Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (кадровые стратегии малого бизнеса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, принципов, определяющих направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Ее целью является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации и требованиями действующего законодательства.

Переход к новым экономическим отношениям в агропромышленном комплексе, стремительное развитие технологий и интеграция в мировую экономику в течение последних десятилетий вызывают необходимость обеспечения малого бизнеса новыми кадрами высшей квалификации.

Кадровый голод испытывают многие сельскохозяйственные организации уже на протяжении не одного года. Основными проблемами, касающиеся кадрового потенциала, в малом бизнесе являются: недостаточная квалификация сотрудников; «старение» персонала.

Для решения этих проблем руководители должны идти по направлениям, реализуя мероприятия: организация обучение персонала и управление кадровым резервом

Цель – рассмотреть особенности кадровой стратегии малых предприятий.

Задачи:

- рассмотреть понятие кадровой стратегии малых предприятий.

- рассмотреть особенности кадровой стратегии малых предприятий.

Объектом исследования является кадровой стратегии малых предприятий.

Предметом исследования является процесс кадровой стратегии малых предприятий.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов Базарова Т.Ю., Вороновой Э.Б., Чалова В.Н., Каяшева А.В., Петрова В., Щекина Г.В. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены общие понятия кадровой стратегии малых предприятий.

Во второй главе показаны особенности управления региональным рынком труда.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ МАЛОГО БИЗНЕСА

1.1 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК КЛЮЧЕВАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса. С развитием конкуренции как со стороны государственных, так и частных медицинских центров кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе. ^[1]

Успех в конкурентной борьбе медицинских центров определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь определяет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии.

Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития предприятия. В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует.

Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности А. Я. Кибанов, М. Н. Черных Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. ^[2]

Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения М. Армстронг с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также – констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения.

Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. ^[3]

Стратегия – это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы.

Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации Е. В. Маслов.

Общее в представленных определениях: кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом.

Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления; цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия.

При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках; кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего,− определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности. Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации. ^[4]

А. Я. Кибанов к основным составляющим стратегии управления персоналом относит:

- охрану и условия труда, технику безопасности персонала;

− формы и методы регулирования трудовых отношений;

− методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

− установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка− кодекса деловой этики;

- политику занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и− использования персонала, установление режима работы и отдыха; профориентацию и адаптацию персонала;

− меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

− совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале− на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

− разработку концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них; ^[5]

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

− разработку новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников; меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработку новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии; мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.^[6]

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия.

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели.

Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии. ^[7]

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Факторы внешней среды медицинской организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений.

К таким факторам, например, относятся:

- законодательная система в сфере медицинских услуг;

- система высшего и среднего медицинского образования, появление новых медицинских технологий, оборудования, лечебно-диагностических методов;

- рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания медицинских организаций;

- агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих медицинских организаций и т. д.

Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного медицинского предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. ^[8]

Внутренняя среда медицинского учреждения анализируется по следующим направлениям:

- кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.;

- финансовые и материальные ресурсы;

- организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы;

- организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п. ^[9]

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

1. Определение миссии, стратегических целей предприятия
2. Стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды

3. Определение или пересмотр основных целей, концепции предприятия, его перспектив

4. Разработка общефирменной стратегии

5. Разработка кадровой стратегии, а также стратегии для отдельных функциональных областей

6. Разработка стратегической финансовой перспективы ^[10]

Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени – на срок от 5 до 10 лет. Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами.

На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия.

Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям:

- усиливать возможность медицинского предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;

- создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала,

− повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;

- способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников.

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов.

Таким образом, кадровая стратегия – это приоритетные направления действий медицинского предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. ^[11]

Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия. Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

1.2. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК ОСНОВА УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА

Способность двигаться к успеху, расти и развиваться в соответствии с требованиями рынка, своевременное реагирование на потребности потенциальных клиентов всегда находится в прямой зависимости от профессионализма сотрудников самой компании. ^[12]

Именно сотрудники являются тем основным интеллектуальным капиталом компании, который лежит в основе ее успеха или провала. Недаром многие руководители считают, что предпринимательские идеи и инновации, какими бы блестящими они ни являлись, не стоят ничего, если их некому воплотить в жизнь.

Именно поэтому любой начинающий предприниматель должен понимать, что основным капиталом любого бизнеса являются ни бизнес идеи, ни промышленные активы, ни производимые продукты или услуги, а, прежде всего, люди. ^[13]

Идеи и инновации могут быть действительно на весь золота, но в конечном итоге, главное – это их воплощение.

Поиск талантов, стимулирование сотрудников, создание благоприятной рабочей атмосферы – задачи не простые. При этом нельзя забывать и о конкуренции – любой ценный сотрудник компании является не менее ценным потенциальным кандидатом на рынке вакансий.

В современных условиях ведения бизнеса, роль отдела кадров или просто специалиста по подбору персонала в компании не ограничивается только наймом сотрудников.

Работа кадровой службы включает в себя оценку потребностей и желаний сотрудников, организацию тренингов и программ повышения квалификации сотрудников, разрешение конфликтов, отслеживание законодательства в области трудового права, разработку стратегий управления персоналом, разработку программ мотивации персонала.

При этом на каждом этапе деятельности необходимо, прежде всего, учитывать интересы компании. Ошибки, совершаемые в области работы с персоналом, могут иметь для компании серьезные экономические, а также и юридические последствия. Основной проблемой, с которой сталкиваются начинающие предприниматели, является отсутствие собственной кадровой службы и необходимость, по крайней мере, на начальном этапе развития бизнеса, выполнять ее функции самостоятельно.

Прием на работу и увольнение, премирование и наказание, обучение и развитие потенциала сотрудников, выдача заработной платы и ведение отчетности – все эти задачи ложатся на плечи самого предпринимателя. Именно поэтому, одним из основных навыков, которым предпринимателю приходится овладевать с самого начала – это стратегическое мышление. Стратегическое мышление заключается не только в постановке целей и разработке путей их достижения.^[14]

Оно предполагает мышление «на шаг вперед», умение предвидеть или спрогнозировать возможные трудности, с которыми мы можем столкнуться в ближайшем будущем, какая информация нам понадобится для решения этим проблем, каковы тенденции развития бизнеса, какие открывающиеся возможности могут нам помочь, а главное, как связать все это в единую управленческую политику.

Стратегически мыслящий предприниматель – как хороший повар: умеет не только готовить, но и составляет меню ресторана. С точки зрения управления персоналом, это означает, что руководитель компании должен четко представлять себе краткосрочные и долгосрочные цели своего бизнеса, а, соответственно, какие люди и как должны ему помогать на пути достижения этих целей. ^[15]

Кроме того, сами сотрудники всегда должны видеть цели и задачи компании, а главное, разделять их и понимать свою роль и вклад в общее корпоративное дело. В основе стратегического мышления лежит необходимость построения кадровой политики компании не на основе открытых вакансий, а на основе реальных потребностей компании, даже если в штатном расписании нет должности, описывающей требуемого специалиста.

Цели кадровой политики должны стать не краткосрочными, а основываться на долгосрочной стратегии бизнеса. Необходимо найти и проанализировать те факторы, которые могут повлиять на эффективность и прибыльность Вашей компании, причем не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе.

Поэтому, для того чтобы кадровая политика соответствовала стратегии развития компании, необходимо ответить на ряд первоочередных вопросов:

1. Каковы долгосрочные цели компании?

2. Каковы долгосрочные цели того отдела компании, где требуется кадровое развитие?

3. Какие рыночные факторы оказывают или могут оказать влияние на деятельность компании и повлиять на успех бизнеса как такового?

4. Существует ли в компании устоявшаяся корпоративная культура и, если нет, то какой она будет?

5. Какие знания и навыки необходимо иметь сотруднику, чтобы отвечать долгосрочным целям компании?

6. Есть ли у Вас как у работодателя уверенность в том, что тот или иной сотрудник, при должном вложении средств в его образование и повышение квалификации, сможет приобрести требуемые знания и навыки?

Таким образом, стратегически продуманная кадровая политика состоит не в том, чтобы просто нанять сотрудников и заполнить открытые вакансии^[16]

Она подразумевает выбор потенциального кандидата на основе того, сможет ли он (она) помочь компании достичь тех стратегических целей, которые определены руководством или менеджером конкретного направления.

К примеру, если менеджер среднего звена хочет взять сотрудника на освободившуюся вакансию, сначала стоит проанализировать, насколько вся команда сбилась с пути к цели с момента открытия вакансии.

Может быть не нужен сотрудник на полную ставку или он должен обладать другими навыками, нежели его предшественник?

Нужно ли вообще брать человека на свободное место или достаточно перераспределить обязанности? Например, многие начинающие предприниматели, только становящиеся на путь создания собственной компании, обнаруживают себя в непривычной для них роли – роли руководителя.

Руководитель несет ответственность не только за будущее своей компании, но и от части, за будущее тех людей, которые в ней работают. Однако первый вопрос, который задает себе начинающий предприниматель при найме первого сотрудника: «А будет ли человек со стороны также любить и заботится о процветании моего бизнеса, как я сам?».

Несмотря на этот «страшный» вопрос, большинство предпринимателей рано или поздно становятся работодателями, поскольку именно это является одним из первых показателей того, развивается ли бизнес или стоит на месте. При выборе своего первого сотрудника нужно понимать, что зачастую его навыки не являются основополагающим фактором.

Практически любого сотрудника можно обучить или отправить на курсы повышения квалификации. Главным, скорее всего, будет являться то, как потенциальный кандидат смотрит на Ваш зарождающийся бизнес, как он к нему относится, разделят ли Вашу страсть в отношении воплощаемой идеи.

Таким образом, на первоначальном этапе нужно искать единомышленника – человека разделяющего Ваш энтузиазм относительно воплощаемой бизнес-идеи, понимающе- го те плюсы и минусы, которые несет в себе занятость в малом бизнесе, трезво оценивающего возможные взлеты и падения на пути становления компании, а также адекватно оценивающего свои собственные силы. ^[17]

Одним из основополагающих принципов создания успешной рабочей команды является понимание работодателем нужд своих сотрудников. С точки зрения работника, в большинстве случаев, от своего работодателя он ожидает интересной работы, признания того, что он хорошо выполнил свою работу и быть в курсе того, что происходит в компании, каковы ее перспективы и основные цели.

Таким образом, просто назначить сотруднику фиксированную заработную плату недостаточно. Помимо положенных законом минимальных размеров оплаты труда, необходимо подобрать, зачастую под конкретного сотрудника, такую систему вознаграждений, которая позволит даже в штат начинающей компании привлечь ценных специалистов, получить от них максимальную отдачу и удержать в компании как можно дольше.

Под системой вознаграждений не следует понимать только деньги. Это, прежде всего, система мотивации работника, сочетающая в себе экономическую и не- экономическую составляющую, которые позволяют повышать производительность, лояльность сотрудника и направить в единое русло процветание и сотрудника и компании в целом. Разработка системы вознаграждений сотрудников должно быть частью стратегической кадровой политики компании.

Ее основной целью должно стать максимально полное вовлечение каждого сотрудника в процесс достижения общекорпоративных целей. Это особенно важно для начинающих предпринимателей и компаний малого бизнеса, где финансовые возможности еще ограничены, а высококлассные специалисты необходимы. ^[18]

Система вознаграждений должна быть разработана таким образом, чтобы – сотрудник понимал и разделял ту добавленную стоимость, которую приносит компании его личный труд; – помочь сотруднику достигать его личных жизненных и финансовых целей; – отражать отношение компании к труду конкретного сотрудника.

Для молодой компании, которая не всегда способна предложить сотрудникам щедрые денежные предложения, важно дать сотруднику ощущение максимального участия в судьбе компании, позволить почувствовать себя не рядовым работником, а акционером компании.

Далеко не все начинающие руководители осознают, что система оплаты труда персонала является частью корпоративной культуры, корпоративного образа мышления, и, в конечном счете, влияет не только на эффективность работы персонала, но и на общую рабочую атмосферу и успех в достижении целей компании.

ВЫВОД ПО 1 ГЛАВЕ

Таким образом, кадровая политика компании не должна заключаться просто в поиске человека для выполнения ограниченного круга задач, а должна содействовать в решении стратегических целей компании. То, как компания строит свою структуру изнутри, создает корпоративную культуру, внедряет систему корпоративных ценностей, в конечном счете, напрямую отражается на результатах всего бизнеса в целом.

При разработке собственной кадровой стратегии компании необходимо ориентироваться не только на краткосрочные нужды, но, и это главное, на глобальные цели и задачи бизнеса.

Это особенно важно для компаний малого и среднего бизнеса, где вклад каждого сотрудника в общее дело более заметен, нежели в больших организациях. Именно на начальном этапе развития бизнеса нужно постараться создать то кадровое ядро, тот центр единомышленников, который, при росте компании будет основным движущим импульсом нормального развития.

ГЛАВА 2. МОДЕЛИ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

МОДЕЛЬ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Большинство малых и средних предприятий находятся сегодня в состоянии, когда старый механизм либо разрушен, либо утрачивает свою действенность, а новый еще не сформирован, либо не адаптирован к динамичной рыночной среде.

В данной ситуации целесообразным представляется непрерывный и постоянный контроль и диагностика происходящих изменений в среде функционирования и сопутствующих им изменений социально-экономического состояния предприятия с целью своевременного реагирования на происходящие изменения через совершенствование и адаптацию механизма управления.^[19]

Для разработки и адаптации механизма управления малыми и средними предприятиями на основе совершенствования кадровой политики к рыночным условиям необходимым представляется построение и системное исследование его модели.

При формировании модели механизма управления используется системный подход, который обеспечивает эффективное сочетание всех элементов механизма управления.

Модель механизма управления малыми и средними предприятиями на основе совершенствования кадровой политики.

В таком механизме согласование интересов взаимодействующих сторон достигается путем выбора некоторой совокупности методов и инструментов управления в соответствии с природой факторов управления, на которые осуществляется управленческое воздействие.

В повседневной практике функционирования того или иного малого и среднего предприятия механизм управления формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение, путем согласования всех выбранных ранее составляющих элементов механизма управления. ^[20]

Реальный механизм управления всегда конкретен, так как направлен на достижение определенной цели, это осуществляется путем использования конкретных инструментов, ресурсов или потенциалов. Все элементы механизма управления взаимосвязаны и подвержены изменениям в зависимости от стадии развития предприятий и условий внешней среды.

В общей структуре модели механизма управления предприятиями особое место отводится процессу совершенствования кадровой политики, обеспечиваю- щей рост уровня профессионализма персонала, активизацию его инновационной деятельности и, как следствие, повышение эффективности производства.

Система управления предприятием включает в себя производственный процесс и управляющую часть. В рамках системы управления выделяется субъект и объект управления, между ними обязательно наличие обратной связи.

Воздействие субъекта управления на объект управления происходит путем использования комплексного механизма управления, в состав которого входят следующие блоки: механизм планирования, организационный механизм, мотивационный механизм и механизм контроля.

В процессе управления предприятие устанавливает ожидаемые результаты деятельности, а затем производится сравнение ожидаемых и фактических результатов.

Если экономические показатели, рассчитанные на основе данных о фактических результатах деятельности, не устраивают организацию, то необходимо выявление слабых звеньев предприятия, что позволит создать инновационную среду для более эффективного функционирования предприятия. ^[21]

Если результаты рассчитанных показателей удовлетворяют организацию, то принимается решение о создании инновационной среды и повышении качества на основе корректировки основных направлений его управленческой деятельности.

Модель механизма управления малыми предприятиями направлена на повышение качества менеджмента, совершенствование кадровой политики, создание системы ее мониторинга, максимальную мобилизацию потенциала кадровых ресурсов, обеспечивающего рост уровня профессионализма персонала всех уровней, активизацию инновационной деятельности и, следовательно, повышение эффективности деятельности малых и средних предприятий в целом.

Модель реализуется на основе установленных документально или сложившихся практических правил. В процессе управления решается комплекс задач: управление финансами, управления производством, управление информацией, сбытом и снабжением, управление качеством продукции, маркетингом и особое внимание уделяется управлению персоналом.

Управление перечисленными операциями приносит управленческую прибыль, которая заключается в снижении издержек, повышении качества продукции, повышении конкурентоспособности, укреплении позиции на рынке и пр. ^[22]

Кадровая политика являясь одной из наиболее значимых факторов, обуславливающих осуществление и развитие предприятия, не получает должного внимания со стороны руководства многих малых и средних предприятий, она сводится к простому подсчету необходимого числа специалистов, набору новых сотрудников и переобучению.

От правильного набора, расстановки, мотивации персонала и стимулирования их труда, а также стремления к профессиональному росту зависит эффективность функционирования предприятия в целом. При этом необходимо не только найти хорошего специалиста, но и оценить его потенциал, профессиональные и деловые качества, с целью поручения сотрудникам той работы, где они могут в наибольшей степени реализовать себя.

Поэтому совершенствованию кадровой политики уделяется большое внимание, данный процесс включает в себя следующие блоки: диагностика кадровой политики, методический инструментарий управления персоналом и в конечном итоге формируется модель управления кадровой политики. ^[23]

Результат совершенствования кадровой политики приводит к оптимизации затрат на содержание персонала, мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду, бесперебойному функционированию организации, высокому качеству продукции и услуг, что в свою очередь ведет к повышению эффективности деятельности организации (экономической, организационной и социальной). ^[24]

При разработке механизма управления малыми и средними предприятиями необходимо большое внимание уделять совершенствованию кадровой политики.

Обеспеченность малых и средних предприятий необходимым кадровым ресурсом, его развитие и инновационная активность персонала зависят:

- от качественных характеристик персонала предприятия;

- от условий мотивации и стимулирования талантливых сотрудников;

- от повышения привлекательности участия в инновационной деятельности предприятий как на инициативных началах, так и в процессе выполнения ежедневной работы.

Внешние факторы оказывают значительное влияние на кадровые мероприятия, специфику и содержание конкретных программ, а также на кадровую политику в целом.

По этой причине малые и средние предприятия должны учитывать влияние внешней среды, проводить ее постоянный мониторинг, в частности, анализировать конъюнктуру рынка, современные организационные модели управления предприятием.

Совершенствование элементов кадровой политики необходимо проводить в соответствии со стратегическими целями и задачами управления персонала.

МЕНЕДЖМЕНТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В КОНТЕКСТЕ ФОРМИРОВАНИЯ ПОЗИТИВНОЙ ДИНАМИКИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА

Необходимо отметить, что сам процесс формирования, становления и развития малого бизнеса напрямую взаимодействует с генеральным вектором тенденций государственной политикой вообще, а особенно, с государственной политикой в области поддержки малого бизнеса, и, в конце концов, в сфере общероссийской государственной кадровой политике.

При этом необходимо помнить о том факте, что именно кадровая политика государства представляет собой ориентир в процессе развития кадровой политики предприятий малого бизнеса в современной России.

Необходимо отметить, что проблемы генезиса и эволюции кадровой политики на российских предприятиях малого бизнеса, а также, изучение ее методологической базы и процесса моделирования различных методических и технологических подходов за прошедшее десятилетие нового века стали предметами исследования многие работы следующих ученых и практиков: Базарова Т.Ю., Вороновой Э.Б., Чалова В.Н., Каяшева А.В., Петрова В., Щекина Г.В. и др. ^[25]

Наряду с определенными научно-теоретическими дополнениями современного терминологического аппарата менеджмента кадровой политики предприятия малого бизнеса; процедурами определения рангового номера и ролевого значения самой кадровой политики в процессе формирования позитивной динамики предприятий малого бизнеса; определении и представлении «ключевых» тенденций векторного направления кадровой политики, которые, как убежден автор, определяются специфическими характеристическими позициями менеджмента на предприятии малого бизнеса, автором статьи представляются «здесь» и «сейчас» схематизированные модификации моделей менеджмента кадровой политики в процессах формирования позитивной динамики предприятий малого бизнеса.^[26]

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

• Составление прогноза предлагаемых изменений в составе руководящих кадров.

• Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

• Определение кандидатов в резерв.

• Принятие решения о включение в резерв.

• Согласование списка кандидатов, включенных в резерв.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист.

ВЫВОД ПО 2 ГЛАВЕ

Проведение планомерной работы с резервом кадров будет осуществлять отдел кадров. В его компетенцию будут входить следующие вопросы:

- обеспечение качественного подбора; формирование резерва кадров для выдвижения;

- подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

- работа с руководителями структурных подразделений.

Исходя из представленных выше авторизованной схематизированной структурно-содержательной модели взаимодействия кадровой политики и процесса создания позитивной динамики предприятий малого бизнеса, а также, авторского модифицированного табличного варианта определения основных корпоративных социально-экономических факторов организации и реализации кадровой политики на российских предприятиях.

Определение системных закономерностей, принципов и целей работы с персоналом в контексте соответствия с основными направлениями самого предприятия малого бизнеса.

В сегодняшних условиях посткризисной российской экономики как никогда остро необходим менеджмент кадровой политики, ибо его процедуры будут способствовать процессу формирования именно позитивной динамики предприятий малого бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Построение эффективной системы управления персоналом предприятия зависит от многих факторов, в том числе от сферы деятельности и размера компании.

Безусловно, что методы кадровой работы, которые положительно зарекомендовали себя на крупных предприятиях, невозможно использовать с той же результативностью в малом бизнесе.

Поэтому сегодня проблема управления персоналом, которая когда-то считалась прерогативой средних и крупных компаний, оказалась близка малым предприятиям. В литературе данная проблема слабо разработана.

Есть ряд авторов (В.Я. Горфинкель, В.В. Высоков и др.), которые затрагивают вопросы, связанные со спецификой управления малым предприятием. Но проблемы построения эффективной кадровой работы в малом бизнесе рассматриваются специалистами поверхностно.

Исследования практик управления персоналом в российских компаниях малого и среднего бизнеса весьма ограничены в силу многих причин. Чаще встречаются работы, посвященные описанию опыта отдельных предприятий.

Одно из немногих масштабных исследований социально-кадровой политики российских предприятий свидетельствует, что различные по численности предприятия имеют схожие характеристики. В ходе исследования было выделено четыре типа кадровой политики: «инертный», «прагматик», «стабильный» и «демагог».

Для малых предприятий наиболее распространенными оказались «инертный» тип, характеризующийся низким уровнем требований к персоналу (как при подборе менеджеров, так и производственного персонала), полным отсутствием финансирования социальных программ, отсутствием проблем с обеспечением рабочей силой и изменением должностных инструкций; и тип «демагог», характеризующийся самыми большими проблемами с обеспечением рабочей силой, декларацией высокой важности целей сохранения коллектива и обеспечения высоких заработков работников, большим количеством инноваций в сфере управления персоналом и низким (ниже среднего) уровнем финансирования социальных программ.

ЛИТЕРАТУРА

1. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург : УрГАУ, 2014. С. 45–47.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М. : Питер, 2012.
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : Инфра-М, 2009.
4. Аскарова В. В. Проблемы текучести персонала в организациях/ В.В. Аскарова // Отдел кадров. – 2014. – № 2. – С. 18-27.
5. Воронин Б. А., Сѐмин А. Н., Гуляев А. С., Мальцев Н. В., Колясникова В. М., Стахеева Л. М., Юсупов М. Л., Лоретц О. Г., Михайлюк О. Н., Бобылев Д. С. Стратегическое планирование в учебно-опытных хозяйствах: вопросы теории и практики. Екатеринбург, 2009.
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
7. Гнитиева Н.С. Принципы формирования механизма формирования механизма управления предприятием ремонтно-обслуживающего производства / Н.С. Гнитиева // Экономинфо, 2011. № 16.
8. Голубков Е. П. Анализ текучести кадров в организации/ Е. П. Голубков // Менеджмент в России. – 2015. – № 4. – С. 23-29.
9. Гольцов А. В. Методы снижения текучести трудовых ресурсов / А. В. Гольцов // Маркетинг. – 2013. –№ 2. – С. 39-41.
10. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала том 1-2, изд. / В. В. Гончаров. – М.: Юнити, 2013. – 431с.
11. Гурков, И.Б. Социально-кадровая политика российских предприятий / И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин // Мир России. – 2007. – №4. – С. 3–17.
12. Долбунов А. А. Текучесть кадров – основная проблема предприятий / А. А. Долбунов // Маркетинг. – 2014. – № 12. – С. 57-64.
13. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, О.Н. Полякова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Л.И. Стадниченко и др. – М.: Инфра, 2010.
14. Жданкин Н. А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал / Н.А. Жданкин // Управление персоналом. – 2011. – № 3. – С. 32–39.
15. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать / Ю. Завгородняя // Человек и труд. – 2013. – № 4. – С. 82–83.
16. Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник для магистров / Д. Ю. Знаменский, Н. А. Омельченко. – М.: Юрайт, 2014. – 365с.
17. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М. : Инфра-М., 2009.
18. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17.
19. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. М. : Дело, 2013.
20. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR- менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2013.
21. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М. : Инфра-М, 2009.
22. Новикова В. Г. Текучесть кадров: исследуем и документируем / В. Г. Новикова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. - № 4. – С. 8-10.
23. Предпринимательство: учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. 3-е изд., перераб. и доп.: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 83с.
24. Сыщикова Е.Н. Формирование организационно-экономического механизма управления предприятием в современных условиях / Е.Н. Сыщикова // Организатор производства, 2011. № 2 (49).

1. Новикова В. Г. Текучесть кадров: исследуем и документируем / В. Г. Новикова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. - № 4. – С. 8-10. ↑

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. ↑

3. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

4. Новикова В. Г. Текучесть кадров: исследуем и документируем / В. Г. Новикова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. - № 4. – С. 8-10. ↑

5. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. ↑

7. Новикова В. Г. Текучесть кадров: исследуем и документируем / В. Г. Новикова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. - № 4. – С. 8-10. ↑

8. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

9. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. ↑

10. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

11. Новикова В. Г. Текучесть кадров: исследуем и документируем / В. Г. Новикова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. - № 4. – С. 8-10. ↑

12. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

13. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. ↑

14. Новикова В. Г. Текучесть кадров: исследуем и документируем / В. Г. Новикова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. - № 4. – С. 8-10. ↑

15. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

16. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

17. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

18. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

19. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

20. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR- менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2013. ↑

21. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

22. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

23. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR- менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2013. ↑

24. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

25. Клабаева А.О. Теоретические основы разработки механизма устойчивого развития / А.О. Клабаева // Экономинфо, 2012. № 17. ↑

26. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR- менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2013. ↑