Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации труда )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы заключается в том, что ежегодно компании тратят деньги и время на то, чтобы создать эффективную систему стимулирования персонала. Однако, чтобы система реализовала свой потенциал, она должна быть основана на мотивационном портрете персонала организации. Таким образом, возникает потребность в определении ключевых факторов мотивации, которые влияют на человека сильнее всего.

Многие компании стали рассматривать сотрудников в качестве одного из важнейших элементов капитала компании, а в роли инвестиций выступают все затраты на его оплату труда, повышение квалификации. Все это обуславливает тот факт, что конкурентоспособность организации можно повысить за счет правильно построенной системы управления персонала.

Мотивация - одна из основных переменных управления человеческими ресурсами. Без надлежащего уровня мотивированного поведения и деятельности невозможно установить цели предприятия и потребовать их достижения.

Мотивация - термин, который обычно используется, чтобы побудить людей выполнять свою работу с желанием, решимостью и энтузиазмом. Мотивация сотрудников, играющая важную роль в принятии решений о поведении, является важной составной частью кадровой деятельности в каждой хорошо функционирующей компании. Сотрудники и их мотивация составляют основу процветающего общества.

Ключевую цель мотивации составляют приобретение и удержание способного, высокопроизводительного сотрудника и его эффективной работы. По этим причинам крайне важно со стороны менеджеров, выявлять мотивационные факторы, которые способствуют увеличению рабочей нагрузки.

Цель курсовой работы: определить роль мотивации в поведении организации факторы мотивации труда у человека.

Задачи:

Рассмотреть понятие мотивации и основные принципы её изучения;
Изучить виды мотивации персонала;
Дать организационную характеристику ООО «Елена»;
Охарактеризовать существующую систему мотивации труда;
Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Елена», сельскохозяйственное предприятие, занимающееся в основном свиноводством. Предприятие расположено в д. Новочеркасовка Тамбовской области.

Предметом исследования курсовой работы выступает анализ системы мотивации в ООО «Елена».

В соответствии с поставленной целью и обозначенными задачами структура курсовой работы включает введение, основную часть, объединяющую две главы, заключение, список использованных источников, приложений.

1 Теоретические аспекты мотивации труда

1.1 Сущность мотивации, содержание и особенности (теории мотивации труда)

Существуют различные теории мотивации, основывающиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Они представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на два типа: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека[1.с. 44] .

Содержательные теории мотивации – основаны на выявлении внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать именно так, а не иначе; вознаграждение – определенная ценность для человека, способная удовлетворить потребность. Теории данной группы различаются определением потребностей, побуждающих людей к действию, наиболее известными являются: пирамида потребностей А. Маслоу; двухфакторная модель Ф. Герцберга; теория Д. МакКлелланда; теория К.Адельфера.

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования, которая выглядит следующим образом:

физиологические потребности – пища, вода, сон и т.п.;
потребность в безопасности – стабильность, порядок;
потребность в любви и принадлежности – семья, дружба;
потребность в уважении – самоуважение, признание;
потребность в самоактуализации – развитие способностей.

Эти потребности можно представить в виде следующей пирамиды :

Самоактуализация

Потребность в уважении

Любовь, принадлежность

Потребность в безопасности

Физиологические (сон,еда и т.д.) потребности

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, питье, кислороде, в физической активности, сне, защите от экстремальных температур и в сенсорной стимуляции. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда[5.с. 94] .

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а так же через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии, без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека. Таким образом, эти потребности отражают заинтересованность в долговременном выживании.

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности, потребность в любви. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Маслоу определял два вида любви взрослых: дефицитарная, или Д-любовь, и бытийная, или Б-любовь (Maslow, 1968). Д-любовь основана на дефицитарной потребности - это любовь, исходящая из стремления получить то, чего нам не хватает, скажем, самоуважение, секс или общество кого-то, с кем мы не чувствуем себя одинокими. Например, отношения могут удовлетворять нашу потребность в утешении и защите - будет ли это длительная связь, совместная жизнь или брак. Таким образом, это эгоистичная любовь, которая берет, а не дает[14.с. 21] .

Б-любовь, наоборот, основана на осознании человеческой ценности другого, без какого-либо желания изменить или использовать его. Маслоу определял эту любовь как любовь "бытия" другого, несмотря на его несовершенства. Она не собственническая, не назойливая и в основном касается поощрения в другом человеке его позитивного представления о себе, самоприятия, чувства значимости любви - всего, что позволяет человеку расти. Более того, Маслоу отвергал идею Фрейда о том, что любовь и привязанность являются производными от сублимированных сексуальных инстинктов; для Маслоу любовь - не синоним секса. Скорее он настаивал на том, что зрелая любовь подразумевает здоровые, нежные взаимоотношения между двумя людьми, основанные на взаимном уважении, восхищении и доверии. Быть любимым и признанным важно для здорового чувства достоинства. Когда вас не любят, появляется пустота и враждебность.

Потребности четвёртого уровня Маслоу разделил их на два основных типа: самоуважение и уважение другими. Первый включает такие понятия, как компетентность, уверенность, достижения, независимость и свобода. Человеку нужно знать, что он достойный человек, может справляться с задачами и требованиями, которые предъявляет жизнь. Уважение другими включает в себя такие понятия, как престиж, признание, репутация, статус, оценка и приятие, завоевание авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. В этом случае человеку нужно знать, что то, что он делает, признается и оценивается значимыми другими[1.с. 44] .

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Музыкант должен творить музыку, художник — писать картины, поэт — писать стихи, в противном случае они не будут чувствовать себя счастливыми людьми. Человек должен стать тем, кем он может стать. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач. Поскольку «в основном удовлетворенные люди» в нашем обществе являются исключением, мы плохо знакомы — и экспериментально, и клинически — с явлением самоактуализации. Его исследование — дело будущего».

Им были выделены следующие виды потребностей: физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении. Предполагалось, что человек стремиться удовлетворять их именно в этом порядке, поскольку от первых потребностей зависит сама жизнь человека, а от последних её качество, чем можно пренебречь, не подвергая своё здоровье риску. Однако, в дальнейшем исследователи пришли к выводу, что человек в состоянии самостоятельно расставлять приоритеты в своих потребностях и выбирать какую из них он удовлетворит в первую очередь в зависимости от ситуации. Заслуга Маслоу заключается в том, что он разделил всё многообразие потребностей на пять различных категорий, тем самым упростил работу с потребностями, которые влияют на поведение индивидуума[5.с. 9] .

Д. МакКлелланд решил дополнить систему Маслоу дополнительными потребностями, которые находятся между потребностями в уважении и самовыражении в пирамиде Маслоу: потребность в успехе, власти и соучастия. Люди с ярко выраженной потребностью в успехе не готовы рисковать, но могут брать на себя ответственность, таким людям руководство должно давать свободу деятельности и возможность доводить дело до конца самостоятельно. Потребность во власти и влиянии выражается в способности индивидуума отстаивать свою точку зрения в спорах, они не боятся конфликтов, хорошо чувствуют себя на руководящих должностях и умеют оказывать влияние на людей. Те же, у кого доминирует потребность в причастности, как правило, заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, для таких людей важен процесс коммуникаций, как с коллегами, так и с клиентами.

Герцберг рассматривает мотивы в двухфакторной модели и выделяет два их вида: гигиенические и мотиваторы. К гигиеническим факторам Герцберг относит: условия труда, размер зарплаты и премий, социальные блага. К мотиваторам же относит: карьерный рост, успех, творчество, самовыражение, высокую степень ответственности. По мнению Герцберга факторы первой категории не способны мотивировать работника на эффективный труд и перевыполнение норм. Однако, низкая степень удовлетворения этих потребностей ведет к резкому снижению качества работы. Куда сильнее на человека воздействуют факторы истинной мотивации. Однако, данный подход как и предыдущие опять же не учитывают индивидуальные особенности психики человека, ведь для кого-то решающее значение может оказывать именно заработная плата и именно она будет выступать в роли основного фактора мотивации[7.с. 31] .

Альдерфер в своей теории ERG выделяет три группы потребностей: существования, связи и роста. Потребности существования включают в себя: физиологические и потребности в безопасности (по Маслоу). Потребности связи: это те же потребности принадлежности и причастности, желание находиться в социальной группе. Потребности роста: самовыражение, признание и самореализация. Вклад Альдерфера не только в иной классификации потребностей, но и в том, что индивид при неудовлетворении потребностей высокого уровня, восполняет их удовлетворением потребностями более низкого порядка. Все три группы потребностей удовлетворяются одновременно и постепенно, но если нет возможности получить всё необходимое в одной сфере, например в росте, то человек переключится на связи[6.с. 44] .

Соломандина Т.О. пишет, что у человека может быть до 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых. Каждая из этих потребностей активизируется под влиянием внешних и внутренних факторов и оказывает своё собственное влияние на человека, в зависимости от его психологии. Таким образом, можно сделать вывод, что изучать потребности индивида необходимо, так как он всегда стремится их удовлетворить, а это стремление можно использовать на благо организации, стимулируя работника возможностью удовлетворить одну из его потребностей[8.с. 57] .

В то время, как исследователи содержательного подхода к мотивации ставят перед собой задачу выяснить какие потребности сильнее всего оказывают воздействие на человека, их коллеги из противоположного лагеря процессуальной теории мотивации ставят перед собой задачу: выяснить что заставляет человека действовать или бездействовать в условиях одной и той же неудовлетворенной потребности? Известными представителями данного подхода к мотивации являются: В.Врум (теория ожиданий), С. Адамс (теория справедливости), К.Скиннер (теория усиления мотивации) и комплексная модель Портера – Лоулера (как одна из лучших процессуальных теорий современности).

В теории ожиданий говорится о том, что мотивация состоит из трёх ожиданий: ожидание прямой зависимости между затраченными усилиями и результатом, ожидание желаемого вознаграждения и ожидание требуемой ценности вознаграждения. И если одно из ожиданий не оправдается, то работник будет существенно демотивирован.

Теория справедливости дополняет теорию ожидания тем, что вознаграждение, которое хочет получить работник, должно быть не только ценным для него, но и быть не ниже чем у других рабочих, которые выполняют аналогичную работу.

Скиннер в теории усиления мотивации говорит о том, что работник стремится повторить свой успешный опыт. Таким образом, сотрудник должен постоянно достигать успеха в поставленных задачах, чтобы у него была гордость за собственные достижения, тогда появится стремление достичь новых высот и соответственно работать эффективно.

Комплексная модель Портера – Лоулера объединяет вышеперечисленные теории и определяет следующие критерии успешной мотивации:

Связь между результатом и затраченными усилиями работника (в том числе его способности, компетенции и осознание роли в трудовом процессе);
Связь между вознаграждением и затраченными усилиями работника;
Сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения работника.

Таким образом, на человека оказывает влияние целый набор внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать и определять их приоритет для каждого отдельного человека индивидуально. Зная, мотиваторы, которые воздействуют на поведение человека, можно составить грамотную систему мотивации, которая будет максимально эффективно выполнять свои функции.

Учитывая всё вышесказанное, рассмотрим понятие мотивации и её основные признаки.

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей[8.с. 57] .

Рассмотрим ключевые понятия, используемые в данном определении, чтобы выявить признаки мотивации:

Условия. Во власти руководителя разработать стимулы, с помощью которых, он будет влиять на поведение сотрудника. Соответственно возникает вопрос: "Какие стимулы будут наиболее эффективны?"
Потребность. У каждого человека есть потребности, которые он стремится удовлетворить. Маслоу выделяет иерархию потребностей: от физиологических до потребностей в самовыражении. Потребность - это то, что необходимо человеку для комфортного существования. Стало быть, если подобрать правильные стимулы, можно создать у работника потребность в чём-либо.
Самоотверженно трудиться. Именно такую потребность и нужно руководителю стимулировать у сотрудника. Казалось бы, эта потребность является навязанной извне, а значит, человек будет сопротивляться ей. Что означает самоотверженно трудиться? Это значит, что сотрудник самостоятельно принимает решение работать так, как если бы от этого зависело его личная жизнь, положение не компании, а его собственное положение.
Своего оптимума. И теперь мы переходим к тому, что руководитель должен привязать потребность самоотверженно трудиться к потребности работника достичь своего оптимума. В результате чего, навязанная извне цель «трудиться хорошо», становится не внешней, а внутренней и работник действительно начнет трудиться максимально эффективно.

Таким образом, мотивация работника включает в себя изучение мотивов сотрудника, то есть что заставляет его эффективно трудиться, и создание под них такой системы стимулирования, чтобы она эффективно воздействовала на эти мотивы.

1.2 Виды мотивации

Поскольку у работника есть ряд жизненно важных потребностей, для удовлетворения которых нужны деньги, работодатель может использовать этот факт в пользу организации. Так предлагая сотруднику материальное вознаграждение, он может стимулировать его работать эффективнее. Однако, чем больше денег получает человек, тем слабее их наличие мотивирует его работать лучше. Связано это с социальной природой человека и его потребностями в признании, достижениях, общении - с потребностями, которые сложно удовлетворить деньгами. В связи с этим эксперты выделяют два способа мотивации персонала: материальный (финансовый) и неэкономический (без прямой передачи сотруднику денежных средств). На рисунке 2 выделены виды вознаграждения за труд.

Рисунок 2 Виды вознаграждения за труд

Заработная плата – основной вид материального вознаграждения персонала. Поскольку зарплата позволяет удовлетворять большинство потребностей работника, то получение её является для него мотивацией к хорошему труду. Таким образом, чем лучше работает сотрудник, тем выше должна быть его зарплата, и чем выше будет зарплата, тем лучше он будет стараться на благо фирмы. Если для оценки деятельности работника можно установить норматив, то расчет с персоналом проводится по тарифной ставке. В ситуациях, когда норму рассчитать невозможно, то зарплата выплачивается исходя из выполнения должностных обязанностей[8.с. 57] .

В то время, как оклад выплачивается сотруднику каждый месяц в фиксированной сумме, существует другой способ поощрить сотрудника материально: с помощью премии.

Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодные повышения заработной платы и чтобы премия была эффективной, необходимо, чтобы она выплачивалась один раз в год, иначе она превратится в глазах работников в заработную плату и лишится своего стимулирующего воздействия[3.с. 12] .

Основаниями для премирования могут служить:

Экономия ресурсов;
Увеличение объемов реализации и прибыли;
Снижение издержек;
Рост курса акций;
Повышение качества;
Научные достижения;
Успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
Исключительные заслуги перед организацией.

Обычно для премирования рабочего достаточно достижения 1-2 показателей, для служащих и специалистов – 2-3 показателя. Чтобы премия действительно имела своё мотивирующее воздействие, она должна составлять около 30% от основного заработка, что подметил ещё Ф.Тейлор. В зависимости от уровня занимаемой должности премия может составлять для рабочих: 10-30%, для менеджеров среднего звена: 10-40% и для руководителей высшего уровня: 15-50%.

Премиальные выплаты по степени пропорциональности делятся на:

Выплаты пропорциональны полученному результату;
Выплаты непропорциональные полученному результату:
1. Акцентирующие выплаты (суммы растут быстрее результатов);
2. Нивелирующие выплаты (суммы растут медленнее результатов).

Акцентирующие выплаты применяются в тех случаях, когда нужно простимулировать передовиков и поднять уровень качества в организации. Нивелирующие выплаты применяются тогда, когда нужно подтянуть отстающих до уровня передовиков, тем самым сбалансировав качество работы во всей организации.

Еще одной формой материального стимулирования может служить участие в предпринимательстве, которое включает в себя: участие в прибыли и участие в собственности[8.с. 57] .

Практика участия в прибыли стала применяться с конца 19 века. Суть её заключается в том, что заработная плата работника зависит от размера чистой прибыли, которую имеет организация. Данный подход позволяет создать прямую зависимость между эффективностью труда и размером материального вознаграждения. Важно, чтобы выплаты, которые будет получать персонал, были ежемесячны, чтобы люди могли наглядно видеть результаты своих усилий. Однако, есть у данного подхода и свои недостатки: размер прибыли не всегда зависит напрямую от деятельности работника, что приводит к тому, что работнику сложно оценить размер своего вклада в общее дело, а руководству тяжело оценить размер вознаграждения, который должен причитаться сотруднику. Поэтому данный подход, как правило, используется в отношении продающего персонала. Вторым недостатком участия в прибыли может, является так называемое участие в убытках: если заработная плата специалиста формируется из прибыли организации, то в случае её отсутствия, сотруднику придется довольствоваться лишь фиксированным, минимальным окладом.

Второй вариант участия в предпринимательстве: участие в собственности предполагает продажу работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Выдача акций позволяет привязать работника к компании и создать у него мотивацию усердно трудиться для достижения целей фирмы. Самая высокая мотивация у владельца компании, а если сделать работников совладельцами, то можно добиться большего результата в мотивировании персонала.

В отношении руководителей фирм зачастую используется метод бонусов – это крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, которые призваны заинтересовать руководителей добиться повышения финансовых показателей фирмы.

Основные проблемы с премированием связаны с тем, что:

Премии не всегда могут отразить сложность труда и быть привязаны к достижениям отдельного сотрудника;
Многие трудовые функции не зафиксированы в должностных инструкциях, поэтому сложно охватить весь объем выполняемых работ, для объективной оценки вклада в деятельность фирмы.

Пытаясь решить данные проблемы, руководители в некоторых компаниях прибегают к методу компенсаций по принципу кафетерия, то есть у каждого работника есть возможность выбрать индивидуальный пакет вознаграждений в соответствии с их потребностями и вкладом в работу.

Выделяют два вида неэкономических методов мотивации персонала: организационные и морально-психологические (таблица 1.).

Таблица 1.

Неэкономические методы мотивации персонала

Метод	Краткая характеристика метода
Организационные методы
Участие в делах организации	Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем.
Приобретение новых знаний и навыков	Работники становятся более независимыми, самостоятельными, они будут уверены в завтрашнем дне.
Обогащение содержание труда	Предоставление людям более содержательной, важной, интересной и социально значимой работы.
Морально-психологические методы
Профессиональная гордость	Давать сотрудникам такую работу, с которой могут справиться только они, доверить им ответственность за результаты работы над проектом.
Присутствие вызова	Задание должно содержать долю риска и возможность добиться успеха. У работника должна быть возможность показать свою компетенцию.
Признание	За особые успехи в труде, работника можно наградить ценным подарком, почетной грамотой, занесением на Доску почета, присвоением звания в рамках организации.
Высокие цели	Любое задание должно содержать в себе элемент вызова, чтобы добившись успеха, человек желал добиться новой, более серьезной цели.
Атмосфера взаимного уважения (доверия)	Внимательное отношение со стороны руководства и коллег создает такую атмосферу, что человеку хочется приходить на работу и достигать целей вместе с теми, кто его окружает.

С помощью нематериальной мотивации возможно поднять эффективность труда на 20% Роль нематериального вознаграждения особенно высока в ситуациях, когда необходимо отметить заслуги специалиста среднего или высшего звена. Такие люди как правило воспринимают материальное вознаграждение как само собой разумеющееся, они знают цену своим компетенциям и навыкам. Именно поэтому влияние экономических стимулов на таких сотрудников ниже, чем на обыкновенных рабочих. Для таких специалистов имеет смысл использовать теорию процессуальной мотивации, поскольку у менеджеров ярко выражены потребности в достижениях, признании, желании быть полезным и заниматься интересной работой.

Зачастую руководители отдают предпочтение нематериальным способам мотивации из-за желания сэкономить на них и получить бесплатный результат. На практике оказывается, что бывает сложно подобрать действенный метод, с помощью которого удастся повысить мотивацию персонала, не изменяя фонд оплаты труда. Даже казалось бы хороший метод в неправильной интерпретации и при неверном применении может наоборот, демотивировать сотрудников. Предлагается рассмотреть опыт ООО «Информационная служба «Красный телефон», которая располагается в Москве. Её генеральный директор Виктор Нечипоренко предлагает следующие методы нематериальной мотивации, которые используются у них в компании[8.с. 57] :

Гибкий график. Для организации имеет значение, чтобы задача была выполнена в срок, а вот каким способом или сколько времени над ней будет работать подчиненный – это уже дело самого сотрудника. Кому-то удобно начать пораньше, а кому-то попозже. В результате работник получает возможность контролировать свой рабочий процесс, выстраивать его удобным образом для себя, что позволит поднять работоспособность и удовлетворение результатами работы.
Возможность подрабатывать. Важно, чтобы специалисту было удобно и приятно работать в организации. Если он сомневается в правильности своего выбора места работы, то ожидать от него полной самоотдачи не стоит. Поэтому можно дать сотруднику возможность работать не на полную ставку, пока он не поймет в какой организации ему работать приятнее.
Персональный рабочий участок. Когда сотрудник получает возможность работать над своим собственным проектом, то его статус становится более высоким, отношение коллег к нему становится иным, растет в своих глазах и самое главное – получает управленческий опыт.
Красивое название должности. Если специалисту важно, чтобы должность, которую он занимает, являлась престижной, то можно переименовать её для этого сотрудника. Организации не важно, кто будет работать над проектом: «оператор» или «менеджер», важно, чтобы работа была выполнена качественно и в срок.
Участие в важных встречах. Осознание того, что сотрудник приглашен на встречу с важным клиентом в качестве ведущего специалиста, повышает самооценку человека и его авторитет в глазах остального персонала организации.
Право первого выбора. Важно дать сотруднику возможность самостоятельно выбирать то как будет организована его работа: с какими клиентами придется иметь дело, когда выходить в отпуск, какие бонусы получать за хорошую работу.
Персональная помощь. Не стоит оставлять без внимания личные просьбы сотрудников. Руководителю может оказаться не сложно помочь в решении личной проблемы, а для сотрудника это будет жизненно важно. Такая помощь позволит повысить лояльность сотрудника к организации.
Обращение за советом. Если руководитель спрашивает у сотрудника его мнение по какому-либо вопросу, то он таким образом дает понять ему, что его знания как профессионала ценят и уважают как человека.
Публичная благодарность. Ругать нужно тет-а-тет, а хвалить при всех.

2 Анализ мотивации сотрудников ООО «Елена»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Елена»

ООО «Елена» (полное наименование компании - Общество с ограниченной ответственностью «Елена») зарегистрировано и работает с октября 2002 года.

Предприятие расположено по адресу: Тамбовская область, район Сосновский, деревня Новочеркасовка, ул. Слободская, 5а.

Общество обладает полной хозяйственной деятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак. От своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные не имущественные права, несет обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде.

Основной деятельностью организации является получение прибыли. Предметом деятельности организации является:

- разведение и выращивание свиней;

- оптовая и розничная реализация свиней;

- завоз и поставка свиного комбикорма;

- заготовка и сбыт мяса;

- строительно-монтажные работы;

- торгово-закупочная деятельность;

- оптовая торговля и сбыт готовой продукции;

- оказание транспортных и складских услуг;

- племенная работа в свиноводстве.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется на основании учетной политики.

Бухгалтерский учет в Обществе осуществляется бухгалтерской службой во главе с главным бухгалтером. Ответственность за организацию бухгалтерского учета возлагается на руководителя общества.

Предприятие не имеет графика документооборота, значит предприятие скрывает доходы, либо ведет не грамотную бухгалтерскую отчетность. Это также отрицательно характеризует систему бухгалтерского учета и внутреннего контроля на предприятии.

Рассмотрим в таблице 2 основные экономические показатели ООО «Елена» за 2016-2018 гг.

Таблица 2

Основные экономические показатели ООО «Елена» за 2016-2018 годы

Показатель	За год			Изменение за период
Показатель	2016	2017	2018	Изменение за период
Среднесписочная численность работников, чел.	18	25	28	9
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	6154	8965	10454	4300
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	28,02	30,3	31,35	3,33
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс.руб.	10846	18796	21216	10370
Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	10257	18176	12841	2584
Чистая прибыль, тыс.руб.	347	413	491	144
Производительность труда	593	762	763	171

Как видно по таблице 1, в 2016 г. численность работников ООО «Елена» составляла 18 человек, в течение исследуемого периода наблюдается планомерный рост численности работников, так как по данным 2018 года численность работников составляет 28 человек, что на 9 человек больше, чем в 2016 году.

Увеличение численности работников определяется производственной необходимостью и увеличением объема работы и заказов на продукцию, в течение наблюдаемого периода возросли объемы производства и реализации мяса свинины.

Рост численности работников является причиной роста фонда оплаты труда, который на рассматриваемый период возрос на 4300 тыс.руб. или на 70%. На увеличение фонда оплаты труда также повлияло увеличение среднемесячной заработной платы, которое составило 11,9% или 3,33 тыс.руб. за 2016-2018 гг.

Это свидетельствует о повышении благосостояния работников предприятия, увеличение заработной платы также является фактором мотивации к производительному труду.

При этом, производительность труда работников в течение исследуемого периода возросла, что объясняется высокой долей ручного труда на предприятии – в основном производство осуществляется ручным способом, автоматизированный труд применяется, но работа аппаратуры сильно зависит от управления ею работниками. Рост производительности труда составил 171 тыс.руб. или 29%.

2. 2 Анализ мотивации сотрудников ООО «Елена»

В ходе практики я получила задание провести анализ мотивации сотрудников магазинов ООО «Елена».

Основные этапы функционирования механизма трудовой мотивации персонала включают параллельный развитие двух направлений:

1) потребности работника - мотивы - мотивация - индивидуальная работа - индивидуальный результат труда - результат удовлетворения потребностей (степень)

2) цели и задачи организации - набор благ, необходимый для побуждения работников к эффективному труду - организованная трудовая деятельность коллектива - результат коллективной деятельности - достижение целей организации (степень).

Последовательность этих этапов состоит в том, что к моменту так называемой «встречи» мотивов работников и стимулов труда этапы, опережающие ее, развиваются параллельно и, в некоторых случаях, даже независимо друг от друга. Но после этой «встречи», в случае, если возникает взаимодействие, развитие этапов происходит одновременно - индивидуальные трудовые усилия работников объединяются в коллективные.

И в дальнейшем происходит интеграция частных результатов труда каждого работника в единый общий результат. Но уже на этапе оценки этих результатов снова происходит раздвоение - результат труда рассматривается каждым работником на предмет удовлетворения его потребностей и рассматривается всем коллективом на предмет соответствия поставленным целям деятельности и их достижений.

Интерпретация итоговой информации на последнем этапе - тоже различна: при том же общем результате труда степень удовлетворения потребностей работника и степень достижения целей деятельности организации может быть (и обычно бывает) разной. Связи, возникающие в механизме мотивации между этапами, в основном имеют односторонний, поступательный характер, то есть движение от этапа к этапу не подразумевает возвращение от следующего к предыдущему. Исключение составляет последний этап - интерпретация результатов труда на предмет удовлетворения потребностей работников и на предмет достижения целей организации.

На этом этапе происходит циклическое возвращение в исходное этап, сравнение результата с заданными параметрами - целями организации и потребностями работника - и их корректировки для следующего витка «мотивационной спирали». Цикл развития каждого витка спирали адекватный до величины отчетного периода (месяц, квартал, год) или к заданному сроку выполнения определенных работ (в проектных группах).

Политика мотивации и стимулирования персонала в области оплаты труда на предприятии направлена на обеспечение работникам соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1) Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим "Положением о системе оплаты труда и премировании персонала", утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.

2) Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 11163 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес - процессы, обучение и развитие. Основными элементами системы мотивации выступают:

1) набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;

2) совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;

3) стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

Установление экономически обоснованного и справедливого уровня оплаты труда является первоочередной задачей для тех предприятий, которые пытаются разработать и реализовать действительно эффективную стратегию мотивационного управления персоналом. Однако, из мирового опыта известно, что результативность данного процесса во многом зависит от активного вмешательства государствa, которое в нашей стране сводится к реализации стратегии выживания, когда на вознаграждение персонала тратятся только те средства, которые остались после покрытия всех расходов.

Государство не обеспечивает соответствия размера минимальной заработной платы прожиточному минимуму, кроме того, нередко правительством блокируются законы по ее повышению. В результате цены на товары и услуги повышаются быстрее, чем заработная плата, что приводит к сокращению платежеспособного спроса населения, а, соответственно, и к падению объемов производства на украинских предприятиях, возникновению социальной напряженности, чувства недоверия к правительству.

Таким образом, по результатам проведенного анализа было выяснено, что у представителей различных категорий персонала важны различные мотивационные диспозициии. Для рабочих это материальное вознаграждение, безопасные условия труда, четкие цели и понятные задачи. Для руководителей и специалистов это возможность карьерного роста, надежность места работы, и также материальное вознаграждение. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход

В целом результаты анализа системы мотивации работников свидетельствуют о незадоволненить уровнем материальной мотивации на ООО «Елена». Поскольку возможности ООО «Елена» в повышении заработной платы ограничены, то на предприятии должны разрабатываться специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность работников на высоком уровне.

Таким образом, руководству ООО «Елена» необходимо уделять особое внимание атмосфере в коллективе, доводить до работников цели, которых они должны достигать, ставить конкретные и понятные задачи, разработать систему оценки и признание результатов каждого работника, расширить возможности работников по самосовершенствованию (обучение, тренинги, семинары).

По результатам анализа организации системы мотивации персонала ООО «Елена» было обнаружено ее слабые стороны, а именно:

- отсутствует связь материального поощрения работника с его вкладом в конечный результат;
- использование одинаковых инструментов мотивации для представителей различных категорий персонала;
- отсутствует понимание объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов предприятия;
- низкий уровень лояльности, принадлежности и залученности персонала в дела предприятия.

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Елена»

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Елена» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. Интеграция системы мотивации персонала в концепцию управления по целям будет заключаться в разработке механизмов согласования целей субъектов управления, каскадирование целей и их отражение через ключевые показатели эффективности, доведение целей к персоналу, моделирование системы мотивации труда с учетом результативности персонала.

Чтобы отслеживать состояние мотивации работников, следует использовать мотивационный потенциал, характеризующий готовность работника к максимальной трудовой отдачи, развития конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков и отражает степень удовлетворенности мотивационных потребностей работника. Чем выше значение мотивационного потенциала, тем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих.

Чем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих, тем эффективнее для предприятия может быть работа таких работников. Конечно, в вопросах мотивации должен быть индивидуальный подход к каждому работнику, но мотивационный потенциал предприятия характеризует в целом работу руководства в вопросах управления персоналом.

Сегодня при управлении организацией в России и за рубежом все чаще прибегают к использованию системы KPI. KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Появление инструмента KPI обусловлено методологией управления по целям (management by objective, сокращённо MBO). Впервые эти термины были введены Питером Друкером в 1954 году

Данная методология позволяет оценивать достижения организации по критериям достижения поставленных целей. Изначально KPI трактовались только в разрезе достижимости. Иными словами, ориентация в КПЭ была только – «достиг или не достиг цели».

Постепенно, такой однозначный поход смягчился - появились процентовки, вес. Из него выросла технология Balanced Scored Card (англ. BSC или русское сокращение ССП).

Следует добавить, KPI используются в различных областях менеджмента, но глобально это всё-таки: стратегическое управление (в меньшей степени) и в большей степени это про бизнес процессы.

Расшифровка аббревиатуры «KPI» выглядит следующим образом: Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Можно выделить несколько индикатороров KPI:

KPI производительности - показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
KPI затрат - показывает, сколько задействовано ресурсов;
KPI результата - иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог[10, c. 46].

Система KPI вводится на фирмах для удобства измерения результатов работы отдельных сотрудников, подразделений, а значит, и всего предприятия. Она не является совершенной, но очень хорошо выполняет свои функции. В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов.

Систему KPI целесообразно применять относительно работников, чей труд непосредственно влияет на экономические показатели компании. Так, если фирма занимается продажами, то KPI надо вводить для менеджеров; в страховых компаниях - для агентов и т. д.

При разработке и внедрении системы KPI, исследователи рекомендуют придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторов и 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще[12, c.103].
Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегией предприятия.
Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в повышении квалификации, предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.

Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои KPI. В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:

1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.

2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).

3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.

4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.

5. Конверсия. Количество клиентов, относительно трафика. Если магазин посещает около 300 человек в день, но при этом количество чеков с трудом достигает десяти, конверсия будет равна 3-4%. Это значит что менеджеры плохо справляются со своими обязанностями и нужно корректировать их работу[15, c.103].

Во многих компаниях, помимо основных KPI, устанавливают еще и дополнительные. Например, в компании по продаже газовых котлов можно внести KPI по количеству сделок на их установку, так как эта услуга принесет компании больше прибыли, чем продажа самого котла.

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели.

Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Мотивировать сотрудников к работе можно материально - премии и всевозможные финансовые поощрения, и нематериально - карьерный и личностный рост. Существует три ступеньки: минимум (достаточный для того, чтобы не выгнать сотрудника), норма (показатели, которые удовлетворяют работодателя) и максимум (уровень, к которому должен стремиться работник). Когда сотрудник четко понимает, от чего зависит его заработная плата и каких показателей он должен достичь, чтобы избавить себя от неприятного сюрприза в конце месяца, он будет трудиться на благо компании.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для ООО «Елена».

Таблица 3- Ключевые показатели эффективности KPI для ООО «Елена»

Составляющая	Стратегическая цель	Показатели KPI
F - Финансы	F1 - Рост прибыли	F1,1 - Валовая прибыль
	F2 - Уменьшение затрат	F1,2 - Доля накладных расходов от валового дохода
C - Клиенты и рынок	C1 - Сохранение клиентской базы	C1,1 - Норма сохранения клиентов, %
	C2 - Расширение клиентской базы	C2.1 - Доля новых клиентов, %
	C3 - освоение новых рынков	C3,1 - Доля продаж приходящаяся на новые рынки
I - Процессы	I1 - Поиск прибыльных рыночных сегментов	I1,1 - Количество освоенных сегментов
	I2 - Разработка нового сырья	I2,1 - Объём продаж
		I2,2 - Среднее время разработки нового продукта
	I3 - Улучшение производственного процесса	I3,1 - Длительность производственного цикла
		I3,2 - Доля бракованных изделий
L - Развитие	L1 - Повысить уровень удовлетворённости сотрудников	L1,1 - Валовая прибыль сотрудника
	L3 - Внедрение эффективной системы мотивации	L3,1 - Средняя заработная плата групп работников

К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.

Для более эффективного процесса деятельности используется дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей, относящихся к определённым уровням:

а) корпоративному –выполнение перевыполнения плана компанией в целом– получение премии;

б) уровню подразделения – перевыполнение плана отделение, персональный бонус отделу, котоыйр перераспределяется персональнок аждому медицинскому представителю;

в) личному (индивидуальное стимулирование).

Заработная плата фармацевтического представителя вклчает следующие статьи:

 Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.

 Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.

 Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.

 Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.

Таким образом, мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на выполнение должностных обязанностей" самого работника. А оклад - это фиксированная ежемесячная заработанная плата.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 - 30% эффективнее.
Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.

Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка KPI.

Таким образом, система KPI часто используется как инструмент управления фирмой. KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Показатели KPI зачастую используют крупные компании. Применение KPI значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, руководитель получает возможность управлять процессом и вносить в него изменения, ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать. Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения KPI и все преимущества данной системы. Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующую практику использования ключевых показатели эффективности как инструмента совершенствования мотивации персонала: Сегодня, во время быстрых изменений, высокой конкурентной борьбы любая организация должна быть высоко адаптивной, готовой меняться в соответствии с изменениями внешнего окружения. Возможность такой адаптивности и дает стратегический подход к решению проблем.

Организации, не имеющие стратегического видения вопросов мотивации управленцев, подходят к ним с точки зрения кратковременного решения, обречены на неудачу. Механизм трудовой мотивации управленческого персонала предприятия рассматривается в двух аспектах: во-первых, как внутреннее устройство процесса побуждения работника к труду, предполагает изучение и обобщение индивидуальных, внутриличностных особенностей отдельных работников с целью определения общих направлений в трудовой мотивации управленческого персонала с учетом специфики его работы ; во-вторых, как совокупность и последовательность состояния элементарных стадий мотивации труда персонала предприятия - этапов воздействия, структуру потребностей и силу мотивов.

Это влияние способствует росту интенсивности трудовых усилий работника, увеличению заинтересованности в своей работе, и приданию ей (работе) четкой ориентации на достижение фиксированных целей. Оба аспекта не противоречат друг другу и допускают взаимосвязь по основным параметрам данного исследования:

- определение основных этапов функционирования механизма трудовой мотивации персонала предприятия;

- построение последовательности этих этапов; выявление завязок, возникающих в механизме мотивации между этапами;

- составление перечня факторов, влияющих на усиление (ослабление) мотивации и определение характера этого влияния;

- построение модели, отражающей функционирование механизма трудовой мотивации применительно к персоналу предприятий.

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Елена» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. В связи с этим с целью совершенствования систмы мотивации сотрудников ООО «Елена» рекомендуем использование системы ключесвых показателей результативности или KPI.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы были выполнены следующие задачи:

анализ деятельности и организационной структуры ООО «Елена»;
анализ деятельности Отдела кадров ООО «Елена»;
анализ мотивации сотрудников ООО «Елена»;
разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации сотрудников ООО «Елена».

По результатам работы были сделаны следующие выводы.

По результатам проведенного анализа мотивации сотрудников ООО «Елена» было выяснено, что для представителей различных категорий персонала важны различные мотивационные диспозициии. Для сотрудников магазинов и кухни - это материальное вознаграждение, безопасные условия труда, четкие цели и понятные задачи. Для руководителей и специалистов - это возможность карьерного роста, надежность места работы, и также материальное вознаграждение. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход

В целом результаты анализа системы мотивации работников свидетельствуют о неудовлетворительном уровнем материальной мотивации на ООО «Елена». Поскольку возможности ООО «Елена» в повышении заработной платы ограничены, то на предприятии должны разрабатываться специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность работников на высоком уровне.

- отсутствует связь материального поощрения работника с его вкладом в конечный результат;
- использование одинаковых инструментов мотивации для представителей различных категорий персонала;
- отсутствует понимание объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов организации;
- низкий уровень лояльности, принадлежности и вовлеченности персонала в дела предприятия.

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Елена» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. В связи с этим с целью совершенствования систмы мотивации сотрудников ООО «Елена» рекомендуем использование системы ключесвых показателей результативности или KPI.

KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 - 30% эффективнее.
Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авчиренко Л.К. Управление общением – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2002.
Аширов Д.А. Управление персоналом. / Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. / Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. // Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2006.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст]// В.Р. Весенин - М.:Юристъ, 1998. - 496 с.
Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 2005.
Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. Школа, 2003.
Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3,2000.
Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 2001.
Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2004.
Кокорев В.П., «Мотивация в управлении», Барнаул, 1999
Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005
Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008.
Ричи Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям “Управление персоналом”, “Менеджмент организации”, “Психология” [Текст]// Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 - 399 с. - (Серия “Зарубежный учебник”).
Соломандина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям “Управление персоналом”, “Организационное поведение”, “Мотивация персонала” [Текст]// Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312 с.
Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005.
Чуранов В. CMS Magazine [Электронный ресурс]

URL: http://www.cmsmagazine.ru/library/items/management/how-to-use/ . Дата обращения: 14.01.2020

Шагин В. Профессиональный журнал коммерсанта Коммерческий директор [Электронный ресурс]

URL: https://www.kom-dir.ru/article/1820-vidy-motivatsii-personala. Дата обращения: 14.01.2020