Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внутренней и внешней среды предприятия (на примере «Росатом»))

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В эпоху глобализации, где основной движущей силой прогресса стала информация, ни одна компания не может существовать без четко сформулированной стратегии развития. Стало невозможным создавать преуспевающие компании, основываясь исключительно на здравом смысле и существующем накопленном опыте. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, а также последующее стратегическое планирование позволяет увидеть в быстрых и неожиданных изменениях новые возможности для развития компании и эффективно реализовать их.

Целью данной работы является анализ внешней и внутренней среды Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом».

Объектом исследования является ГК «Росатом».

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда ГК «Росатом».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретический аспект окружающей среды (внешней и внутренней),

2) Осуществить анализ внутренней и внешней среды Госкорпорации «Росатом».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Анализ внешней и внутренней среды организации

1.1 Сущность и значение проведения анализа среды функционирования организации

Любая организация (предприятие) находится или располагается, а также осуществляет свою деятельность в определенной среде, которая, естественно, оказывает огромное и непосредственное влияние на эту самую деятельность. Вся среда организации (предприятия) состоит из двух взаимосвязанных совокупностей:

1. Внутренняя среда.

2. Внешняя среда.

Внутренняя среда находится в пределах организации (предприятия), внутри нее, и оказывает прямое и непосредственное влияние на деятельность организации. Элементы ее в совокупности определяют потенциал, а также возможности, которыми обладает организация. Изучение внутренней среды, а также ее анализ, позволяет определить сильные и, обязательно, слабые стороны, присущие конкретной организации (предприятию). Она находится под контролем руководства организации.

Основными элементами внутренней среды являются: организация и технология производства; организационная структура; структура управления; финансы организации и т.д. [9,45].

Внешняя среда организации (предприятия) состоит из элементов, находящихся за ее пределами [9,47]. Анализ внешней среды дает возможность выяснить, на что может рассчитывать организация, если она будет успешно работать. Какие проблемы будут ее ожидать, если она не сможет полностью предотвратить негативные тенденции в своей деятельности. Анализ внешней среды показывает, что она состоит из двух больших совокупностей:

1. макроокружения (воздействие косвенное);

2.микроокружения (воздействие прямое).

Анализ внешней среды организации показывает, что основные элементы макросреды это: состояние экономики; социально-экономическая политика государства; прогресс (НТП); политические факторы; и т.д. [11,90]. Анализ внешней среды предприятия показывает, что само предприятие практически не имеет возможности взаимодействовать с элементами внешней среды.

Косвенное влияние внешней среды сказывается на деятельности предприятия лишь в перспективе. При прямом воздействии, непосредственно, факторы оказывают влияние на деятельность организации, и при этом сама организация может активно взаимодействовать с элементами этой среды. К основным элементам среды прямого воздействия относятся: потребители; поставщики и посредники; конкуренты; профсоюзы; законодательство и т.д. Анализ внешней среды, внутренней среды, в которых находится и функционирует организация (предприятие), представляет собой исходный процесс стратегического управления.

При его осуществлении используются различные методы и модели, направленные на изучение среды (внутренней и внешней) организации (предприятия). В частности, СТЭП анализ направлен на изучение среды, воздействующей косвенно. Методы ЛОТС и ГАП, фактически, это тот же самый анализ внешней среды. Они позволяют организации приспособиться к требованиям внешней среды и сократить разрыв между тем, чего хочется добиться, и тем, что есть на самом деле. Метод ПИМС позволяет установить количественное влияние маркетинговой стратегии на прибыль. Матрица Мак-Кинси помогает оценить, насколько привлекательным является рынок, стратегическое положение фирмы на этом рынке, на основе чего, даются рекомендации по стратегии действий. С помощью модели Мак-Кинси можно анализировать внутреннюю среду организации, на основе чего предлагаются рекомендации по изменению элементов среды внутренней в процессе реализации стратегии.

1.2 Анализ внешней среды организации

Работа над стратегией – это сложный и трудоемкий процесс [13,101]. Фундаментом для выбора программы развития любого предприятия, не только коммерческого, но и общественного, муниципального, становится анализ внешней среды организации. Результативность данного исследования определяет успех перспективного планирования. В статье рассмотрены методы и инструменты анализа внешнего окружения.

Ни одна организация не может существовать в вакууме. На нее воздействуют десятки факторов извне. Особенностями «хамелеона» внешней среды, которые стоит всегда принимать во внимание, являются динамизм, непрерывное движение и изменение. Структура рынка переходит в другое состояние, у потребителей появляются новые предпочтения, «скачут» курсы валют, издаются новые законодательные акты. Если предприятие проявляет гибкость, быстроту реагирования и справляется с переменами, то оно на пути к успеху. Анализ внешней среды организации можно условно поделить на два направления: исследование «ближнего» окружения и «дальнего», таблица 1.

Таблица 1

Анализ внешней среды: «ближнее» и «дальнее» окружение

«Ближние факторы»	«Дальние» факторы
Воздействие на фирму прямого характера. Факторы способствуют эффективной работе или усложняют ей жизнь.	Косвенное влияние на фирму, то есть через факторы «ближнего» окружения.
Потребители. Поставщики. Конкурентная среда. Государство. Местные властные структуры. Профсоюзные и объединения в сфере торговли.	Экономика. Законодательство. Политические тенденции. Жизнь общества в социальной и культурной сферах.

Анализ внешней среды организации – это исследование оказывающих действие на компанию факторов для подготовки перспективного перечня, раскрывающего все существующие и предполагаемые элементы возможностей, угроз. Исследование факторов состоит из двух этапов, таблица 2.

Таблица 2

Этапы исследования внешней среды

1 шаг	2 шаг
Сбор сведений о переменах в социальной, экономической, политической и технологической среде существования фирмы.	Обсуждение подготовленных данных для подготовки перечня, выделения тех возможностей и угроз, на которые стоит обратить внимание.

Работа руководства в этом плане не заканчивается определением перечня. Начальникам отделов предстоит установить новые нормативные показатели на базе выявленных угроз и разработать для подразделений список весомых факторов успеха.

Выделяют следующие инструменты анализа внешней среды организации: SWOT-матрица; матрица возможностей и угроз; PEST-анализ; профиль среды; модель «5 сил конкуренции» Портера [13, 45-46]. Для изучения конкурентных позиций хозяйственных направлений используются несколько подходов: матрица Бостонской консультационной группы; система «МакКинзи» от «Дженерал Электрик»; подход «Артур Д. Литтл» и другие.

Предприятия применяют несколько методов в совокупности. Варианты развития, формирующиеся в результате исследований, позволяют создать более точные прогнозы.

1.3 Анализ внутренней среды организации

Для того чтобы предприятие могло успешно работать и занимать прочные позиции на рынке, ему необходимо периодически проводить оценку своей деятельности. Для этого существует анализ внутренней среды предприятия, в ходе которого проявляются как сильные, так наиболее слабые его стороны. В ходе этой работы анализируются финансовая сторона компании, производственная и маркетинговая деятельность, работа отделов сбыта и поставок, согласованность работы всех подразделений предприятия и так далее.

Анализ внутренней среды предприятия поможет прояснить ситуацию и даст возможность принять меры при возникновении угрозы деятельности предприятия. Даст возможность улучшить деятельность по результатам анализа, распространив их среди ключевых фигур, принимающих решения на предприятии.

Анализ внутренней среды предприятия может включать следующие позиции: уровень организации менеджмента, наличие проведения маркетинговых исследований на предприятии, изучение потребительского спроса, система мотивации и т.д. [4,131]

Анализ макросреды должен включать непосредственное окружение предприятия [4,136]:  

- производители аналогичной продукции;

- влияние поставщиков на сырьевые запасы предприятия, во избежание переизбытка товара на складе либо наоборот, срыва поставок сырья;

- возможность работы с крупными поставщиками, что дает возможность получения максимальных скидок, кредитования и инвестиционных услуг;

- изучение конкурентной силы покупателей; - контроль над работой системы сбыта; - потенциальные производители аналогичной продукции; - производители товаров-заменителей.

Анализ внутренней среды предприятия преследует следующие цели: прояснение стратегической ситуации внутри предприятия, правильность использования разнообразных ресурсов, текущее состояние бизнеса.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1. Анализ среды – это основа стратегического планирования, определения миссии и корпоративных целей. Создание планов невозможно осуществить без такого инструмента, как анализ внешней и внутренней среды организации. В этих целях широко применяют различные инструменты, которые достаточно подробно описаны в данной (теоретической) части работы: СТЭП анализ, SWOT - анализ и т.д.

2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия (на примере «Росатом»)

2.1. Основные экономические характеристики отрасли

К факторам, влияющим на развитие атомной отрасли, относятся:

- увеличение населения Земли с 7 до 9 млрд человек в ближайшие 50 лет;

- рост потребности в электроэнергии в два раза до 2050 года, как следствие удовлетворения потребности в электроэнергии растущего населения (только в течение следующих 50 лет человечество будет потреблять энергии больше, чем было израсходовано за всю предыдущую историю);

- увеличение объема накопленных парниковых газов.

Мировой уровень выделяемого углекислого газа составляет 25 млрд тонн в год или 800 тонн в секунду и продолжает расти. Прогнозируется, что в течение XXI века концентрация парниковых газов в атмосфере увеличится более чем в 2 раза по сравнению с доиндустриальным периодом. Ядерная генерация в целом занимает особое место среди технологий генерации, минимально воздействующих на окружающую среду: ежегодно атомные станции мира предотвращают выброс в атмосферу более 3 млрд т. углекислого газа. АЭС почти не производят выбросов парниковых газов.

Госкорпорация «Росатом» является активным сторонником общемирового снижения выбросов парниковых газов и перехода к экономике, основанной на возобновляемых источниках энергии.

Ключевое преимущество российской атомной отрасли состоит в том, что она по- прежнему является одной из самых передовых в мире по уровню научно-технических разработок в области проектирования реакторов, стадий переделов ядерного топливного цикла (ЯТЦ), опыту эксплуатации атомных станций, квалификации персонала АЭС. Россия обладает наиболее совершенными в мире обогатительными технологиями, а проекты атомных электростанций с водо-водяными энергетическими реакторами (ВВЭР) доказали свою надежность в процессе тысячи реакторо-лет безаварийной работы. Высокое качество выпускаемой продукции и предлагаемых услуг подтверждается успехами в международных тендерах на поставки ядерного топлива и строительство АЭС за рубежом.

Рынок природного урана Авария на АЭС «Фукусима-1» в Японии вызвала снижение цен на спотовом рынке, однако это не повлияло на рост спроса на природный уран в средне- и долгосрочной перспективе.

Рисунок 1 содержит информацию – прогноз изменения потребности в уране.

Рис. 1. Прогноз изменения потребности в уране, тыс. т^[1]

В соответствии с базовым сценарием Всемирной ядерной ассоциации (World Nuclear Association, WNA), мировые потребности в уране увеличатся и составят в 2030 году 97,5 тыс. тонн.

Мировой спрос на уран напрямую зависит от объемов выработки электроэнергии на атомных электростанциях. Добыча природного урана в мире в 2018 году составила 57 тыс. тонн (падение на 4 % к уровню 2017 года). Поставки из вторичных источников (складские запасы энергокомпаний и некоторых государств, дообогащение обедненного гексафторида урана, регенерированный уран и пр.) составили еще 17-19 тыс. тонн в урановом эквиваленте, покрыв оставшуюся часть спроса и обеспечив избыток предложения в объеме 8-10 тыс. тонн.

Ожидается, что в период до 2030 года добыча урана будет увеличиваться в соответствии с ростом спроса на него. При этом объем предложения из вторичных источников будет сокращаться и к 2030 году не превысит 12 тыс. тонн в урановом эквиваленте.

На рынке природного урана сформировалась стабильная группа лидеров, к которой помимо Госкорпорации «Росатом» (~ 13 % мирового объема добычи) относятся:

- НАК «Казатомпром» (Казахстан, ~ 23 %),

- Cameco (Канада, ~ 15 %),

- AREVA (Франция, ~ 11 %),

- BHP Billiton (Австралия-Великобритания, ~ 6 %),

- Paladin Energy (~ 4 %),

- Rio Tinto (Австралия- Великобритания, ~ 3 %).

На долю 7 крупнейших игроков приходится ~ 75 % общего объема добычи урана, рис. 2.

Рис. 2. Крупнейшие игроки рынка природного урана

Основными поставщиками услуг по обогащению урана в мире наряду с Госкорпорацией «Росатом» являются URENCO (Великобритания, Германия, Нидерланды), AREVA (Франция) и китайские компании, совместно контролирующие около 85 % рынка. Завод Paducah компании USEC (США) был закрыт в октябре 2017 года в связи с банкротством компании, в октябре 2017 года завод полностью передан в ведение Министерства энергетики США.

Рис. 3. - Крупнейшие игроки рынка услуг по обогащению урана, %

Таким образом, в работе выше нами была рассмотрена отрасль и положение госкорпорации «Росатом» в этой отрасли.

2.2 Краткая характеристика Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом»

Госкорпорация «Росатом» является одной из крупнейших генерирующих компаний в России и одной из лидирующих компаний на мировом рынке ядерных технологий. Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» создана 18.12.2007 (Госкорпорация «Росатом», Корпорация). Статус, цели создания и деятельности, функции и полномочия Госкорпорации «Росатом» определены в Федеральном законе от 01.12.2007 № 317- ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом».

Госкорпорация «Росатом» уполномочена от имени Российской Федерации выполнять международные обязательства России в области мирного использования атомной энергии и соблюдения режима нераспространения ядерного оружия.

Госкорпорация «Росатом»:

- ответственна за реализацию государственной политики в области использования атомной энергии;

- является универсальной компанией, владеющей активами во всех звеньях производственной цепочки атомной энергетики и промышленности: от геологоразведки и производства урана, проектирования и строительства АЭС, машиностроения, генерации тепловой и электрической энергии, обогащения и конверсии урановой продукции и фабрикации топлива до вывода ядерных объектов из эксплуатации (ВЭ) и обращения с отработавшим ядерным топливом (ОЯТ) и радиоактивными отходами (РАО).

На рисунке 4 представлена производственно – технологическая цепочка Госкорпорации.

Рис. 4. Производственно – технологическая цепочка Госкорпорации «Росатом»

На рисунке 5 представлены основные направления деятельности Госкорпорации Росатом

Рис.5. Основные направления деятельности Госкорпорации Росатом

Посредством таблицы 3 и рисунка 6 осуществим CDI/BDI анализ.

Таблица 3

CDI/BDI –матрица

Регионы	Процент введенных в эксплуатацию АЭС (в т.ч. обслуживание) в регионе от общего количества введенных в эксплуатацию АЭС России	Процент населения от общего количества населения России	CDI %	Процент выработки энергии посредством АЭС в данном регионе	Процент населения данного региона от общего населения тех регионов, где компания ввела и обслуживает АЭС	BDI %
Приморский край	5,92	1,13	523	9,65	1,1	877
Ленинградская область	9,6	1,2	800	10,3	1,15	895
Свердловская область	5,1	0,9	566	10,4	0,86	1209
Ростовская область	2,5	0,7	357	18,7	0,68	2750
Краснодарский край	2,2	0,7	314	18,2	0,67	2716
Калининградская область	1,9	0,3	633	12,8	0,26	4692
Нижегородская область	1,2	0,8	150	17,2	0,75	2293
Новосибирская область	4,4	1,1	400	17,7	1,07	1654

Рис.6. Матрица CDI/BDI

Промежуточный вывод: показатели CDI/BDI регионов, в которых компания ввела АЭС, производит обслуживание АЭС, порядка 100%. Высокий CDI — высокий BDI — сильный рынок с хорошим потенциалом, продажи на данном рынке будут заслуженно расти при применении правильной стратегии.

Посредством таблицы 4 и рисунка 7 осуществим BCG анализ.

Таблица 4

BCG - анализ

Название продукта	Объем продаж, 2017 млрд. руб.	Объем продаж, 2018 млрд.. руб.	Темпы роста	Относит доля рынка	Группа
РОСАТОМ	319 771	415 173	29,8	0,702622	Звезды
Казатомпром	70 707	82 215	16	0,139137	Знак вопроса
CAMECO	70 970	49 660	-42,9	0,084043	Собака
AREVA	36 666	43 843	19,5	0,074198	Собака

Темп роста

1

2

4

10%

3

Рис.2.2 50 Относительная доля

1-«РОСАТОМ», 2-«КАЗАТОМПРОМ», 3-«СAMECO», 4-«AREVA»

Рис. 7. BCG - анализ

Промежуточный вывод: «Звезды» — лидеры в быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит, не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции. На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании. В эту группа попал «РОСАТОМ»

«Собаки» — низкая норма прибыли или убыточность, ограниченные возможности роста продаж рассматриваемых СБЕ. В эту группу попали CAMECO, AREVA.

«Знаки вопроса» — самая неопределенная позиция: начальная позиция для новых товаров, высокий темп роста продаж при маленькой доле рынка. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю при формировании рынка, однако это требует значительных инвестиций. В группу попал Казатомпром.

Проведем 2 ABC – анализ, таблица 5.

А-группа: обеспечивает 80% продаж (прибыли), обычно состав-

ляет ~20% от всех ресурсов;

В-группа: обеспечивает 15% продаж (прибыли), обычно состав-

ляет ~30% от всех ресурсов;

С-группа: обеспечивает 5% продаж (прибыли), обычно состав-

ляет ~50% от всех ресурсов.

Таблица 5

ABC – анализ

Товары	Выручка, млрд руб.	Доля, %	Нак. Доля, %	Группа
СТРОИТЕЛЬСТВО АЭС	53000	80	80	А
Обслуживание АЭС	38000	15	15	В
Добыча урана	28000	5	5	С

После разделения всех товаров на группы А, В, С формируются решения относительно каждой товарной группы.

Промежуточный вывод: Группа А — самые важные ресурсы, локомотивы кампании, приносят максимальные прибыль или продажи.

Группа В — группа ресурсов, которые обеспечивают хорошие стабильные продажи (прибыль) кампании.

Группа С — наименее важная группа в кампании. При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада

2.3 Pest-анализ

Окружающая организацию среда имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно. Кроме того, не все факторы внешней среды в равной степени оказывают влияние на результаты деятельности организации. Поэтому необходимо ограничить понятие внешней среды для организации только теми факторами, которые существенно влияют на ее успех.

Анализ макросреды включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации.

Политические факторы:

Основными факторами риска в отчетном году было санкционное давление на Россию в связи с украинским кризисом и, как следствие, недостаточная предсказуемость иностранных партнеров, находящаяся в прямой зависимости от различных внешних политических факторов.

В условиях турбулентной внешней среды Госкорпорация «Росатом» последовательно отстраивала диалог с иностранными партнерами. Основной упор делался на развитие прагматичных двусторонних отношений на основе взаимной заинтересованности сторон в обеспечении энергетической и ядерной безопасности.

Положительным индикатором, свидетельствующим о возобновлении интереса иностранных государств к развитию атомной энергетики, явилось заключение 11 межправительственных соглашений и 18 межведомственных договоренностей (за 2017-2018 гг.).

Экономические факторы:

-кредитный риск

- процентный риск

- риск ликвидности

Кредитный риск

Увеличение риска обусловлено негативными явлениями в экономике РФ, турбулентностью на финансовых рынках, снижением устойчивости банковской системы РФ, несвоевременным исполнением обязательств перед ОАО «Концерн Росэнергоатом» на рынке электроэнергии и мощности (неплатежи за потребленную электроэнергию). Для снижения риска: - устанавливаются лимиты на банки-контрагенты; - используются поручительства и ограничивается авансирование в пользу внешних контрагентов; - формируются предложения и выносятся на НП «Совет рынка» по совершенствованию нормативно-правовой базы ОРЭМ; - проводится регулярный мониторинг состояния дебиторской задолженности предприятий отрасли, действуют комитеты по работе с дебиторской задолженностью в Корпорации и ее организациях и т.д.

Процентный риск

Увеличение риска обусловлено возникновением ограничений на привлечение финансирования на внешних рынках, действиями ЦБ по повышению ключевой ставки и как следствие ростом процентных ставок. Для снижения риска по кредитам, по которым имеется риск повышения ставки, производится их погашение за счет свободной ликвидности пула. В 2018 году привлечены кредиты на срок 1,5-3 года по фиксированным ставкам, что привело к поддержанию стабильно долгосрочного кредитного портфеля.

Риск ликвидности

Увеличение риска обусловлено: снижением объема доступного банковского финансирования на экономически приемлемых условиях, снижением международными рейтинговыми агентствами суверенного кредитного рейтинга России. Для снижения риска: - сохраняется объем открытых линий в государственных банках РФ; - с федеральными органами исполнительной власти РФ прорабатываются вопросы господдержки. В 2018 году обеспечено привлечение необходимых средств для выполнения всех обязательств. Проект «Сооружение АЭС «Ханхикиви-1» в Финляндии» включен в перечень проектов, одобренных к финансированию из средств Фонда национального благосостояния. Закрыта сделка по привлечению предэкспортного кредита АО «Техснабэкспорт» от пула международных банков под поручительство АО «Атомэнергопром» как подтверждение готовности зарубежных банков работать с предприятиями Корпорации

Технологические факторы:

- Риск снижения объемов генерации электроэнергии

Баланс ФСТ (минимальный объем электроэнергии, который должен быть выработан за год) выполнен на 107,2 % . Фактически выработано 180,5 млрд кВт*ч. электроэнергии, что на 5 % больше, чем в прошлом году. Нормативное значение коэффициента нарушений, учитывающего потери выработки электроэнергии в результате нарушений, отказов в работе оборудования в 2018 году превышено не было и сохранилось на уровне 2013 года.

В таблице 6 предоставим сводный анализ влияния факторов

Таблица 6

Сводный анализ влияния факторов

Факторы внешней среды	Относительная значимость влияния фактора				Влияние на стратегию компании
	По времени	По типу	По динамике	Относительная значимость фактора
Политические	долгосрочное	-1	Постоянная значимость	4	Санкции Запада
Экономические	долгосрочное	-1	Влияние увеличивается	4	Сложность в привлечение средств на внешних рынках (опять - таки в т.ч. из – за санкций Запада)
Технологические	долгосрочное	+1	Влияние увеличивается	2	Сбои в процессе

Промежуточный вывод: в ходе проведенного мной PEST- анализа выяснилось, что наибольшее влияние на деятельность компании оказывают такие факторы, как: политические и экономические, так как данная компания является международной.

2.4 Анализ элементов микросреды: пятифакторная модель М. Портера

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в различных отраслевых сегментах, основные элементы конкуренции одинаковые, что позволяет использовать общий подход для ее анализа.

Впервые эту идею озвучил М. Портер, выделив пять видов конкуренции:

1) прямая конкуренция: конкурентное давление, создаваемое борьбой за конкурентные преимущество и улучшение рыночного положения;

2) потенциальные конкуренты: конкурентное давление, создаваемое угрозой появления на рынке новых соперников;

3) товары заменители: конкурентное давление со стороны представителей других отраслей, пытающихся переманить покупателей;

4) рыночная власть поставщиков: конкурентное давление поставщиков;

5) рыночная власть покупателей: конкурентное давление покупателей.

Проанализируем каждый из этих факторов, таблица 7-11.

Таблица 7

Оценка уровня прямой конкуренции

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Число игроков	1	Низкой уровень конкуренции.
Темп роста рынка	1	Темп роста рынка высокий.
Уровень дифференциации продукта на рынке	2	Товар на рынке, стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам
Ограничение в повышении цен	1	Есть возможность повышения цен (только в рамках покрытия роста затрат).
Итого		5 - средний уровень внутриотраслевой конкуренции

Угроза появления новых конкурентов незначительна, так как для входа на это рынок требуются большие стартовые издержки.

Таблица 8

Оценка угрозы входа потенциальных конкурентов

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	3	Значимая экономия. Большой объем производства.
Сильные марки с высоким уровнем приверженности покупателей	3	Существуют 4 крупных игроков
Дифференциация продукта	1	Низкий уровень разнообразия
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	3	Необходимый уровень инвестиций очень высокий
Доступ к каналам распределения	3	доступ к каналам распределения ограничен
Политика правительства	3	государство вмешивается в деятельность отрасли, на высоком уровне
Готовность существующих игроков к снижению цен	2	крупные игроки не пойдут на снижение цен
Темп роста отрасли	3	высокий
Итого		21 - средний уровень угрозы входа новых игроков

Угроза входа на рынок потенциальных конкурентов средняя, в отрасли несколько крупных игроков, поэтому конкуренция среди них высока.

Таблица 9

Оценка уровня конкуренции со стороны товаров-заменителей

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Качество	3	Высокий уровень конкуренции со стороны других компаний.
Цена	2	Соотношение «цена-качество» средняя по сравнению с конкурентами.
Издержки переключения с исходного товара на товар-заменитель	3	Затраты на переключение высокие
Итого		8 - средний уровень конкуренции со стороны товаров заменителей

В данном случае товарами - заменителями будут являться другие способы получения энергии (не атомные). Они будут удовлетворять одну и ту же потребность людей - потребность в энергии. Наличие возможных заменителей усиливает конкуренцию.

Таблица 10

Рыночная власть поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Число поставщиков	2	Незначительное число поставщиков
Ограниченность ресурсов поставщиков	3	Существенное ограничение объемов ресурсов
Издержки переключения	3	Высокие издержки к переключению на других поставщиков
Приоритетность направления для поставщика	1	высокая приоритетность отрасли для поставщика
Итого		9 - высокий уровень влияния поставщиков

Таблица 11

Рыночная власть покупателей

Параметр оценки	Оценка параметра, баллы	Комментарии
Доля покупателей с большим объемом продаж	1	Объем продаж равномерно распределен между всеми потребителями
Чувствительность к цене	2	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене
Неудовлетворенность потребителей качеством существующего на рынке товара	0	неудовлетворенность отсутствует
Итого		3 – малый уровень угрозы ухода потребителей

Промежуточный вывод: по результатам анализа воздействия конкуренции по 5 силам Портера было выявлено, что внутриотраслевая конкуренция практически отсутствует, но есть довольно высокие угрозы потенциальных конкурентов. В ходе анализа, было выявлено высокое влияние поставщиков и покупателей.

2.5 SWOT-анализ

SWOT-анализ включает следующие этапы :

1) анализ внутренней среды организации;

2) анализ внешней среды, который включаете макро- и микро-среду;

3) сводный анализ бизнеса организации в контексте окружающей среды;

4) определение ведущих стратегических активностей по результатам анализа.

Первый этап: анализ внутренней среды организации

Оценка сил и слабостей фирмы, таблица 12.

Таблица 12

Оценка сил и слабостей фирмы

Характеристика корпоративного профиля	Оценка воплощения	Оценка	Оценка блока	Взвешенная оценка важности	Ранг характеристики
Широко известный бренд	1	4,2	0,1	0,42	0,42
Имидж на международном рынке	-1	2,8	0,1	0,28	-0,28
Применение информационных технологий	-1	2,7	0,15	0,405	-0,405
Соответствие уровня цены товара ожиданиям потребителя	-1	2,4	0,2	0,48	-0,48
Гибкость ценовой политики	1	3,8	0,18	0,684	0,684
Наличие программ лояльности и их эффективность	1	4,6	0,05	0,23	0,23
Соответствие характеристик сервиса требованиям целевого потребителя	1	4,9	0,1	0,49	0,49
Уровень обслуживания клиентов	1	4,6	0,24	1,104	1,104
Уровень квалификации персонала	1	4,3	0,18	0,774	0,774
Коммуникации персонала с потребителем	1	4,5	0,11	0,495	0,495
Теп роста и динамика доли рынка	1	4,6	0,14	0,644	0,644
Потенциал рынка, стадия ЖЦО	1	4,3	0,13	0,559	0,559
Соответствие рыночной роли амбициям фирмы	1	4	0,05	3	0,2
Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость	-1	3,8	0,18	0,684	-0,684
Скорость оборота капитала	-1	3,6	0,16	0,576	-0,576
Финансовая устойчивость	1	4	0,22	0,88	0,88
Концентрация акционерного капитала	-1	3,7	0,2	0,74	-0,74
Интегральная оценка конкурентоспособности организации					8,752

При анализе внутренней среды выяснилось, что главные факторы, которые влияют на компанию это: гибкость ценовой политики, уровень квалификации персонала, уровень обслуживания клиентов, Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость. В компании «РОСАТОМ» преобладают сильные стороны.

Второй этап: анализ внешней среды организации

Таблица 13

Диагностика и прогноз развития внешней среды

Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, тенденции)	Период
	Настоящее время		Прогноз
			Краткосрочный		Среднесрочный		Долгосрочный
	Вероятность появления	Вероятность влияния	Pпоявл.	Pвлиян.	Pпоявл.	Pвлиян.	Pпоявл.	Pвлиян.
	Pпоявл.	Pвлиян.
Ухудшения отношений России с западными странами	1	0,95	0,70	0,65	0,80	0,75	0,85	0,70
Теракты	1	0,85	0,75	0,70	0,70	0,65	0,85	0,80
Поддержка государства	1	0,70	0,6	0,5	0,7	0,60	0,75	0,70
Изменение законодательства	1	0,70	0,5	0,55	0,6	0,50	0,65	0,60
Динамика курса валют	1	0,80	0,8	0,75	0,70	0,65	0,75	0,75
Изменение ВВП	1	0,85	0,75	0,70	0,75	0,70	0,70	0,65
Инфляция	1	0,85	0,80	0,70	0,8	0,75	0,75	0,70
Рост цен на используемые МТЦ	1	0,75	0,80	0,70	0,75	0,70	0,75	0,65
Консолидация в отрасли	1	0,80	0,75	0,65	0,60	0,50	0,70	0,65
Рост спроса на продукцию атомной энергетики	1	0,60	0,55	0,40	0,60	0,55	0,65	0,60
Тенденции развития новых технологий и подходов к производству	1	0,50	0,50	0,45	0,55	0,50	0,60	0,55

Большое влияние в настоящий период оказывают такие факторы как ухудшения отношений России с западными странами, инфляция, изменение ВВП, динамика курса валют.

Таблица 14

Анализ характера и степени влияния внешней среды на фирму

Факторы окружающей среды (ситуации, обстоятельства, тенденции)	Влияние внешней среды			Ранг фактора
	Характер влияния	Сила влияния	Важность фактора для отрасли
			(или для фирмы)
	Ch	St	V
Ухудшения отношений России с западными странами	-1	8	0,7	-5,6
Теракты	-1	8	0,8	-6,4
Поддержка государства	1	7	0,9	6,3
Изменение законодательства	1	6	0,75	4,5
Динамика курса валют	-1	6	0,7	-4,2
Изменение ВВП	-1	7	0,8	-5,6
Инфляция	-1	7	0,7	-4,9
Рост цен на комплектующие, процесс добычи урана и т.д.	-1	8	0,8	-6,4
Консолидация в отрасли	1	7	0,8	5,6
Рост спроса	1	8	0,8	6,4
Тенденции развития новых технологий и подходов к производству	1	7	0,75	5,25
Интегральная оценка благоприятности или неблагоприятности внешней среды				0,65

Угрозы преобладают над возможностями в компании.

Третий этап: сопоставление сильных и слабых сторон организации

Таблица 15

Сопоставление сильных и слабых сторон

Сильные стороны	Оценка	Слабые стороны	Оценка
Уровень обслуживания клиентов	1,104	Концентрация акционерного капитала	-0,74
Эффективности	1,008	Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость	-0,684
Финансовая устойчивость	0,88	Скорость оборота капитала	-0,576
Уровень квалификации персонала	0,774	Соответствие уровня цены товара	-0,48
Гибкость ценовой политики	0,684	Применение информационных технологий	-0,405
Наличие собственного атомного ледокольного флота (единственные в мире)	0,65	Доля строительства АЗС в других странах	-0,38
Теп роста и динамика доли рынка	0,644	Преобладание при добыче урана, строительстве АЭС - отечественных комплектующих, машин, технологического оборудования	-0,32
Потенциал рынка, стадия ЖЦО	0,559	Имидж на международном рынке	-0,28
Коммуникации	0,495	Коэффициент загрузки компании заказами	-0,273
Соответствие характеристик сервиса требованиям целевого потребителя	0,49	Угрозы	Оценка
Внедрение новых технологии	0,45	Рост цен добычу урана, строительство АЭС (в разрезе комплектующих)	-6,4
Членство в клубах, комитетах (международных) по атомной энергетике	0,432	Ухудшения отношений России с западными странами	-5,6
Широко известный бренд	0,42	Изменение ВВП	-5,6
Наличие программ лояльности	0,23	Инфляция	-4,9
Соответствие рыночной роли амбициям фирмы	0,2	Динамика курса валют	-4,2
Возможности	Оценка
Рост спроса на АЭС (возведение, обслуживание), рост спроса на уран	6,4
Поддержка государства	6,3
Консолидация отрасли	5,6
Тенденции развития новых технологий и подходов к производству	5,25
Изменение законодательства	4,5

В компании РОСАТОМ больше всего сильных сторон и угрозы преобладают над возможностями.

Таблица 16

Сопоставительная матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ	Внешняя среда
	Возможности						Угрозы
	Рост спроса на уран, возведение АЭС, их обслуживание	Поддержка государства	Консолидация отрасли	Тенденции развития новых технологий и подходов к производству	Изменение законодательства	Сводные оценки	Теракты	Рост цен добычу и возведение АЭС (их обслуживание)	Ухудшения отношений России с западными странами	Изменение ВВП	Инфляция	Динамика курса валют	Сводные оценки	Сумма баллов по строкам
Внутренняя среда
Сильные стороны	7,0656	6,9552	6,1824	5,796	4,968	266,1945	-7,0656	-7,0656	-6,1824	-6,1824	-5,4096	-4,6368	-314,119
Уровень обслуживания клиентов
Эффективностт технологий (природосберегающие технологии) и т.д.	6,4512	6,3504	5,6448	5,292	4,536		-6,4512	-6,4512	-5,6448	-5,6448	-4,9392	-4,2336
Финансовая устойчивость	5,632	5,544	4,928	4,62	3,96		-5,632	-5,632	-4,928	-4,928	-4,312	-3,696
Уровень квалификации персонала	4,9536	4,8762	4,3344	4,0635	3,483		-4,9536	-4,9536	-4,3344	-4,3344	-3,7926	-3,2508
Гибкость ценовой политики	4,3776	4,3092	3,8304	3,591	3,078		-4,3776	-4,3776	-3,8304	-3,8304	-3,3516	-2,8728
Наличие собственных рудников, научных разработок при возведении АЭС	4,16	4,095	3,64	3,4125	2,925		-4,16	-4,16	-3,64	-3,64	-3,185	-2,73
Теп роста и динамика доли рынка	4,1216	4,0572	3,6064	3,381	2,898		-4,1216	-4,1216	-3,6064	-3,6064	-3,1556	-2,7048
Потенциал рынка, стадия ЖЦО	3,5776	3,5217	3,1304	2,93475	2,5155		-3,5776	-3,5776	-3,1304	-3,1304	-2,7391	-2,3478
Коммуникации	3,168	3,1185	2,772	2,59875	2,2275		-3,168	-3,168	-2,772	-2,772	-2,4255	-2,079
Соответствие характеристик сервиса требованиям целевого потребителя	3,136	3,087	2,744	2,5725	2,205		-3,136	-3,136	-2,744	-2,744	-2,401	-2,058
Внедрение технологии (новейших)	2,88	2,835	2,52	2,3625	2,025		-2,88	-2,88	-2,52	-2,52	-2,205	-1,89
Членство в международных ассоциациях, комитетах по атомной энергетике	2,7648	2,7216	2,4192	2,268	1,944		-2,7648	-2,7648	-2,4192	-2,4192	-2,1168	-1,8144
Широко известный бренд	2,688	2,646	2,352	2,205	1,89		-2,688	-2,688	-2,352	-2,352	-2,058	-1,764
Наличие программ лояльности	1,472	1,449	1,288	1,2075	1,035		-1,472	-1,472	-1,288	-1,288	-1,127	-0,966
Соответствие рыночной роли амбициям фирмы	1,28	1,26	1,12	1,05	0,9		-1,28	-1,28	-1,12	-1,12	-0,98	-0,84
Слабые стороны	-4,736	-4,662	-4,144	-3,885	-3,33	-116,07	4,736	4,736	4,144	4,144	3,626	3,108	110,4846
Концентрация акционерного капитала
Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость	-4,3776	-4,3092	-3,8304	-3,591	-3,078		4,3776	4,3776	3,8304	3,8304	3,3516	2,8728
Скорость оборота капитала	-3,6864	-3,6288	-3,2256	-3,024	-2,592		3,6864	3,6864	3,2256	3,2256	2,8224	2,4192
Соответствие уровня цены товара	-3,072	-3,024	-2,688	-2,52	-2,16		3,072	3,072	2,688	2,688	2,352	2,016
Применение информационных технологий	-2,592	-2,5515	-2,268	-2,12625	-1,8225		2,592	2,592	2,268	2,268	1,9845	1,701
Имидж на международном рынке	-1,792	-1,764	-1,568	-1,47	-1,26		1,792	1,792	1,568	1,568	1,372	1,176
Коэффициент загрузки компании ( новые заказы на возведение и обслуживание АЭС)	-1,7472	-1,7199	-1,5288	-1,433	-1,2285		1,7472	1,7472	1,5288	1,5288	1,3377	1,1466
Сумма баллов по столбцам	34,252	33,7176	29,971	28,098	25,31		-34,25	-34,25	-29,97	-29,97	-26,22	-22,47

Вывод по главе 2. В ходе написания второй главы была рассмотрена деятельность компании «Росатом». Основная сфера деятельности компании, - это строительство АЗС, добыча урана. В практической части работы был проведен анализ внешней и внутренней среды. Основные угрозы для деятельности компании, - политические, так как данное предприятие попало в «санкционный список» и часть западных контрактов в перспективе могут быть расторгнуты. Тем не менее, госкорпорация обладает всеми ресурсами, чтобы по - прежнему оставаться лидером отрасли.

Заключение

Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» (сокращенное название — Госкорпорация «Росатом») —российский государственный холдинг, объединяющий более 360 предприятий атомной отрасли. В состав «Росатома» входят все гражданские атомные компании России, предприятия ядерного оружейного комплекса, научно-исследовательские организации, а также атомный ледокольный флот.

Госкорпорация является одним из лидеров мировой атомной промышленности, занимает второе место в мире по запасам урана и пятое по объёму добычи, четвёртое место в мире по производству атомной энергии, контролирует 40 % мирового рынка услуг по обогащению урана и 17 % рынка ядерного топлива.

«Росатом» является некоммерческой организацией, при этом в её задачи входит как развитие атомной энергетики и предприятий ядерного топливного цикла, так и выполнение функций, возложенных на неё государством, — обеспечение национальной безопасности (ядерное сдерживание), ядерной и радиационной безопасности, а также развитие прикладной и фундаментальной науки. Кроме того, госкорпорация уполномочена от имени государства выполнять международные обязательства России в области использования атомной энергии и режима нераспространения ядерных материалов.

Выбор в качестве объекта исследования такой организации как «Росатом» позволило шире увидеть отрасль, проследить протекающие в ней процессы, которые касаются правильного формирования целей в области конкуренции, маркетинга, стратегического управления и попытаться наглядно представить эти процессы в различных методах анализа.

В работе были использованы методы анализа внешней и внутренней среды, которые широко используются организациями, как в России, так и за рубежом. Они являются важным звеном при анализе любой компании, так как именно на них опирается формирование стратегии и постановка целей в организации.

Список использованных источников

1. Акулич М.В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга / М.В. Акулич // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. - №6. – С.39.
2. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 450 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2018. – 422 с.
4. Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2018. — 528 с.
5. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2019. – 341 с.
6. Бородин В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин. - 3-е изд., перераб. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2017. - 105 с.
7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Издательство «ЮНИТИ», 2007. – 412 с.
8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2017. — 160 с.
9. Виссема Х. Основы стратегического менеджмента и предпринимательства. – М.: Инфра – М, 2018. – 347 с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. – 569 с.
11. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 416 с.
12. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2017. – 286 с.
13. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. – 496 с.
14. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2019. – 278 с.
15. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2019. – 345 с.
16. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2019. – 301 с.
17. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 201. — 516 с.
18. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2019. — 264 с.

1. Источник: World Nuclear Association ↑