Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главная цель коммерческой деятельности – получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса – при высокой культуре торгового обслуживания требует гибкого реагирования на изменения, происходящие на рынке. Продавать товары надо так, чтобы любая коммерческая операция обеспечивала предельно возможный уровень рентабельности, торговый риск был сведен к минимуму, постоянно укреплялось положение торгового предприятия на рынке и росло доверие к нему со стороны деловых партнеров. Эффективная коммерческая деятельность обеспечивает устойчивое финансовое состояние предприятия, его конкурентоспособность. А для того, чтобы эта деятельность была эффективной, предприятия должны уметь выявлять все недостатки торгово-технологического и организационного процесса и устранять их. Фирмы не могут вечно полагаться на существующее состояние этого процесса, он должен постоянно совершенствоваться. Одним из составляющих этого процесса является формирование ассортимента и товарных запасов. От рациональности, полноты и устойчивости ассортимента зависит стабильность любого торгового предприятия.

Первостепенное внимание должно быть обращено на формирование товарного ассортимента, как развивающегося во времени процесса установления такой номенклатуры товара, которая наиболее полно удовлетворила бы потребности определенных категорий покупателей. Лидерство в конкурентной борьбе получает тот, кто наиболее компетентен в вопросах, касающихся маркетинговой политики, владеет методами ее реализации и, следовательно, может максимально эффективно ею управлять.

Стабильность торговой деятельности определяется рациональностью, полнотой и устойчивостью ассортимента товаров. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров. Отсутствие в торговле нужных товаров, их узкий, нестабильный или несоответствующий запросам потребителей ассортимент отрицательно сказывается на эффективности торговли. Цель товарно-ассортиментной политики – формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые, соответствуя профилю его производственной деятельности, наиболее полно бы удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. В условиях рынка каждый хозяйствующий субъект должен ответь на вопросы: что покупается и что продается? Ответ на данный вопрос побуждает современные предприятия заниматься поиском новых подходов к формированию товарного ассортимента с целью обеспечения устойчивости своего функционирования, а также для дальнейшего развития и завоевания конкурентных преимуществ.

Цель организации в области ассортимента – формирование реального и/или прогнозируемого ассортимента, максимально приближающегося к рациональному, для удовлетворения разнообразных потребностей и получения запланированной прибыли.

Планирование, формирование и управление ассортиментом продукции - непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и заканчивая изъятием из товарной программы. Широкий и актуальный ассортимент товаров (линейка продукции) значительно облегчает вхождение в торговые сети. Это упрощает логистику поставок, обеспечивает оперативность в получении информации об изменении предпочтений потребителей и торговли.

Актуальность выбранной тематики курсовой работы очевидна, так как при правильном формировании ассортимента товаров торгового предприятия будет максимальным образом удовлетворяться спрос его потребителей и в конечном итоге предприятие будет рентабельным.

Цель работы – изучить особенности формирования ассортимента товаров на примере торгового предприятия ООО «ВЕЛДОН» и разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности ассортиментной политики.

Для достижения поставленной цели в ходе работы решены следующие задачи:

• изучить теоретические основы управления ассортиментной политикой торгового предприятия;
• провести анализ формирования ассортимента товаров ООО «ВЕЛДОН»;
• разработать мероприятия, направленные на совершенствование ассортиментной политики ООО «ВЕЛДОН»

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
АССОРТИМЕНТОМ ТОВАРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и классификация ассортимента товаров

Одной из важнейших характеристик товаров является ассортимент, который определяет принципиальные различия между товарами разных видов и наименований.

Ассортимент товаров - набор товаров, объединенных по какому-либо одному или совокупности признаков^[1]. Этот термин произошел от французского слова «assortiment», что означает подбор различных видов и сортов товаров.

Условием стабильного развития и конкурентоспособности предприятий является постоянное наличие в них устойчивого, широкого ассортимента товаров, максимально соответствующего спросу покупателей. Ассортимент товаров мобилен, в нем постоянно происходят структурные изменения. Это обусловлено, прежде всего, развитием производства, изменениями покупательского спроса, благосостояния населения и культурно-бытовых условий.

Стабильность оптовой торговли определяется рациональностью, полнотой и устойчивостью ассортимента товаров. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров. Отсутствие в торговле нужных товаров, их узкий, нестабильный или несоответствующий запросам потребителей ассортимент порождают неудовлетворенный спрос, что отрицательно сказывается на эффективности торговли.

С целью изучения и порядка формирования ассортимента необходимо его классифицировать (Приложение 1)^[2].

По местонахождению товаров различают ассортимент промышленный и торговый.

Промышленный ассортимент - перечень товаров, выпускаемых изготовителем исходя из его производственных возможностей.

Как правило, предприятия-производители выпускают товары узкого ассортимента, что позволяет им внедрять современную технологию производства, совершенствовать ассортимент товаров, улучшать их качество. Поэтому выпускаемые ими товары нуждаются в дальнейшей подсортировке с учетом требований торговли, на предприятиях которой сосредоточен широкий ассортимент товаров, представляющий собой сочетание продукции, вырабатываемой самыми различными изготовителями. Такая подсортировка, или преобразование ассортимента, осуществляется преимущественно на предприятиях оптовой торговли, через которые проходит основная масса товаров сложного ассортимента^[3].

Промышленный ассортимент товаров разных организаций-изготовителей, в том числе и предприятий массового питания, независимо от формы собственности, должен быть согласован с санитарными органами Министерства здравоохранения России.

Торговый ассортимент – перечень товаров, формируемый организацией торговли или массового питания с учетом ее специализации, потребительского спроса и материально-технической базы. В отличие от промышленного, торговый ассортимент включает, как правило, товары разных изготовителей. Исключение составляют фирменные магазины организаций-изготовителей, стратегия которых основывается на сбыте товаров только конкретной фирмы.

Торговому ассортименту присуще такое понятие, как сбалансированность. Сбалансированным является ассортимент, сочетающий различные виды и разновидности товаров в группе и разные группы товаров в торговом предложении. Торговый ассортимент формируется на основе спроса и предназначения целевых рынков товаров.

По степени сложности ассортимента выделяют:

• простой ассортимент товаров;
• сложный ассортимент товаров.

Простой ассортимент – набор товаров, представленный небольшим количеством групп, видов и наименований, которые удовлетворяют ограниченное число потребителей. Как правило, простой ассортимент товаров представлен такими видами, которые классифицируются не более чем по трем признакам.

Структуру простого ассортимента проиллюстрируем схемой фасетного метода классификации (рис. 1).

Класс товаров

А

Б

В

Рисунок 1 – Структура простого ассортимента

Сложный ассортимент – набор товаров, представленных значительным количеством групп, видов, разновидностей и наименований товаров, которые удовлетворяют разнообразные потребности в товарах, классифицируются более чем по трем признакам.

Таким образом, сложный ассортимент – ассортимент товаров, имеющих внутреннюю классификацию по различным признакам (рис. 2).

Класс товара – ткани

Группа товаров

шелковые

Вид – плательная

Разновидности

• по отделке
• переплетению
• рисунку и т.д.

Рисунок 2 – Структура сложного ассортимента

Широта охвата товаров, входящих в ассортимент, определяется количеством групп, подгрупп, видов, разновидностей, марок, типов, наименований.

В зависимости от широты охвата товаров различают следующие виды ассортимента^[4]:

• укрупненный;
• развернутый;
• сопутствующий;
• смешанный.

Укрупненный ассортимент – набор однородных товаров, объединенных общностью признаков и удовлетворяющих аналогичные потребности. Наиболее часто в качестве общего признака выступает функциональное или социальное назначение.

Видовой ассортимент – набор товаров различных видов и наименований, удовлетворяющих аналогичные потребности. Он является составной частью группового ассортимента.

Марочный ассортимент – набор товаров одного вида, марочных наименований или относящихся к группе марочных. Такие товары больше нацелены на удовлетворение социальных и психологических потребностей, нежели физиологических.

Развернутый ассортимент – набор товаров, который включает значительное количество подгрупп, видов, разновидностей, наименований, в том числе марочных, относящихся к группе однородных, но отличающихся индивидуальными признаками.

Сопутствующий ассортимент – набор товаров, которые выполняют вспомогательные функции и не относятся к основным для данной организации.

Смешанный ассортимент – набор товаров разных классов, групп, видов, разновидностей и наименований, отличающихся большим разнообразием функционального назначения.

По степени удовлетворения потребителей различают рациональный и оптимальный ассортимент.

Рациональный ассортимент – набор товаров, наиболее полно удовлетворяющий реально обоснованные потребности, которые обеспечивают максимальное качество жизни при определенном уровне развития науки, техники и технологий. Формирование рационального ассортимента требует учета большого количества факторов и показателей, многие из которых непосредственно влияют на ассортиментную политику.

Оптимальный ассортимент – набор товаров, удовлетворяющих реальные потребности с максимально полезным эффектом для потребителя при минимальных затратах на их проектирование, разработку производства и доведение до потребителей. Товары оптимального ассортимента отличаются повышенной конкурентоспособностью. Критерием для отнесения товаров к оптимальному ассортименту может служить коэффициент оптимальности (Коп), который рассчитывается для конкретного товара по формуле:

где Э_п – полезный эффект от потребления товара при использовании его потребителем по назначению, руб.;

3 – затраты на проектирование, разработку, производство, доведение до потребителя, руб.

Полезный эффект (Э_п) представляет собой выгоду, которую может получить потребитель при правильном использовании товара, за вычетом затрат на его приобретение, эксплуатацию, хранение, ремонт и утилизацию.

В этой связи следует отметить, что рациональный и оптимальный ассортименты характеризуют в основном его качественную сторону.

В зависимости от вида спроса различают товары устойчивого, альтернативного и импульсного спроса.

Устойчивый, или твердосформулированный спрос предъявляется на определенный товар и не допускает его замены каким-либо другим, даже однородным товаром. Спрос на многие продовольственные в отличие от непродовольственных товаров характеризуется высокой степенью устойчивости.

Альтернативный (неустойчивый) спрос формируется окончательно в магазине в процессе непосредственного ознакомления покупателей с товаром и его особенностями. Альтернативный спрос допускает взаимозаменяемость товаров в пределах группы, подгруппы или разновидности товаров.

Импульсный спрос возникает непосредственно в торговом предприятии под воздействием рекламы, выкладки товаров, предложений продавца. Это спрос чаще всего на малоизвестные или неизвестные товары. Импульсный спрос зачастую вызывается наличием в ассортименте магазинов новинок в товарном ассортименте.

В зависимости от характера потребностей ассортимент может быть реальным, прогнозируемым и учебным.

Реальный ассортимент – действительный перечень товаров, имеющийся в конкретной организации изготовителя или продавца.

Прогнозируемый ассортимент – перечень товаров, который должен будет удовлетворять предполагаемые потребности.

Учебный ассортимент – перечень товаров, систематизированный по определенным научно обоснованным признакам для достижения целей обучения.

В зависимости от частоты спроса товары бывают^[5]:

• повседневного спроса;
• периодического спроса;
• относительно редкого спроса.

Ассортимент товаров повседневного спроса складывается из тех, которые покупатель приобретает и потребляет ежедневно (в основном это продовольственные товары).

Товары периодического спроса приобретаются через определенные промежутки времени (по мере износа, изменению моды и т. д.).

Товары относительно редкого спроса – это те товары, которые приобретаются всего несколько раз в течение жизни. К ним относятся предметы длительного пользования, срок службы которых превышает, как правило, пять лет.

1.2 Формирование ассортимента товаров торгового предприятия

Одним из условий бесперебойною снабжения розничной торговой сети и обеспечения необходимого уровня обслуживания покупателей является создание оптимального ассортимента товаров.

Должен быть создан такой ассортимент товаров, который бы смог удовлетворить различные запросы конечных потребителей.

В связи с этим формирование ассортимента товаров представляет одно из главных направлений коммерческой работы.

Под формированием ассортимента понимают деятельность по подбору групп, видов и разновидностей товаров в соответствии со спросом населения, в целях более полного его удовлетворения.

Этот набор товаров позволяет удовлетворить реальные или прогнозируемые потребности и обеспечить высокую прибыльность работы предприятия.

Формирование ассортимента товаров в розничных торговых предприятиях - сложный процесс, осуществляемый с учетом действия целого ряда факторов. Эти факторы можно подразделить на общие (не зависящие от конкретных условий работы того или иного торгового предприятия) и специфические (отражающие конкретные условия работы данного торгового предприятия).

К общим факторам, влияющим на формирование ассортимента товаров в магазинах, относятся покупательский спрос и производство товаров.

К специфическим факторам, оказывающим влияние на построение ассортимента товаров в каждом конкретном магазине относятся: тип и размер магазина, его техническая оснащенность, условия товароснабжения (в первую очередь - наличие стабильных источников), численность и состав обслуживаемого населения, транспортные условия (наличие дорог с твердым покрытием, остановок общественного транспорта и т.д.), наличие других розничных торговых предприятий в зоне деятельности данного магазина.

Обеспечение необходимого уровня обслуживания покупателей и роста основных экономических показателей деятельности товарного предприятия в значительной степени зависит от правильного формирования ассортимента товаров в его магазинах.

Процесс формирования товарного ассортимента в магазине должен исходить из формы его товарной специализации и размера торговой площади, и быть направлен на удовлетворение спроса обслуживаемых контингентов покупателей и обеспечение высокой прибыльности их деятельности.

Для анализа методов формирования товарного ассортимента целесообразно рассмотреть методы, предложенные такими авторами, как, Ф. Котлер, Е. Дихтль и X. Хершген, П. С. Завьялов, при этом также интересно рассмотрение матрицы Маркона. Данные методы отличаются между собой, поэтому дают достаточно полное представление о методах формирования товарного ассортимента. Выделим их преимущества и недостатки.

Управления ассортиментом, с точки зрения Ф. Котлера, должно проходить в два этапа:

1. Анализ товарной линии – это этап, включающий в себя постоянный сбор информации об объеме продаж и прибыли по каждой товарной единице, определение долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарной линии. Если на несколько товарных единиц приходится высокая доля объема продаж, значит товарная линии уязвима. На данном этапе определяется и рыночный профиль товарной линии, для чего строится карта позиционирования, которая отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов.

2. Принятие решений о длине товарной линии, необходимости обновления, корректировке или сокращении. На основе результатов анализа принимается решение о длине товарной линии. Критерием оптимальной длины является общая прибыль предприятия, товарная линия считается короткой, если, добавляя к ней новые товарные единицы, можно увеличить прибыль, и слишком длинной, если сокращение числа товарных единиц приводит к росту прибыли.

Преимуществом методики Ф. Котлера является то, что карта позиционирования, которая строится на этапе анализа товарной линии, отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов, тем самым полезна для выработки рыночной стратегии товарной линии. Недостатком считается то, что при наполнении товарной линии возникает риск вытеснения одних товаров другими, а также введение в заблуждение клиентов компании. Поэтому для избежания нежелательного эффекта от взаимодействия товаров-субститутов необходимо придавать каждой товарной единице четко различимые особенности, кроме того рассматриваемой методике характерно отсутствие количественных оценок.

Е. Дихтль и X. Хершген предлагают формировать ассортимент с учетом экономических целей предприятия, на основе критериев максимизации прибыли, увеличения объема сбыта и других. Они различают два направления оценки товаров:

1. Количественная оценка, основанная на учетной информации, состоящая из анализа структуры сбыта, который показывает абсолютное и относительное значение отдельных товаров и ассортиментных групп в общем объеме сбыта, а также показывает отклонение от плановых величин и показателей за прошлые периоды, анализа покрытия затрат (расчет издержек и доходов позволяет определить, какой ассортимент при соответствии определенным условиям принесет максимальный для предприятия доход), анализа товарооборачиваемости, то есть скорости обращения товаров или времени, в течение которого реализуются товарные запасы. Ускорение товарооборачиваемости является основным критерием оценки работы торгового предприятия, так как означает сокращение времени нахождения товаров в сфере обращения.

2. Оценка на основе информации о внешней среде, т.е. исследование рыночного восприятия ассортимента.

Кроме оценки продуктов с точки зрения экономических целей предприятия Е. Дихтль и X. Хершген предлагают использовать оценку продукта на базе суждений потребителей. Также они рассматривают применение методов стратегического анализа продуктов, с помощью которых можно решать вопросы формирования и управления ассортиментом. К таким методам относятся: анализ жизненного цикла продукта и портфолио - анализ.

Преимуществом концепции является то, что с ее помощью можно проверить структуру товарного ассортимента. Недостатком является то, что уделяя большое внимание элементам внутренней среды, авторы оставили без внимания некоторые факторы внешней среды, такие как конкуренция, поставщики, экономическая ситуация на рынке, научно-технический прогресс, рассматривая только одну составляющую внешнего окружения – потребителей.

В работе Завьялова П. С. по формированию ассортимента рассматриваются необходимые составляющие системы формирования ассортимента: определение текущих и перспективных потребностей покупателей, особенности покупательского поведения, оценка существующих товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, критическая оценка выпускаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о создании новых товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров, разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений, оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание, сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Преимуществом работы П.С. Завьялова является конкретизация необходимых составляющих системы формирования товарного ассортимента, но автор не приводит алгоритма формирования и управления товарным ассортиментом, что можно отнести к недостаткам.

В управлении товарными запасами часто прибегают к объемно – стоимостному анализу, т.е. разделению номенклатуры на группы в соответствии с объемами реализации по позициям. В большинстве случаев объемно - стоимостной анализ показывает, что основной объем реализации (70-80 процентов) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (10-20 процентов).

Соответственно, издержки управления запасами, в основном, зависят от динамики по этой ограниченной номенклатуре.

Это свойство запасов позволяет применять при управлении ими принцип Парето: в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации, или наибольшей рублевой активностью. При проведении объемно - стоимостного анализа вся номенклатура запасов делится на две группы: запасы с высокой рублевой активностью, т.е. обеспечивающие основной объем реализации и запасы с низкой рублевой активностью. Если желательно подразделить запасы более чем на две классификационные группы, то прибегают к системе «анализа АВС».

Рисунок 3 – Распределение Парето на графике

По этой системе запасы подразделяются на 3 группы - А, В и С. Группа А объединяет наиболее активные в стоимостном выражении виды запасов, В - запасы средней активности и С - запасы с наиболее низким уровнем рублевой активности. Распределение запасов показано на рис. 3.

Группа А (10 процентов номенклатурных позиций). Часто составляют до 70 процентов стоимости использования и должны контролироваться с помощью текущего мониторинга.

Группа В (следующие 20 процентов номенклатуры). Выборочные позиции контролируются в текущем порядке.

Группа С (70/80 процентов). Используется двухбункерная система или ежегодной инвентаризации для контроля. Эти группы могут быть взяты и другими.

В соответствии с принципом Парето, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации, спрос на них прогнозируется с помощью более сложных методик и более часто, внимательно контролируется своевременное пополнение этих запасов. В то время как потребность в активных товарах определяется более точным методом прогнозирования сбыта, потребность в малоактивных товарах может определяться менее точным и более дешевым способом учета прошлого опыта. Неоптимальное управление малоактивными товарами слабо влияет на общие показатели управления запасами. Учитывая это, руководители, с целью снизить напряженность управленческого труда, часто могут осуществлять закупки сразу годовой потребности по номенклатуре малоактивных товаров.

Таким образом, использование принципа Парето в управлении товарными запасами означает, что вся номенклатура делится на группы по критерию активности. Группа А, как «наиболее активная», подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше управленческого внимания, а группа С обслуживается «наименее активно».

1.3 Ассортиментная политика предприятия и ее влияние на прибыль

В экономической (особо маркетинговой) литературе ассортиментная политика рассматривается в весьма различных значениях. Определения данного понятия в хронологическом порядке приведены в Приложении 2.

Дифференциация определений понятия «ассортиментная политика» подводит к осознанию того, что смысловая нагрузка, заложенная в них переплетает аспекты «ассортиментной политики», «формирование ассортиментной политики» и «управление ассортиментом». Исследование понятия «ассортимент» через его взаимодействие с другими экономическими понятиями имеет особое практическое значение прежде всего для понятия «управление». Последнее в аналитическом сочетании с понятием «ассортимент» характеризует круг возможностей деятельности в отношении выпускаемой на предприятии продукции. Формирование же ассортиментной политики, сочетаемое с функциями управления, исчерпывается на этапе функции планирования. Ассортиментная политика – более широкое и общее понятие по отношению к понятию «формирование ассортимента».

Лишь на основе выработанной ассортиментной политики может проводиться формирование ассортимента. Кроме структурно-содержательного аспекта понимания управления используется также процессуально-содержательный аспект, включающий три основных этапа: подготовка; принятие; реализация решений.

Таким образом, выявлено, что и в структурно - содержательном, и в процессуально – содержательном аспектах понимания управления, ассортиментная политика представляет собой часть процесса управления, и, соответственно, является более узким понятием. На данном этапе можно сделать вывод о том, что главным элементом ассортиментной политики являются решения, определяющие номенклатуру и ассортимент выпускаемой продукции.

В методологическом плане необходимым условием более глубокого понимания содержания любого экономического явления выступает исследование его понятийного содержания, которое позволяет уточнить его гносеологические и сущностные истоки^[6].

Очевидно, что процесс определения номенклатуры и ассортимента, выпускаемой продукции неразрывно связано с решениями, определяющими объемы выпускаемой продукции.

Существенными для точного понимания смысла понятия «ассортиментная политика» является точная фиксация генеральной цели её формирования, которая во многом определяет общую стратегию развития предприятия. Выбор целевой функции ассортиментной политики является весьма сложной задачей в силу множественности и противоречивости возможных целей ассортиментной политики.

Таким образом, установлено, что повышение (либо поддержание) конкурентоспособности предприятия является генеральной целью формирования его ассортиментной политики. Данная цель должна стать приоритетной, всецело ориентирующей систему управления предприятием.

Итак, в процессе уточнения сущностного содержания понятия «ассортиментная политика» мы: обосновали генеральную цель ассортиментной политики предприятия. С учетом вышесказанного нами предлагается следующее определение ассортиментной политики.

Ассортиментная политика – это комплекс управленческих решений, нацеленных на поддержание высокого конкурентоспособного уровня, формирование оптимальной ассортиментной номенклатуры и объемов выпускаемой продукции.

Ассортиментная политика – это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Коммерческая деятельность в области планирования ассортимента должна строиться на принципах комплексного подхода и предполагает разработку системы мер и принципиальных подходов стратегического характера, направленных на формирование конкурентоспособной ассортиментной модели, обеспечивающей устойчивые позиции предприятия на рынке.

Составляющие ассортиментной политики торгового предприятия схематично можно представить следующим образом (рис. 4).

Составляющие ассортиментной политики

Сегментация рынка и выбор целевых рыночных сегментов

Изучение требований потребителей к товарам, упаковке, методам продажи, сервису, услугам

Определение набора товарных групп, наиболее предпочтительного для потребителей и обеспечивающего экономическую
эффективность деятельности предприятия

Выбор наиболее эффективного метода формирования ассортимента

Определение оптимального соотношения набора товаров,
находящихся на разных стадиях жизненных циклов

Разработка ассортиментной модели и стратегии реализации товаров

Рисунок 4 – Составляющие ассортиментной политики
торгового предприятия

На выбор ассортимента продукции, выпускаемой предприятием, влияют рыночные и производственные факторы.

К рыночных факторам следует относить: различный уровень эластичности спроса; диверсификацию производства, позволяющую предприятию выжить в условиях рыночных колебаний спроса на отдельные виды продукции, наиболее полное использование условий реализации товара.

Производственные факторы включают: необходимость организации безотходного производства сырья (консервное, сахарное и другие отрасли промышленности); схожесть технологий производства изделий, позволяющую полнее использовать установленном оборудование (вино и безалкогольные напитки); экономию затрат на масштабах производства.

К основным факторам, определяющим конечную производственную программу продукции по ее ассортименту, относят прибыль и ее прирост. Исходным в ее составлении является сравнение рентабельности по каждому виду продукции. В странах с рыночной экономикой для этих целей успешно применяют валовую маржу. В самом общем случае, чем выше процент валовой маржи, тем рентабельнее данное изделие.

Поскольку на каждом предприятии имеются свои специфические факторы, ограничивающие развитие производственной программы, то сравнительный анализ следует проводить на основе показателя валовой маржи на человеко-час. Если, например, ограничивающим фактором является используемое оборудование, то анализ должен вестись на основе показателя валовой маржи на время использования оборудования^[7].

Однако при разработке ассортиментной политики почти всегда возникают сложности, появляются «узкие места».

Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах^[8]:

1. Вертикальное изменение;

Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

1. Горизонтальное изменение;

Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности, либо в аналогичных на правлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

1. Комплексное изменение.

Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

1) расширение связано с диверсификацией;

2) сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПp), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции:

DПp = DД–DP,

где DПp – изменение прибыли;

DД – изменение дохода;

DP – изменение расходов, вызванное расширением/сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях, то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям – min и max.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ВЕЛДОН»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «ВЕЛДОН» - одна из крупнейших компаний в России, предлагающая полный комплекс услуг, включающий: поставку электротехнического оборудования и компонентов автоматизации самых ведущих производителей Европы. Миссия организации: модернизация существующих промышленных предприятий, проектирование и строительство наукоемких производств, оснащенных современным технологическим оборудованием.

Каталог продукции включает следующие наименования:

• Контроллеры и оборудование Omron;
• Контроллеры и оборудование OMRON PROFINET;
• Контроллеры и оборудование Siemens Logo!;
• Контроллеры и оборудование Siemens Simatic;
• Другие контроллеры;
• Преобразователи частоты, тока и напряжения;
• Оборудование RFID;
• Модули беспроводной связи;
• Коммутационное оборудование и индикаторы;
• Кабель, кабельные вводы, колодки;
• Комплектующие для гидрообразивной резки Waterjet;
• Светодиодные лампы

Конкурентные преимущества организации:

1. Сотрудничество исключительно с брендами, зарекомендовавшими себя на рынке безусловно высоким качеством продукции, надежностью, передовыми технологиями и многолетним опытом деятельности в своей cфере (таких как Siemens,ABB,Schneider Electric,Lapp Kabel);
2. Оперативная поставка;
3. Гарантия на качество всего поставляемого оборудования;
4. Стремление к внедрению самых современных и передовых наукоемких технологий в современном промышленном производстве и стремление к прогрессу во всех отраслях нашей деятельности на благо человечества.

Организационная структура ООО «ВЕЛДОН» представлена на рис. 5.

Генеральный
директор

Менеджер по кадрам

Зам. директора по экономическим вопросам

Главный
бухгалтер

Зам. директора по коммерческим вопросам

Начальник службы
безопасности

Отдел кадров

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Склад

Охрана

Планово-экономический отдел

Менеджеры по
работе с клиентами

Менеджеры по продажам

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «ВЕЛДОН

Первую ступень управления на предприятии формирует генеральные директор со своими заместителями – коммерческий директор (заместитель по коммерческим вопросам) и заместитель по экономическим вопросам (в подчинении находятся экономический отдел и бухгалтерия), менеджер по кадрам, начальник охраны.

Возглавляет экономическую службу на предприятии зам. директора по экономическим вопросам. Структурно экономическая служба предприятия представлена планово-экономическим отделом и бухгалтерией. Функционально данные службы связаны со всеми остальными специализированными отделами и торговыми подразделениями фирмы. Аналитический учет бухгалтерия ведет отдельно по офисам продаж, финансовые планы составляются в целом по предприятию и в административном порядке доводятся до исполнителей.

Бухгалтерия осуществляет контроль за правильным расходованием средств фонда оплаты труда, начислением и выдачей всех видов премий и т.д.

Непосредственно в функции планово-экономической службы входит разработка оперативных, годовых и долгосрочных планов развития предприятия. Документооборот в экономической службе фирмы осуществляется с помощью программ «1С-Бухгалтерия», «1С-Склад», «1С-Предприятие»).

В подчинении коммерческого директора – менеджеры по продажам двух офисов, а также заведующий складом, формируют на торговом предприятии ступень функциональных руководителей, в непосредственном подчинении которых находятся функциональные исполнители – работники фирмы: грузчики, учетчики, водители погрузчиков.

2.2 Формирование ассортимента товаров ООО «ВЕЛДОН»

Ассортиментный перечень ООО «ВЕЛДОН» представлен в Приложении 5. Ассортимент, предлагаемый покупателям предприятием ООО «ВЕЛДОН», довольно широк. Он включает контроллеры, модули питания, дисплеи, источники питания и др., всего 540 наименований (Приложение 2). Объемы и структура реализации по видам товаров указаны в таблице 1.

Таблица 1

Объем и структура реализации ООО «ВЕЛДОН» по видам
товаров в 2017-2018 гг. (тыс. руб.)

№ п/п	Статья ассортимента	2017		2018		Изменение
		Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
1	Контроллер Omron	160	8,72%	120	7,45%	40	1,27%
2	Кабель с разъемами	152	8,28%	160	9,94%	-8	-1,66%
3	Контроллер CJ1W	136	7,41%	130	8,07%	6	-0,66%
4	Модуль GRT1	134	7,30%	100	6,21%	34	1,09%
5	Модуль подачи питания	120	6,54%	111	6,89%	9	-0,35%
6	Модуль дополнительного питания	120	6,54%	100	6,21%	20	0,33%
7	Модуль-повторитель левый	97	5,29%	95	5,90%	2	-0,61%
8	Модуль-повторитель правый	88	4,80%	80	4,97%	8	-0,17%
9	Интерфейсный модуль	88	4,80%	80	4,97%	8	-0,17%
10	Аналоговый модуль расширения	86	4,69%	75	4,66%	11	0,03%
11	Блок расширения	67	3,65%	70	4,35%	-3	-0,70%
12	Дисплей	50	2,72%	60	3,73%	-10	-1,01%
13	Источник питания	44	2,40%	40	2,48%	4	-0,08%
14	Модуль ввода аналоговых сигналов	42	2,29%	45	2,80%	-3	-0,51%
15	Модуль расширения 6ED10	38	2,07%	30	1,86%	8	0,21%
16	Модуль расширения аналоговыми выходами	34	1,85%	10	0,62%	24	1,23%
17	Монтажный комплект	31	1,69%	31	1,93%	0	-0,24%
18	Преобразователи напряжения	29	1,58%	25	1,55%	4	0,03%
19	Блок питания	28	1,53%	20	1,24%	8	0,29%
20	Модуль 1SSIX25BIT	23	1,25%	21	1,30%	2	-0,05%
21	Модуль ввода дискретных сигналов	23	1,25%	21	1,30%	2	-0,05%
22	Модуль релейных выходов	22	1,20%	20	1,24%	2	-0,04%
23	Соединитель	21	1,14%	19	1,18%	2	-0,04%
24	Модуль ввода 6ES7331	20	1,09%	18	1,12%	2	-0,03%
25	Измерительный блок SIMEA S	19	1,04%	19	1,18%	0	-0,14%
26	Инвертор 6SE7031	19	1,04%	10	0,62%	9	0,42%
27	Процессор 6GK1562	16	0,87%	20	1,24%	-4	-0,37%
28	Преобразователи частоты SIEMENS	15	0,82%	15	0,93%	0	-0,11%
29	Адаптер	12	0,65%	13	0,81%	-1	-0,16%
30	Преобразователи тока	12	0,65%	12	0,75%	0	-0,10%
31	Модуль WE70	10	0,54%	5	0,31%	5	0,23%
32	Модуль WE70-AP	10	0,54%	5	0,31%	5	0,23%
33	Автоматические выключатели	10	0,54%	5	0,31%	5	0,23%
34	Расцепители	9	0,49%	1	0,06%	8	0,43%
35	Коммутационные блоки	9	0,49%	1	0,06%	8	0,43%
36	Комплектующие для автоматических выключателей и расцепителей	8	0,44%	8	0,50%	0	-0,06%
37	Контакты состояния	6	0,33%	2	0,12%	4	0,21%
38	Концевые выключатели	6	0,33%	2	0,12%	4	0,21%
39	Индикаторы	5	0,27%	2	0,12%	3	0,15%
40	Лампы	5	0,27%	1	0,06%	4	0,21%
41	Переключатели	3	0,16%	3	0,19%	0	-0,03%
42	Кнопки	3	0,16%	3	0,19%	0	-0,03%
43	Предохранители	3	0,16%	1	0,06%	2	0,10%
44	Кабельные вводы	2	0,11%	1	0,06%	1	0,05%
	ИТОГО:	1835	100,00%	1610	100,00%	225	0,00%

Данные табл. 1 проиллюстрированы на рис. 6. Таким образом, из представленного перечня товаров наибольший удельный вес в объеме реализации в 2018 г. пришелся на статью ассортимента «Контроллер Omron» (160 тыс. руб. или 8,72%). Произошло незначительное уменьшение продаж по нескольким ассортиментным группам по сравнению с предыдущим годом.

Увеличение объемов реализации в 2018 г. по сравнению с 2017 г. наблюдается по многим группам товаров.

Рисунок 6 – Объем реализации товаров по ассортиментным группам в 2017-2018 гг.

Одним из показателей, характеризующим ассортимент товара фирмы, является коэффициент устойчивости, который отражает соответствие имеющегося в продаже ассортиментного предложения оптимальному, установленному для каждого вида продукции. Для электротехнической продукции оптимальным является значение коэффициента, равное 0,75. На основании данных таблицы 6, рассчитан коэффициент устойчивости товарного ассортимента ООО «ВЕЛДОН» (таблица 2)

Таблица 2

Расчет коэффициента устойчивости ассортимента товаров
ООО «ВЕЛДОН»

№ п/п	Товарные группы	Максимальное количество разновидностей	Проверка			Коэффициент устойчивости
			1	2	3
1	Контроллер Omron	30	25	29	30	0,93
2	Кабель с разъемами	10	9	8	8	0,83
3	Контроллер CJ1W	5	5	5	4	0,93
4	Модуль GRT1	25	23	21	21	0,87
5	Модуль подачи питания	20	15	14	13	0,70
6	Модуль дополнительного питания	10	10	9	10	0,97
7	Модуль-повторитель левый	2	1	1	2	0,67
8	Модуль-повторитель правый	2	2	2	1	0,83
9	Интерфейсный модуль	20	15	20	16	0,85
10	Аналоговый модуль расширения	10	8	7	8	0,77
11	Блок расширения	5	5	4	3	0,80
12	Дисплей	5	5	5	5	1,00
13	Источник питания	10	9	9	4	0,73
14	Модуль ввода аналоговых сигналов	5	5	4	4	0,87
15	Модуль расширения 6ED10	20	19	15	20	0,90
16	Модуль расширения аналоговыми выходами	15	15	12	15	0,93
17	Монтажный комплект	10	10	8	10	0,93
18	Преобразователи напряжения	15	14	10	15	0,87
19	Блок питания	35	31	30	34	0,90
20	Модуль 1SSIX25BIT	30	30	25	29	0,93
21	Модуль ввода дискретных сигналов	20	20	15	14	0,82
22	Модуль релейных выходов	10	8	9	9	0,87
23	Соединитель	10	7	5	10	0,73
24	Модуль ввода 6ES7331	2	2	0	2	0,67
25	Измерительный блок SIMEA S	10	10	9	8	0,90
26	Инвертор 6SE7031	5	5	3	3	0,73
27	Процессор 6GK1562	15	15	12	10	0,82
28	Преобразователи частоты SIEMENS	10	10	9	9	0,93
29	Адаптер	50	50	45	45	0,93
30	Преобразователи тока	5	3	5	4	0,80
31	Модуль WE70	5	5	5	3	0,87
32	Модуль WE70-AP	10	10	9	8	0,90
33	Автоматические выключатели	5	5	5	4	0,93
34	Расцепители	5	5	4	3	0,80
35	Коммутационные блоки	5	5	2	5	0,80
36	Комплектующие для автоматических выключателей и расцепителей	20	20	15	19	0,90
37	Контакты состояния	20	20	10	14	0,73
38	Концевые выключатели	1	1	1	0	0,67
39	Индикаторы	20	20	14	20	0,90
40	Лампы	20	20	18	19	0,95
41	Переключатели	5	5	5	4	0,93
42	Кнопки	5	4	5	4	0,87
43	Предохранители	20	20	19	18	0,95
44	Кабельные вводы	10	10	10	9	0,97

Коэффициент устойчивости ассортимента предприятия равен 0,8544, что свидетельствует об его устойчивости. В разрезе товарных групп наблюдаются некоторые колебания.

Следующим показателем, характеризующим эффективность ассортимента товаров ООО «ВЕЛДОН», является показатель обновляемости ассортимента.

Обновление происходит за счет пополнения набора товаров новыми образцами и исключением из них устаревших изделий.

Таблица 3

Анализ обновляемости ассортимента ООО «ВЕЛДОН» в 2018 г.

№ п/п	Товарные группы	Количество разновидностей согласно ассортиментному перечню	Количество новых товаров в группе	Коэффициент новизны
1	Контроллер Omron	25	5	0,20
2	Кабель с разъемами	10	3	0,30
3	Контроллер CJ1W	5	1	0,20
4	Модуль GRT1	23	5	0,22
5	Модуль подачи питания	15	5	0,33
6	Модуль дополнительного питания	10	4	0,40
7	Модуль-повторитель левый	2	0	0,00
8	Модуль-повторитель правый	2	0	0,00
9	Интерфейсный модуль	15	2	0,13
10	Аналоговый модуль расширения	8	4	0,50
11	Блок расширения	5	1	0,20
12	Дисплей	5	1	0,20
13	Источник питания	9	2	0,22
14	Модуль ввода аналоговых сигналов	5	1	0,20
15	Модуль расширения 6ED10	20	5	0,25
16	Модуль расширения аналоговыми выходами	15	3	0,20
17	Монтажный комплект	10	2	0,20
18	Преобразователи напряжения	14	2	0,14
19	Блок питания	31	10	0,32
20	Модуль 1SSIX25BIT	30	5	0,17
21	Модуль ввода дискретных сигналов	20	2	0,10
22	Модуль релейных выходов	8	3	0,38
23	Соединитель	7	1	0,14
24	Модуль ввода 6ES7331	2	1	0,50
25	Измерительный блок SIMEA S	10	2	0,20
26	Инвертор 6SE7031	5	1	0,20
27	Процессор 6GK1562	15	5	0,33
28	Преобразователи частоты SIEMENS	10	5	0,50
29	Адаптер	50	10	0,20
30	Преобразователи тока	3	1	0,33
31	Модуль WE70	5	1	0,20
32	Модуль WE70-AP	10	1	0,10
33	Автоматические выключатели	5	2	0,40
34	Расцепители	5	1	0,20
35	Коммутационные блоки	5	1	0,20
36	Комплектующие для автоматических выключателей и расцепителей	20	5	0,25
37	Контакты состояния	20	3	0,15
38	Концевые выключатели	1	0	0,00
39	Индикаторы	20	5	0,25
40	Лампы	20	5	0,25
41	Переключатели	5	1	0,20
42	Кнопки	5	1	0,20
43	Предохранители	20	0	0,00
44	Кабельные вводы	10	0	0,00

Анализируя полученные результаты можно сделать следующие выводы: коэффициент обновления в среднем по предприятию равен 0,22.

В целом по предприятию коэффициент обновляемости достаточно низкий. Поскольку своевременное обновление ассортимента является одним из важнейших индикаторов деловой активности предприятия и его конкурентоспособности, необходимо разработать систему мер для обновления ассортимента ООО «ВЕЛДОН».

Построение указанных групп товаров для ООО «ВЕЛДОН» приведено в Приложении 6. Таким, образом, получаем процентное соотношение в каждой группе (табл. 4)

Таблица 4

АВС-анализ ассортиментных групп ООО «ВЕЛДОН»

Группа	Доля в ассортименте, %	Доля в реализации, %
A	32,00%	79,35%
B	28,00%	15,80%
C	40,00%	4,85%
ИТОГО:	100,00%	100,00%

Рисунок 7 – АВС-анализ ассортиментных групп
ООО «ВЕЛДОН»

По итогам анализа действующей ассортиментной политики можно сделать следующие выводы:

• коэффициент обновления в среднем по предприятию равен 0,22;
• в целом по предприятию коэффициент обновляемости достаточно низкий.

Поскольку своевременное обновление ассортимента является одним из важнейших индикаторов деловой активности предприятия и его конкурентоспособности, необходимо разработать систему мер для обновления ассортимента ООО «ВЕЛДОН».

Одной из слабых сторон является организации является недостаточный опыт проведения маркетинговых исследований рынка и основных его сегментов. Видится необходимым создание системы планирования и управления ассортиментом и качеством товаров, которая бы входила в качестве органической части в комплексную систему управления коммерческой деятельностью ООО «ВЕЛДОН».

Критическими точкам ассортиментной политики ООО «ВЕЛДОН» являются:

1. Отсутствие внятной и единой для всех сотрудников стратегии развития компании. Возможно, стратегия есть, но она находится в голове у первого лица компании, который не считает необходимым ею поделиться. Или стратегия размыта и прописана по принципу «Мы продаем все для всех и наша главная задача – заработать как можно больше денег любыми способами»;
2. Отсутствие конкретного лица, отвечающего за развитие и управление ассортиментом. На исследуемом предприятии есть лица, отвечающие за закупки, за продажи, за маркетинг, за логистику. А понятие «ассортимент» остается неохваченным и не отражено в должностной инструкции коммерческого директора;
3. Отсутствие сервиса, упор только на товар и физические свойства ассортимента (ширину, глубину). Да, сам по себе товар и продукт – это хорошо, но нынешние условия конкуренции приводят к тому, что товар сам по себе уже не имеет той ценности. Это тоже становится частью ассортимента, как ни парадоксально это звучит. Услуга – тот же продукт деятельности магазина, это тоже товар, который должен быть продан;
4. Ассортимент сформирован товарами от поставщиков-монополистов. В таком случае компания попадает в зависимость от их политики распространения и цен.

2.3 Мероприятия, направленные на создание более эффективной ассортиментной политики в ООО «ВЕЛДОН»

Проведение АВС- анализа в первую очередь позволяет оптимизировать закупочную деятельность фирмы, т.е. позиции группы А, В могут закупаться по предоплате; промоционные программы (конкурсы, мерчандайзинг, программы дисконта) дают в этих группах наибольший эффект.

Для отдела запасов, отдела закупок знание приоритетных позиций особенно важно, т.е. зная ассортимент стабильно продающихся позиций, можно формировать складские запасы без риска затоваривания склада и в то же время исключить появление дефектуры по ним.

Так же по данному анализу возможно получение косвенных статистических данных по потребителям. Например, можно обнаружить устойчивый спрос на на продукцию, ассортимент которой требует расширения.

И, наконец, АВС - анализ позволяет определить «аутсайдеров» в ассортименте, которые находятся в зоне риска списания по сроку годности.

Следуя логике «аутсайдеры» находятся в самом конце отсортированного списка, но для более точного определения можно брать позиции, реализация которых составила менее 25 % по анализируемому периоду.

Рекомендации по работе в основном направлены на увеличение реализации данных товаров:

• создание для товаров «сигнальной» витрины, проведение конкурса (как силами оптовой компании, так и с привлечением компаний-производителей);
• для позиций с эластичным спросом - провести переоценку и разместить информацию о снижении цены в компании.

Даже грамотно спланированный ассортимент, требует постоянного обновления.

Можно выделить два пути обновления ассортимента: изучение текущего спроса и плановое перераспределения групп А, В и С.

Изучение спроса - самый распространенный среди торговых компаний способ, который заключается в ведении дефектурной тетради сотрудниками первого стола, куда заносятся позиции, по которым есть спрос, но нет в наличии в магазине. Следует особо выделить те позиции, которых еще не было в розничных точках, принадлежащих ООО «ВЕЛДОН», а так же позиции с повышенным спросом (3 и более раз в день). На первый взгляд, такая система сбора данных кажется очень трудоемкой и «по старинке», тем не менее, такая информация имеет высокую достоверность.

Для АВС – ассортимента можно разделить все полученные наименования на несколько групп:

• группа позиции ранга А;
• группа позиции ранга В;
• впервые встречающиеся;
• впервые встречающиеся с повышенным спросом.

Группа А отдается на приоритетные закупки, затем закупаются позиции группы В и далее группы С. К закупке «впервые встречающихся» и «впервые встречающихся с повышенным спросом» надо подходить с некоторой осторожностью. Как правило, это позиции, которые в данный момент активно промотируются, поэтому необходимо сделать пробные закупки, оценить продажи и по результатам рассчитать необходимое количество на будущее. Для позиций с повышенным спросом требуется еще дополнительная информация по срокам прохождения промо-акций, которую можно получить у производителей (дистрибьюторов) данной продукции.

Ассортиментная линейка стоит именно на первом месте, а значит, дистрибьюторским и оптовым компаниям необходимо исключительно тщательно формировать свой прайс-лист. В основе формирования ассортиментной политики лежит тот факт, что каждый товар в ассортименте в той или иной степени оказывает влияние на финансовое состояние дистрибьютора. Однако корректные методики эффективного формирования ассортимента дистрибьютора должны быть основаны не только на исследовании оценки продукта с точки зрения экономической эффективности, но и с точки зрения рыночного восприятия продукции. Для формирования ассортиментной политики необходима информация о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений и др.

Основными критериями оптимизации ассортиментной политики можно выделить востребованность товара потребителями, экономическую эффективность для продавца, количество аналогов, то есть продукции одной и той же категории (именно одной и той же, а не разных, хотя и родственных).

Наиболее выгодные позиции ассортимента у каждого дистрибьютора сформированы, и, по данным анализа отрасли, в которой осуществляет свою хозяйственную деятельность ООО «ВЕЛДОН», они на 90 % совпадают у всех крупных дистрибьюторов. Слишком же большое количество позиций ассортимента нецелесообразно оборотные средства дистрибьютора, силы сотрудников и место на складе. И если у одного из крупнейших дистрибьюторов в прайс-листе 147 позиций разных вариаций контроллеров, очевидно, что такая группа товаров нуждается в сокращении.

На практике оптимизация товаров группы С - задача непростая, но выполнимая. И начать, к примеру, с тех товаров, которые за последние полгода принесли наименьший оборот.

Для ООО «ВЕЛДОН» разработаны следующие мероприятия, направленные на совершенствование ассортиментной политики:

• в товарной группе необходимо выделить значимые критерии классификации, по которым группы можно обоснованно разбить на подгруппы;
• в каждую подгруппу определить товары-аналоги;
• внутри подгруппы проводим анализ товаров-аналогов с точки зрения объема прибыли, которую они приносят дистрибьютору.

Только в этом случае оптимизация действительно обеспечивает достижение бизнес-целей дистрибьютора: как финансовых, так и маркетинговых.

В общем виде планирование ассортимента на ООО «ВЕЛДОН» должно проводиться на основе выполнения следующих маркетинговых исследований:

• определения текущих и перспективных потребностей населения;
• изучения требований потребителей к ассортименту и качеству товаров;
• изучения мотивации покупок и закономерностей поведения покупателей;
• исследования сегментации рынка и типологии потребителей;
• изучения потребительских характеристик и конкурентоспособности товаров различных производителей;
• изучения стандартов качества;
• изучения товарных запасов;
• исследования дефектной продукции, отбракованной в процессе реализации;
• изучения реакции рынка на новый товар;
• анализа информации о качестве и ассортименте реализуемых товаров, полученной от потребителей по «обратной связи».

ООО «ВЕЛДОН» при реализации продукции через фирменные магазины следует проводить опросы покупателей с целью изучения спроса на товары и на основе этого выявления возможности расширения ассортимента. Опрос следует проводить в виде анкетирования.

Основываясь на анализе системы управления ООО «ВЕЛДОН», следует заметить, что она не полностью удовлетворяет потребностям и целям организации, вследствие чего структура подлежит усовершенствованию.

Для решения этих проблем предлагается внести в штатное расписание одного эксперта по продажам, имеющего товароведное образование, функциями которого будут изучение спроса, увеличение продаж и обеспечение стабильного развития организации, и подчинить эксперта по продажам директору ООО «ВЕЛДОН», это позволит организации быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах, больше внимания уделять качеству закупаемой для последующей продажи товаров и решить проблему с расширением перечня реализуемых товаров и оказываемых услуг.

Сформулированы основные должностные обязанности менеджера по ассортименту ООО «ВЕЛДОН»:

1. Формирование ассортимента.
2. Аналитика продаж и товарных групп.
3. Управление товарным запасом.
4. Ценообразование и оценка эффективности акций, распродаж.
5. Участие в открытии магазинов.
6. Контроль обеспечения полноты ассортимента в торговом зале.

Чтобы качественно провести анализ ассортимента, определить ассортиментную политику и добиться, чтобы ее реализация приносила реальные дивиденды необходимо привлекать к этой работе самые разные службы предприятия. То есть работа по оптимизации ассортимента – это обязательно совместная работа многих специалистов предприятия. Ключевое место в этой работе занимают маркетологи и финансисты. Однако необходимо учесть мнение и специалистов по продажам, и экономистов, и технических специалистов, и руководителей разных уровней.

Организационно эту работу можно выстроить и в рамках рабочих групп или комитетов, но можно обойтись и регулярным проведением тематических совещаний, без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат, а именно новый ассортимент, отвечал один человек, и желательно один из топ-менеджеров компании. Кого именно назначить на эту должность (руководителя комитета или рабочей группы), каждое предприятие решает самостоятельно в зависимости от многих факторов (личности руководителей, их грамотности, лояльности, загруженности, коммуникационных и организационных связей и т.д.).

И идеале, процесс управления структурой ассортимента должен быть регламентирован. Нужно создавать специальные документы, регламентирующие работу по оптимизации ассортимента.

Это может быть, например, Положение об ассортиментной политике предприятия. Такое положение может включать разделы:

1. Общие принципы ассортиментной политики на определенный период.
2. Подходы, используемые при формировании/оптимизации ассортимента (например, принятые основания разнесения издержек для экономического анализа).
3. Формы сбора данных для первичного анализа, расчетные таблицы и т.д.
4. Периодичность проведения оптимизации ассортимента.
5. Ситуации, при которых оптимизацию ассортимента необходимо проводить не планово (немедленно).
6. Структура рабочих органов, ответственных за эту работу, их права и обязанности.

Также «Ассортиментная политика» может быть частью более общего документа, например «Коммерческой политики компании»

Благодаря активному привлечению различных средств рекламы, ООО «ВЕЛДОН» может значительно увеличить объемы продаж продукции. Кроме этого, к положительному эффекту рекламного воздействия можно отнести лучшую информированность потенциальных потребителей о деятельности исследуемого предприятия, сориентировать в ценах, предлагаемых товаров. ООО «ВЕЛДОН» необходимо активно сотрудничать с рекламными агентствами и проводить различные презентации новой продукции совместно с магазинами, куда ООО «ВЕЛДОН» поставляет свои товары, это позволит увеличить товарооборот, и в то же время получить дополнительную прибыль.

Для совершенствования ассортимента товаров в ООО «ВЕЛДОН» необходимо проводить работу в следующих направлениях:

• установить четкий контроль за наличием необходимого ассортимента на предприятиях-изготовителях и в залах ООО «ВЕЛДОН» путем дополнительных проверок товароведами;
• отработать систему подачи и исполнения заявок на складах и секциях (подача заявок на склады 1 раз в неделю);
• наладить работу с товарами, не пользующимися спросом (замена товара на предприятиях путем из возврата);
• своевременно предъявлять претензии к изготовителям продукции за поставку некачественных товаров.

Необходимо также слаженная работа между промышленным организациями (изготовителями продукции) и ООО «ВЕЛДОН», при этом нужен жесткий контроль за сроками поступления товаров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, ассортиментная политика предприятия – система мер стратегического характера, направленная на формирование конкурентоспособной модели, обеспечивающей устойчивые позиции предприятия на рынке и получение необходимой прибыли.

Управление ассортиментом должно базироваться на определенных принципах. К ним относятся:

• системность, в соответствии с которой все функции управления ассортиментом должны рассматриваться во взаимосвязи;
• комплексность, предполагающая учет факторов, влияющих на процесс управления ассортиментом;
• эффективность, подразумевающая, прежде всего, экономию на пути к созданию конкурентоспособного ассортимента;
• гибкость и динамизм, основными требованиями которых являются оперативность в реагировании на меняющуюся конъюнктуру рынка, а также экономико-политическую обстановку в стране;
• научность, которая предполагает, что управленческие решения относительно ассортимента должны базироваться на объективной, полной и достоверной информации о состоянии и перспективах развития потребности, с одной стороны, и возможностях по ее удовлетворению, с другой стороны.

Современная ассортиментная политика предприятий требует включения в ассортиментную модель товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла в определенном соотношении. Такой подход позволяет снизить коммерческий риск, связанный с неполучением или недополучением прибыли от реализации товаров, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла, а также наличием в ассортименте зрелых и стареющих товаров в долгосрочном периоде времени и таким образом гарантировать предприятию относительно устойчивые объемы продаж и стабильное положение на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» (Принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 11 августа 1999 г. N 242-ст). Дата введения 1 января 2000 г.
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 02.08.2009) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (действующая редакция от 23.04.2018)
3. Баутов А. Н., Формирование и расчет оптимального ассортимента при случайном спросе / Баутов А. Н. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. - № 3. – С. 76-88
4. Вейбендер Т.Л. Формирование рациональной структуры ассортимента продукции // Экономика и предпринимательство – 2015. - № 12-3 (65). – С. 784-788
5. Еремина О.Ю., Евдокимова О.В., Уварова В.И. Товарный менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014
6. Калиева О.М., Кащенко Е.Г., Нияскина А.В., Леонович М.А. Механизм принятия управленческих решений при формировании ассортимента // Молодой ученый. – 2014. - № 21 (80). – С. 309-312
7. Калужский М.Л. Практический маркетинг: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015
8. Капустенко И.С., Зорина Т.П. Ассортиментная политика // Международный студенческий научный вестник. – 2015. - № 4-1. – С. 49-50
9. Катаева Н.Н. Оценка эффективности ассортиментной политики предприятия // NAUKA-RASTUDENT.RU. – 2014. - № 12-1 (12). – С. 13
10. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2014
11. Султанова Л.А., Кайгермазова Ф.Х. Критерии выбора ассорти-ментной стратегии предприятия // Экономика и управление в XXI веке. – 2014. - № 18. – С. 123-126
12. Сурай Н.М., Ковалева И.В. Механизм формирования и управления товарным ассортиментом // Вестник Алтайского Государственного Аграрного Университета. – 2015 - № 8 (130). – С. 153-160
13. Чижик А.С. Необходимые условия инновационного развития организации в условиях кризиса // Современ-ные тенденции развития науки и технологии. – 2015. - № 1-4. – С. 161-163
14. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 2014
15. Янкина И.А., Быстрицкая Я.М. Ассортиментная политика как логистическая основа повышения конкурентоспособности предприятия розничной торговли // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 12-4. – С. 414-418