Особенности финансирования инновационного проекта (ООО «Мега Трейд»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день, чтобы компания была многогранно устойчива в бизнес среде и минимизирована от внешнего воздействия, она должна неуклонно развиваться и следовать в ногу со временем. В результате комплексных экономических преобразований, происходящих в России, создаются новые, внедряются существующие модели и механизмы построения современных экономических отношений, как в государстве, так и на предприятии. Соответственно любой руководитель понимает, что для дальнейшей прибыльной деятельности необходимо в совершенстве управлять производственно-хозяйственной деятельностью, важное место при этом принадлежит проектному управлению.

В конце прошлого века произошло осознание необходимости применения методологии проектного менеджмента для успешной реализации стратегии компаний. Многие ученые, специалистов и консультантов работают над разработкой аспектов внедрения в организациях стратегических изменений. Развитие концепции управления проектами проходил в направлениях совершенствования методологических основ проектно-ориентированного управления на предприятиях, управление развитием и совершенствования управления стратегическим процессом и изменениями в организации.

В этом направлении одной из первых попыток научного обобщения сделали Петер Левене, научные ученые национальной ассоциации ИН-тернета Германии, Батенко Л.П., Загородних А.А., Лещинская В.В., Bилфрид Трилленберг, Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон и многие другие современные ученых.

Цель курсовой работы является исследование особенностей финансирования инновационного проекта компании ООО «Мега Трейд».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы проектного менеджмента
2. Определить сущность инновационного проекта и жизненного цикла проекта;
3. Проанализировать исследуемую организацию ООО «Мега Трейд»;
4. Сформировать концепцию проекта развития компании ООО «Мега Трейд»;
5. Разработать бизнес-план проекта развития компании ООО «Мега Трейд»;

Объектом исследования работы является компания ООО «Мега Трейд».

Предметом исследования является процес управления проектом развития компании ООО «Мега Трейд».

Информационной базой курсовой работы послужили теоретические исследования в сфере проектного менеджмента, а именно, труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: И.И. Мазур, В.В. Володин, А. А. Дульзон, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, Дмитриев, А.Г., Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю., Хабаров В.И. и специальная литература, норматив источники.

Методы исследования:

• Анализ и синтез;
• Метод критического пути;
• Метод декомпозиции работ;
• Метод календарного планирования;
• Метод сетевого моделирования.

Практическая значимость заключается в возможности использования разработанных рекомендаций для улучшения проектной деятельности исследуемой компании ООО «Мега Трейд».

Структура курсовой работы сложилась в соответствии с поставленной целью и задачами. урсовая работа включает в себя введение, две главы, в которых последовательно раскрывается тема исследования, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы разработки концепции инновационного проекта проекта

1.1 Основные понятия: проект и жизненный цикл инновационного проекта проекта

Проект (la cite par projets) временно объединяет совершенно разных людей, которые активно взаимодействуют друг с другом в течение ограниченного периода времени. После завершения проекта, существующие ссылки остаются «в резерве» и могут быть обновлены в будущем. Работа ученых, имеющих различную институциональную принадлежность в рамках общего исследовательского проекта в рамках временной творческой команды, наглядно иллюстрирует идею проектного соглашения.^[1]

Термин «проект» (Latin Projectus) буквально означает «Заброшенный вперед». Таким образом, объект управления может быть представлен в виде проекта, который подчеркивает возможность предполагаемого развертывания, то есть способность прогнозировать его будущее состояние.

Проект представляет собой формат деятельности современного человека. Но деятельность может рассматриваться как проект только тогда, когда:^[2]

• он имеет объективный сложный характер и определяет его эффективность, важно проанализировать внутреннюю структуру всего комплекса работ;
• переход от одного типа работы к другому определяет его основное содержание;
• достижение целей деятельности связано с параллельной последовательной параллельной реализацией компонентов этих целей;
• временные ограничения, финансовые, материальные и трудовые ресурсы имеют особое значение в процессе осуществления запланированной работы;
• продолжительность и стоимость мероприятий зависят от организации всего пакета работ.

Управление проектами − это привнесение в дополнение к работе по проекту знаний, навыков, методов и средств для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.^[3]

Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими составляющими проекта, в чем и заключается философия управления проектами. Управление проектами подчинено четкой логике (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Структура управления проектами^[4]

Сам проект имеет одну или несколько целей. Следует отметить, что в целях понимаются не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов. Например, технологии, использованные в проекте, система управления проектом и т. д.

Появление не предвиденной ситуации не зависит от воли руководства, поэтому нетрадиционные проект не является чем-то искусственно созданным, цели и задачи навязывают организации извне и что самое важное это необходим очень быстрого решения, а это меняет и сам подход к проекту. Сравнение основных характеристик традиционных и нетрадиционных проектов представлено в Таблице 1.

Таблица 1

Сравнительные характеристики традиционных и нетрадиционных проектов^[5]

Таким образом, подводя итог можно выразить определение понятия "жизненный цикл проекта", которое не противоречит ни одному из упомянутых определений и включает основные положения каждого из них. Следовательно, жизненный цикл проекта является совокупностью количественно и целиком зависимых от специфики проекта фаз от начала до завершения (утилизации) проекта, поэтапная реализация которых обеспечивает достижение поставленных перед проектом задач.

Сжато и содержательно графическую интерпретацию жизненного цикла проекта представили Грей К.Ф и У. Ларсон, это приведено на Рисунке 2.

Рисунок 2 – Жизненный цикл проекта^[6]

	Определение	Планирование	Исполнение	Доставка
Уровень усилий
	1. Цели	1. Расписания	1. Отчеты по состоянию	1. Обучение персонала
	2. Спецификации	2. Бюджеты	2. Изменения	2. Передача документов
	3. Задачи	3. Ресурсы	3. Качество	3. Высвобождение ресурсов
	4.Ответственность	4. Риски	4. Прогнозы	4. Приобретение опыта
	5. Команды	5. Персонал

Из Рисунка 2 следует что, что уровень усилий постепенно растет и частично в течение реализации фазы выполнения, после которой наблюдается его постепенное уменьшение. Повышение уровня усилий определяется поэтапным увеличением количества работы по проекту и повышению степени ее сложности в течение жизненного цикла. На фазе доставки объемы работ по проекту сокращаются, а соответственно, и уровень усилий уменьшается.^[7]

Объединив рассмотренные подходы к жизненному циклу проекта
(Рисунок 3) сделаем вывод, что в одном из них приводятся общепризнанные фазы проектирования, а в другом рассматриваются виды работ, которые обеспечивают эти фазы.

Рисунок 3 – Жизненный цикл проекта^[8]

Из рисунка 3 следует, что ЖЦП состоит из 6 фаз от идеи (мысли) создания проекта до его полной утилизации и перехода к новому проекту. Все перечисленное выше можно представить в виде таблицы (Таблице 2).

Таблица 2

Перечень видов работ, которые выполняются в пределах фаз жизненного цикла проектов^[9]

Фаза проекта	Виды работ в пределах фазы
Прединвестиционная	- оценка надежности выбора пред проектные решения; - обоснование идеи проекта; - планирование; - подписание договоров
Инвестиционная	- выполнение работ по проекту; - сдача объекта в эксплуатацию
Эксплуатационная	- эксплуатация; - обслуживание;
Закрытие	подведение итогов по проблемам выработка рекомендаций по будущим проектам.

1.2 Управление инновационными проектами

Между планированием и организацией управление проектом может существовать размытая грань, вносящая изрядную путаницу в производственный процесс. Однако, с помощью концепции Г.П. Щедровицкого, изложенной в сборнике «Организация. Руководство. Управление» эти понятия легко разделить.

Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение которого он направлен.

Рассмотренные выше ЖЦП визуализированы и обобщены на Рисунке 4.

Рисунок 4 – Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США)^[10]

Несмотря на прозрачное и четкое деление ЖЦ на стадии, его процессы могут быть инициированы любым другим процессом жизненного цикла. Для их выполнения, при этом, может не существовать регламентированного порядка. Поэтому процессы жизненного цикла могут планироваться и инициироваться параллельно, итеративно, рекурсивно и зависеть от того, на какой стадии ЖЦ они протекают.

Для того, чтобы проектом можно было управлять осуществляется структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Процессы управления проектом по стадиям его

жизненного цикла^[11]

Существуют различные подходы к управлению проектами, например, методологии PMI, IPMA, НТК, PRINCE 2. Однако в силу того, что методология управления проектами EMBoK, взятая за основу в данной работе использует как основу методологию стандарта PMBoK, то анализ управленческой деятельности будет происходить на основе подхода PMI.

В стандарте по управлению проектами освещаются области знаний, позволяющие достигнуть поставленных проектом целей с учетом всех составляющих проекта, а именно:

• управление интеграцией;
• управление содержанием;
• управление сроками;
• управление стоимостью проекта;
• управление качеством;
• управление человеческими ресурсами;
• управление коммуникациями проекта;
• управление рисками;
• управление поставками;
• управление стейкхолдерами.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управление проектами осуществляется на основе определенных методологий и с применением различных инструментов. Для предотвращения конфликтов в такие ситуации (в частности, когда невозможно сохранить несколько разных приоритетов и целей) и создается КСУП – корпоративная система управления проектами. Это позволяет правильно распределить ресурсы и привести деятельность организаций в сфере проектов к определенным стандартам. Также КСУП дает возможность правильно распределить человеческие и материальные ресурсы.

1.3 Стратегическое управление компанией и проекты развития

 При реализации проекта руководитель проекта проходит все этапы жизненного цикла проекта от инициализации и к завершению. Главная задача руководителя проекта последовательно и надежно наладить процесс организации работ по выполнению проекта. Отсутствие или недостаточность опыта руководителя проекта напрямую определяет успешное достижения целей проекта. Проанализировав причины неуспеваемости реализации проектов следует отметить, что даже при наличии технической компетенции руководитель проекта должен обладать хотя бы минимальными знаниями в области и поведенческой, и контекстуальной компетенций.

В данном исследовании рассматриваются процессы управления проектом, необходимые для выполнения этапа планирования проекта. На этапе планирования проекта предлагается последовательно выполнять 6 процессов:

1) создание проектной группы;

2) определение заинтересованных сторон;

3) определение содержания;

4) разработка календарного плана проекта;

5) уточнение типов ресурсов;

6) разработка бюджета (Рисунок 6).

Рисунок 6 – Процесс управления проектом

За выполнение каждого процесса этапа планирования ответственность несет руководитель проекта.

Среди результатов проведенного исследования сформировано обобщенное описание процессов на этапе планирования проекта.

Данный подход к описанию процессов управления проектами позволяет схематично отразить не только последовательность их выполнения, а и входные и выходные документы необходимы для надлежащего выполнения процессов, назначить ответственных за выполнение каждого процесса и описать процедуру выполнения процессов в целом. При интеграции процессов управления проектами в бизнес-процессы компании растет эффективность формирование всех процессов необходимых на этапе планирования проекта.

Выводы по Главе 1

Таким образом, управление проектами ‒ это применение знаний, методов, навыков, инструментов и технологии для проекта в доступных условиях материальные и нематериальные ресурсы предприятий для достижения наилучших результатов результаты его деятельности. Реализация проектов предполагает наличие соответствующих методических и организационной и культурной поддержки.

Рассмотрение проектов как механизма достижение целей организации и ключевые принципы управления проектами, имеет смысл определить проект как системный комплекс меры, направленные на достижение первоначального целей развития путем внедрения качественных. Необратимые изменения в статусе организации происходят в течение определенного периода времени, от определенного бюджета и ограниченных ресурсов.

Установлено, что при интеграции процессов управления проектами в бизнес-процессы компании на этапе планирования возрастает эффективность формирования всех процессов необходимых на этапе планирования проекта. При этом предложенный подход позволяет схематично отразить не только последовательность их выполнения, а и входные и выходные документы необходимые для надлежащего выполнения процессов, назначить ответственных за выполнение каждого процесса и описать процедуру выполнения процессов в целом.

Глава 2. Разработка проекта развития компании ООО «Мега Трейд»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Мега Трейд»

Салон плитки BELVEDER (ООО «Мега Трейд») создан на базе логистической компании, занимающейся поставками грузов из Европы и Азии. Минимизация временных и материальных издержек позволяет нам надежно и быстро доставлять заказы покупателям по ценам ниже, чем у конкурентов.

Компания BELVEDER предлагает продукцию итальянских марок, пользующихся безупречной репутацией на мировом рынке декоративных поверхностей: 14oraitaliana, AlfaLUX, DSG, Decoratori bassanesi, Emil ceramica, Cisa, Cerdomus, Franco Pecchioli, Grazia, Gambarelli, Gamma Due, Artesia, Casa dolce Casa, REX, Ker-Av, Mutina, Refin, La Fabbrica и др.^[12] Их продукция способна удовлетворить самые взыскательные вкусы. В компании ООО «Мега Трейд» также представлены керамические покрытия ведущих производителей Португалии – компаний CINCA, Love tiles, Margres, Pavigres.

Одним из преимуществ является не только удобное местоположение, но и постоянное наличие свободного места для парковки. Салон плитки BELVEDER расположен в центре Москвы по адресу Кутузовский проспект, дом 26 (Приложение 2).

На современном рынке с высоким уровнем конкуренции выигрывают те компании, которые делают упор на неизменно высокое качество своей продукции и оказанных услуг. Качественные материалы и сопутствующие услуги компании ООО «Мега Трейд» возможно только работая с добросовестными и знаменитыми производителями плитки и иных отделочных материалов люкс класса.

Организационная структура компании ООО «Мега Трейд» приведена на рисунке 7.

Генеральный

директор

Бухгалтерия

Руководитель дизайнерского отдела

Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела по маркетингу

Руководитель регионального развития

Руководитель отдела закупок

Специалисты по дизайну и интерьеру

Специалисты отдела продаж

Специалисты региональных структур

Специалисты маркетингового отдела

Специалисты отдела закупок

Рисунок 7 – Организационная структура компании

ООО «Мега Трейд»"^[13]

Из рисунка 7 следует, что во главе компании ООО «Мега Трейд» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании, организует всю работу компании и несёт полную ответственность за текущие дела и дальнейшее развитие компании.

В числе преимуществ интеграции систем менеджмента компании ООО «Мега Трейд» можно выделить:

• Повышение технологичности разработки, внедрения и функционирования систем менеджмента организации;
• Создание единой гармонизированной структуры менеджмента;
• Снижение затрат на разработку, функционирование и сертификацию;
• Повышение мобильности и возможностей адаптации к изменяющимся условиям;
• Повышение привлекательности для потребителей, заинтересованных сторон, инвесторов.

Важным элементом характеристики предприятия является анализ его экономической деятельности. В таблице 3 представлена динамика основных экономических показателей компании ООО «Мега Трейд».

Таблица 3

Основные экономические показатели компании

ООО «Мега Трейд»^[14]

Наименование показателя	2017 г., тыс. руб.	2018 г., тыс. руб.	Изменение, %
Выручка	139866	312925	223,7
Себестоимость	100686	215980	214,5
Валовая прибыль	39180	96945	247,4
Коммерческие расходы	167	534	319,8
Управленческие расходы	12804	18714	146,2
Прибыль от продаж	26209	77697	296,5
Проценты к уплате	7689	10233	133,1
Прочие доходы	34631	1279	3,7
Прочие расходы	32819	2450	7,5
Прибыль до налогообложения	20332	66293	326,1
Чистая прибыль	17146	56205	327,8

По данным таблицы 3 видно, что выручка компании ООО «Мега Трейд» в 2018 г. увеличилась на 123,7%. Это означает, что деятельность предприятия активно развивается. Себестоимость также увеличилась на 114,5%. При этом произошло и увеличение валовой прибыли в 2018 г. на 147,4%. Это говорит о том, что затраты предприятия растут меньшими темпами по сравнению с его выручкой (Рисунок 8).

Рисунок 9 – Основные экономические показатели

компании ООО «Мега Трейд»^[15]

Из рисунка 9 следует, что ключевые экономические показатели компании ООО «Мега Трейд» значительно увеличились в 2018 г. Исключение составляют лишь прочие доходы (они сократились на 96,3%), а также прочие расходы (они сократились на 92,5%).

Все это позволило компании ООО «Мега Трейд» увеличить чистую прибыль по итогам 2018г. и по сравнению с 2016 г. – на 227,8%.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятием весьма эффективно и грамотно управляют.

2.2 Концепция инновационного проекта развития ООО «Мега Трейд»

Проект развития компании ООО «Мега Трейд» предполагает под собой развитие и расширения сбытовой деятельности продукции, а именно, открытие нового салона плитки и элитных отделочных материалов в г. Москве.

Цель проекта ‒ является создание и открытие элитного салона итальянской плитки в г. Москве.

Проектная цель имеет финансовую, организационную и социальную составляющую. Финансовая составляющая цели заключается в получении прибыли от реализации произведенной продукции и возврате привлеченных инвестиций в установленные сроки.

Проект должен соответствовать:

• Международному Стандарту по управлению проектами ISO 21500:2012;^[16]
• ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению проектом»;^[17]
• ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов»^[18]

Стоимость проекта оценивается в 22 721 658,10 руб.

Сроки выполнения проекта – 125 дней.

Занимаемая площадь – долгосрочное арендуемое помещение 174 м² по адресу г. Москва Рождественский бульвар, 10/7с1. Расположение в центральном округе Москвы, вблизи от премиальных бизнес-центров, элитных кварталов и других объектов городской инфраструктуры.

Команда проекта развития компании ООО «Мега Трейд» представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Достижение целей по реализации проекта связано с решением следующих задач:

• провести планирование и бюджетирование проекта;
• оценить эффективность и возможные риски реализации проекта;
• обосновать управленческое решение по реализации разработанного проекта.

Для выделения основных целей организации создается дерево целей, которое можно рассмотреть на Рисунке 10.

Рисунок 10 –Древо целей проекта ООО «Мега Трейд» ^[19]

Задачи проекта:

1. Фаза 1 (Прединвестиционная):
   1. Формирование технического задания;
   2. Формирование бюджета проекта;
   3. Поиск помещения под аренду салона;
   4. Проведение переговоров с администрацией района на предмет аренды;
   5. Подписание договоров с арендодателем;
   6. Поиск подрядчика для выполнения реконструкции помещения и монтажа оборудования;
   7. Составление сметы для реконструкции помещения;
   8. Поиск демонстрационного оборудования и выставочных материалов торгового зала;
   9. Подписание договора с подрядчиком;
   10. Формирование команды проекта;
   11. Заказ материалов для оформления салона.
2. Фаза 2 (Инвестиционная):
   1. Закупка строительных и отделочных материалов;
   2. Закупка выставочных материалов торгового салон компании ООО «Мега Трейд»;
   3. Осуществление ремонтных работ подрядчиком;
   4. Проведение отделочных работ (внешние);
   5. Проведение отделочных работ (внутренних);
   6. Осуществление дизайнерских салон плитки компании ООО «Мега Трейд»;
   7. Установка демонстрационного оборудования и выставочных материалов торговый салон компании ООО «Мега Трейд»;
   8. Наладка и апробация торгового оборудования.
3. Фаза 3 (Завершающая):
   1. Завершение работ подрядчика;
   2. Проведение уборки в салоне плитки компании ООО «Мега Трейд»;
   3. Обучение рабочего персонала;
   4. Проверка знаний рабочего персонала;
   5. Открытие салон плитки компании ООО «Мега Трейд».

Таким образом, суть проекта заключается в создание и открытие элитного салона итальянской плитки в г. Москве. Конкурентоспособность реализуемой продукции обуславливается работой с итальянскими поставщиками сырья, а также оказание дизайнерских услуг жилых и нежилых помещений, от высококвалифицированных дизайнеров.

2.3 Бизнес-план инновационного проекта

Реализация бизнес-плана компании ООО «Мега Трейд» строится на привлечении клиентов из ближних офисов и учреждений, а также охвата широкого спектра потенциальных клиентов, которые будут знать о предлагаемых материалов и оказанных услуг.

Взаимодействие с надежным и известным поставщиком материалов, сырья и дизайнерских услуг является источником стабильных поступлений оборотных средств в производство.

Текущей стратегией предприятия является привлечение клиентов и завоевание постоянной клиентуры, а также укрепление на рынке продукции компании ООО «Мега Трейд».

Первый этап развития предприятия потребует время, равное одному году, по истечении которого процесс становления предприятия закончится, к этому времени оно завоюет определенную репутацию среди потенциальных клиентов за счет повышенного внимания к их потребностям и приобретет имидж надежного делового партнера.

Уверенность руководства в успешном развитии дел базируется на том, что предполагаемый уровень спроса па продукцию в первый год существования имеет устойчивую тенденцию к повышению, подкрепленную платежеспособностью, что создаст перспективу функционирования на будущее. Уровень образования и квалификации специалистов и персонала предприятия обеспечивает неповторимый образ предлагаемого товара (ООО «Мега Трейд») и его индивидуальности при соответствующем качестве исполнения (Табл.4).

Правовое регулирование на салон итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд» осуществляется с помощью Трудового Кодекса РФ, постановлений правительства РФ, актов Минтруда РФ, а также законодательства РБ.

Таблица 4

Затраты на открытие салона плитки компании ООО «Мега Трейд»^[20]

№ п.п.	Статьи затрат	Сумма, руб.
1.	Затраты, связанные с регистрацией деятельности:
1.1.	Госпошлина за регистрацию	6 000
1.2.	Печать и размножение учредительных документов	1 500
1.3.	Регистрация в органах статистики	8 000
1.4.	Изготовление печати, штампа	1 500
1.5.	Оплата открытия банковского счета	1 000
1.6.	Нотариальные услуги	3 000
1.7.	Оплата патента, сертификата качества, лицензии, (частично)	6 000
2.	Внесение 50 % уставного капитала	5 000
3.	Приобретения демонстрационного оборудования и выставочных материалов торгового салона	8 163 680
4.	Годовой фонд заработной платы (с ЕСН), руб.	5 694 000
5	Расходы на обучение персонала (год)	3 000 000
6	Оплата кредита, ежемесячно, руб.	102 664,84
	в год, руб.	1 231 978,10
7	Аренда помещения (ежемесячно)	1 200 000
	в год, руб.	14 400 000
8	Непредвиденные расходы	1 000 000,00
9	ВСЕГО:	22 721 658,10

Первоначальные вложения в салон плитки компании ООО «Мега Трейд» заключаются в финансировании подготовки помещения, закупки демонстрационного оборудования. В последующем к затратам прибавляются затраты на сырье, заработную плату производственного персонала. Ежемесячные траты заработную плату, оплату кредита и процентов по нему, а также оплата коммунальных услуг. На основании предполагаемых доходов и расходов салон плитки компании ООО «Мега Трейд» рассчитывается предполагаемая прибыль.

2.3.1 План повышения экономической эффективности

Для оценки общей экономической эффективности проекта может использоваться система показателей:

1. Интегральный эффект.
2. Индекс рентабельности.
3. Среднегодовая рентабельность инвестиций.
4. Период окупаемости.

1. Интегральный эффект представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.

(1)

Где, Тр – расчетный год;

Рt – результат в t-й год;

Зt – инновационные затраты в t-й год;

ὰt – коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

Расчет величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):

d = Rf + R1 + ... + Rn, (2)

где R – ставка дисконтирования;

Rf – безрисковая ставка дохода;

R1 + ... + Rn — рисковые премии по различным факторам риска.

Применительно к расчету ставки дисконта при реализации проекта салон плитки компании ООО «Мега Трейд» формулу можно преобразовать в следующий вид:

d = Rf + R1 (3)

Rf – доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств, очищенная от инфляции. В качестве альтернативных вложений рассмотрены депозиты. По состоянию на апрель 2019 г. максимальная ставка составляет 7,5%;

R1 – уровень инфляции. По прогнозным оценкам уровень инфляции 3,8%. Поскольку начало реализации проекта – февраль 2019 г. в дальнейших расчетах уровень инфляции принят 5,0 %.

d = 7,5+5,0 = 12,5 %

Для постоянной нормы дисконта E коэффициент дисконтирования at определяется по формуле:

аt= 1/(1+Е)^t-1, (4)

где t — номер шага расчета (года); 

Е — норма дисконта.

1) Первый период не индексируется, поэтому значение в первой ячейке = 1.

2) Второй период: ДМ=0,79

3) Третий период ДМ = 0,63

4) Четвертый период: ДМ = 0,5

5) Пятый период: ДМ = 0,397

6) Шестой период: ДМ = 0,314

7) Седьмой период: ДМ = 0,25

ЧДД (NPV) проекта составляет 1 983 005,4руб.

2. Индекс доходности:

PI = (∑(D_in)/(1+d)^i-1)/(∑( K_in)/(1+d)^i-1) , (5)

D_i – доходы i-го периода;

K_i – затраты i-го периода;

n_i – количество периодов реализации проекта;

d_i – дисконт.

ИД= 24 704 663,5/22 721 658,10 = 1,087

PI= 1,087>1, следовательно, рассматриваемый проект развития экономически эффективен.

3. Среднегодовая рентабельность:

СР = (6)

СР = = 4,87%

Проект развития компании ООО «Мега Трейд» можно считать экономически эффективным.

4. Срок окупаемости проекта. На основании расчетов экономической эффективности в таблице можно говорить о том, что вложенные в проект салона плитки компании ООО «Мега Трейд» денежные средства начнут окупаться с 3 года реализации проекта.

2.3.2 План материально-технического обеспечения

В процессе исследования вышеприведённых таблиц представляется возможным соединить ряд данных и сформировать систему критериев, которые отражали бы степень реализации каждой задачи в рамках проекта компании ООО «Мега Трейд» (рисунок 11).

Рисунок 11 – Финансовое обеспечение проекта развития компании ООО «Мега Трейд»^[21]

Потребность проекта в человеческих ресурсах проекта развития компании ООО «Мега Трейд» представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 – Потребность проекта в человеческих ресурсах проекта развития компании ООО «Мега Трейд»^[22]

Указанные критерии дают возможность понять уровень качества выполняемых работ благодаря трём главным показателям: содержание работ, сроки работ, стоимость работ. Расчёт этих показателей и их расшифровка указаны на рисунке 13 и в приложении Приложении 3.

Рисунок 13 – Подсистема материально-технического обеспечения салона плитки компании ООО «Мега Трейд»^[23]

2.3.3 Планирование кадровых ресурсов

В ходе проведенного исследования в проекте сформирована команда проекта в составе 8 человек, при создании команды использован подход, основанный на выявление личностных особенностей и определении ролевой принадлежности ее членов, что в целом позволило правильно определить обязанности и ответственность каждого участника по работам проекта.

Матрица ответственности команды проекта по открытию салона плитки компании ООО «Мега Трейд» представлена в Таблице 5.

О – ответственный.

Н – наблюдатель.

И – исполнитель.

К – консультант.

Таблица 5

Матрица ответственности по проекту развития компании^[24]

Работы проекта	Исполнители
	Менеджер проекта	Администратор проекта	Менеджер по финансам	Менеджер по снабжению	Инженер проекта	Менеджер по качеству	Менеджер координатор работ по проекту	Менеджер	Администратор коонтрактов
Формирование технического задания	О	Н	К	К	И	К	К	К	К
Формирование бюджета проекта	И	О	К	Н	К	К	К	К	И
Поиск помещения под аренду	О	К	К	И	И	И	К	К	К
Переговоров с администрацией района	И	О	И	И	К	К	К	К	К
Подписание договоров с арендодателем	И	О	И	О	И	И	И	И	И
Поиск подрядчика	О	Н	Н	И	Н	Н	Н	Н	Н
Составление сметы	О	Н	И	И	Н	И	И	Н	Н
Поиск оборудования	О	И	Н	И	Н	Н	Н	Н	Н

Продолжение – Таблицы 5

Работы проекта	Исполнители
	Менеджер проекта	Администратор проекта	Менеджер по финансам	Менеджер по снабжению	Инженер проекта	Менеджер по качеству	Менеджер координатор работ по проекту	Менеджер	Администратор коонтрактов
Подписание договора с подрядчиком	О	И	И	И	Н	И	Н	Н	Н
Формирование команды проекта	О	И	К	К	К	К	К	К	К
Поиск и отбор рабочего персонала	О	К	Н	Н	Н	И	И	И	Н
Закупка строительных материалов	К	О	Н	И	Н	Н	Н	И	И
Закупка демострационного материала и оборудования	К	О	Н	И	Н	Н	Н	Н	Н
Подписание договора с подрядчиком	О	И	И	И	Н	И	Н	Н	Н
Осуществление ремонтных работ	Н	О	К	О	И	К	К	И	К
Проведение отделочных работ (внешние)	Н	О	К	О	И	К	К	И	К
Проведение отделочных работ(внутренних)	Н	О	К	О	И	К	К	И	К
Осуществление дизайнерских работ	Н	О	К	О	И	К	К	И	К
Установка оборудования	Н	К	К	О	И	К	К	И	К
Наладка оборудования	Н	И	К	О	И	К	К	И	К
Завершение работ подрядчика	О	О	К	О	И	К	К	И	К
Получение лицензий и сертификатов	О	О	К	К	И	К	К	И	И
Получение разрешения от пожарной служ.	О	О	К	К	И	К	К	И	И
Обучение рабочего персонала	К	Н	К	К	И	К	К	И	К
Проверка знаний рабочего персонала	И	И	К	К	И	К	К	И	К
Открытие салона	О	И	Н	И	И	И	К	И	Н

Из Таблицы 5 следует, что подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Во время совещаний члены команды видят, кто в данный момент работает, а кто – нет. Все они являются членами одной большой проектной команды, и качество работы зависит от коллективных усилий каждого члена команды. То, что все сотрудники в определенное время собираются, помогает так же усилить и определить ощущение принадлежности к команде.

2.3.4 Финансовый план

На следующем этапе планирования проекта необходимо определить стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом. Источником финансирования для выполнения проекта послужат собственные и заемные средства компании Таблица 6.

Таблица 6

Этапы реализации проекта компании ООО «Мега Трейд»^[25]

Режим задачи	Опера-ции	Название задачи	Затраты, руб.
1	A	Формирование технического задания	200 000,00 ₽
2	B	Формирование бюджета проекта	6 000,00 ₽
3	C	Поиск помещения под аренду	50 000,00 ₽
4	D	Переговоров с администрацией района	30 000,00 ₽
5	E	Подписание договоров с арендодателем	3 600 000,00 ₽
6	F	Поиск подрядчика	30 000,00 ₽
7	G	Составление сметы	50 000,00 ₽
8	H	Поиск оборудования	30 000,00 ₽
9	I	Подписание договора с подрядчиком	30 000,00 ₽
10	j	Формирование команды проекта	30 000,00 ₽
11	K	Поиск и отбор рабочего персонала	150 000,00 ₽
12	L	Закупка строительных материалов	500 000,00 ₽

Режим задачи	Опера-ции	Название задачи	Затраты, руб.
13	M	Закупка демострационного материала и оборудования	8 163 680,00 ₽
14	N	Осуществление ремонтных работ	2 700 000,00 ₽
15	O	Проведение отделочных работ (внешние)	600 000,00 ₽
16	P	Проведение отделочных работ(внутренних)	1 871 978,10 ₽
17	Q	Осуществление дизайнерских работ	800 000,00 ₽
18	R	Установка оборудования	2 100 000,00 ₽
19	S	Наладка оборудования	30 000,00 ₽
20	T	Завершение работ подрядчика	50 000,00 ₽
21	U	Получение лицензий и сертификатов	100 000,00 ₽
22	V	Получение разрешения от пожарной служ.	400 000,00 ₽
23	W	Обучение рабочего персонала	800 000,00 ₽
24	X	Проверка знаний рабочего персонала	100 000,00 ₽
25	Y	Открытие салона	300 000,00 ₽
ИТОГО			22 721658,10 ₽

Продолжение – Таблицы 6

Из Таблицы 6 следует, что общая стоимость проекта салона плитки компании ООО «Мега Трейд» составит 22 721 685,10 руб. Значительная часть денежных средств пойдет на закупку ресторанного оборудования и выставочный материал, для салона плитки компании ООО «Мега Трейд», ремонт и арендная плата. Так как салон плитки компании ООО «Мега Трейд» будет располагаться в г. Москва Рождественский бульвар, 10/7с1. в самом историческом центре столице России, в окружении фешенебельных бизнес центров, офисов, домов и самое главное – с большим потоком людей. Следовательно, данные факторы поспособствуют системному посещения посетителей салона плитки компании ООО «Мега Трейд» и, как следствие, поспособствует продвижение продукции компании ООО «Мега Трейд».

Далее необходимо сформировать ресурсный график обеспечения проекта салона плитки компании ООО «Мега Трейд» (Рисунок 14).

Рисунок 14 –Ресурсный график проекта салона плитки компании ООО «Мега Трейд»^[26]

Из Рисунка 14 выявлено, что наиболее затратные этапы проекта является E, K, L, N, O и R этапы. Причем данные операции имеют последовательную часть реализации проекта, поэтому необходимо тщательным образом подготовить все необходимые финансовые ресурсы и контролировать дальнейшую их реализацию проекта салона плитки компании ООО «Мега Трейд».

2.3.5 Планирование работ по инновационному проекту

Для расчета и проведения анализа проекта салона итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд» используется набор сетевых процедур, известных под названием: сетевое моделирование, диаграмма Ганта или календарный график, «процедуры метода критического пути». На первом этапе используется метод календарного планирования проекта, при этом определяется продолжительность всего проекта, сроки и взаимная увязка выполнения отдельных работ и процессов Таблица 7.

Таблица 7

Этапы реализации проекта салона плитки компании

ООО «Мега Трейд»^[27]

Опера-ция	Название задачи	Длит. опе-ция	Прдеш. Опе-ция	Начало операции	Затраты, руб.
A	Формирование технического задания	6 дней	-	B, C	200 000,00 ₽
B	Формирование бюджета проекта	6 дней	A	C	6 000,00 ₽
C	Поиск помещения под аренду	5 дней	A	C	50 000,00 ₽
D	Переговоров с администрацией района	4 дня	В, С	E	30 000,00 ₽
E	Подписание договоров с арендодателем	1 день	D	F	3 600 000,00 ₽
F	Поиск подрядчика	4 дня	E	J	30 000,00 ₽
G	Составление сметы	5 дня	E	H, I, J	50 000,00 ₽
H	Поиск оборудования	10 дня	G	J	30 000,00 ₽
I	Подписание договора с подрядчиком	5 дней	G	L	30 000,00 ₽
j	Формирование команды проекта	7 дней	H, I	K, M	30 000,00 ₽
K	Поиск и отбор рабочего персонала	21 дней	J	M	150 000,00 ₽

Опера-ция	Название задачи	Длит. опе-ция	Прдеш. Опе-ция	Начало операции	Затраты, руб.
L	Закупка строительных материалов	7 дней	I	X	500 000,00 ₽
M	Закупка демострационного материала и оборудования	7 дня	J, L	N	8 163680,00 ₽
N	Осуществление ремонтных работ	15 дней	L, M	O, P, Q	2 700000,00 ₽
O	Проведение отделочных работ (внешние)	14 дня	N	T	600 000,00 ₽
P	Проведение отделочных работ(внутренних)	14 дня	N	T	1 871 978,10 ₽
Q	Осуществление дизайнерских работ	10 дня	N	T	800 000,00 ₽
R	Установка оборудования	7 дня	P	S	2 100000,00 ₽
S	Наладка оборудования	3 дня	R	T	30 000,00 ₽
T	Завершение работ подрядчика	2 дня	O, P, Q, S	U, V, X	50 000,00 ₽
U	Получение лицензий и сертификатов	3 дня	T	Z	100 000,00 ₽
V	Получение разрешения от пожарной служ.	1 дня	T	Z	400 000,00 ₽
W	Обучение рабочего персонала	5 дня	K, T	Y	800 000,00 ₽
X	Проверка знаний рабочего персонала	1 день	X	Z	100 000,00 ₽
Y	Открытие салона	1 дня	U, V, Y	-	300 000,00 ₽

Продолжение – Таблицы 7

Из таблицы 6 следует, что правильно составленный календарный план должен служить основой для повседневного руководства и контроля за ходом выполнения проектных работ.^[28] Процесс планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого график используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути». С целью определения критических работ по проекту использовался метод критического пути (Рисунок 15).^[29]

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта, в целом − 125 дней (Рисунок 16).

Календарное планирование по метода критического пути, требует определенных входных данных. Для расчета календарного графика по методу критического пути требуются следующие входные данные:^[30]

1. Набор работ.
2. Зависимости между работами.
3. Оценки продолжительности каждой работы.
4. Календарь рабочего времени проекта.
5. Календари ресурсов.
6. Ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов реализуемого проекта.

Рисунок 15 – Диаграмма сетевого планирования проекта^[31]

Рисунок 16 – Календарный график – «Диаграмма Ганта»^[32]

Из Рисунка 16 следует, что маршрут критического пути (Далее – КР) реализации проекта салона итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд» затронет следующие операции:

КР = A+B+D+E+G+H+J+K+L+M+N+P+R+S+T+U+W+X+Y

Таким образом:

КР =6+6+4+1+5+10+7+21+7+7+15+14+7+3+2+3+5+1+1=125 дней.

Критический путь реализации проекта салона итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд» составляет 125 дней.

2.3.6 Оценка рисков инновационного проекта

Чтобы реализация организационного плана проходила по ожидаемому сценарию, необходимо провести анализ рисков проекта. Чтобы рассмотреть возможные негативные факторы более детально, нужно провести оценку рисков и определить их влияние на показатели проекта.

Внешние риски:

• рост числа фирм-конкурентов. Для уменьшения риска остаться без клиентов следует использовать и применять на практике специальные предложения, изучать предложения фирм-конкурентов и предлагать потребителям более качественные и эффективные условия;
• неблагоприятная экономическая конъектура рынка. Рост инфляционного уровня, обесценивание государственной валюты, финансовый кризис – все это отрицательным образом воздействует на деятельность фирмы. Для уменьшения указанного риска следует как можно более качественно и эффективно обслуживать потребителей, диверсифицировать предлагаемые продукты, в этом случае даже при отрицательных внешних обстоятельствах потребитель выберет исследуемую фирму;
• появление новейшего оборудования, которое по функциональным задачам превосходит предполагаемое к использованию на фирме по проекту. Чтобы не отстать от фирм-конкурентов, требуется постоянный мониторинг свежих инноваций, анализ целесообразности их использования на практике.

Внутренние риски:

• поломка используемых основных средств производства может привести к простоям на рабочих местах, неисполнению заказов и, как следствие, к уменьшению выручки от реализации продукции. Для уменьшения такого риска необходимо постоянно увеличивать уровень квалификации сотрудников, а также осуществлять техническое обслуживание оборудования и профилактику, как в магазине компании ООО «Мега Трейд», так и на самих производственных объектах;
• риск увольнения основных сотрудников. Для стимулирования сотрудников работать именно в исследуемой компании нужно проводить корпоративные мероприятия, представлять сотрудников к премии в случае добросовестной и эффективной деятельности и т.д.;
• риск увеличения постоянных расходов, например арендной платы. В случае повышения арендной платы, нужно осуществить поиск нового арендуемого помещения с аналогичным размером арендной платы.
• риск несвоевременного поступления или недопоставок плитки (гранит, мрамор и т.д.) для частных заказов, в результате недополучение основного продукта ввиду снижения параметра производительности из-за плохого режима. Для уменьшения подобных рисковых случаев нужно тщательно фиксировать все условия в контрактах с поставщиками, в частности критерии начисления штрафных санкций в случае несоблюдения контракта и иметь запасных поставщиков.

Для количественной оценки проведем анализ чувствительности по проекту, а именно по основному показателю ‒ NPV. Результат анализа чувствительности чистой приведенной стоимости при изменении факторов от минус 15% до плюс 15% представлены на рисунке 15.

Проект более чувствителен к изменению сбыта, то есть сбытовой политике нужно уделять постоянное внимание. В данном проекте уровень цен на продукт установлен значительно ниже рыночного, что дает возможность показать лучшие результаты в ходе реализации проекта, так же увеличение производительности можно поднять за счет подбора более экслюзивных пород мрамора и гранита.

Таблица 8

Изменение NPV при отклонениях параметров от

базового сценария, в руб. ^[33]

Фактор	-15%	-10%	-5%	0%	5%	10%	15%
Цена сбыта	-666 230	-432 561	-198 893	34 775	268 444	502 112	735 780
Переменные платежи	441 270	305 772	170 274	34 775	-100 723	-236 221	-371 720
Постоянные платежи	279 849	198 158	116 467	34 775	-46 916	-128 607	-210 298
Объем инвестиций	167 411	123 199	78 987	34 775	-9 436	-53 648	-97 860

Наглядное изображение зависимости NPV от изменения факторов представлено на Рисунке 17. ^[34]

Рисунок 17 – Зависимость NPV от изменения факторов^[35]

Влияние переменных издержек можно снизить за счет замены итальянских материалов от поставщиков на материалы альтернативных производств. Влияние постоянных издержек можно снизить за счет увеличения объемов производства или открытию иных видов деятельности, что в свою очередь снизит нагрузку на производимый в данном проекте продукт и услуги.

Применительно к инвестиционному проекту реалистичным является сценарий, описанный выше, с величиной чистой приведенной стоимости 34 775 руб., дисконтированным периодом окупаемости 5,25 лет и внутренней нормой доходности 24,45%.

Пессимистичный сценарий предполагает рост прямых расходов на материалы, камни, рост инфляции или повышение заработной платы в проекте, а также снижение объемов продаж за счет снижения спроса или цены сбыта. В оптимистичном сценарии допустим рост объемов продаж за счет увеличения цены сбыта, снижения расходов на материалы и каменный материал, понижения инфляции или снижения расходов на заработную плату. Сравнивать сценарии нужно по критерию чистой приведенной стоимости. Для внесения изменений в соответствующие параметры введем повышающие (понижающие) коэффициенты. В числовом выражении характеристика сценариев приведена в таблице 9.

Таблица 9

Характеристика сценариев^[36]

Сценарий	Вероятность, процентов	Повышающие (понижающие) коэффициенты	NPV, руб.
Пессимистичный	25%	Стоимость камня – 1,1	-866 940
		Объем продаж – 0,9;
		Инфляция – 1,1;
		Заработная плата – 1.1.
Реалистичный	50%	-	34 775
Оптимистичный	25%	Стоимость камня – 0,9;	936 491
		Объем продаж – 1,1;
		Инфляция – 0,9;
		Заработная плата 0,9.

В результате проведенной оценки эффективности и рисков можно сделать следующие выводы:

1. разработанный инвестиционный проект является экономически эффективным в соответствии со всеми рассчитанными критериями эффективности;
2. проект наиболее чувствителен к изменению сбыта и к изменениям переменных издержек, менее чувствителен к изменениям постоянных издержек и объему инвестиций;
3. при неблагоприятном соотношении ключевых параметров убыток составляет минус 866 940 руб., сумма приблизительно равная четверти части инвестициям и является критичной для компании;
4. соотношение рисков и доходности проекта при грамотном управлении и контроле за расходованием средств, позволяет рекомендовать проект для реализации. Кроме того, благодаря планомерной работе по увеличению объемов сбыта продукции, и поиску резервов для снижения себестоимости доходность проекта может значительно возрасти.

Таким образом, проведенная оценка эффективности инвестиционного проекта по созданию малого предприятия по созданию салона итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд» показала, что проект может быть реализован и принести прибыль собственникам бизнеса. Для этого необходимо обеспечить достижение плана по доходам (выручке), контролировать затраты, поддерживать качество и конкурентоспособность продукции. Также необходимо постоянно анализировать факторы риска, такие, как изменение конкурентной ситуации, платежеспособного спроса, ценовой политики поставщиков. В пользу реализации проекта говорит тот факт, что в качестве первоначальных инвестиций будут использованы собственные средства организаторов бизнеса, а не привлеченные кредиты и займы. Это снизить зависимость предприятия от внешнего финансирования и позволит стабильно работать в течение запланированного периода, постепенно возвращая вложенные средства в виде чистой прибыли.

В целом, по результатам проведенной работы можно рекомендовать проект к реализации.

Выводы по Главе 2

При составлении бизнес-плана инновационного проекта были использованы методы проектного управления, а проведенная оценка проекта говорит о его экономической эффективности. По всем показателям проект является эффективным и финансово реализуемым.

Критический путь реализации проекта салона итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд» составляет 125 дней.

Стоимость проекта оценена в 22 721 658,10 руб.

Сроки выполнения проекта – 125 дней.

Занимаемая площадь – долгосрочное арендуемое помещение 174 м² по адресу г. Москва Рождественский бульвар, 10/7с1. Расположение в центральном округе Москвы, вблизи от премиальных бизнес-центров, элитных кварталов и других объектов городской инфраструктуры.

В рамках проекта создания салона итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд» была сформирована команда менеджмента проекта. Команда проекта развития компании ООО «Мега Трейд» представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

В целом, по результатам проведенной работы можно рекомендовать проект к реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В предоставленном исследовании были успешно выполнены все цели, сформулированные во вводной его части. В первой главе было выявлено, что управление проектами ‒ это применение знаний, методов, навыков, инструментов и технологии для проекта в доступных условиях материальные и нематериальные ресурсы предприятий для достижения наилучших результатов результаты его деятельности. Реализация проектов предполагает наличие соответствующих методических и организационной и культурной поддержки.

Рассмотрение проектов как механизма достижение целей организации и ключевые принципы управления проектами, имеет смысл определить проект как системный комплекс меры, направленные на достижение первоначального целей развития путем внедрения качественных. Необратимые изменения в статусе организации происходят в течение определенного периода времени, от определенного бюджета и ограниченных ресурсов.

Установлено, что при интеграции процессов управления проектами в бизнес-процессы компании на этапе планирования возрастает эффективность формирования всех процессов необходимых на этапе планирования проекта. При этом предложенный подход позволяет схематично отразить не только последовательность их выполнения, а и входные и выходные документы необходимые для надлежащего выполнения процессов, назначить ответственных за выполнение каждого процесса и описать процедуру выполнения процессов в целом.

Во второй главе был разработан проект развития компании ООО «Мега Трейд» предполагает под собой развитие расширение сбытовой деятельности, а именно, открытие нового салона итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд».

Цель проекта ‒ является создание и открытие салона итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд».

Проект соответствует Международному Стандарту по управлению проектами ISO 21500:2012.

Стоимость проекта оценена в 22 721 658,10 руб.

Сроки выполнения проекта – 125 дней.

Занимаемая площадь – долгосрочное арендуемое помещение 174 м² по адресу г. Москва Рождественский бульвар, 10/7с1. Расположение в центральном округе Москвы, вблизи от бизнес-центров и других объектов городской инфраструктуры.

В результате проведенной оценки эффективности и рисков можно сделать следующие выводы:

1. разработанный инвестиционный проект является экономически эффективным в соответствии со всеми рассчитанными критериями эффективности;
2. проект наиболее чувствителен к изменению сбыта и к изменениям переменных издержек, менее чувствителен к изменениям постоянных издержек и объему инвестиций;
3. при неблагоприятном соотношении ключевых параметров убыток составляет минус 866 940 руб., сумма приблизительно равная четверти части инвестициям и является критичной для компании;
4. соотношение рисков и доходности проекта при грамотном управлении и контроле за расходованием средств, позволяет рекомендовать проект для реализации. Кроме того, благодаря планомерной работе по увеличению объемов сбыта продукции, и поиску резервов для снижения себестоимости доходность проекта может значительно возрасти.

Таким образом, проведенная оценка эффективности инвестиционного проекта по созданию малого предприятия по созданию салона итальянской плитки компании ООО «Мега Трейд» показала, что проект может быть реализован и принести прибыль собственникам бизнеса. Для этого необходимо обеспечить достижение плана по доходам (выручке), контролировать затраты, поддерживать качество и конкурентоспособность продукции. Также необходимо постоянно анализировать факторы риска, такие, как изменение конкурентной ситуации, платежеспособного спроса, ценовой политики поставщиков. В пользу реализации проекта говорит тот факт, что в качестве первоначальных инвестиций будут использованы собственные средства организаторов бизнеса, а не привлеченные кредиты и займы. Это снизить зависимость предприятия от внешнего финансирования и позволит стабильно работать в течение запланированного периода, постепенно возвращая вложенные средства в виде чистой прибыли.

В целом, по результатам проведенной работы можно рекомендовать проект к реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
2. ГОСТ 31985-2013 «Услуги общественного питания. Термины и определения»
3. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
4. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению проектом»
5. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов»
6. Aмблер T. Практический маркетинг / Per. от английского под общим ред. Ю.Н. Каптууевский − Санкт-Петербург: Питер, 2016. − 400 с.
7. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. − М.: Форум, 2014. − 256 c.
8. Бабич Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Т.Н. Бабич, И.А. Козьева, Ю.В. Вертакова, Э.Н. Кузьбожев. − М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 336 c.
9. Бронникова, Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие / Т.С. Бронникова. − М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2015. - 224 c.
10. Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие / В.П. Буров. − М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. − 192 c.
11. Виноградова, М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. − М.: Дашков и К, 2016. − 280 c.
12. Гладкий, А.А. Бизнес-план: делаем сами на компьютере / А.А. Гладкий. − М.: Рид Групп, 2016. − 240 c.
13. Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: Научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. − М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2014. − 248 c.
14. Володин В.В., Дмитриев А. Г., Хабаров В. И. Исследование нормативной базы управления проектами. − М.: ООО «Буки Веди», 2015, 128 с.
15. Володин, В. М. Концептуальный подход к инновационному управлению функционированием и развитием систем менеджмента качества государственных университетов / В. М. Володин, Г. В. Суровицкая // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2015. – № 2 (18). – С. 145–156.
16. Воропаев В.И. Управление проектами в России. − М.: Аланс, 2015. − 225 с.
17. Воропаев В.И., Гальперина З.М., Реза М.Л., Секлетова Г.И., Якутин Ю.В. Управление программами и проектами. Издание М.Л. разу. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитие организации». − М .: Инфра-М, 2015. − 392 с.
18. Грей К., Ларсон Е. Управление проектами: практическое руководство / Per. с английского − М.: Дело и Сервис, 2015. − 528 с.
19. Жизненный цикл проекта. − [Интернет ресурс]. − http://edu.dvgups.ru/METDOC/FAK_MEGDUNAR_PROGR/DELOV_ADMIN/UPR_PROEKT/METOD/SUFEEV/WEBUMK/frame/2_1.htm (Дата обращения - 04.04.2020 г.)
20. Ильин И. В. Процессное и проектное управление в бизнес-архитектуре предприятия / И. В. Ильин, А. Р. Антипин, А. И. Левина // Процессное управление: материалы науч.-практ. конф., 2014 – URL: www.businessarchitecture.pro (Дата обращения - 15.03.2020 г.)
21. Информационный сайт местное время − [Интернет ресурс] . − http://m-vremya.ru/ (Дата обращения - 04.04.2020 г.)
22. Кропачева, М. Роль принципов и методов проектного управления в развитии отечественного машиностроения / М. Кропачева, А. Герасимов // Рациональное управление предприятием. – 2017. – № 5. – С. 12–15.
23. Костина Л.М. Коммуникации в проектах: Конспект лекций. - Донецк: ДонГУУ, 2017. − 99 с.
24. Лазаренко Л.А. Сервисная деятельность. Краснодар, 2013.
25. Лосев В. Как составить бизнес-план. Как составить бизнес-план: Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей: Пер. с англ. / В. Лосев. − М.: Вильямс, 2017. − 208 c.
26. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега-Л, 2013. – 648 с.
27. Мищенко А.П. Стратегическое управление /Навч.посибник. − Днепропетровск: Издательство ДУЭП, 2016. − 261 с.
28. Майорова Т.В. Инвестиционная деятельность / Учебное пособие. / Киев: Центр учебной литературы, 2014. 376 с.
29. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Морошкин. − М.: Форум, 2015. − 288 c.
30. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок / Е.Р. Орлова. − М.: Омега-Л, 2013. - 168 c
31. Практическое руководство по обоснованию инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений. − М., 2015.
32. Предложения по актуальным вопросам социально-экономической стратегии России до 2020 года «Развитие сферы образования и социализации в среднесрочной перспективе». [Электронный ресурс]. − Режим доступа: URL: http://shkola4kinel.ucoz.ru/doklad_gryppi_8.pdf (Дата обращения - 20.03.2020 г.)
33. Производитель в мире управления проектами / Per. с английского -Екатеринбург: УГТУ, 2015. − 191 с.
34. Риск-анализ инвестиционного проекта: учебник для высших учебных заведений/ Под ред. М.В. Грачевой − Москва: UNITI-DANA, 2016. − 351 с.
35. Сидякова В.А. «Ресторанный бизнес как сфера оказания услуг питания и организации досуга» // Проблемы экономики и менеджмента. - 2015. - №2(42).
36. Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. − М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. − 425 c.

Приложение 1

Подходы к определению понятия «проект»^[37]

№	Автор	Определение
1	Британский стандарт BS 6079‒1:2000	Проект – это уникальная совокупность скоординованных действий (работ) с определенным началом и окончанием, которое осуществляется определенным лицом или организацией для достижения определенной цели в загодя определенные срок, расходы и параметры выполнения.
2	Австралийский институт из управления проектами	Проект – это уникальная совокупность взаимоувязанных действий (работ) по определенным датам начала и окончания, необходимыми для успешного достижение общей цели
3	Американский институт из управления проектами	Проект – это временное предприятие, созданное для создания уникального продукта или услуги.
4	Товб А., Цинес Г.	Проект – это особенная форма осуществления целеустремленных изменений, предусматривающая, что эти видоизменения должны быть осуществлены в рамках установленных ограничений за сроками, стоимостью и характеристиками ожидаемых результатов[38].
5	Мартин П., Тейт К	Проект – это временный процесс, который имеет начало и конец, и результат какого является уникальным.
6	Мазур И., Шапиро В., Ольдерогге Н.	Проект – это целеустремленное, загодя разработанное и запланированное произведение или модернизация материальных объектов, технологических процессов технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их осуществлению.
7	Кодекс знаний по управлению проектами	Проект – это обусловленное задание с установленными отправными данными и нужными результатами, обуславливающие способ его решения.
8	Грей К.Ф.	Проект – это целеустремленный, ограниченный намеченным периодом времени комплекс действий, итог которых удовлетворяет заданным критериям, среди которых критерии, что основаны на свойствах “уникальность” и т.д.

Приложение 2

Фабрики ООО «Мега Трейд»^[39]

Приложение 3

Матрица покрытия функций процесса МТО функционалом подсистемы материально^[40]

Управление заявочными кампаниями	Обеспечение заявочных кампаний	Выбор поставщиков (Договорное обеспечение закупко)	Управление закупками	Управление запасами	Анализ эффективности МТО
Планирование МТО: сбор и консолидация потребностей в МТР	+
Планирование процессов обеспечения этих потребностей		+	+
Исполнения плана обеспечения		+	+	+	+
Оперативный контроль и анализ исполнения потребностей в МТР

1. Немцев А. Д., Глухова Л. В. Концепция стандартизации деятельности менеджеров в условиях цифровой экономики //Вестник Волжского университета им. ВН Татищева. – 2018. – Т. 2. – №. 1. ↑

2. Володин В. М. Концептуальный подход к инновационному управлению функционированием и развитием систем менеджмента качества государственных университетов / В. М. Володин, Г. В. Суровицкая // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2015. – № 2 (18). – С. 145–156. ↑

3. Володин, В. М. Концептуальный подход к инновационному управлению функционированием и развитием систем менеджмента качества государственных университетов / В. М. Володин, Г. В. Суровицкая // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2015. – № 2 (18). – С. 145–156. ↑

4. Кропачева М. Роль принципов и методов проектного управления в развитии отечественного машиностроения / М. Кропачева, А. Герасимов // Рациональное управление предприятием. – 2017. – № 5. – С. 12–15. ↑

5. Авторская разработка на основании данных: Власов А. В. Классификация проектов в нефтегазодобывающей отрасли // Вестник МГИМО Университета. – 2015. – №. 5 (44). ↑

6. Петров М. Н. Особенности управления жизненным циклом высокотехнологичных проектов // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 7. – №. 4. – С. 120-124. ↑

7. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2016. – С.71-72 ↑

8. Ширшиков Б. Ф., Славин А. М. Сокращение продолжительности инвестиционного цикла на основе сглаживания противоречий его участников // Промышленное и гражданское строительство. – 2016. – №. 8. – С. 92-96. ↑

9. Петров М. Н. Особенности управления жизненным циклом высокотехнологичных проектов // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 7. – №. 4. – С. 120-124. ↑

10. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2015- С.154 ↑

11. Раховецкий Г. А., Коркишко А. Н. Информационная модель проекта как основа оптимизации стоимости на всех стадиях реализации проектов обустройства, на примере компании «Газпром нефть» //Инженерный вестник Дона. – 2017. – Т. 44. – №. 1 (44). ↑

12. Авторская разработка на основании: https://www.belveder-e.ru данных компании ООО «Мега Трейд» (Дата обращения 24.03.2020г.) ↑

13. Авторская разработка на основании: https://www.belveder-e.ru данных компании ООО «Мега Трейд» (Дата обращения 25.03.2020 г.) ↑

14. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

15. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

16. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 ↑

17. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов» ↑

18. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов» ↑

19. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

20. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

21. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

22. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

23. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

24. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

25. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

26. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

27. Авторская разработка на основание внутренних документов компании ООО «Мега Трейд». ↑

28. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) ↑

29. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов» ↑

30. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) ↑

31. Источник: Авторская разработка (25.03.2020 г.) ↑

32. Источник: Авторская разработка (25.03.2020 г.) ↑

33. Источник: Авторская разработка (25.03.2020 г.) ↑

34. Источник: Авторская разработка (25.03.2020 г.) ↑

35. Источник: Авторская разработка (25.03.2020 г.) ↑

36. Источник: Авторская разработка (25.03.2020 г.) ↑

37. Авторская разработка на основании: Мазур И.И., Шапиро В.Д., Управление проектами. – Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега-Л, 2016. и т.д. ↑

38. Товб А.С., Цинес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. [Текст] / М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2017. – С. 76. ↑

39. Авторская разработка на основании: https://vk.com/doc40690863_201461486?hash=b4bea1aea1dbd2f149&dl=81426dce78dcbf74d3 компании

    ООО «Мега Трейд» Социальная страничка в ВКонтакте ↑

40. Авторская разработка на основании: https://vk.com/doc40690863_201461486?hash=b4bea1aea1dbd2f149&dl=81426dce78dcbf74d3 компании

    ООО «Мега Трейд» Социальная страничка в ВКонтакте ↑