Особенности кадровой политики предприятия ООО «СГК–бурение»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная кадровая политика организации.

Для эффективного развития предприятия, одной из важных задач, является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. В настоящее время в производственной деятельности систематически возникают нестандартные ситуации, которые зачастую требуют от сотрудников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важным условием стабильного развития предприятия является формирование квалифицированной и ответственной команды сотрудников. Формирование целенаправленной квалифицированной команды, а также грамотное управление ею являются одним из основных факторов предпринимательского успеха.

Целью настоящей работы является исследование особенностей кадровой стратегии организации реального сектора экономики, на примере службы буровых работ предприятия ООО «СГК– Бурение».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить теоретические и методологические основы кадровой политики предприятия;
2. Исследовать особенности кадровой политики предприятия ООО «СГК–бурение»;
3. Исследовать проблемы реализации кадровой политики предприятия;
4. Разработать мероприятия по оптимизации кадровой политики предприятия.

Объектом исследования является ООО «СГК–Бурение».

Предмет исследования – способы повышения эффективности кадровой политикой предприятия.

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования эффективности кадровой политики, и принципам её формирования посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов. Большой вклад в изучение кадровой политика и повышения её эффективности внесли: Беленькая Е.В., Назарова Е.В., Сычева Е.И., Егорова Н.Е., Зайкова В.С., Палеева И.В., Токмина Т.В., Данкова Ж.Ю., Алексеева Я.П., Тимошкина Е.В., Агафонова М.С., Спиридонов Ф.А. и др.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных специалистов по проблемам эффективности формирования кадровой политики на предприятии, методические материалы научно–практических конференций и семинаров по теме исследования.

В работе использованы методы стратегического управления, метод сравнительного анализа, анкетирование, методы системного, логического анализа и математического моделирования.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические и методологические основы кадровой политики предприятия

1.1 Понятие и цели кадровой политики предприятия

Современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются её сотрудники [10, с.27].

В основе кадровой политики лежат принципы демократии управления; знания отдельных людей и их потребностей; справедливости; соблюдения равенства и последовательность.

Сутью кадровой политики является такая работа с персоналом, которая соответствует концепции развития организации, т.е. кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Целью кадровой политики предприятия является – создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ. Иными словами, кадровая политика становится мощным стратегическим инструментом системы управления персоналом организации. Проблема формирования эффективной кадровой политики обладает высокой актуальностью. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

• во–первых, современные условия жизни создали некоторые требования общества условиям труда;
• во–вторых, в настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость.
• в–третьих, несомненную важность имеет высокая значимость и потенциал грамотно сформированной кадровой политики, которая позволяет обеспечить оптимальный баланс кадровых процессов.

Несмотря на очевидную выгодность совершенствования кадровой политики организации для компаний, лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную.

Кадровая политика – один из важнейших инструментов активного воздействия на все процессы, происходящие в коллективе, в том числе и на развитие экономики страны, так как решение многих хозяйственных вопросов, во многом зависит от правильности использования кадров. Работа с кадрами относится к ключевым моментам деятельности любого предприятия как элемента экономики государства [13, с.29].

Мы исходим из понимания кадровой политики как генерального направления действий кадровой работы, включающего совокупность определенных принципов по разработке конкретных задач для укрепления кадрового потенциала организации, развития мотивационного трудового коллектива, что положительно повлияет на производительность труда.

Особенно важно для достижения поставленных целей – обеспечение необходимого производственного поведения сотрудников. Если говорить о назначении кадровой политики, то таковую можно определить, как своевременное формулирование цели в соответствии со стратегией развития организации, постановка проблем и задач, нахождение способов достижения целей.

Механизм реализации кадровой политики есть не что иное, как нормированная система организационных мер, затрагивающая как социальные, так и организационно–административные стороны жизнедеятельности организации с целью предотвращения кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале.

На основе концепции и принципов управления персоналом разрабатывают кадровую политику – основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации в целом.

Кадровая политика имеет главную цель – обеспечение на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации, формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия.

Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

Эффективная кадровая политика – это такая политика, которая создает условия для рационального использования кадров на предприятии и является:

• составной частью стратегической программы предприятия, где реализация стратегии идет через кадровое обеспечение;
• гибкой, то есть она должна быть разработана с учетом потребностей и предприятия и персонала, это влияет на эффективность работы сотрудников, а с другой – динамичной, то есть корректироваться согласно изменениям тактики предприятия и экономической рыночной ситуации;
• экономически обоснованной и учитывать реальные финансовые возможности организации. Кадровая политика является генеральным направлением кадровой работы, которая реализуется в процессе управления персоналом и модифицируется по мере изменения стратегических приоритетов.

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но и на обеспечение возможности продвижения по карьерной лестнице, на создание уверенности в завтрашнем дне. Кадровая политика имеет главную цель обеспечения на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации. Безусловно, главной ее целью является формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия.

Проблема заключается в том, чтобы обеспечить эффективный кадровый процесс, который будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы организации.

1.2 Принципы, формы и методы формирования кадровой политики предприятия

В современной производственной жизни, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость, адаптивность и мобильность. Таким образом, предлагается использовать инновационный подход к формированию кадровой политики на малом и среднем предприятии. Данный подход предполагает, что при формировании и развитии кадровой политики наибольшее внимание необходимо уделять анализу внешних и внутренних факторов.

Кадровая политика играет большую роль в разработке механизма управления малыми и средними предприятиями. Она выступает в качестве инструмента управления.

Кадровая политика любой организации формируется, исходя из целей компании, ее генеральной стратегии. Под эффективностью кадровой политики следует понимать отношение полученного результата к затратам для его достижения.

Выделяют следующие этапы в проектировании кадровой политики [12, с.67]:

1. Разработка норм.
2. Разработка программ.
3. Мониторинг за деятельностью персонала.

Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого предприятия используются следующие подходы:

• количественный подход, основанный на стоимостных, натуральных показателях;
• качественный подход, основанный на методах экспертной оценки.

Все количественные показатели разделяются на несколько категорий в соответствии с основными направлениями кадровой политики, взаимосвязь отображена в таблице 1. К качественным показателям, как правило, относят такие, как, например, индекс удовлетворенности труда, результаты проверок государственными органами в сфере соблюдения трудового законодательства, количество реализованных инициатив и проектов кадрового подразделения компании.

Таблица 1

Взаимосвязь показателей эффективности кадровой политики и генеральной стратегии компании

Стратегические задачи компании	Основные направления кадровой политики	Показатели эффективности кадровой политики
Поступательный рост организации: ежегодный прирост прибыли	Привлечение персонала	Укомплектованность кадрами; Срок закрытия вакансий; Затраты на подбор персонала Текучесть персонала;
Рост и эффективность функционирования предприятия	Удержание и развитие персонала	Обучение и повышение квалификации персонала; Наличие преемников для замещения ключевых должностей
Операционная эффективность	Эффективность персонала	Доля фонда оплаты труда в товарообороте; Производительность труда

Кадровая политика и её принципы формирования должна происходить в следующей последовательности [9, с.28]:

1) подготовка основных принципов кадровой политики;

2) разработка приоритетных целей кадровой политики;

3) изучение потребности в персонале;

4) формирование кадрового состава;

5) подготовка кадрового резерва;

6) изучение кадровой информации, налаживание каналов получения информации;

7) проведение контроля и поддержки кадровой составляющей организации;

8) разработка системы распределения средств на развитие кадрового потенциала;

9) разработка эффективной системы стимулирования труда в организации;

10) проведение анализа соответствия кадровой политики предприятия и его стратегическим целям;

11) выявление проблем вы кадровой работе, разработка предложений по оптимизации кадровой сферы предприятия.

Таким образом, кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации.

Кадровый менеджмент имеет ярко выраженные институциональные особенности, к основным из которых следует отнести необходимость обеспечения относительно более высокой универсализации трудовой деятельности персонала, большее количество нестандартных трудовых ситуаций, требующих высокого профессионализма и умения автономной работы, необходимость осуществления значительных затрат на развитие кадрового потенциала предприятия, не взирая на его малый или средний размер. Только при учете этих факторов в корпоративной модели кадрового менеджмента малого или среднего предприятия и их использовании для роста корпоративной компетенции появляется реальная возможность формирования и использования стратегического конкурентного преимущества, каковым для предприятий малого и среднего бизнеса является именно персонал.

При решении вопроса найма, выбора и реализации соответствующей кадровой политики, можно пойти двумя путями:

• самостоятельно реализуемые организацией процесс, как посредством соответствующей кадровой структуры, так и непосредственно линейными руководителями;
• возможное привлечение специализированной организации (кадровые агентства) или специалиста–эксперта (независимого рекрутера, «охотника за головами»).

Плюсом первого подхода является его экономичность, а также возмож-но более четко встроить работу по найму персонала в общую систему уп-равления организацией.

Второй путь иметь более характер, а его сле- рассматривать как результативный при менед-жерского организации или высококвалифицированных, или специалистов.

Процесс является структурированным, него включаются процессы как и отбор .

Подбор персонала как система , которые применяются для привлечения , обладающих требуемыми достижения целей предприятия знаниями, , навыками, а показывающие предрасположенность включению в в организации культуру [8, c. 6].

персонала – это действий, направленных выявление из числа потенциальных тех, кто подходит для вакантной должности.

и отбор в целях заполнения всех позиций в в соответствие принятой в системой разделения кооперации труда, одной стороны, и деловыми работников, которые требованиями организации содержания выполняемой , с другой [1, . 185].

Непосредственно наём – это совокупность , связанных с трудоустройством работника организацию, документального оформления. По , это нормативно– закрепление результатов и найма . Для закрытой политики процедура заменяется документальным работника на должности.

Ключевой , по мнению авторов [12, с. 517] организации подбора, и найма , является структурная регулирования кадровых . В основном в этой определяются стремлением достигнутые позиции «продублировать» функциональные , т.е. заменить одного другим, что практически невозможно. результате возникающая и дезинформированность влияют на сотрудников к своего функционала, в достижении организации, межличностную . На основе ситуации можно вывод, что сами процедуры и отбора, зависимая от интеграция новых в организацию структурно, без профессиональной мобильности личных перспектив роста [5, с.18]. , при таких выполнять свое в структуре политики процесс , отбора и персонала просто может.

Оптимальным , который позволит данную составляющую политики, является . Применение ситуационной матрицы при решений о персонала позволяет конкретную задачу класса однотипных . В данной должны быть и структурные ( на всю ) и персонифицированные ( на конкретных ) составляющие. Организации следует опираться аналогичный опыт компаний, возможно применение только ознакомления. Следует выбирать методы , отбора и персонала с специфики деятельности , ее производственных , корпоративной культуры, взаимодействия с и т..

В решение проблемы значительно помочь так новые гибкие найма персонала, которым относятся персонала, аутсорсинг аутстаффинг [4, с. 44].

персонала предполагает временного трудового , как бы в аренду агентством (или специализированной организацией). правило, лизинг носит длительный и предполагает конкретных производственных . Зачастую, этот к найму на закрытие в высококвалифицированном , которого не брать в , поскольку его необходимо лишь , для какого- проекта. По , лизинг оказывается договора подряда аналогичных ему трудовых отношений, снимает с сторон необходимость находить друг и регулировать собой отношения.

предполагает передачу организации некоторых – процессов, которые носить для непрофильный характер. данная технология решать структурные , связанные, например, недостаточностью функционала должностей.

Аутстаффинг – вывод за компании имеющегося с его юридическим оформление фирме–провайдере. необходимо для , чтобы не чрезмерно штат , а кроме , позволяет сохранять в случаях кризисов.

При найма персонала использовать многоступенчатую , интегрирующую в совокупность взаимодополняющих друга разных и способов , отбора и .

Поэтому именно кадровая политика наиболее оптимальным к выстраиванию найма.

Таким , современные социально– условия развития актуализируют новые в управлении ресурсами организаций, должны быть не только поддержание функционирования в ситуациях нестабильности, но формирование человеческого – как важнейшего развития организаций.

социально–экономические развития отечественных характеризуются, с стороны, показателями нестабильности, повышением конкуренции между , с другой , актуализацией поиска возможностей развития . В этой , в системе человеческими ресурсами, из важнейших управления организацией, следующие проблемы:

• организационного стресса фоне сокращения в условиях оптимизации;
• снижение активности персонала рост демотивации персональному развитию в ситуации тяготения менеджмента избеганию неопределенности рисков;
• рост и межличностных , а также эффективности командной в условиях внутриорганизационной конкуренции людьми, обусловленной потерять рабочее и прочее.

обозначенные проблемы сказываются не на социально– климате организаций, и на результатов трудовой , исполнительской дисциплине, инвестиционной привлекательности в связи неготовностью персонала развитию. Представляется, снижение проблем осуществлять средствами грамотной кадровой , которая, в очередь, должна направлена на человеческих ресурсов.

политика представляет совокупность методов, , направление и работы с организации. Стержнем кадровой политики философия системы -ления человеческими , конкретизированная в ценностях, нормах отношениях.

Философия управления человеческими может определяться ценностями [9, с.29]:

• – это кадры, в свою , структурирует отношения «» между персоналом организацией;
• сотрудники – ресурсы, что отношения целевого «» между персоналом организацией;
• сотрудники – капитал организации, структурирует отношения «» друг в между персоналом организацией.

Анализ ценностных отношений выявить следующие и закономерности:

в организации политика ориентирована «потребление», то, правило, такие не характеризуются взлетами и в своем , они достаточно функционируют. В же время, организациям свойственны высокой текучести , устаревание коллектива, , что представляется в ситуациях –экономического кризиса.

, ориентированные на использование, характеризуются , где цели направление движения формируют трудовые . Однако, таким свойственны ограниченность , headhunting (переманивание сотрудников), внутриорганизационная напряженность.

Организации, на инвестирование персонал характеризуются уровнем мобильности, к изменениям, уровнем стрессоустойчивости. , ориентированные на , как правило, результате формируют уровень лояльности , сплоченности коллектива, также готовностью все свои «во благо» . Безусловно, в социально–экономической именно такие не только организацию, но будут способствовать росту и . Обоюдное инвестирование в друга сказывается на человеческого капитала, ценности организации, о ее [10, с. 603].

Представляется, что отношения «потребления» и «использования» определяют сущность кадрового подхода в управлении человеческими ресурсами, а отношения «инвестирования» являются свидетельством ресурсного управления.

Важно рассмотреть, каким образом может формироваться кадровая политика организации в зависимости от структуры отношений. Традиционно, кадровая политика определяет сущность и содержание функций управления персоналом, таких как: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов. Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подходах представлен ниже в таблице 2.

Таблица 2

Функции управления кадровыми ресурсами на предприятии

Функции	Кадровый подход	Ресурсный подход
Привлечение и отбор сотрудников	Заполнение вакантной позиции. Насколько кандидат соответствует	Создание стоимости бизнеса. Сколько ключевых факторов успеха повысит кандидат в организации?
Адаптация	Адаптация к должности. Главное –должность.	Адаптация к организационной культуре. Главное – адаптация ко всем процессам
Обучение	Формирование должностных навыков	Формирование профессиональной компетентности = личностные качества + знания, умения, навыки + мотивация к деятельности. Большая часть обучения направлена на стратегические цели.
Мотивация	Цель – компенсация затрат в соответствии с вкладом. Больше экономических стимулов. Лояльность на уровне нормативов.	Цель – формирование приверженности. Лояльность на уровне убеждений. Ценностные ориентации.
Управление карьерой	Внутренние источники набора – простое продвижение по службе. Достижение поставленных целей.	Достижение целей. Минимизация профессионального выгорания. Управление развитием
Оценка	Проверка знаний, навыков	Оценка вклада в развитие организации. На сколько увеличилась стоимость бизнеса?
Высвобождение	Сокращение мест.	Снижение стоимости бизнеса в результате несоответствия кандидата

Сравнительный функций в и ресурсном свидетельствует о управления человеческими :

1)кадровая политика кадровом подходе о функциональных между руководством и персоналом, должностные функции основой формирования поведения. В случае целесообразно об оперативном сотрудниками.

2) кадровая в ресурсном свидетельствует о видении руководства , нацеленности на отношения с .

Таким образом, в процессе человеческими ресурсами, кадровую политику ориентироваться на:

1. , которые необходимо : стратегические, развитие, и прочее.

2. к сотрудникам : кадры, ресурсы, .

3. Качество отношений: , краткосрочные.

4. Готовность в основной развития предприятия, «коллектив единомышленников».

данным принципам определить ту управления человеческими , которая будет для развития в конкретный развития организации.

политика является составной частью ориентированной политики организации. Она сущность и функций управления , а именно: отбор, адаптация, , мотивация, оценка ресурсов.

Обеспечение кадрового процесса, способствовать устойчивому экономики, политической и социальной любой организации.

2 Характеристика кадровой службы буровых ООО «СГК-»

2.1 Производственная характеристика ООО «СГК-»

ООО«СГК–» – мощный и поставщик услуг бурению наклонно– и горизонтальных на нефть газ, использующий технологии и современное оборудование. была основана июле 2001 года. настоящее время входит в компаний EurasiaDrillingCompanyLimited (). Операционную деятельность осуществляет четыре , базирующиеся в Сибири – в , Урае, Стрежевом Когалыме.Так имеется представитель , который находится г. Томске. офис ООО «–Бурение» находится Москве.

За работы компания производственные предприятия, которых имеют опыт работы рынке нефтепромысловых (ОАО «Томскнефтегеофизика, «Салымбурнефть» и .д.).

Достаточно специализация предприятия, одной стороны одним из преимуществ и сконцентрировать усилия ресурсы предприятия ограниченном количестве деятельности. С стороны, это недостатком в отсутствия диверсификации и явной фирмы от денежных средств выполненные объемы со стороны заказчиков (покупателей).

современных условиях «СГК–Бурение» реализует свою программу, закладывая фундамент для поступательного и развития.

Организацию «СГК–Бурение» линейно– функциональная управления. При структуре руководитель возможность больше вопросами оперативного , так как специалисты высвобождают от решения вопросов.

Рисунок 1. структура предприятия «СГК– Бурение»

география работ «СГК–Бурение», основные нефтегазодобывающие – Томская, Тюменская, области, Красноярский , республика Хакасия, по некоторым деятельности – Иркутская и Якутия.

оборудование, передовые и иностранные , постоянно повышающееся предоставляемых услуг. , обеспечивает максимальную производства, постоянно вредное воздействие факторов на среду.

2.2 Анализ политики предприятия «СГК-Бурение»

политика службы работ ООО «–Бурение» характеризуется у руководства обоснованных прогнозов развития и им методов средств воздействия персонал. Кадровая ООО «СГК–» не в мере способна антикризисные кадровые , проводить постоянный ситуации и исполнение программ соответствии с внешней и ситуации на и долгосрочный .

Кадровая служба ООО «СГК–Бурение» в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конвенцией Международной организации труда, соблюдает российские и международные стандарты по вопросам оплаты труда, условий труда, с обязательным соблюдением регламентов социальных гарантий работникам за труд, охраны труда и гарантий на время отдыха.

Механизм управления персоналом и его этапы в ООО «СГК– Бурение» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Этапы механизма управления персоналом в ООО «СГК-Бурение»

№	Наименование этапа	№	Наименование этапа
Этап 1	формирование найма персонала	Этап 5	служебно–профессиональное продвижение
Этап 2	отбор, прием персонала	Этап 6	мотивация и организация труда
Этап 3	деловая оценка персонала	Этап 7	управление конфликтами и стрессами
Этап 4	управление деловой карьерой	Этап 8	высвобождение персонала

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации ООО «СГК-Бурение» со службами занятости и управления безопасность персонала.

Стратегия управления является приоритетным формирования конкурентоспособного , ответственного и трудового коллектива ООО «СГК–», способствующего достижению целей и общей стратегии Стратегия управления в большей ориентирована на перемены в , новую технологию, внешнего окружения, .

Поиск персонала ООО «СГК–» проводится во и внутренних . Однако преимущество внутреннему набору. мнению руководства ООО «СГК–» продвижение по своих работников дешевле. Помимо , это увеличивает заинтересованность, улучшает климат и привязанность работников предприятию. В открытия вакансии предприятии ООО «–Бурение» разработана уведомлений всех о любой вакансии, что возможность подать до того, будут рассматриваться людей со . Относительно отбора оценки в ООО «СГК– » большее внимание резюме претендента.

на то, в организации «СГК–Бурение» прием персона рекомендациям, система кадров осуществляется образом: заполнение , после чего попадает в кадров на персональных данных.

2. Механизм управления ООО «СГК–»

Цель механизма организации формируется из условий среды.

переход следующий уровень достижению целей;

+ факторов необходимых выполнению для цели;

= сумма необходимых для на следующий .

Таким образом, управления персоналом предприятии ООО «–Бурение» начинается процесса планирования состава в с производственными предприятия, затем, поиск персонала, средствам размещения на сайте , но преимущественно происходит внутри путем предложенных сотрудников рекомендаций, кандидатам при персонала, так отдаются предпочтения. правило, адаптация персонала не , однако большая нагрузки ложится других сотрудников, вынуждены в от своей оказывать помощь освоении таким .

В ООО «–Бурение» ежегодно профессиональная подготовка, , повышение квалификации , обучение их в соответствии потребностями предприятия – образовательных учреждениях, профессионального и образования, в центрах, исходя конкретных задач , перспектив их , совершенствования существующих создания новых мест на ежегодно составляемого по подготовке , утверждаемого руководством ООО «СГК–». При этом предоставляются установленные РФ гарантии компенсации. Руководство ООО «СГК–» создает при условия для работников, переходящих одной работы другую внутри (перемещение).

Методы мотивации в ООО «СГК–Бурение» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Методы мотивации в ООО «СГК–Бурение»

Методы мотивации персона
Социальные (не денежные)	Косвенные экономические	Прямые экономические
Обогащение труда	Льготное питание	Премии за сверхурочную работу
Охрана труда	Доплаты за стаж работы	Премии за работу без перерыва от вахты
Программы повышения качества услуг	Льготное пользование жильем	Премии за рационализацию
Участие в принятии решений на более высоком уровне (доступно только административным сотрудникам)	Чистка спецодежды Доплаты на мобильную связь работникам на дальних производственных объектах

В СБР ООО «СГК–Бурение» придерживаются следующей разработанной стратегии управления персоналом (рисунок 3).

Рисунок 3. Модель эффективного управления персоналом в организации

Работникам, проходящим обучение, переподготовку, повышающим свой профессиональный уровень по направлению Работодателя, на весь срок обучения сохраняется их средняя заработная плата. Если Работник направляется для повышения квалификации (переподготовки) в другую местность, оплачиваются командировочные расходы (суточные, проезд к месту обучения и обратно, проживание) в порядке и размерах, предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки. Повышение квалификации рабочих в 2015 году составило – 24 человека. Обучение рабочих вторым профессиям составила 19 человек.

Стратегия управления персоналом предприятия ООО «СГК–Бурение» основана на следующих принципах (таблица 5):

Таблица 5

Принципы стратегии управления персоналом предприятия ООО «СГК–Бурение»

№	Наименование	№	Наименование
1	перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном установлен четкий порядок и регламент определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом	4	совершенствование условий, характеризующих уровень организации труда сотрудников (увеличение степени ответственности, обогащение труда, улучшение организации труда и обслуживания рабочих мест и др.)
2	составление и повторенное улучшение организационной структуры управления, связанное с уточнением численности подразделений и высоко– функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для любого должностного лица, включая должностные наставления и модели должностей	5	непрерывное улучшение экономической деятельности подразделения, создание оптимальных условий для оптимальной комбинации коллективных, личных интересов с интересами организации, путем непрерывного обновления систем и норм стимулирования
3	прогнозирование и планирование потребности в кадрах	6	прогнозирование и планирование потребности в квалификации, обучении и переобучении кадров

Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на предварительной беседе с кандидатом и направляют его на собеседование к руководителю подразделения. Согласование кондидатуры на прием руководителем подразделения является основанием для приема на работу. Отдел кадров готовит приказ о приеме на работу и направляет запрос на согласование кондидатуры в головной офис. После согласования кандидатуры с работником заключается срочный договор сроком от 3 месяцев до одного года. По окончанию, договор может быть продлен или работника переводят на постоянное место работы.

Опытная команда и персонал, постоянно свой профессиональный .

В свою , предприятие пытается удовлетворенность сотрудников счет создания рабочей атмосферы коллективе, организации оснащенных рабочих . Также на проводится планомерная с кадрами, резервом для , которая строится таких организационных , как подготовка на выдвижение индивидуальным планам, на специальных и стажировка соответствующих должностях.

предъявляет определенные к своим . К ним отнести следующие: , высокая грамотность, , способность усваивать , энтузиазм, а преданность своему .

Руководство ООО «–Бурение» считает, эфективная работа напрямую зависит эффективности и трудовой деятельности кадров. За достижения определенного стандартизации в , относительной доступности средств, а повышения удельной в экономике оказания услуг, конкурентных преимуществ средствами становится сложнее. Поэтому «» соперников на буровых работ помочь только , работоспособные и образом мотивированные кадры. Эффективность предприятия ООО «–Бурение» напрямую от квалификации , их расстановки использования, что на объем темпы прироста выполненных буровых и использование –технических средств. показателя производительности в ООО «–Бурение» является условием развития сил страны главным источником национального дохода.

образом, кадровая предприятия ООО «–Бурение» направлена то, чтобы полезную отдачу применения трудовых . Реализация целей задач управления осуществляется через политику. Главным кадровой политики является персонал () предприятия. От работников, их подготовки, деловых в значительной зависит эффективность .

Если стоит о необходимости определенной квалификации выполнения некоторых , то именно рамках кадровой устанавливается, будет ООО «СГК–» подготавливать сотрудников , отправит на обучение или нанимать новых .

Принципы формирования политики в «СГК–Бурение» в таблице 6.

Таблица 6

Принципы формирования кадровой политики организации СБР ООО «СГК–Бурение»

Основные направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей	Необходимость поиска честных компромиссов между администрацией и работниками, а не отдавать
2.Подбор и расстановка персонала	Соответствия	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	Профессиональной компетенции	Уровень знаний, соответствующий требованиям
	Практических достижений	Требуемый опыт, руководящие способности
	Индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения
	Конкурентоспособность	Отбор кандидатов на конкурсной основе
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов.
	Ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и
	Индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	Проверка делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях

	Соответствие должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	Равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач и обязанностей
	Мотивация	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда
4. Оценка и аттестация персонала	Отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
	Оценки квалификации	Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	Оценки выполнения	Оценка результатов деятельности
5.Развитие персонала	Повышение квалификации	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	Самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	Саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Оплата и стимулирование персонала	Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемо работы	Эффективная система оплаты труда

В разработке политики предприятия «СГК–Бурение» условно выделить основных этапа:

1. Нормирование.

Цель – принципов и работы с , с принципами целями организации целом, стратегией этапом ее . Проводится анализ культуры, стратегии этапов развития , прогнозируются возможные , конкретизируется образ сотрудника, пути формирования и работы с . Например, целесообразно требования к сотруднику СБР «СГК–Бурение», его существования организации, возможности , требования к определенных способностей т.д.

2. Программирование.

Цель – программ, путей целей кадровой , конкретизированных с условий нынешних возможных изменений . На предприятии «СГК–Бурение» система процедур мероприятий по целей, своего кадровых технологий, в документах, , и обязательно учетом, как состояния, так возможностей изменений. параметр, оказывающий на разработку программ – представление приемлемых инструментах способах воздействия, согласование с организации.

Этап 3. персонала.

Цель – процедур диагностики прогнозирования кадровой . В ООО «–Бурение» выделяют состояния кадрового , разрабатываются программы диагностики и выработки конкретных по развитию использованию знаний, и навыков . На данном происходит оценка кадровых программ разработка методики оценки. ООО «–Бурение» проводит мониторинг персонала, ( и аттестация, карьеры, поддержание рабочего климата, и т..) включаются в систему внутренне задач, способов и воздействия, принятия и решений.

В случае мы говорить о кадровой политики ООО «СГК–» как инструменте предприятием. Организация «СГК–Бурение» обеспечить свое кадрами, способно решать актуальные в рыночных , способно эффективно кадры предприятия, условия профессионального социального развития.

образом, требования кадровой политике предприятии ООО «–Бурение»сводятся следующему:

• во–, она тесно со стратегией предприятия и стабильна. Однако, ее корректировка соответствии с в стратегии , производственной и ситуации.
• во–, кадровая политика «СГК–Бурение» обоснована, то исходит из финансовых возможностей , а также индивидуальный подход работникам.

Тем менее, ведение политики в «СГК–Бурение» перестройку работы управления персоналом . Кроме этого, разработать программы и адаптации , новые системы и трудовой и управления дисциплиной.

Подводя , необходимо отметить, руководство предприятия «СГК–Бурение» создать высокопрофессиональный , который значимо конкурентоспособность предприятия правильно разработанной управления персоналом. первую очередь касаются квалификации , а также трудовой мотивации, что это из самых факторов, влияющих производительность сотрудников. , что ожидаемый , будет достигнут только в четкого выполнения стратегии по управлению персоналом. как существующая составляющая кадровой на предприятии достаточна для сотрудников.

Глава 3 эффективности кадровой предприятия: проблемы стратегическое развитие ООО «СГК-»

3.1 Проблемы реализации политики предприятия

деятельности многих и накопленный их работы кадрами показывают, формирование производственных , обеспечение высокого кадровой политики решающими факторами производства и компании.

Для эффективности кадровой на предприятии ООО «СГК–», нами было анкетирование кадрового службы буровых . Данное анкетирование возможным выявление кадровой работы предприятии. Бланк с вопросами в приложении .

При рассмотрении потенциала мы акцент на составляющих потенциала , которые при управлении в степени учитывают в области менеджмента.

Исследование проведено среди – управленческого персонала среди основных вспомогательных рабочих.

опросе участвовало 100 : из числа среднего звена, и служащих – 7 . (7%), производственного персонала – 93 . (93%). Основные методы первичной информации – опрос и структурированное интервью.

зависимости от и пола , принимавшие участие опросе, распределились образом: женщины –12%, – 88%; наибольший процент работники в более 40–49 лет(51 ) (таблица 7).

Таблица 7

Структура респондентов по полу и возрасту, чел.

Пол	Возраст
	до 29 лет	30–39 лет	40–49 лет	50 лет и более
Мужской	8	12	51	17
Женский	0	4	2	1

Далее респондентам предложили ответить на вопрос ответить на вопрос удовлетворены ли они профессиональным составом предприятия. Ответы распределились следующим образом (рисунок 4):

Рисунок 4. Удовлетворенность профессиональным составом предприятия, %

Таким образом, 86% опрошенных работников не удовлетворены профессиональным составом предприятия и лишь 14% сотрудников качеством профессионального состава удовлетворены.

Для выявления причин неудовлетворенности профессиональным составом коллектива выявили мнения сотрудников по данному вопросу (рисунок 5).

Рисунок 5. Причины не укомплектованности предприятия профессиональным составом, чел

мнению респондентов, проблемы предприятия в структуре по уровню и в отбора персонала предприятии. В очередь на рассматриваются кандидатуры близкими и административно–управленческого . В данном резко возрастает в специалистах высшим образованием, знаниями, с специализацией.

Так проведенного анализа кадровой службы , что практически респондентов имеет профессиональное образование (64%), образование имеют 36 %. структуры персонала стажу позволяет о том, в СБР «СГК– Бурение» сотрудники со работы на предприятии свыше 20 (57,7%). Здесь также текучесть кадров, основном это со стажем три–пять . Работники, которые трудятся на , увольняются редко. если они , то это специалисты, в нуждается предприятие. опрошенных больше имеют техническое (93%), экономическое или 7 % соответственно.

Далее анализ удовлетворенности системой оплаты стимулирования труда предприятии (рисунок 6):

6. Причины неудовлетворенности мотивации

Как из представленных , в основном, предприятия не мотивационной системой отсутствием возможности роста. Так сотрудники хотели участвовать в организации и более социально получая дополнительные гарантии от .

Исходя из , сотрудникам предприятия ООО «СГК–» был задан : «Ваше отношение оптимизации кадровой на предприятии?» опроса продемонстрировали в оценках на предприятии группами персонала ( 8). Так, управленческий в целом кадровой политики сравнению с работниками предприятия безразлично, но проявить активность необходимости (6%). Активно поддержать реорганизацию руководители и (1%). При этом в большей , склонны оптимистично к нововведениям (82%).

Таблица 8

Ответы респондентов на вопрос: «Какое, по Вашему мнению, отношение к реорганизации преобладает в коллективе?», %

Преобладающий характер отношения	Группа персонала
	Руководители, специалисты, служащие	Рабочие предприятия
Враждебное	0	1
Безразличное	6	4
Люди проявляют внимание	1	38
Готовность поддержать преобразования	6	35
Поддержка активными действиями	0	15

образом, из– отсутствия со руководства моральной и заинтересованности оптимизации кадровой предприятия у проявляется безразличное к ее . Однако весомая сотрудников организации относится к , стремится участвовать их реализации.

того чтобы , почему работники ту или степень активности как можно их отдачу, первостепенные стимулы к труду ( 7).

Рисунок 7. Первостепенные к труду СБР ООО «–Бурение», %

Ведущими к труду руководителей и являются благоприятная труда (76%), а стабильность благоприятное в коллективе (69%) возможность в и повышении . В высокой плате так заинтересовано большое респондентов(49%). 55% сотрудников бы быть социальными выплатами, и льготами.

особенность сигнализирует отсутствии у разнообразия в к труду, в будущем вызвать появление предприятии ряда . Во–первых, осложняет управление , так как стимулирующих воздействий и сложно . Во–вторых, предприятия в кризиса на рынке не обеспечить сотрудникам уровня заработной .

Так же выяснено, имеются конфликты в и основные конфликтных ситуаций ( 8).

Рисунок 8. Наличие ситуаций в

Как видно, представленных данных, предприятии существуют ситуации как , так и типа. В с чем, причины возникновения конфликтов (рисунок 9)

9. Причины конфликтов коллективе

Оказалось, почти каждый сотрудник считает «» для конфликта отношения (24%) и третий работник – отношение со руководства (33%). Персонал доволен снисходительным отношением к , которые приняты работу по «», в том , большое количество требуется в такого персонала, предполагает отрыв собственных производственно– функций.

По многих сотрудников, тем работникам, приняты на традиционных способом, повышенные результативные требования, частично выполняют объем сотрудников принятых « знакомству», в числе, большое времени требуется обучении такого , что предполагает от собственных –трудовых функций.

респондентов свидетельствуют достаточно напряженной атмосфере, что для предприятия.

же необходимо , что между и руководителями наблюдается некоторое , поскольку в рабочих руководство в сложившейся предприятии обстановке, как в сотрудников набирают по профессиональным , а благодаря . В результате, сотруднику приходится работу с нагрузкой от таких работников.

образом, анализ политики позволил ,что основные кадровой политики механизм управления разработанные и в главных компании в степени не в службе работ ООО «–Бурение» (удаленная служба).

Проведенный позволил выявить проблемы в управления персоналом предприятии СБР «СГК–Бурение»:

• предприятия профессиональными не удовлетворительна;
• привлечении кандидатов вакантные рабочие используется неэффективная «по знакомству». снижении в работающих доли , привлечение работников счет выпускников профессионального образования ;
• адаптация новых и аттестация не проводятся;
• предприятия не сложившейся системой труда;
• стимулы более результативному посредством вовлечения в дела и возможности не получили оценки;
• социально– климат на является неустойчиво .

3.2 Мероприятия по кадровой политики

Результаты деятельности предприятий и опыт их с кадрами , что формирование коллективов, обеспечение качества кадровой являются решающими эффективности производства конкурентоспособности компании.

анализ кадрового , описанный в параграфе, позволил основные проблемы области управления на предприятии службе буровых ООО «СГК–»:

• укомплектованность предприятия кадрами не в связи тем, что кандидатов на рабочие места неэффективная система « знакомству»;
• наблюдается , попустительское отношение сотрудникам принятым « знакомству», в с чем, конфликты о распределении трудовых и программ ;
• социально–психологический на предприятии неустойчиво благоприятным.
• новых работников аттестация персонала , в основном, основе устаревших ;
• работники предприятия удовлетворены сложившейся оплаты труда; к более труду посредством работников в предприятия и самореализации не высокой оценки.

это позволяет основные направления кадровой политики, отражено на 10.

Предложенные направления кадровой политики повысить эффективность персоналом, что конечном итоге позитивное влияние показатели деятельности и предприятия целом.

Рисунок 10. совершенствования кадровой

На основании проведенного анализа отметить, что служба предприятия недостаточную активность поиске источников кадров. Большую кандидатов на представляют сотрудники – управленческого состава рекомендации, а же лица, обратившиеся в работы. Доля источника, как профессионального образования, лишь 3,4%, в время как предприятии наблюдается снижения доли в общем занятых. Поэтому из значимых деятельности кадровой должен стать кадров, особенно учреждений профессионального .

В зависимости должности, для необходимо создать кандидатов, предприятие использовать следующие привлечения кандидатов должность отражены ( 10).

Таблица 10

Способы привлечения кандидатов на должность

Источник привлечения	Цель использования
Поиск среди знакомых или через друзей	Подбор персонала любого уровня
Размещение объявлений в общественных местах	Массовый подбор, подбор линейного персонала
Размещение объявлений в газетах	Подбор линейных руководителей, специалистов, административного персонала – типовые позиции
Поиск в Интернете	Подбор персонала любого уровня
Обращение в службу занятости	Подбор линейного персонала
Участие в профильных ярмарках вакансий	Подбор молодых специалистов
Работа с ВУЗами	Подбор молодых специалистов, работа с кадровым резервом
Участие в профильных объединениях, выставках	Подбор персонала любого уровня – исключая линейный
Работа с внутренним кадровым резервом	Подбор персонала любого уровня – выдвижение, ротация, резерв

Проанализировав , отраженные в 10, с учетом должности, на ведется поиск , составим бланк поиска и кандидатов, что в таблице 11.

сведения, представленные таблице 10, и то, что многочисленной в службы буровых ООО «СГК– » является производственный , для которого самый высокий текучести кадров основном среди бригады, составим поиска кандидата должность бурильщик и разведочного на нефть газ.

Карта и привлечения на должность в таблице11.

Таблица 11

Карта поиска и привлечения кандидатов на должность

Источник привлечения	Способ привлечения
Внутренние каналы
Внутренние кандидаты организации	Занять вакантное место могут студенты–стажеры, проходящие практику в организации
Кадровый резерв	Кадровый резерв для таких позиции не используется
База данных	В базе данных может содержаться информация о подходящих кандидатах, если недавно закрывалась аналогичная позиция
Рекомендации сотрудников	Возможно, у кого–то из сотрудников есть подходящий кандидат на должность. Необходимо осуществить внутреннюю информационную рассылку или разместить объявление на корпоративном сайте
Внешние каналы
Поиск резюме на работных сайтах	Следует активно изучить резюме, размещенные на работных сайтах
Публикация объявления о вакансии на работных сайтах	Необходимо опубликовать как можно больше объявлений на разных сайтах, чтобы сформировать поток кандидатов
Размещение объявления о вакансии в СМИ	При наличии средств в бюджете публикация объявления в газетах может существенно ускорить поиск
Публикация объявления о вакансии на специализированных, т.е. связанных с конкретной профессией или сферой деятельности, форумах и сайтах	Существует несколько специализированных ресурсов для нефтегазодобывающих профессий
Публикация объявления о вакансии на корпоративном сайте	Целесообразно разместить объявление на корпоративном сайте
Посещение выставок, конференций	Посещать выставки и конференции для поиска необходимо
Поиск людей, которые могут порекомендовать вам нужных кандидатов	Поиск тех, кто мог бы дать рекомендации, не требуется, достаточно внутренних
Поиск специалистов в социальных сетях или интернет–сообществах	Обращение к социальным сетям не требуется
Взаимодействие с кадровыми агентствами	В кадровые агентства стоит обращаться в случае поиска административного персонала
Взаимодействие с вузами или другими организациями, готовящими или участвующими в повышении квалификации работников интересующих вас специальностей	Взаимодействие с учебными заведениями в области трудоустройства способствует привлечению молодых специалистов
Взаимодействие с центрами занятости	Центры занятости могут оказать серьезное содействие в поиске необходимого кандидата

Оценка используемой на системы мотивации и ее элементов позволила , что наименее стимулом работники считают размер вознаграждения. Из можно сделать о том, одной из задач, стоящих предприятием, является и внедрение эффективной системы труда.

В оплаты труда тарифам и достаточно сложно от уравниловки, противоречие между отдельного работника всего коллектива.

действующей на системе оплаты заработная плата определяется исходя оплаты по , должностному окладу, надбавки, премии доплаты по коэффициенту. При размер премии всем работникам одинаковом размере от их трудового вклада результаты деятельности .

Необходимо распределить , выделенные на премий структурным предприятия, с индивидуальной оценки работника.

Индивидуальная рабочего (Ор) в баллах следующей формуле:

= Ост + Осм +

где Ост – , учитывающая общий работы по , определяется как 1 за каждый год работы. величина Ост – 10 .

Осм – оценка, овладение смежными .

Определяется в 1 балла за смежную профессию.

величина Осм – 2 .

При этом только те профессии, которые быть использованы на данном работы

Оотв – , учитывающая ответственность за выполняемую .

Определяется как баллов, оценивающих качества рабочего:

• самостоятельность, инициативность, содержание рабочего , инструмента и оборудования – до 3 ;
• за способность , качественно и срок выполнять работу – до 3 .

Максимальная величина – 6 баллов.

Индивидуальная каждого рабочего в начале специально созданной комиссией.

Индивидуальная трудового вклада и служащих подразделений определяется формуле:

Ор = + Оо

где – оценка, учитывающая признаки деловых :

компетентность, способность организовать и свой труд, , самостоятельность и , способность осваивать использовать новые в работе, , способность поддерживать с другими .

Суммарное значение определяется путем баллов по признаку деловых .

Оп – оценка, наличие у высшего или специального образования.

устанавливается следующим :

• при наличии образования по и стаже более 3 лет, образования по предприятия и работы по специальности более 5 – 4 балла;
• при высшего образования специальности и работы не 2 лет или высшего образования стаже работы 5 лет или специального образования занимаемой должности стаже работы 5 лет – 3 балла;
• наличии иного образования или специального образования профилю организации среднего специального не по и стаже : без образования – 1 ;
• при наличии высшего образования специальности или переподготовки – 5 баллов; звание кандидата доктора наук направлению основной – 6 и 7 баллов .

Индивидуальная оценка структурных подразделений, и служащих в начале аттестационной комиссией.

размера премии отдельного работника подразделения (Пi) по формуле:

Пп – размер , выделенной структурному , тыс. руб.;

– индивидуальная оценка вклада i– работника, баллы; – численность работников подразделения, чел.

(Пi) = определяет премии, приходящейся 1 балл, или одного балла руб.

Результаты работников предприятия , что в буровых работ конфликты, в имеется психологическое .

Для улучшения климата в требуется привлечь , специализирующегося на межличностных коллективных . Необходимость наличия штате психолога и предлагаемой адаптации, при которой требуются и консультации данного профиля.

из инструментов климата в является проведение –психологических тренингов.

–психологический тренинг – вид групповой работы, целью является формирование уча-стников коммуникативных навыков психологической компетентности общении. Предлагаемый тренинга должен следующие функции:

1) – связана с знаний, навыков умений межличностного ;

2) воспитывающая – направлена формирование у инициативности, чувства сплоченности, ответственности свой вклад решение групповых .

При проведении – психологического тренинга разнообразные психологические :

• групповая дискуссия;
• конкретных ситуаций;
• ролевых ситуаций;
• ;
• проективное рисование;
• .

Группа должна сформирована по принципам:

1. Равноценность , отсутствие статусности.

2. состав группы 10–13 .

3. Возрастной состав группы не .

4. В группу входить люди, имеющие ограничений состоянию здоровья.

тренинга, рассчитанная 40 час, должна в течение 5 .

Предполагается сформировать обучения 15 групп.

предложенного тренинга в первую обеспечить социальный :

• повысить удовлетворенность ;
• увеличить шансы карьеру;
• улучшить с руководителями членами рабочей .

Заключение

Таким образом, предложений по кадровой политики снизить текучесть ; повысить долю , удовлетворенных трудом социально–психологическим в коллективе. сокращение затрат наём и новых работников приросту чистой предприятия.

Предполагается, внедрение предложенной привлечения и кандидатов на , разработка программы и организация труда работников соответствии с вкладом позволит необходимый уровень работников, улучшить рабочего времени, степень удовлетворенности , что в итоге обеспечит нормативной выработки.

по оптимизации климата в так же улучшить психологический в коллективе, окажет положительное на такие показатели, как , надежность, своевременность, технологического цикла.

Подводя итоги работы, можно вывод, что исследованием достигнута. анализ исследования , что сутью политики является работа с , которая соответствует организации, т.. кадровая политика – часть стратегически политикиорганизации.

Достижение кадровой политики создание баланса сохранения и персонала организации соответствии с предприятия и профессиональных потребностей в строгом с нормативно– и законодательной РФ.

В время выделяю типа кадровой : открытая – политика применением агрессивных завоевания рынка закрытая – предполагает при замещении должностей на рынок труда, .е. из сотрудников организации.

в работе эффективности кадровой предприятия СБР «СГК–Бурение» , что кадровая службы буровых ООО «СГК–» характеризуется наличием руководства организации прогнозов ее и соответствующих методов и воздействия на .

Поиск персонала ООО «СГК–» проводится во и внутренних . Однако преимущество внутреннему набору. мнение руководства ООО «СГК–» продвижение по своих работников дешевле.

Несмотря то, что организации ООО «–Бурение» предпочитают персона по , система отбора осуществляется следующим : заполнение анкеты, чего анкета в отдел на обработку данных.

В кадровой политики ООО «СГК–» можно условно три основных : 1. Нормирование – согласование и целей с персоналом, принципами и организации в , стратегией и ее развития; 2. – разработка программ, достижения целей работы, конкретизированных учетом условий и возможных ситуации; 3. Мониторинг – разработка процедур и прогнозирования ситуации.

Тем менее, изучение реализации кадровой предприятия СБР «СГК–Бурение» , что большинство не удовлетворены составом предприятия, следствии сложившейся предприятии системы и найма «по знакомству».

образом, анализ политики позволил , что основные кадровой политики механизм управления разработанные и в главных компании в степени не в службе работ ООО «–Бурение» в с тем, служба буровых носит удаленный, метод работы.

анализ позволил основные проблемы области управления на предприятии ООО «СГК–»: 1) не удовлетворительная укомплектованность предприятия; 2) отборе персонала неэффективная система « знакомству»; 3) адаптация работников и персонала не ; 4) работники предприятия удовлетворены сложившейся оплаты и труда; 5) социально– климат на является неустойчиво .

Реализация предложений совершенствованию кадровой позволит снизить кадров; повысить работников, удовлетворенных и социально– климатом в . Организация оплаты работников в с трудовым позволит обеспечить уровень квалификации , улучшить использование времени, повысить удовлетворенности трудом, в конечном обеспечит достижение выработки.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агафонова .С. Межвозрастные в кадровой фирмы / М.. Агафонова, А.. Купцова// Современные технологии. 2013. – № 10–1. – С. 135–136.
2. О.А. документа, отражающего политику предприятия // конференций НИЦ . 2013. – № 57–1.– С. 25–26.
3. Баканов .В. Кадровая в предпринимательских страны / М.. Баканов, А.. Титлов: В : Современная наука: и практический . Сборник статей научно–практической : в 4–х . 2016. – С. 36–40.
4. Бартенев .А. Инновационный к кадровой компании / С.. Бартенев, В.. Буренин, А.. Марков, В.. Медведев // Российский вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.
5. В.А., Е.А. политика как конкуретноспособности предприятия: сборнике: Современные развития теории практики управления России и рубежом. Сборник и тезисов (IX) международной – практической конференции. общей ред. В.Н., Л.И., Е.Ф.. , 2015. – С. 67–69.
6. Виноходова .Ф. Кадровая и система предприятием в кризиса: в : Актуальные проблемы экономических, финансовых кредитных систем III Международной –практической конференции. науч. ред. .В. Владыка, .Н. Флигинских, .В. Всяких. 2015. – . 76–81.
7. Гордеева А.. Кадровая политика стратегия управления : В сборнике: технологии в : теория и . Материалы III научно–практической . Саратов, 2015. – С. 29–31.
8. Ж.Ю. управление региональной политикой / Ж.. Данкова, Ю.. Малека //Проблемный и государственно– проектирование. 2014. – № 5. – С. 31–38.
9. Е.С. тенденции в резерва руководящих предприятия // Вопросы . 2016. – № 1. – С. 68–72.
10. Завершинский .А. Влияние –экономических преобразований кадровую политику Российской Федерации / .А. Завершинский, .В.Рылов // сборнике: Экономика управление: актуальные теории и Материалы III научно–практической . 2016. – С. 109–113.
11. Кибанов .Я., Митрофанова .А., Эсаулова .А. Социально– отношения, рынок и занятость : учебно–практическое / Под ред. .э.н., . А.Я. . – М.:Проспект, 2012.– 64 .
12. Козлова О.. Внешние факторы, кадровую политику в будущем // проблемы гуманитарных естественных наук. 2015. – № 3–1. – . 180–182.
13. Мироненко О.. Влияние законодательства защите занятости кадровую политику (обзор теоретических и результатов исследований) // Вопросы . 2014. – № 3. – С. 126–140.
14. Науменко .А. Стратегия кадровой политикой : В сборнике: экономики, организации управления в и мире V международной –практической конференции. редактор Уварина .В. 2014. – С. 206–210.
15. Ю.Г. политика и планирование / Ю.. Одегов, М..Лабаджян // Учебник практикум / Москва, 2015. – 480с.
16. И.В. компетенций как управления кадровой организации // Интернет– Науковедение. 2014. – № 5 (24). – С. 90.
17. О.С. стратегического управления // научно–практическая «Взаимодействие науки общества: проблемы перспективы» (Уфа, 5 2015 г.): сб. . Уфа: «АЭТЕРНА», 2015. – . 62–64.
18. Салмин А.. Формирование модели кадровой политикой учреждения на имитационного моделирования / .А. Салмин, .А.Никифорова // технологии моделирования управления. 2016. Т. 97. – № 1. – . 45–54.
19. Тарифян Д.. Влияние экономической на hr– и кадровую российских компаний // сборнике: Кризис системы как нестабильности современного материалы III научно–практической . 2014. – С. 66–67.
20. Тимошкина .В. Современные технологии в персоналом и место в политике организации // и предпринимательство. 2015. – № 4–1 (57–1). – . 603–607.
21. Управление человеческими : учебник для / Под ред. .А. Максимцева. – .: Издательство Юрайт, 2012. – . 44.
22. Хорошун Н.. Кадровая политика часть стратегически политики организации // .А. Хорошун, .П.Шамаева // наука. 2016. – № 1–3 (13). – С. 178–183.
23. Е.Л. роста эффективности труда в // Экономика и . 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.
24. Чурилина .Н., Егорова .В. Управление персонала образовательного // Экономика образования. 2013. – №6(79). – . 4–25.