Основы спортивного менеджмента.

Содержание:

Введение

В последние годы спорт стал важной отраслью экономики многих стран, потому что в данный сектор вовлекаются большие финансовые средства и большое количество рабочей силы. Однако многие люди об этом не задумываются, потому что привыкли считать, что главной задачей спортивной организации является победа в каком-либо турнире. Одновременно ей требуются средства, чтобы успешно функционировать и развиваться. От соревнований можно получать колоссальную прибыль, но чтоб её получить, нужны квалифицированные специалисты, которые могли планировать, как вывести команду «в плюс». Поэтому возникает необходимость от спортивного менеджера клуба формировать не просто стратегию, как занять первое место, но и стратегию, как получить прибыль. Они позволят достичь и финансовой выгоды и наивысший спортивный результат.

Стратегия достижения финансово-спортивного результата является очень важной составляющей для клубного менеджмента, потому что позволяет определить порядок действий, с помощью которых можно достичь цели, которые определяет спортивная организация. В этой связи, индустрия спорта интересна тем, что финансовый результат и спортивный результат зависят один от другого, потому что с одной стороны, если у команды хорошее финансовое положение, она имеет хорошие возможности достичь результата, с другой стороны, если у команды хорошие спортивные результаты, то к ней будут стекаться финансы. Вот почему необходимо менеджменту не только в клубах, но и вообще в спорте разрабатывать стратегию финансового и спортивного результата вместе.

В Российской Федерации уделяется мало внимания финансовому результату, отчего многие клубы, в том числе футбольные даже в высших дивизионах становятся банкротами, не справляясь с долговыми обязательствами, поэтому считаю актуальность рассматриваемой темы неоспоримой.

Объектом исследования является российский футбольный клуб «Краснодар».

Предметом исследования является процесс формирования стратегии достижения финансово-спортивного результата и процесс воплощения её на практике.

Целью данной работы понять, как формируется стратегия достижения финансово-спортивного результата.

Для достижения данной цели необходимо решить несколько задач:

1. Рассмотреть понятие «стратегический менеджмент»
2. Проанализировав информацию, рассмотреть, можно ли применить стратегический менеджмент в спорте
3. Рассмотреть применяется ли стратегический менеджмент в клубном менеджменте
4. Провести анализ футбольного клуба «Краснодар»
5. Провести анализ стратегии достижения финансово-спортивного результата футбольного клуба «Краснодар»

Глава 1. Стратегический менеджмент.

Для лучшего понимания предмета исследования рассмотрим такое понятие как «стратегический менеджмент». Стратегический менеджмент – это комплекс решений и действий по определению и внедрению стратегии, которая призвана обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Основными принципами стратегического менеджмента являются:

   обоснованный выбор целей и стратегий развития организации;

   постоянный поиск новых форм и видов деятельности с целью повышения конкурентоспособности организации;

   обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации;

   индивидуализация стратегий с учетом особенностей данной организации.

 Ни одна организация не имеет возможности успешно функционировать в условиях конкурентной среды, если у неё нет четко поставленных направлений, ориентиров, которые отражают то, к чему она стремится, чего хочет добиться своей работой. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевой старт в деятельности учреждения возникает не только потому, что у неё должны быть ориентиры, чтобы выжить в изменяющихся условиях.

Стратегический менеджмент широко применяется в спортивных организациях для построения плана реализации спортивного результата.^[1]1

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели есть у отдельных людей, которые стараются при помощи неё достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу предприятия. Мотивы и желания отдельных людей, т.е. их цели, чаще всего противоречат целям других. Именно это противоречие менеджмент решает путем установки целевых ориентиров организации.^[2]2

 Суть стратегического менеджмента сводится к поиску ответов на вопросы:

1.  Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2.  В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3.  Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4.  Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

 

1.1 Формирование миссии и целей организации.

Роль миссии организации состоит в том, что она устанавливает связь, направляет в одно русло ожидания и интересы людей, воспринимающих организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к предприятию людей интересам «внешних» людей. Устанавливая то, для чего создана и функционирует компания, миссия придает деятельности людей осознание и целенаправленность, позволяющие лучше видеть и понимать не только, что им необходимо делать, но и зачем они совершают свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

 В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

 Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми предприятие собирается выполнять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые компания намеревается осуществлять, и то, какого вида организацией она предполагает быть. Философия организации редко изменяется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных перемен в организации и в среде ее функционирования.

 В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

 Правильно установленная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.^[3]2

Стратегическая задача

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют чёткое измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.^[4]2

Понятие и виды целей организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

 Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

 Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются отправной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, которое требуется для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. По сути, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, который связан с длительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, которые достигаются через три-пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.^[5]4

Установление целей.

Фазы установления целей. С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации, ранее были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и выработке миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс формирования целей организации.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

   выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

   установление целей для организации в целом;

   построение иерархии целей;

   установление индивидуальных целей.

 

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к Изменениям, Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но, тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель — средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.^[6]2

1.2 Выработка стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении,

 Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

 Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

   увеличить долю объема продаж на рынке до определенного I процента, не понижая при этом цены;

   начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

   проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

   осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила, которые также как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.^[7]3

Подходы к выработке стратегии. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.^[8]3

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка, вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.^[9]3

Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

   уяснение текущей стратегии;

   проведение анализа портфеля бизнесов;

   выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.^[10]4

Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.^[11]3

Внешние факторы:

   размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

   общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

   структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

   возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

   отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

   цели фирмы;

   критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

   отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с «Краснодар»ьной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

   уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

   стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Выбор стратегии фирмы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности «Краснодар»изуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна «Краснодар»изовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (см. рис. 1.6).^[12]3

Примечание: стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.

 

 

Рис. 1.6. Матрица Томпсона и Стрикленда

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так ив потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности «Краснодар»изации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по «Краснодар»изации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.^[13]2

Глава 2 Стратегии футбольного клуба «Краснодар»

В начале 2008 года ФК «Краснодар» успешно прошел процедуру лицензирования и 22 февраля 2008 года получил лицензию на участие в соревнованиях профессиональных коллективов Второго российского дивизиона. Этот день принято считать днем рождения клуба. Инициатором создания футбольного клуба «Краснодар» является российский бизнесмен Сергей Николаевич Галицкий.^[14]5

В российской Премьер-лиге «Краснодар» дебютировал в сезоне-2011/2012 и сходу занял 9-е место среди 16 команд. В следующем чемпионате черно-зеленые финишировали десятыми, хотя набрали больше очков и забили больше мячей, чем по завершении двух кругов предыдущего первенства.

В сезоне-2013/2014 под руководством возглавившего коллектив в начале сентября 2013 года Олега Кононова чемпионат страны «Краснодар» завершил на 5-м месте, которое дало команде право дебютировать в Лиге Европы УЕФА. Кроме того, черно-зеленые смогли дойти до финала Кубка России, где уступили лишь в серии послематчевых пенальти.^[15]13

Дебют «Краснодара» на европейской арене в целом можно признать удачным. В квалификационных раундах Лиги Европы «быки» поочередно прошли эстонский «Силламяэ Калев», венгерский «Диошдьер» и достаточно именитый испанский ««Краснодар» Сосьедад». Барьер группового этапа черно-зеленым преодолеть не удалось, однако команда достойно сражалась с такими известными в Европе клубами, как английский «Эвертон», немецкий «Вольфсбург» и французский «Лилль».

По итогам сезона-2014/2015 «Краснодар» завоевал первые медали чемпионата России – бронзовые, причем черно-зеленая команда набрала очков столько же, сколько и серебряный призер ЦСКА – 60, но уступила армейцам по общему количеству побед. Этот результат позволил «горожанам» второй год подряд сыграть в Лиге Европы.

Сезон-2015/2016 стал лучшим для «быков» по суммарным показателям выступления во всех турнирах. В чемпионате России команда заняла 4-е место, дающее право вновь стартовать в еврокубках, при этом забила больше, чем когда-либо раньше в Премьер-лиге (54 мяча), пропустила – меньше, чем когда-либо (25). а нападающий «Краснодара» Федор Смолов, забив 20 мячей, стал лучшим бомбардиром чемпионата России. В розыгрыше Кубка России черно-зеленые дошли до полуфинала, а в Лиге Европы УЕФА сумели выйти в нокаут-стадию с первого места из группы, опередив такого грозного соперника, как дортмундская «Боруссия». Увы, дальше 1/16 финала «Краснодар» продвинуться по турнирной сетке не смог, уступив по сумме двух матчей пражской «Спарте».

Сезон-2016/2017 «Краснодар» почти полностью провел под руководством Игоря Шалимова, который сменил на тренерском мостике Олега Кононова в августе 2016 года. В Лиге Европы УЕФА «Краснодар» второй раз кряду «Краснодар» успешно преодолел групповую стадию, затем в 1/16 финала по сумме двух матчей сломил сопротивление опытного еврокубкового бойца в лице турецкого клуба «Фенербахче», однако в 1/8 финала непреодолимым барьером для «быков» стала испанская «Сельта». чемпионат России черно-зеленые завершили на 4-м месте, что снова, 4-й год подряд позволило им квалифицироваться в Лигу Европы УЕФА. Главным же разочарованием сезона-2016/2017 стало выступление в Кубке России, где «горожане» в 1/4 финала в серии послематчевых пенальти уступили «Уралу», ведя в счете 3:0 по ходу первого тайма.

В сезоне-2017/2018 команда впервые не смогла пробиться в групповой этап Лиги Европы УЕФА – в раунде плей-офф непреодолимым барьером на ее пути стала сербская «Црвена Звезда». Выиграв дома со счетом 3:2, «горожане» в Белграде уступили 1:2 и остались за бортом основной стадии турнира из-за меньшего количества мячей, забитых на выезде.

В чемпионате России до последнего тура «Краснодар» претендовал на место в призовой тройке и путевку в Лигу Чемпионов УЕФА, однако в итоге снова финишировал 4-м, правда, на этот раз данная итоговая позиция дала черно-зеленым прямой пропуск в групповой этап Лиги Европы УЕФА, За 6 туров до конца сезона-2017/2018 после ряда неудачных матчей Игорь Шалимов был отправлен в отставку, и команду возглавил с приставкой «и. о.» 34-летний Мурад Мусаев.^[16]14 Этот специалист 6 с лишним лет трудился в Академии ФК «Краснодар», тренировал команды 2000 и 1999 года рождения, выиграл с ними немало турниров и завоевал несколько трофеев. В последние 2 года Мурад Мусаев успешно работал с молодежной командой ФК «Краснодар».

Именно молодежка и стала главным черно-зеленым лауреатом сезона-2017/2018. Команда, возглавляемая Мурадом Мусаевым, весьма достойно выступила в юношеской Лиге УЕФА, где на стадии плей-офф лишь в серии пенальти уступила мадридскому ««Краснодар»у». На домашнем матче молодежки «Краснодара» со сверстниками из королевского клуба был установлен мировой рекорд посещаемости игр юношеских турниров – с трибун нашего клубного стадиона за игрой наблюдали 32 510 зрителей. Кроме того, подопечные Мурада Мусаева, которыми после перехода наставника в главную команду в концовке сезона руководил Игорь Пикущак, впервые в клубной истории выиграли молодежное первенство России.

По итогам сезона-2018/2019 «Краснодар», руководимый Мурадом Мусаевым, второй раз в клубной истории стал бронзовым призером РПЛ, и вновь, как и четырьмя годами ранее, команда набрала столько же очков, сколько и серебряный медалист, но уступила 2-е место по дополнительным показателям. На этот раз решающим оказалось количество мячей в личных встречах, забитое на поле соперника. Итоговая 3-я позиция дала возможность команде впервые выступить в Лиге Чемпионов УЕФА, при этом начать борьбу черно-зеленым предстоит в августе 2019 года с 3-го квалификационного раунда.

В Лиге Европы УЕФА сезона-2018/2019 «Краснодар» также выступил более чем достойно. Выйдя в нокаут-стадию со второго места из сильной группы, где соперниками были испанская «Севилья», бельгийский «Стандард» и турецкий «Акхисар Белидиеспор», в 1/16 финала «быки» прошли мощный немецкий «Байер Леверкузен» и завершили выступления в 1/8 финала, уступив по сумме двух матчей «Валенсии». К сожалению, решающий мяч в ответном поединке, позволивший испанской команде сравнять счет (1:1) и открывший ей дорогу в четвертьфинал, краснодарцы пропустили на последних секундах компенсированного времени.

2.1 Анализ спортивной стратегии клуба

Конечно, без общения с президентом и директорами клуба нельзя точно узнать, как принимались решения по установки целей на сезон. У автора, к сожалению, не было возможности пообщаться с господином Сергеем Галицким и его окружением, однако попробуем проанализировать, как вырабатывались стратегии с помощью теории, представленной в 1 главе данной курсовой работы. Как выяснилось ранее, для постановки клубных целей должно пройти 4 фазы:

1. выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении.

В этой фазе менеджмент клуба должен проанализировать результаты прошедшего сезона, какие конкуренты есть у команды, насколько они сильны (состав, тренер, трансферная политика, анализ результатов прошедшего сезона), можно ли их обыгрывать. При этом необходимо учитывать тот факт, что «Краснодар» получил право на участие в Лиге чемпионов, поэтому анализ должен проводиться не только среди российских клубов.

1. установление целей для организации в целом.

Проведя анализ своей команды и команд-конкурентов, руководство клуба устанавливает глобальные цели на сезон. Этими целями, как будет видно из таблицы, стали: выступление в стадии «плей офф» Лиги чемпионов, победа в чемпионате России и победа в кубке России. В принципе, цели все выполнимые, потому что, во-первых, «Краснодар» 3 последних сезона выходил в «плей офф» второго по престижности европейского турнира, где не хватало совсем немного для выхода в самый высокий раунд. Но, к сожалению, «быки» не смогли пройти в групповой этап Лиги чемпионов, но в «европейскую осень» они попали, участвуя в Лиге Европы. Оценив команды, которые должны были участвовать в Лиге Европы, можно выявить, что групповой этап «быки» должны были проходить без проблем, далее на стадии «плей офф» все будет зависеть от жеребьевки, но реальных конкурентов, которые могли бы обыграть «Краснодар» немного. Среди них были немецкие «Вольфсбург» и «Боруссия», испанская «Севилья», английский «Манчестер Юнайтед». При этом южане вполне могли обыграть каждый из этих клубов, поэтому выход в плей офф Лиги Европы не кажется какой-то «космической» целью.

Во-вторых, в чемпионате России «Краснодар» традиционно претендент на чемпионство, но и реально до начала сезона предрекали соперничество за титул с московскими командами (за исключением «Динамо») и Санкт-Петербургским «Зенитом».^[17]10

В-третьих, кубок России – турнир, в котором «Краснодар» не раз удачно выступал и множество раз доходил до поздних стадий, однако сетка у «быков» средней трудности, так что и победа в кубке тоже выглядит выполнимой.

1. построение иерархии целей

В этой фазе руководство команды определилось с приоритетами. Самой приоритетной целью стала еще на тот момент выход в «плей офф» в Лиге чемпионов, потому что краснодарцы впервые в своей истории вышли в этот турнир, и болельщики заждались и потому что этот турнир престижнее остальных. Второй по значимости стала победа в чемпионате России, потому что этот турнир престижнее кубка России. Соответственно победа в кубке России стала третьей по значимости целью.

1. установление индивидуальных целей.

В данном случае имеется в виду постановка задач для выполнения каждой цели. Проанализировав, что требуется команде для достижения наилучших результатов, руководство команды составила список задач, который мы видим в столбце «задачи» в таблице 1. Приобретение новых игроков, скорее всего, не стало главной задачей в достижении всех целей, главной задачей стала приглашение нового тренера. Это должен был быть тренер, который не просто сможет сработаться с крепким составом «быков», но и построить команду, способную идти к цели.

Так как клубный сезон в самом разгаре, можно посмотреть результаты команды и оценки, грамотно ли была выработана стратегия. «Краснодар» не выполнил 1 глобальную цели: не вышел в групповой этап Лиги чемпионов, но продолжает выступления в Лиге Европы. До победы в чемпионате Кубке России еще далеко. Можно будет считать успешным результат, если скорректированная цель №1 будет достигнута. Посмотрев на задачи на сезон 2019/2020, можно увидеть следующие: Пройти квалификационный этап Лиги чемпионов, пройти групповой этап Лиги чемпионов, победа хотя бы в одном матче в стадии «плей офф» Лиги чемпионов, провести 2 тренировочных сбора перед сезоном; минимизировать потерю очков по ходу чемпионата, Обыграть в двух матчах Зенит, ЦСКА, Локомотив, Спартак, минимизировать количество травм, пройти стадию «плей офф» и выйти в финал, победа в финальном матче, купить нападающего высокого класса, купить 2-3 молодых, перспективных футболистов, пригласить главного тренера, способного достичь поставленных целей. Можно сделать вывод, что стратегия была составлена грамотно, четко и ясно, нужно было только выполнять поставленные задачи для достижения необходимого результата.

Таким образом, на основе проведенного выше анализа можно сделать вывод, что со спортивной точки зрения руководство команды ставило следующие цели и задачи:

Таблица 1. Стратегия достижения спортивного результата на сезон 2019/2020

№	Цели	Задачи	Сроки
1	Выступление в стадии «плей офф» Лиги чемпионов	Пройти квалификационный этап; Пройти групповой этап; Победа хотя бы в одном матче в стадии «плей офф»;	20.07.2019 - 31.08.2019 10.09.2019 - 10.12.2019 24.02.2020
2	Победа в чемпионате России	Провести 2 тренировочных сбора перед сезоном; Минимизировать потерю очков по ходу чемпионата; Обыграть в двух матчах Зенит, ЦСКА, Локомотив, Спартак; Минимизировать количество травм.	06.2019 – 08.2019 08.2019 – 05.2020 08.2019; 05.2020 08.2019 – 05.2020
3	Победа в кубке России	Пройти стадию «плей офф» и выйти в финал; Победа в финальном матче.	08.12.2019 – 12.02.2020 16.04.2020
4	Достижение поставленных целей	Купить нападающего высокого класса; Купить 2-3 молодых, перспективных футболистов; Пригласить главного тренера, способного достичь поставленных целей;	08.2019 – 09.2019 08.2019 – 09.2019 06.2019 – 07.2019

2.2 Анализ финансовой стратегии клуба

На основе анализа, проведенного в предыдущей главе, можно сделать вывод, что стратегия команды с финансовой точки зрения выглядела следующим образом:

Таблица 2. Стратегия достижения финансового результата на сезон 2019/2020

№	Цели	Задачи	Сроки
1	Окупить затраты и добиться профицита бюджета.	Заработать призовые деньги в Лиге чемпионов; Провести грамотно трансферную политику; Заключить выгодные контракты со спонсорами; Максимизировать прибыль во всех оставшихся источниках доходов;	09.09.2019 - 24.02.2020 08.2019 – 09.2019; 01.2020 – 02.2020 06.2019 – 09.2019 07.2019 – 06.2019

Бюджет «Краснодара» на начало сезона составлял 78 млн. евро.^[18]12 Для того, чтобы достичь спортивных целей, необходимо было существенно потратиться, что и было сделано, однако глобальной целью стало окупить все затраты, а в идеале выйти «в плюс». Для начала проанализируем затраты «быков»

Таблица 3. Затраты клуба ««Краснодар» на трансферы сезона 2019/2020

Игрок	Сумма трансфера
Егор Сорокин	3 млн. евро
Реми Кабелла	12 млн. евро
Тони Вильена	7 млн. евро
Руслан Камболов	0,4 млн. евро
Маркус Берг	2,5 млн. евро
Серж Намли	2 млн. евро
Итого:	26,9 млн. евро

^[19]6

Видно, что в этом сезоне «Краснодар» потратился изрядно на новых игроков, отдав 26,9 млн. евро. Как мы теперь уже знаем не зря. К сожалению, в свободном доступе нет информации о суммарной зарплате игроков, тренеров и руководства, поэтому будем держать ее в уме в конечном расчете. Также команды перед началом сезона платят стартовые взносы. В РФПЛ он составляет 0,17 млн. евро.^[20]9 Таким Образом, руководство мадридцев потратило в сезоне 27.07 млн. евро без учета зарплат.

Перейдем к доходам. Как ни странно, у «быков» достаточное количество источников дохода. Начнем также с трансферов:

Таблица 4. Доходы клуба ««Краснодар» Мадрид» от трансферов сезона 2019/2020

Игрок	Сумма трансфера
Андрей Иван	1,5 млн. евро
Итого:	1,5 млн. евро

^[21]5

Из таблицы видно, что на трансферах «Краснодар» заработал 1,5 млн. евро, что на 25,54 млн. евро меньше, чем было потрачено.

Далее проанализируем заработанные деньги в еврокубках. Так как «Краснодар не попал в групповую стадию Лиги чемпионов, а участвует в Лиге Европы, рассмотрим доходы в этом турнире. На сезон 2019/2020 каждый участник группового этапа получил 2,9 млн. евро.^[22]11 Победа приплюсовывала команде 0,57 млн. евро, ничья – 0,19 млн. евро. Южане пока выиграли 3 матча и ни разу не сыграли вничью, таким образом, было получено еще 1.71 млн. евро. Подсчитав, можно увидеть, что на момент написания работы общий доход от Лиги Европы составил 4,61 млн. евро.

Также «Краснодар» зарабатывает и на медиаправах чемпионата России. Там происходит немного другое распределение прибыли, поэтому московские клубы и Зенит забирают самый большой кусок, южане получили около 1 млн. евро.^[23]12 Также отчисления краснодарцам идут и от продажи билетов. Средняя посещаемость матчей «сливочных» составляет 33000 человек. Средняя стоимость билета – 10 евро. Учитывая, что стадион у «Краснодара» свой, соответственно никаких лишних отчислений делать не нужно, то за сезон получается сумма в около 5 млн. евро. ^[24]7

Остался основной источник доходов всех клубов мира и «быков» в том числе – спонсоры. Информации о спонсорских контрактах, естественно, в свободном доступе нет, поэтому просто посмотрим, кто является партнером мадридского клуба. Главными спонсорами команды является компании: Constell group, TR Media, Pepsico, 1-X ставка, банк Уралсиб.^[25]8 Также краснодарскому клубу помогает спортивный сайт Чемпионат.ком.^[26]7 Можно предположить, что сумма спонсорских контрактов составляет бюджет футбольного клуба, то есть 78 млн. евро.

Итак, теперь необходимо сложить весь результат и узнать общий. Получается сумма – 50,93 млн. евро, без учета зарплат игроков и персонала. Уверенно можно сказать, даже не зная информации о зарплатах огромного количества людей, работающего в системе клуба, что финансовая стратегия достигла своих целей и бюджет будет в профиците.

Заключение

Обобщая вышеизложенное в данной курсовой работе, можно сформулировать следующие выводы.

В современном клубном менеджменте происходит огромное количество процессов, которые влияют на успешность деятельности клуба. Одним из таких процессов является формирование стратегии достижения финансово-спортивного результата. Проанализировав информацию, мы узнаем, что существует множество подходов формирования плана действий деятельности организации в стратегическом менеджменте. Кроме того, существует огромное количество самих стратегий, которые применяются под каждую ситуацию, на которую они подходят. Самым главным является грамотное формулирование целей, которые хочет достичь клуб, сроки и задачи, с помощью которых достигается цель. В зависимости от периода времени, которое требуется для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. По сути, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, который связан с длительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, которые достигаются через три-пять лет. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Деятельность спортивных менеджеров должна быть направлена на достижение баланса между спортивным и экономическим результатом. Необходимо полностью и окончательно повернуться лицом к своим потребителям, которыми в индустрии спорта являются зрители и болельщики, бизнес и СМИ. Именно от успешной работы с ними зависит финансовое благополучие каждой спортивной организации.

На примере объекта исследования удалось выяснить, что стратегический менеджмент применяется в клубном менеджменте, при этом, проведя анализ спортивной и финансовой стратегии футбольного клуба ««Краснодар», можно утверждать, что теория формирования плана действий для организации в целом применяется и в спортивной индустрии, лишь учитывая специфику.

Также можно сделать вывод, что при грамотно сформированной стратегии, команде остается только выполнять последовательно задачи и конечная цель будет достигнута. Проведя анализ объекта, можно четко увидеть, что клуб, выполнив последовательно задачи, достиг конечной цели. Основываясь на этом факте, можно без всякого сомнения сказать, что менеджмент клуба грамотно сформулировал стратегию. Что касается финансовой стратегии, то можно проследить закономерность в том, что грамотное освоение средств может принести огромную прибыль.

В заключение можно сказать, что формирование финансовой и спортивной стратегий – взаимосвязанные процессы. От грамотного вливания средств зависит спортивный результат, в свою очередь спортивные результаты влекут за собой дополнительные средства в бюджет, поэтому сложный процесс формирования стратегий сложный, требует огромной работы, но оправдывает себя в полной мере.

Список использованных источников и литературы:

1. Лукащук В. «Трансформация спорта: от забавы к индустрии» 2006 с. 138 – 142.
2. Новашина Т.С. Стратегический менеджмент Москва, 2008г. с. 31-60
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. «Стратегический менеджмент, Концепции и ситуации» 2006. стр 97-121
4. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент» 7-е изд., испр. и доп. - М.: 2005. стр 35-65
5. Официальный сайт ФК «Краснодар» https://fckrasnodar.ru/
6. Официальный сайт портала «Sportbox.ru» https://news.sportbox.ru/Vidy_sporta/Futbol/Russia/premier_league/stats/transfers
7. Официальный сайт РФПЛ https://premierliga.ru/news/rfpl/news_24323.html
8. Сайт портала «footballhd.ru» http://footballhd.ru/articles/33480-titulnye-sponsory-v-mire-futbola-otkuda-veter-duet.html
9. Сайт о футбольных финансах. http://football.ua/finance/news/199067.html
10. Сайт портала «Soccer.ru» https://www.soccer.ru/blogs/record/1133734/
11. Сайт УЕФА https://ru.uefa.com/insideuefa/news/newsid=2616493.html
12. Сайт ТВ-Канала «РБК» https://www.rbc.ru/business/04/04/2019/5ca5c3459a7947697518da30
13. Сайт портала «gq.ru» https://www.gq.ru/heroes/biznesmen-goda-2014-sergej-galickij
14. Сайт газеты «Ведомости» https://www.vedomosti.ru/management/articles/2019/10/18/814052-sergei-galitskii
15. Сайт портала «yugopolis.ru» http://www.yugopolis.ru/video/8/fk-krasnodar-futbol-sergei-galickii-stadion-fk-krasnodar

1. 1 Лукащук В. «Трансформация спорта: от забавы к индустрии» 2006 с. 138 – 142 ↑

2. 2 Новашина Т.С. Стратегический менеджмент Москва, 2008г. с. 31-60 ↑

3. 2 Новашина Т.С. Стратегический менеджмент Москва, 2008г. с. 31-60 ↑

4. 2 Новашина Т.С. Стратегический менеджмент Москва, 2008г. с. 31-60 ↑

5. 4 Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент» 7-е изд., испр. и доп. - М.: 2005. стр 35-65 ↑

6. 2 Новашина Т.С. Стратегический менеджмент Москва, 2008г. с. 31-60 ↑

7. 3 Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. «Стратегический менеджмент, Концепции и ситуации» 2006. стр 97-121 ↑

8. 3 Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. «Стратегический менеджмент, Концепции и ситуации» 2006. стр 97-121 ↑

9. 3 Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. «Стратегический менеджмент, Концепции и ситуации» 2006. стр 97-121 ↑

10. 4 ФатхутдиновР.А. «Стратегический менеджмент» 7-е изд., испр. и доп. - М.: 2005. стр 35-65 ↑

11. 3 Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. «Стратегический менеджмент, Концепции и ситуации» 2006. стр 97-121 ↑

12. 3 Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. «Стратегический менеджмент, Концепции и ситуации» 2006. стр 97-121 ↑

13. 2 Новашина Т.С. Стратегический менеджмент Москва, 2008г. с. 31-60 ↑

14. 5 Официальный сайт ФК «Краснодар» https://fckrasnodar.ru/ ↑

15. 13 Сайт портала «gq.ru» https://www.gq.ru/heroes/biznesmen-goda-2014-sergej-galickij ↑

16. 14 Сайт газеты «Ведомости» https://www.vedomosti.ru/management/articles/2019/10/18/814052-sergei-galitskii ↑

17. 10 Сайт портала «Soccer.ru» https://www.soccer.ru/blogs/record/1133734/ ↑

18. 12 Сайт ТВ-Канала «РБК» https://www.rbc.ru/business/04/04/2019/5ca5c3459a7947697518da30 ↑

19. 6 Официальный сайт портала «Sportbox.ru» https://news.sportbox.ru/Vidy_sporta/Futbol/Russia/premier_league/stats/transfers ↑

20. 9 Сайт о футбольных финансах. http://football.ua/finance/news/199067.html ↑

21. 5 Официальный сайт ФК «Краснодар» https://fckrasnodar.ru/ ↑

22. 11 Сайт УЕФА https://ru.uefa.com/insideuefa/news/newsid=2616493.html ↑

23. 12 Сайт ТВ-Канала «РБК» https://www.rbc.ru/business/04/04/2019/5ca5c3459a7947697518da30 ↑

24. 7 Официальный сайт РФПЛ https://premierliga.ru/news/rfpl/news_24323.html ↑

25. 8 Сайт портала «footballhd.ru» http://footballhd.ru/articles/33480-titulnye-sponsory-v-mire-futbola-otkuda-veter-duet.html ↑

26. 7 Официальный сайт РФПЛ https://premierliga.ru/news/rfpl/news_24323.html ↑