует только материальная сторона, то при получении более заманчивого предложения от другого работодателя он легко поменяет место работы. В данном случае необходимо уделить значительное внимание материальным методам поощрения.

Для многих кандидатов существенное значение имеет нематериальная мотивация персонала, например гибкий график работы, система адаптации, совместный корпоративный отдых, общественное признание, статус, возможность профессионального и карьерного роста, обучающие программы, позволяющие развиваться, или дополнительное пенсионное страхование. При отсутствии неденежных стимулов такие люди быстро потеряют интерес к работе.

Таким образом, мотивация персонала всегда должна учитывать не только цели компании, но и интересы и психологические особенности сотрудников, в противном случае невозможно будет добиться от них существенной отдачи. Одного-единственного решения для всех предприятий быть не может, однако оптимальным вариантом, как правило, является комбинированная мотивационная система, включающая материальные и нематериальные методы стимулирования.

Существуют различные методы исследования мотивации: опросы, тестирования, беседы, наблюдения, обсуждения, изучение методом фокус-групп. Выводы, сделанные на основании таких исследований, позволяют HR-специалистам вовремя изменять и дополнять программы мотивации.

Природа человека такова, что чем выше будет его заинтересованность в результатах труда, тем эффективнее будет и его трудовая деятельность. При этом стимул может иметь как материальную форму, так и нематериальную, и зачастую нематериальные факторы мотивации оказывают не менее сильное воздействие, чем материальные.

Основной целью трудовой мотивации персонала организации является формирование пакета действенных побудительных мотивов, учитывающих специфику производства и характер используемых людских ресурсов, включая общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Каждая из этих форм воздействия оказывает влияние на деятельность субъектов управления, повышая эффективность работы системы управления компанией.

Главной задачей системы мотивации, используемой на предприятии, является максимально качественное выполнение трудовой функции каждым из сотрудников в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, а также с принятыми управленческими решениями. В идеале мотивация деятельности должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей каждого работника, тех стимулов к созидательному труду, которые составляют ядро его личности.

Это позволит выстроить такую систему воздействия, которая будет корректировать его поведение в нужном направлении, в соответствии с поставленными задачами.

Правильно выбранная система мотивации сможет компенсировать недостаток квалификации и профессиональных знаний, даже недостатки управленческих решений. В то же время отсутствие мотивации, желания как можно более эффективно выполнить свою трудовую функцию не позволит добиться нужных результатов даже при наличии необходимого опыта. Эффективная мотивация трудовой деятельности Стремление работника выполнить свои трудовые обязанности максимально эффективно означает высокую степень лояльности своей компании. Этого можно добиться, когда каждый сотрудник будет уверен, что руководство понимает и учитывает его потребности. ^[8]

2.3. Организация

ОРГАНИЗАЦИЯ. Дав команде ценные указания, но не обеспечив их всеми необходимыми ресурсами, глупо ожидать от них решения поставленной задачи. Нужно полностью обеспечить всем необходимым, что может понадобиться для продуктивной работы. К примеру, если в офисе неудобные стулья или медленные компьютеры, сотрудник будет бороться с этими проблемами вместо того, чтобы заниматься своей ключевой задачей.

Развитие персонала – это не только обучение, как может показаться на первый взгляд. Это целая система, которая включает и обучение, и адаптацию, и меры по повышению лояльности сотрудников, и продвижение их по службе, и создание кадрового резерва, а также прогнозирование и планирование потребности в персонале, бюджетирование и отчетность.

Очевидно, что для выстраивания такой системы менеджеру по персоналу необходимо провести серьезную работу совместно с другими подразделениями компании. В результате получится комплексная система, включающая такие направления, как: Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации сотрудников; Ротация кадров; Меры по повышению лояльности и вовлеченности персонала; Делегирование полномочий; Планирование карьеры сотрудников; Формирование кадрового резерва. Развивать ли систему внутреннего обучения? По-моему, сомнения излишни Цели организации системы развития персонала В компании организация системы развития персоналом необходима для достижения следующих целей: Повышение профессионализма работников, их компетентности, трудового потенциала, что позволит им успешно выполнять свои обязанности и решать производственные задачи; Повышение эффективности работы сотрудников и компании в целом, повышение производительности труда каждой трудовой единицы в компании; Снижение текучести кадров на предприятии; Повышение мотивации персонала и лояльности; Подготовка из собственных трудовых ресурсов необходимых руководящих кадров.

Глобальной же целью организации системы развития персонала является повышение эффективности деятельности предприятия и снижение издержек, связанных с текучестью кадров и низкой производительностью труда, а также формирование положительной репутации компании на рынке работодателей. «Чтобы не впадать в панику, когда уходит ключевой сотрудник, разработайте и реализуйте программу развития талантов»

2.4. Контроль

КОНТРОЛЬ. Одна из важнейших функций менеджмента! Даже если сотрудники уже показали себя как ударники капиталистического труда, то не стоит терять бдительность. Даже самые ответственные сотрудники могут расслабиться или начать заниматься чем-то не тем, что нужно. Поэтому сотрудников нужно контролировать и корректировать их работу. Это касается всех процессов, которые для вас имеют значение.

Для снижения издержек на содержание большого штата собственных работников многие компании прибегают к аутсорсингу. Эта процедура предполагает заключение договора между двумя организациями, согласно которому одна из фирм передает часть своих функций на обслуживание другой компании, специализирующейся на определенной сфере деятельности. Этот шаг позволяет компании высвободить собственные человеческие, организационные и финансовые ресурсы, которые затем можно направить на развитие новых направлений бизнеса или сосредоточиться на решении текущих проблем. Прибегая к аутсорсингу, компания существенно снижает собственные затраты и уровень ответственности, что ведет к упрощению бизнес-процессов. Одним из наиболее перспективных и распространенных видов аутсорсинга является аутсорсинг персонала, также называемый лизингом персонала или кадровым аутсорсингом.

2.5. Другие функции менеджмента

ДРУГИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. Нужно отметить, что есть и другие классификации функций менеджмента. Но их суть сводится к тому, что эти 4 функции дробятся на более мелкии «подфункции», а в целом суть принципиально не меняется. В классической американской школе менеджмента принято выделять четыре основных функции менеджмента. О них мы сегодня и поговорим. Итак, если в вашем подчинении работают сотрудники или вы планируете стать руководителем в будущем, то вам не помешает ознакомиться с теорией менеджмента (управления).

Функциональная подсистема системы управления показана на рисунке 2.

Рис. 2 Функциональная подсистема системы управления

Организационная структура службы управления представляет собой способ разграничения полномочий, зон ответственности и подчинения. Наиболее распространенными в современном бизнес сообществе являются 4 следующие структуры:

Линейная организационная структура службы управления. Подобная структура службы управления предполагает наличие отдельного руководителя у каждого производственного звена. Подчиненность руководства вертикальна на всех уровнях. Преимущество подобной модели – оперативное и эффективное управления за счет вертикальных каналов связи. Недостаток – невозможность охватить большое количество производственных связей и решаемых вопросов.

Структура этого типа характеризуется объединением специалистов с одинаковыми функциями в подразделения системы управления. В этой ситуации реализовано двойное подчинение: линейному и функциональному руководителю. В качестве преимущества можно привести разгрузку линейного руководства. Недостатки структуры – плохая согласованность приказов функционального руководства.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура службы управления

В этой структуре характерно образование штабов при линейном руководстве, подчинение функциональных органов линейному руководителю, задача которого – согласовать все решения до передачи в подразделения. Штабная организационная структура службы управления позволяет повысить компетентность линейных руководителей, но вместе с тем увеличивает их нагрузку. Недостаток такой структуры – усложнение координации с ростом производства и аппарата управления, отсутствие прочных связей между функциональными службами.

Матричная организационная структура службы управления. Характерная особенность подобной структуры – совмещение различных систем управления. Все задачи разделены на подсистемы: целевую (горизонтальную) и функциональную (вертикальную).

Функциональные подсистемы представлены системами управления научно-технической деятельностью, производством, экономической деятельностью, внешней хозяйственной деятельностью, персоналом. Целевые подсистемы включают выполнение плана производства и поставок продукции, контроль качества продукции и ресурсов, развитие производства и управления, социальное развитие, охрану окружающей среды. Отдельно выделяют подсистемы обеспечения: правовую, информационную, техническую, нормативную, хозяйственную, делопроизводственную.

Матричная структура службы управления отводит кадровому отделу место в общей системе управления. Он может быть, как напрямую подчинен руководителю организации, так и входить в общее руководство компании. Это зависит от организационного статуса службы, уровня общего развития организации, потенциала ее сотрудников.

Элементарная структура системы управления показана на рисунке 3.

Рис. 3 Элементарная структура системы управления

Элементарная структура типична для небольших организаций и отражает подчинительную связь двух уровней: верхнего (руководства) и нижнего (исполнителя). Такая же структура характерна для самостоятельных отделений и филиалов крупных компаний.^[9]

Такие схемы организации дают сотрудникам возможность быстро принимать решения и оперативно реагировать на внешние изменения. Неоспоримыми преимуществами являются неформальный подход к мотивации и контролю персонала. С другой стороны, в такой ситуации внимание руководителя сосредоточено на текущих делах, что не дает ему возможности заниматься стратегическим планированием.

Линейная организационная структура управления персоналом показана на рисунке 4.

Рис. 4Линейная организационная структура управления персоналом

Эта структура характеризуется наличием одного типа связей – вертикального. Она обеспечивает сотрудников возможностью автономной работы, что характерно для небольшого частного бизнеса. Этот подход может оказаться эффективным в случае, когда выполняемые функции однотипны.

Функциональная организационная структура системы управления показана на рисунке 5.

Рис. 5 Функциональная организационная структура системы управления

Подобная структура характерна для компаний, в которых существует функциональное разделение обязанностей. На сегодняшний день это самый распространенный вид организации управления. Подобная структура обеспечивает руководителя организации большей свободой и временем для решения стратегических вопросов. За счет наличия специализации создаются благоприятные условия для достижения высокого уровня эффективности труда. Недостатком такой системы является разделение сгруппированных работ и развитие вертикальных связей в ущерб горизонтальным.

Матричная структура системы управления показана на схеме рисунка 6.

Рис. 6 Матричная структура системы управления

Матричная структура возникла в силу необходимости перестроить систему управления так, чтобы элементом считалась не отдельная функция, а многофункциональная команда. Группа сотрудников в этом случае отвечает за соответствие компании запросам потребителя и требованиям рынка.

Недостаток такой организации, при всех ее плюсах, достаточно существенный: группы неустойчивы, руководители и специалисты меняются слишком часто. В такой системе трудно заниматься развитием персонала, осуществлять контроль его деятельности. Тем не менее, именно этот подход позволяет сотрудникам ощущать максимальную удовлетворенность работой.^[10]

Адаптивная (органическая) структура управления персоналом

Данный тип структуры – сравнительно недавнее явление. Для подобной организации характерна гибкость, способность адаптироваться к внешним условиям. Этот вид организации управления может быть представлен проектной структурой, суть которой заключается в подборе команды для осуществления одного проекта в заданные сроки.

Обобщая, можно отметить, что для любой структуры характерно наличие трех основных элементов:

Стратегический блок, включающий концепцию, стратегию и политику компании

Содержательный блок, состоящий из конкретных мероприятий методов, процедур и инструментов управления персоналом. В этом блоке происходит реализация стратегии

Обеспечивающий блок, предназначенный для поддержания оптимальных условий для развития системы. В этот блок входит обеспечение по делопроизводству, информационное, техническое и материальное, кадровое и методико-нормативное обеспечение.

3. Взаимосвязь основных функций менеджмента

Функции менеджмента по Мескону (или функции управления по процессному подходу). Это классификация самая распространенная и самая цитируемая, как зарубежными авторами, так и отечественными. Данная концепция выделяет 4 основные функции управления:

— планирование,

— организация,

— мотивация,

— контроль.

И два связывающих процесса:

— процесс коммуникаций,

— процесс принятия решений.

Схематически функции по данной классификации приведены на рисунке 7. Это знаковый процесс для всего менеджмента и к нему мы вернемся чуть позже.

Рис. 7 Функции менеджмента

Однако кроме классификации, представленной в книге «Основы менеджмента» Мескона и Хедоури, в нашей стране часто используются функции предложенные Румянцевой. По сути это российский аналог функций менеджмента.

Функции менеджмента по Румянцевой включают в себя 5 составных элементов:

— планирование,

— организация,

— мотиваций,

— контроль,

— координация.

Схематически модель Румянцевой показана на рисунке 8.

Рис. 8 Модель функций менеджмента Румянцевой

Данная схема имеет такую взаимосвязь неслучайно. Дело в том, что связывающую роль между основными функциями управления в данном случае выполняет функция координация. Если в модели процессного подхода роль связей выполняют коммуникации и принятие решений, то здесь это именно координация.^[11]

Теперь установим взаимосвязь между функциями управления и определим их сущность.

3. Взаимосвязь и сущность функций менеджмента

Итак, примем за основу систему функций менеджмента из 4 функций и двух связывающих процессов. Дадим им определение.

3.1. Основные функции управления.

Планирование как функция управления – это процесс определения целей и направлений движения организации. Планирование — это разработка конкретных целей и планов, которые организация хотела бы достичь в обозримом периоде.

Организация как функция управления – это процесс распределения конкретных заданий конкретным исполнителям. Организовывая, мы создаем определенную структуру работы, или организации, или действий.

Мотивация как функция управления – это процесс побуждения сотрудников к более эффективной работе. Мотивируя персонал, мы стремимся получить от него большую отдачу и производительность труда.

Контроль как функция управления – это процесс проверки, то, что обеспечивает нам максимально эффективное следование намеченным параметрам, так как сравниваем мы с планом. Контрольная функция, основанная на обратной связи, это основа процессов управления.

3.2. Процесс коммуникаций

Процесс коммуникаций – связывающий процесс, дающий возможность протекать всему процессу управления – это процесс обмена информацией. Процесс принятия решений – основная деятельность менеджера – это выбор альтернативы. Два указанных связывающих процесса подводят нас к понятию взаимосвязи функций менеджмента. Суть — этой связи состоит в том, что функции управления выполняются, последовательно начиная с планирования заканчивая контролем. Но они не смогли бы осуществляться, если бы не было связи между этими функциями. Роль связующих выполняет обмен информацией и принятие решений.

Система управления персоналом, ядром которой является функциональная подсистема, включает в себя еще четыре подсистемы: информационную, социально-психологическую, финансовую и правовую. Основная задача, которая решается с помощью этой системы – эффективное управление кадровыми ресурсами организации. Функциональное ядро системы управления осуществляет решение следующих задач:

поиск, отбор, подготовка и комплектование кадров;

оптимальная расстановка персонала внутри организации;

эффективное использование кадров;

управление социально-психологическими факторами.

В информационной подсистеме аккумулируются, систематизируются и анализируются все сведения, необходимые для принятия грамотных управленческих решений. Финансовая подсистема призвана обеспечить необходимые средства на решение довольно затратных задач по поиску, эффективному использованию, развитию и обучению персонала компании. Социально-психологическая подсистема обеспечивает социально-психологическую поддержку процесса управления: повышение мотивации, адаптацию в коллективе, создание благоприятной творческой атмосферы, разрешение конфликтов. Правовая подсистема содержит все необходимые законы и нормативные акты, регламентирующие трудовую деятельность, обеспечивая соответствие принимающихся управленческих решений нормам и требованиям законодательства.

Современные системы управления персоналом представляют собой автоматизированные модули комплексных корпоративных информационных систем, нередко объединенные с расчетом заработной платы. В автоматизированных системах управления, как правило, уже имеется обновляемая правовая база данных с возможностью внесения новых локальных регламентирующих документов. ^[12]

Принципы системы управления персоналом, на которых она базируется, можно разделить на два блока: традиционные и те, которые начали использоваться в последние 10-15 лет, после перехода к рыночной экономике. К первым относятся принципы:

научности;

технологичности;

плановости и системности;

целенаправленного поиска, отбора и расстановки персонала;

единства управляющих распоряжений;

ответственности руководителей всех уровней;

линейного, функционального и целевого менеджмента;

контроля над тем, насколько правильно и своевременно выполняются распоряжения.

Ко второй группе относятся принципы управления, лежащие в основе передового зарубежного опыта:

главенствующей роли персонала, от которого зависит эффективность и конкурентоспособность предприятия;

стратегического подхода к управлению кадрами;

экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие кадровых ресурсов компании;

социального партнерства и демократизации управления;

достойной оплаты и повышения качества труда;

профессионального управления персоналом.

Система управления персоналом организации, учитывающая специфику ее деятельности, представляет собой совокупность методов и технологий работы с персоналом, базирующихся на определенных принципах. Любая система управления состоит из трех технологических блоков:

Технологии по поиску, отбору и формированию кадрового состава;

технологии по развитию и обучению персонала;

технологии по оптимальному использованию способностей и ресурсов действующего кадрового состава.

От того, насколько эффективно работает система управления персоналом, во многом зависит и успешная экономическая деятельность предприятия. А условием для слаженной и согласованной работы этой системы является использование системного анализа, а также других методов, позволяющих максимально адаптировать ее к нуждам и потребностям предприятия.

Заключение

В процессе формирования и развития, менеджмент разделился на функциональные виды деятельности. Они объединены общими задачами, реализация которых необходима для достижения целей организации.

Разберем основные направления менеджмента и, по совместительству, должности, которые может занимать специалист-управленец.

В сфере маркетинга. В обязанности маркетолога входит исследование рынка, модернизация старого и разработка нового продукта/услуги, формирование ценовой политики, продвижение товара.

Например, вакансия BTL-менеджера для тех, кто желает организовывать рекламные акции в местах продаж для продвижения торговой марки. Бренд-менеджер отвечает за раскрутку, позиционирование и узнаваемость одной или ряда торговых марок доступными методами. Для этого необходимо обладать широкими знаниями и творческой жилкой.

Профессия менеджера по продажам широко применяется в сфере оптовой торговли. Основная задача специалиста – выполнения плана продаж. Весьма популярный нынче род занятий, поскольку от качественной работы менеджера зависит не только организация сбыта конкретного продукта, а и расширение клиентской базы и поддержания отношений с текущими партнерами. Все руководители заинтересованы в успехе своего бизнеса, а работа управленца как раз ориентирована на развитие и достижение максимальной прибыли предприятия. Ценность квалифицированных сотрудников заключается в придании чего-то нового конкретной организации, ввиду своего уникального опыта, подходов, связей.

Диапазон выполняемых функций менеджера очень обширный, это придает профессии востребованности. В нынешнее время на рынке труда часто появляются новые специальности, поэтому очень важно выбрать направление деятельности. Благодаря чему можно будет подстраиваться под новые запросы работодателей.

Список использованной литературы

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
3. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
4. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала Статья в журнале «Экономика и менеджмент инновационных технологий» № 3 (54) Март 2016
5. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
6. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
7. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
8. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
9. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
10. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c.
11. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.
12. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
13. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
14. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
15. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
16. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
17. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
18. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
19. Рязанцева М.В., Гасникова К.А. Особенности адаптации государственных гражданских служащих Статья в журнале «Современные научные исследования и инновации» Декабрь, 2014
20. Смирнов В.П., Ерохина Л.Д., Куракина Е.И. Опыт анализа системы управления персоналом в коммерческой организации Июнь, 2014
21. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
22. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c ↑

2. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

3. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c ↑

4. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c ↑

5. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c. ↑

6. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014. - 192 c. ↑

7. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c. ↑

8. Максвелл Джон Мотивация решает все; Попурри - Москва, 2013. - 160 c. ↑

9. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c. ↑

10. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c ↑

11. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c ↑

12. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c. ↑