Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Понятие, задачи и принципы кадровой политики организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования, реализованного в данной работе, заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная кадровая политика организации.

Для эффективного развития предприятия, одной из важных задач, является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. В настоящее время в производственной деятельности систематически возникают нестандартные ситуации, которые зачастую требуют от сотрудников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важным условием стабильного развития предприятия является формирование квалифицированной и ответственной команды сотрудников.

Формирование целенаправленной квалифицированной команды, а также грамотное управление ею являются одним из основных факторов предпринимательского успеха.

В идеале кадровая политика должна быть направлена на то, чтобы создать для персонала максимально комфортные условия труда, адекватную его требованиям систему оплаты, программу развития, включая обучение и карьерный рост, социальный пакет. Таким образом, кадровая политика, являясь составной частью организации должна соответствовать концепции ее развития. Приоритетные потребности в решении данного круга проблем для современных организаций обусловили выбор темы исследования, ее актуальность и практическую значимость.

Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в разработку современных проблем управления персоналом и кадровой политики внесли отечественные ученые: В.А. Дятлов[1], А.П. Егоршин[2], А.Я. Кибанов[3], Е.А. Митрофанова[4], Ю.Г. Одегов[5], С.В. Шекшня[6] и др. Среди зарубежных авторов весомый вклад в разработку указанных вопросов внесли: Десслер Г.[7], Гербер Р.[8]. Следует отметить, что в настоящее время появляются публикации, посвященные инновационным кадровым технологиям, в частности возможность их использования в деятельности современных организаций рассматриваются в публикациях Е.А. Алпеевой, Л.А. Афанасьевой, Ж.Ю. Коптевой[9], Ю.В.Ушаковой, Е.В.Карповой[10], Ю.Р.Николаевой, Н.Н. Митиной[11] и др.

Вместе с тем, при всей значимости этих исследований, по-прежнему, существует ряд нерешенных теоретических и практических проблем, связанных с недостаточной проработанностью инструментария формирования и реализации кадровой политики предприятий различных отраслей, в частности кредитных организаций.

Цель работы заключается в разработке мероприятий по формированию и реализации эффективной кадровой политики кредитной компании. Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

- изучены понятие, задачи и принципы кадровой политики организации;

- проанализированы различные типы кадровой политики организации:

- разработаны методические основы исследования кадровой политики предприятия;

- определен тип кадровой политики в КО «Тандем»

- выявлены основные составляющие кадровой политики организации;

- проанализирована работа кадровой службы в КО «Тандем»

- сформулированы новые направления формирования кадровой политики КО «Тандем».

Объект исследования - персонал организации КО «Тандем», выбор которой обусловлен наличием проблем в кадровой политике данной организации, в частности высокой текучестью кадров.

Предмет исследования - кадровая политика кредитной компании.

Теоретической и методической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных специалистов по проблемам эффективности формирования кадровой политики на предприятии, а также материалы периодической печати и сети Internet, а также внутренняя документация КО «Тандем».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, задачи и принципы кадровой политики организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в

соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая

составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов[12].

Кадровая политика организации, по мнению В.Р. Веснина, это «система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом»[13] ^[14].

Одегов Ю.Г. считает, что «кадровая политика организации - это целостная система работы с персоналом, объективно обусловливающая конкурентоспособностью организации, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней и внутренней сред» .

С точки зрения А.Я. Кибанова, «кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации»[15].

Сущность кадровой политики заключается в работе с кадрами, которая отвечает концепции развития предприятия, а именно, кадровая политика - составляющая стратегически направленной политики предприятия[16] ^[17].

Основной объект кадровой политики - кадры (персонал).

Главная цель кадровой политики: создание системы управления кадрами

Выделяют основные задачи кадровой политики организации[18] ^[19]:

• обеспечивать организацию опытными высококвалифицированны.ми и заинтересованными работниками;
• эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;
• создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;
• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;
• поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Главные принципы кадровой политики предприятия приведены в таблице

1.1.

Принципы кадровой политики предприятия

Таблица 1.1

20

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом предприятия (основной)	Одинаковая потребность в достижении индивидуальных и организационных целей	Потребность в поиске справедливых компромиссов среди административного отдела и рабочим персоналом
2. Подбор и расстановка персонала	Соответствие по профессиональной подготовке и достижений индивидуальности	Возможности работника соответствующие объему работ и ответ­ственности. Уровень знаний необходимый для определенной должности. Опыт работы, руководящие способности и др.
3. Создание и подготовка резерва для назначения на руководящие должности	Конкурентоспособность, проверка знаний на соответствие занимаемой должности и регулярная оценка индивидуальных качеств и способностей	Подбор кадров на конкурсной основе. Создание резерва на определенную должность. Уровень соответствия кандидата на должность в данное время. Анализ результатов деятельности, собеседования, выявление и др.
4. Оценка и аттестация персонала	Отбор показателей и квалификация оценки, исполнение заданий	Система показателей, основанная на целях оценки, а также критериях и частоты оценок. Выявление профпригодности необходимой для определенного вида деятельности. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Повышение квалификации, самовыражение и саморазвитие	Потребность в систематическом пересмотре должностных инструкций, необходимых для развития кадров. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Оплата труда соответствующая выполнению объема работ и правомерное сочетание стимулов и санкций мотивации	Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Таким образом, следует сделать акцент на том, что кадровая политика является одним из инструментов управления организацией. И от того, как она выстроена будет зависеть успех организации. Кадровая политика должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но и на ^[20] обеспечение возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице, на создание их уверенности в завтрашнем дне. Кадровая политика должна опираться на конкретные принципы, которые помогают в работе с персоналом.

1.2 Типы кадровой политики организации

Существует несколько классификаций видов кадровой политики организации. Обычно выделяют два критерия типологии кадровой политики 21 22

организации ,:

- правила и нормы, лежащие в основе кадровых мероприятий и определяющие уровень влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации, в том числе характеризующие уровень стратегической направленности кадровой политики;

- принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава.

В соответствии с непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию и уровнем осознанности правил и норм, которые лежащих в основе кадровых мероприятий, по данному основанию в организации выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

При пассивной кадровой политики руководство предприятия придерживается следующие внешние и внутренние факторы: нестабильная ситуация на рынке труда, критическая тенденция экономического развития, а также неясные цели и низкий кадровый потенциал. Результат - нехватка кадров и, как следствие, проблема старения кадров. Исследование возрастного критерия показало преобладание персонала предпенсионного и среднего возраста.

Текущая кадровая работа свидетельствует о низком уровне подготовке специалистов - мероприятия по развитию кадров не осуществляются. Мало внимания уделяется решению социальных проблем, как следствие, возникает проблема материальной и моральной мотивации персонала[21].

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи и кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании[22].

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели[23].

Применяя активную кадровую политику, руководство предприятием обладает не только прогнозными данными, но и программами, которые позволят, предотврати дефицит квалифицированных кадров на предприятии для обеспечения производственного процесса. Активная кадровая политика предусматривает постоянный мониторинг и своевременное реагирование на возникающие проблемы со стороны внешней и внутренней среды[24].

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах(качественной и количественной)[25].

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом[26].

В соответствии с принципиальной ориентацией на собственный или внешний персонал, степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Для открытой политики свойственно, что предприятие располагает перед всеми потенциальными сотрудниками на абсолютно любом уровне. Так же каждый работник может начинать свою карьеру, как и с низшего уровня, так и высшего. В такой организации всегда открыты двери для любого сотрудника, соответствующей всем требованиям предприятия, вне зависимости от опыта

работы в родственных ей компаний или в их дочерних организациях[27] ^[28].

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация, которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования организации.[29]

Таким образом, в зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов. Зная тип кадровой политики можно определить уровень влияния внешних и внутренних факторов, определить проблемы в кадровой политики, которые сложились либо ожидаются на предприятии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В КО «ТАНДЕМ»

2.1 Определение типа кадровой политики в КО «Тандем»

Как было отмечено в первой главе, одна из классификаций кадровой политики организации делит ее на открытую и закрытую. Для определения типа кадровой политики, характерной для КО «Тандем», сотрудникам было предложено построить профиль кадровой политики (табл. 2.1).

Построение профиля кадровой политики ООО МКК «Фристайл»

Таблица 2.1

Закрытая	1	2	3		4	5	Открытая
Организация закрыта для потенциальных сотрудников							Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне
Организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня							Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства
Руководство организации приветствует ротацию кадров внутри организации			/				Организация принимает на работу специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без опыта работы
Обучение и развитие персонала часто проводится во внутрикорпоративных центрах		<;					Обучение и развитие персонала часто проводится во внешних центрах
Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы							Адаптация персонала основана на внедрении новых для организации подходов, предположенных новичками
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании							Возможность карьерного роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, с одной стороны, а с другой - вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров
Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)					к		Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)

Средняя оценка открытости (закрытости) кадровой политики КО «Тандем» равна 3,4 балла. Исходя из этой оценки, сделать вывод об однозначности типа кадровой политики нельзя, хотя в большей степени, конечно, кадровую политику организации можно охарактеризовать как отрытую, в частности по следующим факторам:

• организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне;
• организация принимает на работу специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без опыта работы;
• возможность карьерного роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, с одной стороны, а с другой - вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров;
• предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).

То, что в КО «Тандем» скорее открытая кадровая политика свидетельствуют и некоторые следующие ответы респондентов.

Установлено, что 44% сотрудников работающих в организации, нашли работу самостоятельно (рис. 2.1), а это означает, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

■ По знакомству

■ Самостоятельно

■ Меня нашел работодатель

Рис. 2.1. Источники, из которых сотрудники организации узнали о
предлагаемой работе

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Но в то же время 37% респондентов отметили, что были приняты на работу по знакомству. Это, в свою очередь, свидетельствует о закрытости кадровой политики.

Открытую кадровую политику подтверждают ответы респондентов об источниках найма персонала: 89% указали, что в организации в основном используются внешние источники набора персонала (рис. 2.2). Это означает, что новые специалисты, могут легко занять высокую должность с первых дней работы в организации.

Рис. 2.2. Источники набора персонала в организацию

• Внешние
• Внутрение

Среди внешних источников набора сотрудников в организацию 54% респондентов отметили «объявления», 40% - «сарафанное радио», 3% - служба занятости (рис. 2.2).

Таблица 2.2

Внешние источники набора сотрудников в организацию

Внешние источники набора сотрудников в организацию	Количество респондентов
	чел.	%
По объявлениям	40	54
С помощью службы занятости	2	3
«сарафанное радио»	30	40
Кадровые агентства	0	0
Все источники в определенной мере	2	3

Другая классификация кадровой политики организации выделяет такие типы как пассивная, превентивная, реактивная и активная кадровая политики. Для определения типа кадровой политики КО «Тандем» по этой классификации респондентам было предложено дать оценку характеристикам текущей кадровой политики их организации, а также выделить предпочтительную кадровую политику. Исследование показало, что текущий тип кадровой политики на 56,93% охарактеризован как активная кадровая политика, 23,47% - превентивная кадровая политика, 11,64% - реактивная кадровая политика, 7,96% - пассивная кадровая политика (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Оценка текущего (существующего на данный момент) и предпочтительного (желательного) состояния кадровой политики ООО МФО «Фристайл»

Характеристика направлений кадровой политики	Оценка
	Теперь	Предпочтительно
А) пассивная	7,96	5,38
Б) реактивная	11,64	9,36
В) превентивная	23,47	19,03
Г)активная	56,93	66,23
	100	100

В целом, можно уверено сказать, что компания КО «Тандем» характеризуется высоким уровнем работы с персоналом. В компании производится мониторинг производственного климата и мотивации сотрудников, разработка различных программ по улучшению кадровой политики в целом. Рисунок 2.3. наглядно характеризует текущие и предпочтительный тип кадровой политики, отмеченный опрошенными сотрудниками КО «Тандем». На рис. 2.3 видно, что действующая кадровая политика соответствует предпочтительной кадровой политике для сотрудников, т.е. активной.

Таким образом, в КО «Тандем» авантюрная активная кадровая политика, так как диагностика состояния персонала проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере неприменяются, недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов.

Превентивная

Рис. 2.3. Тип кадровой политики ООО МКК «Фристайл» (текущий и предпочтительный)

Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. По степени открытости и уровню взаимодействия со средой политика открытая это означает, что организация ведет агрессивную политику завоевания рынка ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

2.2 Мониторинг составляющих кадровой политики КО «Тандем»

В кадровой политике КО «Тандем» можно выделить следующие функциональные направления:

- подбор и расстановка персонала;

- формирование и подготовка резерва на выдвижение;

- оценка и аттестация персонала;

- развитие персонала;

- мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

Анкетный опрос подразумевал изучение мнения сотрудников по этим составляющим кадровой политики. Проанализируем результаты анкетного опроса сотрудников КО «Тандем».

Один из блоков вопросов касался подбора и расстановки персонала в организации. При приеме на работу в кредитную компанию «Фристайл» кандидату подробно объясняют его обязанности в соответствии с предполагаемой должностью, что подтвердили 70% опрошенных сотрудников. Отметили, что обязанности были объяснены «более чем подробно», 11% сотрудников. И только 19% респондентов утверждают, что об обязанностях работнику рассказали «только бегло» (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Объяснение содержания работы при найме сотрудников в компанию

Объяснение содержания работы при найме сотрудников в компанию	Количество респондентов
	чел.	%
Более чем подробно	6	11
Подробно	38	70
Только бегло	10	19
Совсем не объясняли	0	0
Итого	54	100

Выявлено, что перед тем как принять работника на должность в КО «Тандем», осуществляется профессиональная оценка знаний кандидата. 29% респондентов отметили, что знания проверялись, 67% ответили «скорее да, чем нет». Только 4% опрошенных сотрудников ответили, что знания проверялись скорее поверхностно (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Проверка профессиональных знаний при приеме на работу в компанию

Проверка профессиональных знани в компанию	й при приеме на работу	Количество респондентов
		чел.	%
Да		16	29
Скорее да, чем нет		36	67
Скорее нет, чем да		2	4
Нет		0	0
Итого		54	100

В большинстве случаев работу в компании начинается со знакомства с ее историей создания и развития, что формирует определенную организационную культуру у новых сотрудников, прививает им существующие традиции, обычаи, ценности. В исследуемой организации ее историю знают все сотрудники, но источники знакомства с ней различные. Так 56% респондентов узнали про компанию при приеме на работу, 26% узнавали историю в течение работы в компании, и только 18% сотрудникам известна только малая часть истории компании (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Знание сотрудниками истории компании

Знание сотрудниками истории компании	Количество респондентов
	чел.	%
Да, об рассказывалось при приеме на работу	30	56
Да, но об этом узнал (а) самостоятельно в процессе работы	14	26
Известна лишь малая часть	10	18
Нет, мне неизвестна история компании	0	0
Итого	54	100

Одним из важных аспектов в начале работы сотрудника в организации

является процесс его адаптации, т.к. адаптация напрямую влияет на его решение - оставаться ли на данной работе или искать новое месте трудовой детальности. Процесс адаптации представляет собой «специальную процедуру по введению нового сотрудника в деятельность организации, направленную на способствование снятия большего числа проблем, возникающих в ходе работы»[30].

Выявлено, что в КО «Тандем» 59% сотрудников проходили первоначальное обучение, у сотрудников 30% первое время был наставник, у 7% сотрудников адаптация проводилась в виде инструктажа, 4% респондентов помогла в адаптации поддержка коллектива (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Формы адаптации новых сотрудников в организации

Формы адаптации новых сотрудников в организации	Количество респондентов
	чел.	%
Инструктаж	4	7
Первоначальное обучение	32	59
Поддержка коллектива	2	4
Наставничество	16	30
Итого	54	100

Ряд вопросов анкеты охватывал особенности формирования и подготовки резерва на выдвижение, т.к. формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персонала. Большая часть сотрудников (52%) считают, что в организации формируется кадровый резерв и осуществляется работа по его развитию. 48% не знают о наличии резерва и возможностях развитии (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Наличие кадрового резерва и работ по его развитию в организации

Наличие кадрового резерва и работ по его развитию в организации	Количество респондентов
	чел.	%
Да	28	52
Нет	0	0
Не знаю	26	48
Итого	54	100

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих с управленческих должностей по различным причинам. Создание кадрового резерва в организации позволяет оценивать состав работников, изучить деловые и личностные качества работников, включенных в резерв, повышать их квалификацию и далее выдвигать кандидатов из резерва на руководящие должности. 93% опрошенных сотрудников КО «Тандем» отметили, что сотрудники, зачисленные в резерв на выдвижение, имеют больше возможностей для карьерного роста (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Наличие возможности для карьерного роста сотрудников, входящих в резерв на

выдвижение

Наличие возможности для карьерного роста сотрудников, входящих в резерв на выдвижение	Количество респондентов
	чел.	%
Да	14	26
Скорее да, чем нет	36	67
Скорее нет, чем да	4	7
Нет	0	0
Итого	54	100

Следующий блок анкеты охватывал вопросы, связанные с аттестацией персонала в организации. Очевидно, что аттестация один из самых эффективных способов оценки деятельности персонала, поэтому все опрошенные сотрудники отметили, что аттестация персонала в КО «Тандем» проводится (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Проведение аттестации персонала в организации

Проведение аттестации персонала в организации	Количество респондентов
	чел.	%
Да	54	100
Нет	0	0
Итого	54	100

Установлено, что аттестация персонала в КО «Тандем» осуществляется регулярно, а именно раз в квартал, что позволяет четко проанализировать и, если необходимо, предпринять меры по повышению эффективности текущей работы сотрудников, определить соответствие деловых качеств и уровня квалификации сотрудников занимаемой ими должности или выполняемой ими работы (табл. 2.11).

Аттестацию персонал проходит внутри организации прямо на рабочем месте (табл. 2.12).

Проводит аттестацию в КО «Тандем» высшее руководство, что позволяет экономить время и средства (табл. 2.13).

Сотрудник, который проводит аттестацию в организации

Таблица 2.11

Периодичность проведения аттестации персонала в организации

Периодичность проведения организации	аттестации персонала в	Количество респондентов
		чел.	%
Раз в месяц		0	0
Раз в квартал		54	100
Раз в год		0	0
Свой вариант		0	0
Итого		54	100

Таблица 2.12

Место проведение аттестации персонала организации

Место проведение аттестации персонала организации	Количество	респондентов
	чел.	%
Во внешних центрах	0	0
Во внутрикорпоративном центре	0	0
На рабочем месте	54	100
Итого	54	100

Таблица 2.13

Сотрудник, который проводит аттестацию в организации	Количество респондентов
	чел.	%
Специалист во внешнем центре	0	0
Специально приглашённый специалист во внутрикорпоративном центре	0	0
Специально приглашённый специалист на рабочем месте	0	0
Высшее руководство во внутрикорпоративном центре	0	0
Высшее руководство на рабочем месте	54	100
Итого	54	100

Очень важно, чтобы сотрудники организации заранее знали критерии эффективности своей деятельности, по которых их будут оценивать. 78% респондентов отметили, что руководство оценивает их труд по четким, известным им критериям. К сожалению, 22% респондентов не знают, по каким критериям оцениваются эффективность их деятельности (табл. 2.14). Этот аспект может служить демотиватором трудовой деятельности сотрудников КО «Тандем» и снижать ее эффективность.

Таблица 2.14

Оценка труда сотрудников руководством организации

Оценка труда сотрудников руководством организации	Количество респондентов
	чел.	%
Да, оценивается по четким критериям, которые мне известны	42	78
Вроде бы оцениваются, но не понятно, по каким критериям	12	22
Оценивается, но очень редко, от случая к случаю	0	0
Такое ощущение, что моя работа руководство вообще не интересует	0	0
Итого	54	100

Отдельный ряд вопросов анкеты посвящен изучению процесса развития персонала в организации. Под развитием персонала понимается комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной компетентности персонала организации для более эффективного достижения ее целей и задач. Развитие персонала должно включать определённый комплекс мер, в частности профессиональное обучение; переподготовка и повышение квалификации кадров; ротация; делегирование полномочий; планирование карьеры персонала в организации.

Таблица 2.16

Обучение и повышение квалификации персонала организации в течение последних трех лет

Обучение и повышение квалификации персонала организации в течение последних трех лет	Количество респондентов
	чел.	%
Да	16	30
Нет	38	70
Итого	54	100

Выявлено, что большая часть персонала организации (70%) имеет желание профессионально развиваться и расти (табл. 2.17). Руководству КО «Тандем» необходимо учесть этот момент, предусмотрев разработку собственных краткосрочных программ повышения квалификации для различных категорий персонала своей организации или использование образовательных услуг различных образовательных организаций. Это позволит компании идти в ногу со временем.

Наличие у сотрудников организации желания профессионального роста

Наличие у сотрудников организации желания профессионального роста	Количество респондентов
	чел.	%
Да	38	70
Нет	16	30
Итого	54	100

Для 37% опрошенных сотрудников основным мотивом профессионального роста оказалось желание профессионального развития. 32% опрошенных сотрудников связывают свой профессиональный рост с возможностью карьерного роста. Потребности саморазвития являются мотивом профессионального роста для 26% респондентов, и только 5% отметили, что для них мотивом профессионального роста является интерес и любовь к профессии (табл. 2.18).

Таблица 2.18

Мотивы профессионального роста у сотрудников организации

Мотивы профессионального роста у сотрудников организации	Количество респондентов
	чел.	%
С перспективами и желанием карьерного роста	12	32
С желанием профессионального развития	14	37
С интересом и любовью к профессии	2	5
С потребностью саморазвития	10	26
Итого	38	100

Выявлено, что руководство КО «Тандем» использует различные мотивационные способы, побуждающие сотрудников к профессиональному росту. Во-первых, 58% респондентов, конечно, отметили материальное стимулирование в виде премии. Такой мотивационный способ как карьерный рост после обучения отметили 19% респондентов, возможность бесплатно пройти обучение или повышение квалификации отметили 4% опрошенных сотрудников. При этом 19% респондентов считают, что мотивационные способы пробуждения к профессиональному росту в организации не применяются.

Целью системы мотивации любой организации является создание условий для максимального использования имеющегося трудового потенциала организации.

Удовлетворенность сотрудников КО «Тандем» системой мотивации достаточно высокая. Больше половины (92%) опрошенных сотрудников удовлетворены мотивационными мерами, осуществляемыми руководством КО «Тандем». Только 8% работников не удовлетворены системой мотивацией в организации (табл. 2.19).

Таблица 2.19

Удовлетворенность сотрудников системой мер по мотивации в организации

Удовлетворенность сотрудников системой мер по мотивации в организации	Количество респондентов
	чел.	%
Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	20	37
Удовлетворен	30	55
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	2	4
Не удовлетворен	2	4
Итого	54	100

По мнению 79% опрошенных сотрудников оплата их труда соответствует объёму и сложности выполняемой работы, 16% склонны считать, что оплата скорее не соответствует выполняемой ими работе (табл. 2.20).

Таблица 2.20

Мнение сотрудников о соответствии оплаты труда объёму и сложности
выполняемой ими работы

Мнение сотрудников о соответствии оплаты труда объёму и сложности выполняемой ими работы	Количество респондентов
	чел.	%
Скорее соответствует	12	22
Соответствует	32	59
Скорее не соответствует	10	16
Не соответствует	0	0
Итого	54	97

Ряд вопросов анкеты был нацелен на то, чтобы выявить мнение сотрудников организации о наиболее важных для них стимулах производственной и социальной жизни, факторах, повышающих их производительность труда, а также факторах, делающих работу более привлекательной. Это позволит руководству организации учесть пожелания сотрудников при разработке мотивационных и стимулирующих программ, направленных по повышение эффективности деятельности сотрудников.

Установлено (табл. 2.22), что для 20% респондентов главным стимулом

производственной и социальной жизни сотрудников является размер заработка. Для 18% сотрудников важен такой стимул, как хорошие отношения с коллегами и с руководителем организации. Возможность продвижения по службе играет немало важную роль для 13% респондентов, что достаточно хорошо развито в КО «Тандем». Одинаковый результат в 11% набрали такие стимулы, как «справедливость вознаграждения», «комфорт на рабочем месте» и «уважение, авторитет, престиж, признание заслуг». Гарантия сохранения работы важна только для 9% респондентов, т.е. большинство сотрудников в целом не держаться за свою должность. Самостоятельность в принятии решений в рамках своей должности и учет их мнения при принятии решения важны только для 3% респондентов, и только 1 % набрал такой стимул как проявление творчества в работе, что обусловлено, по-видимому, отсутствием необходимости творческого подхода к выполнению своих обязанностей для менеджеров КО «Тандем».

Таблица 2.21

Стимулы производственной и социальной жизни сотрудников организации

Стимулы производственной и социальной жизни сотрудников организации	Количество респондентов
	чел.	%
Размер заработка	36	20
Г арантия сохранения работы	16	9
Справедливость вознаграждения	20	11
Комфорт на рабочем месте	20	11
У важение, авторитет, престиж, признание заслуг	20	11
Самостоятельность в принятии решений в рамках своей должности	6	3
Возможность проявить творчество в работе	2	1
Учет мнения при принятии решения	6	3
Возможность продвижения по службе	24	13
Хорошие отношения с коллегами и с руководством	32	18

Первый ранг присвоен такому фактору как стабильный заработок, т.е. персонал эффективно работает, когда уверен в своем стабильном заработке. Второй ранг получил такой фактор как хорошие шансы продвижения по службе, при этом опрошенные сотрудники считают, что в организации вполне хорошие шансы продвинутся вверх по карьерной лестнице. Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства определено респондентами на третье по важности место. На четвертое место попал фактор, который повышает производительность труда персонала, - это выполнение работы, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности. Далее в порядке убывания рангов - выполнение работы, заставляющей думать самостоятельно или интересной работы, требующей творческого подхода, оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата), сложная и трудная работа и оказалась высокая степень ответственности.

Следующий вопрос позволил определить факторы, делающие работу для опрошенных сотрудников более привлекательной. Самый важный фактор, делающий работу более привлекательной это работа без стресса и большой напряженности.

2.3 Исследование работы кадровой службы КО «Тандем»

Главным объектом кадровой политики компании является - персонал. Состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений называется организационной структурой управления организацией, то есть это форма разделения труда по управлению предприятием.

В КО «Тандем» каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели. Организационная структура управления КО «Тандем» выглядит следующим образом (рис. 2.5). Во главе как в любой организации стоит директор, в его подчинении такие отделы, как бухгалтерия, юридический отдел, отдел развития, отдел кадров и охраны труда и координаторы. И уже координатор осуществляет контроль работы других сотрудников. Анализируя организационную структуру можно сказать, что в составе КО «Тандем» подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 4 сектора (бухгалтерия, юридический, заместители директора и административно-управленческий персонал). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации.

Юридический отдел занимается соблюдением законности оформления документов, урегулированием экономических отношений, заключением договоров, выставлением претензий, составлением правовых документов. Так же осуществляется контроль грамотности юридических действий в КО «Тандем» и правомочность в отношениях с другими предприятиями.

Для детального анализа организационно-управленческой структуры КО «Тандем» необходимо рассмотреть штатное расписание.

Разработка штатного расписания в КО «Тандем» применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее уставом.

Штатное расписание в компании представляет собой документ, фиксирующий численность штатного состава организации с распределением единиц по должностям и структурным подразделениям. Конечно, еще оно содержит сведения о должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы, но это уже конфиденциальная информация.

Разработкой штатного расписания на предприятии КО «Тандем» занимается кадровая служба с непосредственным взаимодействием с отделом бухгалтерии. При необходимости разработки штатного расписания, в компании «Фристайл» вначале создается приказ о возложении на конкретного работника обязанностей по созданию проекта штатного расписания, в нем устанавливается срок создания проекта штатного расписания. Обязательным условием подготовки проекта штатного расписания является согласованность его с руководителями подразделений предприятия.

Для того что бы знать не только сколько работников, но и какие у них обязанности, формируется должностная инструкция. Что представляет собой документ, который указывает круг поручений, обязанностей, работ, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность в компании.

В рамках данной работы, посвященной исследования кадровой политики организации, проанализируем должностные инструкции специалиста по кадровым вопросам и заместителя директора по подбору, обучению и развитию персонала.

Первый раздел должностной инструкции называется «Общие положения», где у специалиста по кадровым вопросам говорится о том, что «специалист по кадровым вопросам относится к категории специалистов, назначается на должность и освобождается от должности приказом директора, должен иметь высшее образование и стаж работы по специальности не менее 1 года, а так же какими кодексами, правилами и уставали должен руководствуется в своей работе».

В должностной инструкции заместителя директора по подбору, обучению

и развитию персонала, говорится о том, что он «относится к категории руководителей, может быть назначено назначается лицо с высшим профессиональным образованием и стажем работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет, итак же как и специалист по кадровым подчиняется непосредственно директору компании».

Второй раздел посвящен описанию функций, которые возлагаются на специалиста по кадровым вопросам, такие как «ведение учета личного состава, разработка мероприятий по снижению текучести кадров, оформление документации по кадрам, проверка соблюдения графиков отпусков».

В должностной инструкции заместителя директора по подбору, обучению и развитию персонала «Функции» не прописаны.

В разделе «Должностные обязанности». Для выполнения возложенных на него функций специалист по кадровым вопросам обязан «оформлять прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, ознакомить, под роспись, с правилами внутреннего трудового распорядка работников при приеме на работу, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, изучать причины текучести кадров, участвовать в разработке мероприятий по снижению текучести кадров, заниматься выявлением рисков своей профессиональной области, принимать участие в разработке мероприятий по воздействию на риски».

Должностная инструкция заместитель директора по подбору, обучению и развитию персонала, включает в себя «пошаговое» описание обязанностей, «Организует управление формированием, развитием и использованием персонала компании на основе реализации трудового потенциала каждого работника, разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения, выбирает средства и методы обучения».

Перекликаются должностные обязанности и совершаются совместно со специалистом по кадровым вопросам, такие как, помощь « в работе по формированию кадровой политики, стратегии развития предприятий, с подготовкой и формированием резерва кадров».

В разделе «Права» закрепляется круг прав, необходимых работнику для реализации возложенных на него обязанностей, а также порядок осуществления этих прав. Так специалист по кадровым вопросам имеет право «подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции, вносить на рассмотрение руководителям структурных подразделений предложения по улучшению деятельности работы с персоналом». Также имеет право «повышать квалификацию, проходить переподготовку за счет средств организации, получать ежегодный оплачиваемый отпуск», что в правах заместителя директора по подбору, обучению и развитию персонала, не указано.

Зато в правах заместителя директора по подбору, обучению и развитию персонала прописано, что имеет право «Представлять интересы компании, давать распоряжения, визировать и подписывать документацию, вести переписку во взаимоотношениях со всеми структурными подразделениями предприятия по вопросам управления персоналом, производить проверки деятельности структурных подразделений по вопросам управления персоналом».

В разделе «Ответственность» специалист по кадровым вопросам и заместитель директора по подбору, обучению и развитию персонала одинаково несут ответственность «за неисполнение своих должностных обязанностей, за несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации».

С должностной инструкцией руководитель обязан ознакомить работника под расписку.

Однако, для того, чтобы должностные инструкции могли эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, реальность, отраженная в них, должна полностью соответствовать действительности.

Таким образом, при исследовании работы кадровой службы КО «Тандем», мы определили, что нагрузка сотрудников распределена равномерная, согласно штатному расписанию, которое полностью соответствует требованиям, организационная структура предприятия совершено ясна, обязанности и управленческие полномочия сотрудников четко распределены и прописаны в должностной инструкции.

Таким образом, результаты исследования кадровой политики КО «Тандем» позволяют сделать следующие выводы:

1. Определен тип кадровой политики организации, а именно в организации принята авантюрная активная кадровая политика, характеризующая тем, что диагностика состояния персонала проводится недостаточно объективно, средства для долгосрочного прогнозирования в этой сфере не используются, выявлена недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов. По степени открытости и уровню взаимодействия с внешней средой политика открытая, что означает принципиальную ориентацию руководства на внешний персонал, достаточно высокую степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава.
2. Среди положительных моментов, характеризующих кадровую политику организации, следует выделить:

• рациональный подбор и расстановку кадров;
• систематическую аттестацию персонала на рабочем месте;
• соответствие оплаты труда сотрудников выполняемой работе;
• уверенность персонала в своем стабильном заработке;
• удовлетворенность сотрудников системой мотивации труда в организации.

1. Среди негативных моментов, а скорее резервов, которые выявлены в осуществлении кадровой политики организации, необходимо отметить:

• развитие сотрудников со стороны компании производится крайне редко;

- о формировании кадрового резерва и осуществлении его подготовки знают только 52% респондентов;

- недостаточно развита корпоративная культура в организации и уровень

проведения общих культурных мероприятий.

1. Работы по управлению персоналом помимо директора организации возложены на заместителя директора по подбору, обучению и развитию персонала и специалиста по кадровым вопросам. В круг вопросов заместителя директора по подбору, обучению и развитию персонала входят вопросы стратегического характера, такие как:

• управление формированием, развитием и использованием персонала компании на основе реализации трудового потенциала каждого работника;
• формирование кадровой политики, определение ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации;
• оптимизация технологии управления кадрами, методов поиска, отбора и найма работников, их адаптации, обучения, мотивации, перемещения, а также осуществление эффективного контроля за результатами их деятельности;
• разработка и внедрение планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения для того чтобы повысить конкурентоспособность компании и др.

Круг задач специалиста по кадровым вопросам ограничен оперативной работой с персоналом, в частности:

• ведение учета личного состава организации;
• участие в разработке мероприятий по снижению текучести кадров;
• оформление документации по кадрам, проверка соблюдения графиков отпусков на предприятии, табелей учета рабочего времени с учетом больничных листов, командировок и отпусков;
• осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации.

2.4 Формирование стратегически ориентированной кадровой политики

На наш взгляд, наиболее точно терминологическую сущность нового вида кадровой политики, адекватного современным условиям внешней среды кредитной организации, можно раскрыть с помощью термина «стратегическиориентированная» кадровая политика. Ее основными характеристиками будет, во-первых, правильное соотношение открытости и закрытости по отношению к внешней среде, и, во-вторых, высокая гибкость и быстрая адаптивность к изменениям внешней и внутренней среды, в том числе в долгосрочной перспективе.

Составляющие кадровой политики, в рамках которых должны приниматься кадровые управленческие решения, направленные на повышение конкурентоспособности кредитной организации - это набор персонала; адаптация персонала; обучение и развитие персонала; продвижение персонала; мотивация; безопасность условий труда; внедрение инноваций.

Характеристика содержания

стратегическиориентированной кадровой политики

Таблица 2.22

№ п/п	Основные элементы кадровой политики	Характеристика элементов кадровой политики
1	Наем и отбор персонала	Организация одновременно прозрачна как для потенциальных, так и для штатных сотрудников,
2	Профессиональная и социальная адаптация персонала	Балансирование вокруг внутренней занятости персонала, поиск новых методов адаптации
3	Развитие персонала	Развитие профессионального и творческого потенциала сотрудников, формирование этики с привлечением различных форм обучения как внутреннего, так и внешнего
4	Профессиональная мобильность персонала	Назначение на вышестоящие должности осуществляется в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений сотрудника, формирование кадрового резерва
5	Система мотивации	Балансирование вокруг мотивации персонала к творческой активности, саморазвитию и сопричастности к целям и интересам организации
6	Безопасность условий труда	Стремление к созданию наиболее благоприятных условий труда, разработка более содержательных работ на каждом рабочем месте
7	Внедрение инноваций	Активизация инновационной деятельности персонала

Набор персонала в рамках стратегическиориентированной кадровой политики предполагает наличие конкуренции между кандидатами на вакантные должности, разделение рынка труда на внешний и внутренний для сбалансированного комплектования кадров, гибкость программ отбора персонала.

Профессиональная адаптация персонала состоит в балансировании вокруг

внутренней занятости персонала, поиске новых методов адаптации.

Развитие персонала - это развитие профессионального и творческого потенциала сотрудников, формирование профессиональной деловой этики с привлечением различных форм обучения.

Профессиональная мобильность персонала или продвижение персонала строится в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника по системе двух направлений в карьере: горизонтально и вертикально.

Система мотивации нацелена на мотивацию персонала к творческой активности, саморазвитию и сопричастности к целям и интересам организации.

Работа по обеспечению безопасности условий труда направлена на определение содержания работ на каждом рабочем месте; стремление к созданию более благоприятных условий труда.

Внедрение инноваций основывается на тесной увязке инновационных стратегий и кадровой политики. Сложности могут быть связаны с активизацией инновационной деятельности работников.

Придание новой кадровой политике перечисленных выше качеств - это и есть основная цель разработки стратегическиориентированной кадровой политики.

При этом основное внимание следует уделить устранению тех негативных моментов, которые выявлены в результате мониторинга кадровой политики КО «Тандем»:

- развитие сотрудников со стороны компании производится крайне редко;

- о формировании кадрового резерва и осуществлении его подготовки знают только 52% респондентов;

- недостаточно развита корпоративная культура в организации и уровень проведения общих культурных мероприятий.

В связи с этим заместителю директора по подбору, обучению и развитию персонала КО «Тандем» предлагается сконцентрироваться на следующих мероприятиях:

1. улучшение системы развития персонала:

- разработка специального плана развития кадрового потенциала КО «Тандем»;

- совершенствование системы планирования обучения и повышения квалификации с помощью формирования индивидуальных планов обучения работников и специалистов предприятия;

- применение системы ассесмент-менеджмента;

- создание системы ротации и продвижения кадров на предприятии;

• совершенствование системы мотивации наставников к обучению новичков.

1. формирование резерва кадров:

• замещение отсутствующего руководителя на период командировки, болезни, отпуска;
• привлечение к подготовке и участие в работе обучающих семинаров, курсов, тренингов;
• участие в разработке предложений по улучшению деятельности организации;
• объективную оценку деловых, личностных качеств и готовности кандидата на дальнейшее продвижение;
• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировки в должности на своем предприятии.

1. развитие корпоративной культуры:

• адаптация новичков, обязательное ознакомление с корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе;
• размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах внутрикорпоративных СМИ;
• использование методов вдохновения сотрудников на работу, а именно: выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения коллектива;
• соблюдение традиции в компании (организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников);
• мероприятия по тимбилдингу;
• проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации;
• видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Таким образом, стратегическиориентированная кадровая политика должна ориентироваться на потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава, в рамках которой при выборе программ развития персонала необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации, сформированный кадровый резерв будет способствовать достижению намеченных целей в кратчайшие сроки, а эффективная корпоративная культура сплоченной команды сотрудников КО «Тандем» позволит не только выжить в современных рыночных условиях, но и достичь устойчивой конкурентоспособности на рынке кредитных услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования кадровой политики ООО МКК

«Фристайл» можно сделать следующие выводы.

1. Определено, что кадровая политика является одним из важнейших инструментов управления организацией, от эффективности которой будет зависеть и эффективность деятельности организации. Кадровая политика должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но и на обеспечение возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице, на формирование их уверенности в завтрашнем дне.
2. Выявлены различные типы кадровой политики организации, в частности, в зависимости от взаимодействия с внешней средой кадровая политика делится на открытую и закрытую, а в зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий делится на пассивную, реактивную, превентивную и активную.
3. Разработаны методические подходы к исследованию, которые включают изучение кадровых документов организации, и проведение анкетного опроса сотрудников, который проведен на основе специально разработанной анкеты, состоящей из шести разделов и позволяющей исследовать тип кадровой политики, особенности подбора и расстановки персонала, формирования и подготовки резерва на выдвижение, оценки и аттестации персонала, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала организации.
4. Установлено, что кадровую политику КО «Тандем» можно охарактеризовать как авантюрную активную кадровую политику, так как в организации диагностика состояния персонала проводится недостаточно объективно, средства для долгосрочного прогнозирования в этой сфере не применяются, выявлена недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. По степени открытости и уровню взаимодействия со средой кадровая политика открытая, что означает, что организация ведет агрессивную политику завоевания рынка, ориентирована на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
5. Результаты поведенного мониторинга кадровой политики КО «Тандем» позволяет сделать следующие выводы:

Среди положительных моментов, характеризующих кадровую политику организации, следует выделить:

• рациональный подбор и расстановку кадров;
• систематическую аттестацию персонала на рабочем месте;
• соответствие оплаты труда сотрудников выполняемой работе;
• уверенность персонала в своем стабильном заработке;
• удовлетворенность сотрудников системой мотивации труда в организации.

Среди негативных моментов, а скорее резервов, которые выявлены в осуществлении кадровой политики организации, необходимо отметить:

• развитие сотрудников со стороны компании производится крайне редко;
• о формировании кадрового резерва и осуществлении его подготовки знают только 52% респондентов;
• недостаточно развита корпоративная культура в организации и уровень проведения общих культурных мероприятий.

1. Дан анализ работы кадровой службы, проанализирована логичность представления должностей и подразделений в организационной струкруре КО «Тандем», рассмотрено штатное расписание организации, которое соответствует организационной структуре и правильности оформления. Так же проанализированы должностные инструкции специалиста по кадровым вопросам и заместителя директора по подбору, обучению и развитию персонала.
2. Предложен новый тип кадровой политики, адекватный современным условиям внешней среды, в которых работает микрокредитная организация, а именно стратегическиориентированная кадровая политика, основными характеристиками которой будут, во-первых, правильное соотношение открытости и закрытости по отношению к внешней среде, и, во- вторых, высокая гибкость и быстрая адаптивность к изменениям внешней и внутренней среды, в том числе в долгосрочной перспективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. - Изд. 2-е. - М.: РАГС, 2015. - 224 с.
2. Акбулатова А.М., Кадырова Л.Ф. Основные направления совершенствования кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 2. № 1 (17). - с. 445-448.
3. Александрова Н.А. Управление персоналом организации. Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] /, Л.И. Васильцова, Б.А. Воронин, В.И. Набоков. - Екатеринбург : Уральский государственный аграрный университет, 2013. - 372 с.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239c.
5. Белова К.А. Повышение эффективности кадровой политики организации // Молодежь и наука. - 2017. - № 1. - С. 78.
6. Бурый Д.А. Кадровая политика и мотивационная среда кредитной организации // Научный журнал. - 2017. - № 2 (15). - С. 62-64.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
8. Вукович Г.Г., Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. - 2018. - № 1. - С. 34-38.
9. Галина А.Э., Евдокимова К.В. Оценка персонала как необходимый элемент кадровой политики организации // Молодой ученый. - 2017. - № 14 (148). - С. 343-345.
10. Данкова Ж.Ю. Проектное управление региональной кадровой политикой / Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека //Проблемный анализ и государственно- управленческое проектирование. 2014. - № 5. - С. 31-38.
11. Дервиш Г.М. Кадровая политика: интерпретация понятия. В сборнике: Вопросы совершенствования системы государственного управления в современной России Международный сборник научных статей. Под общей редакцией Л.В. Фотиной. Москва, 2018. - С. 95-102.
12. Дзуцева Г.Н., Чкареули Л.В. Кадровая политика и методы ее совершенствования // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 823-825.
13. Ефанова Е.И., Кириллов А.В. Формирование кадрового резерва в соответствии с требованиями кадровой политики организации // Новое поколение. - 2017. - № 13 (3). - С. 125-129.
14. Журавлева А.В., Коркешко О.Н. Кадровая политика: понятие, виды, принципы и этапы формирования // Теория и практика современной науки. -
15. - № 2 (20). - С. 264-269.
16. Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений: учеб. метод. пособие / Е.А. Алпеева, Л.А. Афанасьева, Ж.Ю. Коптева.- Курск: Изд-во ООО «Учитель», 2015. 83 с.
17. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М,

2015..

1. Киютина И.И., Гончаров Д.А. Кадровая политика в стратегии управления коммерческим банком // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2017. -№ 5-4 (46). - С. 51-52.
2. Ковалев В.В. Управление персоналом: учебное пособие - М.: Дело, 2014. - 213 с.
3. Комиссарова Т.Ю. Зачем она нужна и как ее разработать? // "Отдел кадров коммерческой организации". - 2014. - № 7.
4. Кондратьева Е. А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. - Т.9. - №7. - С. 38-44.
5. Коновалов П.К., Якунина З.В. Подходы к формированию кадровой политики // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. -
6. - № 5-5. - С. 113-115.
7. Коптева Ж.Ю. Перспективы развития HR-аутсорсинга в российских компаниях. В сборнике: Управленческие технологии и модели модернизационных процессов в российской экономике: история и современность: Сборник научных статей II Международной научно­практической конференции. Под редакцией Кузьминой В.М.. 2015. С. 60 - 62.
8. Коптева Ж.Ю., Афанасьева Л.А., Афанасьев А.А. Оптимизация кадровой политики предприятия путем внедрения инновационных персонал­технологий // Современный ученый. 2017. № 2. С. 79-82.
9. Коптева Ж.Ю., Варфоломеев А.Г. Human Resource Management как инновационные технологии кадрового менеджмента // Среднерусский вестник общественных наук. - 2015. - Т. 10. №6. - С. 276 - 284.
10. Костина Е.П., Бурдюгова О.В. Формирование инновационной кадровой политики современной организации. В сборнике: Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XIII Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2018. С. 63-66.
11. Кудымова М. А., Жвик Е. И. Роль адаптации персонала в кадровой политики организации [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. — 112 с.С. 64-66.
12. Левинзон В.С., Мерцалова Е.А. Выбор альтернативы при осуществлении кадровой политики предприятия // Вестник научных конференций. - 2017. -№ 9-3 (25). - С. 115-117
13. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 89­91.
14. Магомедбеков Г. У. Пути совершенствования кадровой политики в организации// Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. - 2014. - №2. - С. 82-83.
15. Марусинина Е.Ю., Вихлянцева Н.А. Актуальные вопросы кадровой политики банка в современных условиях // Бизнес. Образование. Право. -
16. - № 1 (42). - С. 94-98.
17. Митрофанова Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала [Текст] : учебно-практическое пособие / [Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. А. Каштанова]; под ред. А. Я. 21 Кибанова; Гос. ун-т управления. - М.: Проспект, 2013. - 71с.
18. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 с.
19. Назарчук С.В., Кириллов А.В. Место кадрового резерва в реализации кадровой политики организации // Новое поколение. - 2017. - № 13 (3). - С. 77­81.
20. Низова Л.М., Никитина А.С. Конфликтогенные зоны в кадровой политике // Конфликтология. - 2018. - № 13 (1). - С. 169-176.
21. Николаева Ю.Р. Технология HR-аутсорсинга как способ сокращения расходов на персонал / Ю.Р.Николаева, Н.Н. Митина: В сборнике: Актуальные проблемы экономики, менеджмента и финансов в условиях развития инновационной экономики: Сборник статей Всероссийской научно­практической конференции, посвященной 20-ти летию Бизнес-школы ВГУ. Воронежский государственный университет; Бизнес-школа; под ред. Г. В. Голиковой. 2015. С. 215 - 221.
22. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. В 2 ч. - 2­е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 202 с.
23. Ольхова А.А. Оценка современного состояния потребительского микрокредитования компаниями микрофинансирования в России // В сборнике: Современное состояние и перспективы развития финансово­кредитной системы России. - Саратов, 2017. - С. 104-109.
24. Петряков П. А. , Певзнер М. Н. Корпоративное обучение персонала

как стратегия развития организации // Человек и образование. - 2015. - №4

1. Пильчук М.Д., Храмов И.В. к вопросу о закрытой кадровой политике. В сборнике: Научно-технический прогресс как фактор развития современного общества сборник статей Международной научно-практической конференции.
2. - С. 209-211.
3. Плеханов, А.Г. Управление персоналом: учебное пособие / А.Г. Плеха нов, В.А. Плеханов. - Самара: Самарский государственный архитектурно­строительный университет , 2016.- 184с.
4. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П.

Пугачев. - М: Аспект Пресс, 2013.-157с.

1. Родионова Е.В., Трыганова Е.В. Совершенствование кадровой политики с учетом жизненного цикла предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 5 [Электронный ресурс].
2. Сазыкина О.А., Буровкина М.М. Кадровая политика и кадровая стратегия современной организации // Друкеровский вестник. - 2018. - №2. - С. 104-110.
3. Сазыкина О.А., Буровкина М.М. Мониторинг составляющих кадровой политики КО «Тандем». Менеджмент: теория, методология, практика: материалы Всероссийской студенческой экономической научно­практической конференции / под ред. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2018. - С. 220-224.
4. Сазыкина О.А., Буровкина М.М. Определение типа кадровой политики кредитной организации. Менеджмент: теория, методология, практика: материалы Всероссийской студенческой экономической научно­практической конференции / под ред. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2018. - С. 217-220.
5. Сазыкина О.А., Буровкина М.М. Формирование стратегическиориентированной кадровой политики организации. МНПК «Современные проблемы экономики» в рамках Международного научного

форума «Наука молодых - интеллектуальный потенциал XXI века». - Пенза,

ПГУАС, 2018.

1. Сирченко, А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом. // Молодой ученый. - 2015. - №12. - С. 496-499.
2. Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. - 2017. - № 1. - С. 64-66.
3. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2017. - № 7-1. - С. 146-149.
4. Тажиденова А. Р. Роль кадровой политики в системе управления перс оналом// Вестник Калмыцкого университета. 2014
5. Титова С.В., Сагидуллина Л.Р. Оценка эффективности кадровой политики компании // Вопросы экономических наук. - 2017. -№ 3 (85). - С. 56­59.
6. Тойшева О. А. Кадровая политика малых и средних предприятий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. - Т. 15. - С. 2051-2055.
7. Туманов М.Д. Кадровая политика как деятельность по созданию трудового коллектива // Молодежь и наука. - 2017. - № 1. - С. 97.
8. Уткин Э.А. Управление персоналом. Учебник для вузов - М.: Зерцало, 2011. - 216 с.
9. Ушакова Ю.В., Карпова Е.В. Тенденции кадровой политики: вызовы и современность // Вестник Воронежского института высоких технологий. - 2017. - № 1 (20). - С. 73-75.
10. Филиппова Т.А., Фролова Г.С. Сущность и задачи кадровой политики и кадровой стратегии предприятия // Гуманитарные научные исследования. - 2016. - № 12.
11. Хальцбаур У, Йеттингер Э. и др. Event-менеджмент. - М.: Эксмо, 2016. - 384 с.
12. Хетагурова И.Ю., Хетагурова Т.Г., Дзукаева Д.М. Кадровая политика в рамках нового технологического уклада "индустрии 4.0" и "общество 5.0" // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 901-903.
13. Худан Ю.В. Формирование стратегий управления персоналом в кадровой политике организации //Научные исследования. - 2017. - № 4 (15). - С. 44-45.
14. Чекалдин А.М. Направления кадровой политики предприятия // Инновационное развитие. - 2017. - № 10 (15). - С. 34-35.
15. Шарапова Н.В., Шарапова В.М., Трушков С.А. Кадровая политика организации: высвобождение персонала // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 6 (83). - С. 885-889.
16. Шаройко Ф.В. Основные направления разработки кадровой политики компании по формированию персонала организации // Право. Экономика. Безопасность. - 2017. -№ 1-2 (10). - С. 135-141.
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с.
18. Шостак М.А. Компаративный анализ подходов к использованию концепции маркетинга в управлении персоналом предприятий сферы услуг// М.А. Шостк // Инновационная экономика. - 2009. - №2. - С. 180 - 188.
19. Шулятьева Е.А., Гаврилюк М.А. Кадровая политика в условиях кризиса // Вектор экономики. - 2017. -№ 6 (12). - С. 61.
20. Яшкова Е.В., Заусайлова П.Ю. Применение диагностического анализа как средства повышения эффективности кадровой политики организации // Современные научные исследования и инновации. - 2017. -№ 2. - С. 340-347.

1. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 2014. - С.68 ↑

2. А. П. Егоршин. Управление персоналом: Учебник для вузов. [Текст]. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ. - 720 с.. 2013 ↑

3. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом [Текст]. учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2015. 64 с ↑

4. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст]. Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 с. ↑

5. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата [Текст]. / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 202 с. ↑

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел- Синтез", 2012. — 368 с. ↑

7. Десслер Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Десслер ; пер. 9-го англ. изд. — 3-е изд. (эл.). — Электрон. текстовые дан.:— М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015.- 802 с. ↑

8. Гербер, Р. Кадры в системе социалистического управления [Текст]. / Р. Гербер, Г. Юнг // Пер. с нем. М., 2013.­207с. ↑

9. Коптева Ж.Ю., Афанасьева Л.А., Афанасьев А.А. Оптимизация кадровой политики предприятия путем внедрения инновационных персонал-технологий // Современный ученый. 2017. № 2. С. 79-82. ↑

10. Ушакова Ю.В., Карпова Е.В. Тенденции кадровой политики: вызовы и современность // Вестник Воронежского института высоких технологий. 2017. № 1 (20). С. 73-75. ↑

11. Николаева Ю.Р. Технология HR-аутсорсинга как способ сокращения расходов на персонал / Ю.Р.Николаева, Н.Н. Митина: В сборнике: Актуальные проблемы экономики, менеджмента и финансов в условиях развития инновационной экономики: Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции, посвященной 20-ти летию Бизнес-школы ВГУ. Воронежский государственный университет; Бизнес-школа;подред.Г.В. Голиковой. 2015. С. 215 - 221. ↑

12. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 с. ↑

13. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

14. Одегов,Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. В2 ч.Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 202 с. ↑

15. Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с. — 2010 ↑

16. Филиппова, Т.А. Совершенствование кадровой политики ФГУП «Почта России» /Т.А. Филиппова, Д.А. Гриева //ЭНЖ 3В «Рынок труда и управление человеческими ресурсами» Выпуск 1(5) Январь-Апрель 2014. ↑

17. Коновалов П.К., Якунина З.В. Подходы к формированию кадровой политики // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2017. № 5-5. С. 113-115. ↑

18. Кондратьева Е. А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия / Социально-экономические явления и процессы. 2014 ↑

19. Сирченко, А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом. [Электронный ресурс] / А.Е. Сирченко // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499. ↑

20. ²⁰ Филиппова Т.А., Фролова Г.С. Сущность и задачи кадровой политики и кадровой стратегии предприятия // Гуманитарные научные исследования. 2016. № 12 [Электронный ресурс]. ↑

21. Родионова Е.В., Трыганова Е.В. Совершенствование кадровой политики с учетом жизненного цикла предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 5 [Электронный ресурс]. ↑

22. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 с. ↑

23. https://assistentus.ru/ ↑

24. Тойшева О. А. Кадровая политика малых и средних предприятий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. - Т. 15. - С. 2051-2055. ↑

25. Тажиденова А. Р. Роль кадровой политики в системе управления персоналом// Вестник Калмыцкого универси тета. 2014 ↑

26. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 с. ↑

27. Родионова Е.В., Трыганова Е.В. Совершенствование кадровой политики с учетом жизненного цикла предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 5 [Электронный ресурс]. ↑

28. Данкова Ж.Ю. Проектное управление региональной кадровой политикой / Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека //Проблемный анализ и государственно- управленческое проектирование. 2014. - № 5. - С. 31-38. ↑

29. Уткин Э.А. Управление персоналом. Учебник для вузов - М.: Зерцало, 2011. - 216 с. ↑

30. Кудымова М. А., Жвик Е. И. Роль адаптации персонала в кадровой политики организации [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф.— Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. —С. 64-65. ↑