Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента(Теоретические аспекты функций менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В связи с развитием рыночной экономики требования к управлению предприятиями повышается. С появлением новых технологий производства, неизбежно меняются и сами процессы управления предприятиями. Зачастую в производстве товаров задействованы большие количества специализированных предприятий, в связи с чем необходимо находить рациональные решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Именно для решения таких проблем была выделена особая сфера управленческой деятельности – менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ресторана ООО «Il FORNO».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления предприятия ООО «Il Forno», как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

В работе используются такие источники информации, как учебные пособия по менеджменту, такие как «Основы менеджмента» под авторством Гольдштейн Г.Я. и «Управление человеческими ресурсами», автор - Комисарова Т.А., а также научные статьи.

менеджмент рыночный экономика управление

Глава 1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

1.1. Теоретические аспекты функций менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию [4, с 34].

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль [10, с 21].

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям [10, с 28].

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования:

 общие функции менеджмента;

 социально-психологические функции менеджмента;

 технологические функции менеджмента [4, с 45].

Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

 формирование целей;

 планирование;

 организацию;

 контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

 общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

 управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

 конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды) [4, с 68].

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

 прогнозирование и планирование;

 организация работы;

 мотивация;

 координация и регулирование;

 контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

 перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

 организация работ по стандартизации;

 учет и отчетность;

 экономический анализ;

 техническая подготовка производства;

 организация производства;

 управление технологическими процессами;

 оперативное управление производством;

 метрологическое обеспечение;

 технологический контроль и испытания;

 сбыт продукции;

 организация работы с кадрами;

 организация труда и заработной платы;

 материально-техническое снабжение;

 капитальное строительство;

 финансовая деятельность

менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

1.2. Функция планирования

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70-80 гг. XXв. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др. [2, с 8]

Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента в организации можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов организации, повышение уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т.е. рынке, на котором организация работает) [2, с. 10].

Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, отображающий конкретные пути развития организации исходя из динамики внешней среды посредством формулирования миссии организации и целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу. Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях [6, с 234].

Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего и перспективного развития объекта управления. Планирование должно быть способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.

Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования [6, с 235].

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное;

- среднесрочное;

- текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов:

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства [6, с 256].

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

1.3. Функция организации

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач [4, с 136].

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

1.4. Функция контроля

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам [4, с 152].

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен [7, с 191].

1.5. Функция мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими [11, с 154].

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко [5, с 212].

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его [7, с 65]. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.6. Функция стимулирования

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения [7, с 65].

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами [7, с 126].

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе – это из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека [7, с 64].

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Il Forno»

2.1. Характеристика объекта исследования

il FORNO – э то сеть из 4 ресторанов, три из которых находятся в столице России, а один - в Астане. В Москве эти заведения расположены в знаковых местах. Первый из ресторанов «прописался» в историческом центре столицы на улице Неглинной, 8/10, второй прижился на Остоженка, 3/14 - одной из самых дорогих улиц Москвы, а третий находится перед гостиницей «Украина» на Кутузовском проспекте, 2/1 [21].

Заведение позиционирует себя как ресторан-пиццерию, о чем и гласит вывеска. Создатели заведения хотели объединить шик ресторана с демократичностью пиццерии.

Ресторан il FORNO предлагает блюда итальянской кухни.

Заведение является прекрасной площадкой, позволяющей проводить различные мероприятия, корпоративы, презентации и дни рождения рассчитанные от 10 до 100 человек.

Также ресторана IL FORNO в теплое время года открывает летнюю террасу, которая располагает 70 посадочными местами. Летняя терраса каждый год начинает свою работу первого мая и закрывается первого ноября.

2.2. Реализация функций менеджмента в ООО «Il Forno»

Рассмотрим применения основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «il FORNO». Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Рассматривая деятельность ресторана il FORNO можно сформировать выбранную стратегию его деятельности. Ресторан постоянно отслеживает потребности клиентов и выбирает стратегию внутреннего развития, в том числе стратегию разработки продуктов. Она предусматривает создание новых товаров или расширение существующего товарного ассортимента, преимущественно для имеющихся рынков.

В связи с этим il FORNO формирует стратегический план с акцентом на разработку таких разделов, как стратегия использования конкурентных преимуществ ресторана, стратегия маркетинга, стратегия обновления выпускаемой продукции, и стратегия развития производства.

il FORNO, регулярно осваивает разработку и выпуск новых блюд. Компания увеличивает свой бюджет на инновации и выходит на рынок с новыми услугами и продукцией.

il FORNO осуществляет крупные инвестиции в расширение сети ресторанов. Одним из результатов стало открытие ресторана в г. Астана.

В связи с общим обеднением населения, основное внимание потребителя обращается к такого фактора, как цена. Следует добавить, что в рамках стратегии разработки новых товаров и ее внедрение на рынок il FORNO устанавливает минимальную наценку на свою продукцию. В деле снижения себестоимости основная роль принадлежит технологическому фактору.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. На примере ресторана можно убедиться в реализации данной функции в системе менеджмента предприятия, рассмотрев организационную структуру предприятия.

На рис. 1. изображена организационная структура управления рестораном IL FORNO.

Как видно из рис. 1, организационная структура ресторана IL FORNO является линейной.

Линейную структуру управления отличает логическая стройность и формальная определенность, но вместе с тем ей не хватает гибкости. Каждый из руководителей, обладая всей полнотой власти, имеет в своем распоряжении относительно небольшие возможности для решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

Проанализируем организационную структуру ресторана IL FORNO:

Во главе ресторана IL FORNO стоит назначенный владельцем управляющий. Директор ресторана связан с различного рода документами. Непосредственно под контролем руководителя находится бухгалтерский отдел.

Бухгалтерия ресторана IL FORNO включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора.

Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

Техническая группа – это мойщики посуды, уборщики, завхоз, инженер.

Во главе кухонной группы стоит шеф-повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

Складская группа – это кладовщики и подсобные рабочие.

Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В il FORNO отсутствует задокументированный свод принципов мотивирования сотрудников, однако нельзя сказать, что функция мотивация не реализована. Как и в большинстве ресторанов, большинство из этих принципов носят негласный характер. Основным рычагом мотивации является перспектива карьерного роста, увеличения оклада. Увеличив зарплату сотруднику, предприятие обеспечивает его лояльность, что позволяет сохранять целостность предприятия, увеличивает его работоспособность, что благоприятно влияет на прибыль ресторана. Таким образом, реализуется функция мотивации.

Функция контроля

В Il FORNO текущий контроль осуществляется, в основном, директором заведения и его заместителем. Так, за своевременностью поступления и качеством сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансового плана следит непосредственно директор. Также он участвует в политике ценообразования, обрабатывает обратную связь от клиентов, тем самым осуществляя контроль за качеством обслуживания клиентов, качеством продукции. За сохранностью товарно-материальных ценностей и денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины следит заместитель директора. Предварительный контроль, к примеру, проявляется в следующем: при заключении трудового договора работник обязуется не использовать ресурсы предприятия с собственных целях, обязуется соблюдать трудовую дисциплину. Таким образом, реализована функция контроля.

Глава 3. Рекомендации по возможным улучшениям

По мнению авторов, система мотивации в il FORNO достаточно скудна. Чем будет лучше система материального стимулирования, тем более конкретно должна быть прописана в административных документах и более понятно должна быть доведена до сотрудника руководством ресторана. Необходимо рациональное соотношение организационно-административных и материальных методов стимулирования персонала. Для этого необходимо разработать положение о премировании и об оплате труда, содержание которых должны конкретные условия оплаты труда и доведены до каждого сотрудника ресторана.

Далее мы приводим примеры принципов мотивирования каждого уровня сотрудников, тем самым таргетируя и проблему реализации функции организации.

Нижний уровень сотрудников компании:

На кого направлена: грузчики, уборщики, мойщики посуды, подсобные работники на кухне.

Что требуется сделать для улучшения их мотивации:

1)Стабильная заработная плата(по рыночным меркам относительно не высокая);

2)питание в течение рабочей смены;

3)хорошая организация труда;

4)уважение со стороны руководителя компании и всего остального персонала.

То есть для их мотивации, нужно проявить к ним уважение, относиться к ним не как к дешевой рабочей силы, а как к полноценным участникам компании. Тогда они будут делать свою работу всегда качественно.

Линейный персонал:

На кого направлена: официанты, хостес.

Что требуется сделать для улучшения их мотивации:

Материальные вознаграждения:

1)бонус за каждую порцию проданного эксклюзивного коньяка;

2)процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

3)премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

4) Бонус за преданность заведению. Те сотрудники, которые работают в компании больше одного года, получают +10% к окладу.

Так же в зависимости от разряда официанта, оклад увеличивается в процентном соотношение. Для повышения квалификации сотрудников, наша компания предлагает оплату 50% стоимости обучения сотрудника для переквалификации в более высокий разряд. То есть компания, предоставляет все условия, для возможности самореализации сотрудников.

Бюджетирование мотивации линейного персонала:

1)за каждую проданную порцию эксклюзивного коньяка, добавляется в суточный оклад официанта 200 рублей. Оклад 1500 руб./день + 200 рублей за каждую проданную единицу;

2)15% от общей выручки за десерты делится между официантами;

3)Поездка в Санкт-Петербург на 2 людей(50000 рублей, оплачивается проезд от Москвы до Санкт-Петербурга на поезде и гостиница с 2-х разовым питанием), либо премия эквивалентная месячному окладу(22500 рублей);

4)Официант 1500+10%=1650 руб./день, хостес 1000+10%=1100 руб./день.

5)Оплата переквалификации официантов. 25000-50%=12500 рублей.

Среднее руководящие звено:

На кого направлена: Администратор, заместитель директора, менеджеры

Что требуется сделать для улучшения их мотивации:

1. Так как их рабочий день длится дольше, чем у остальных сотрудников компании, на них лежит больше задач, то иногда требуется им давать несколько выходных дней, для того, чтобы они смогли восстановить силы, например, после трудных мероприятий;

2. Предоставление возможности принимать самостоятельные решения.

То есть данная группа сотрудников, мотивирована изначально к работе, так как эти должности предоставляют для них множество возможностей и драгоценный опыт. Так же они имеют достаточно высокую заработную плату, так как на них ложится много ответственности.

Мотивация поваров:

1. Следует вкладывать часть средств в обучение поваров новым различным техникам приготовления блюд. Раз в месяц отправлять повара любого разряда либо на переквалификацию, либо на различные тренинги. Так как это покажет ему, что он действительно важен для компании и может работая здесь, улучшать свои навыки приготовления блюд. Эти действия дадут компании огромную прибыль, так как в Москве очень трудно найти повара, который бы был мастером в своем деле, при этом хотел бы оставаться в данном ресторане на долго. В среднем мастер-класс стоит 5000 рублей в городе Москва;

2. Именной профессиональный нож. Нож – главный инструмент поваров. Подарок в виде хорошего именного ножа будет отличным способом мотивировать повара к работе. А затраты на это не большие. Цена: 10000-30000 рублей;

3. Именной китель с описание мастерства( не только шеф-повар). Данный китель будет показывать значимость сотрудника, то есть все будут знать какой у него разряд и так далее. Цена:5000 рублей;

4. обучение на профессиональных курсах в известных кулинарных академиях. 25000 рублей/за 1 курс;

5. возможность разработать свои блюда и запустить их в специальном меню для гостей с указанием имени повара;

6. возможность поездки в известные рестораны мира или лучшие рестораны России. То есть, оплата перелета и проживания на время пребывания для повара, выходит сумма в размере приблизительно 100 тыс. Руб.;

7. возможность проводить кулинарные мастер-классы для гостей. 2000-10000 руб. Понадобится для организации одного мастер-класса.;

8. правильно организованный технологический процесс, нормально спроектированные кухни в достаточной площади;

9. возможность внедрять в ресторане новые технологии приготовления блюд;

10. участие от имени ресторана в различных кулинарных профессиональных конкурсах;

11. премии за индивидуальный вклад: разработка успешного блюда, работа на нескольких процессах за смену и т.д обычно от 10000 до 20000 рублей выплачивается на усмотрение шеф-повара одному лучшему повару в месяц;

12. ставка, которая меняется в зависимости от разряда, присваиваемому по результатам аттестации и выполнения личных показателей. Находясь на одной и той же позиции повар может планировать рост своей зарплаты, повышая свое мастерство, а не искать работу там где больше платят.

1 разряд – +5% к окладу;

2 разряд- +10% к окладу;

3 разряд - +15% к окладу;

4 разряд - +20% к окладу.

Система наказания

Прежде всего стоит прописать политику ресторана в уставе компании, чтобы сотрудники уже придерживались ее.

Затем стоит ясно обрисовывать в общих чертах свою политику дисциплины в руководствах для своих служащих и полностью объяснить политику всем сотрудникам. Дисциплина может принять много форм, например, как:

1. Консультирование и наставничество — обычно хорошие методы для того, чтобы разобраться с незначительными проблемами, которые возникают, и для периодических напоминаний о соответствующем поведении.

2. "Три замечания и Вас тут не будет" — такая политика даёт служащему три возможности улучшить проблематичное поведение прежде, чем он будет освобожден от должности.

3. Прогрессирующая политика дисциплины может перейти от словесных предупреждений до увольнения.

4. Словесные предупреждения являются наиболее эффективными по отношению к относительно незначительным или новым нарушениям.

5. Письменные предупреждения, как правило, даются после словесных предупреждений, или когда нарушение достаточно серьезно.

6. Отстранение происходит в случае допущения очень серьезных нарушений или после того, как менеджер дал и словесные и письменные предупреждения.

7. Понижения в должности, как правило, происходят, когда менеджер решает, что служащий больше не в состоянии выполнять необходимые задачи или обязанности.

8. Увольнение должно быть заключительной дисциплинарной мерой, обычно имеющими место после многократных предупреждений.

Соблюдение изложенных принципов позволяет ресторану грамотно мотивировать персонал, тем самым повышая посещаемость и рентабельность заведения, и создавая сплоченный и доброжелательный коллектив.

Проблема реализации функции организации и контроля (нарушение каналов связи): административные методы воздействия на работников ресторана IL FORNO (приказы, инструкций) поступают не своевременно, как результат очень часто сотрудники ресторана отказываются от своих действий.

Необходимые изменения: для решения вышеуказанной проблемы необходимо своевременное доведение информации до сотрудников ресторана, а именно через собрания, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение собраний в ресторане, например, три раза в неделю (с учетом графика сотрудников), на которых бы освещались все текущие дела ресторана. Следует улучшать формальные и неформальные связи, что будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Сотрудники ресторана должны нести ответственность за невыполнение предписаний перед собственником и возможность применения к ним мер взыскания при недобросовестном выполнении распоряжений.

На основании вышеизложенного руководству ресторана IL FORNO для полной реализации разработанных мероприятий в области организационно - административных методов необходимо следующее:

1. Активно применять разнообразные организационно-административные методы управления.

2. С помощью систематического анализа ситуации в ресторане, подбирать и применять организационно-административные методы.

Далее рассмотрим совершенствование применения экономических методов.

Проблема реализациии функции мотивации: когда сотрудник ресторана ежедневно приходит на работу и выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату, то до определенного момента его это устраивает, однако он не заинтересован в будущем ресторана, а также он не стремится внести вклад в развитие ресторана. Однако приходит момент, когда сотрудника перестает устраивать размер материального вознаграждения и он уходит в более перспективную организацию.

Необходимые изменения: разработка новой премиальной системы ресторана, с помощью которой сотрудник будет четко представлять, в каком уровень материального благосостояния повысится и чего ждет от него руководство ресторана.

Следовательно, необходимо разработка и внедрение новой системы материального стимулирования в ресторане.

Основные условия эффективности применения вышеуказанных систем:

1. Участие в прибыли ресторана будет неэффективным, в случае если не привлекаются работники к процессу поиску и принятию реше¬ний производственных проблем.

Очень важно понять, что системы участия в прибыли ресторана – это способ управлять процессом труда, а также кон¬тролировать его и постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера материальной оплаты труда должно опираться на такие показатели, на которые сотрудники ресторана могут повлиять и контролировать на своих рабочих местах.

Главной основой создания новой системы материального стимулирования ресторана могут стать предложения по формированию дополни-тельного премиального фонда.

Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в си-стеме управления по целям, а так же введения дополнительных бонусов за рационализаторские предложения, например привлечение новой клиентуры и работа с уже имеющимися клиентами по повышению продаж, а так¬же использование новой для компании формы оплаты труда, как сдельно-прогрессивная.

Проблема: в ресторане IL FORNO данный социальный пакет состоит из самого необходимо перечня, который достаточно узок, поскольку ресторан не готов финансово расширять эти возможности.

Необходимые изменения: с целью увеличения экономической отдачи от социального па¬кета руководство ресторана должно связать социальные услуги с производствен¬ными результатами своих сотрудников. Следовательно, чем выше производитель¬ность труда каждого сотрудника, тем больше возможностей для создания нового улучшенного социального пакета (табл. 7).

Таблица 1 - Возможный социальный пакет работников ресторана IL FORNO

Социальные выплаты	Сумма, руб.
Обучение в высшем учебном заведении (один раз в год)	до 50%
Медицинская страховка	до 20000
Кредит на неотложные нужды (не чаще, чем раз в три года)	до 50000
Рождение ребенка	30000
Брак	25000
Доплаты при несчастных случаях	до 30000
Оплата путевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
Оплата абонементов в спортивно - оздоровительные комплексы	до 5000
Приобретение подарков на праздники	до 5000
Уход на пенсию	до 25000
Оплата мобильного телефона	до 1000
Итого:	220000

Предложенный новый социальный пакет ресторана IL FORNO увеличил бы привлекательность самого ресторана, лояльность к нему со стороны сотрудников. Однако нет смысла ждать такого пакета от руководства ресторана, если не прикладывать усилий со стороны самих сотрудников.

Рассмотренные выше меры по улучшению системы мотивации персонала в ресторане IL FORNO требуют и улучшения психологических принципов управления персоналом.

Таким образом, опираясь на все предложенные мероприятия по совершенствованию эффективной системы мотивации персонала, руководству ресторана IL FORNO следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

– рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала ресторана;

– установить четкие цели и задачи, нормативы, положение о премировании, положение об оплате труда;

– связать социальные услуги с производственными результатами работника ресторана;

– дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника ресторана в результаты деятельности;

– регулярно проводить анкетирование среди сотрудников ресторана;

– обеспечить возможность для роста сотрудников ресторана и раскрытия их потенциала;

– компенсировать затраты усилий сотрудников ресторана справедливым вознаграждением;

– дать сотрудникам ресторана такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

– создать благоприятный психологический климат в ресторане, повысить организационную культуру.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшении мотивации на рассматриваемом предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, нами были изучение основные функции в системе менеджмента на примере деятельности ресторана. Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа авторы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа авторы пришли к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев в третьей части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ООО «Il Forno», авторы изучили проявляение каждой из основных функций на примере небольшого предприятия. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации и котроля авторами была предложены конкретные принципы мотивирования сотрудников, а также предложен способ формализации данных принципов.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

Список использованных источников

Балашова Е. А. Гостиничный бизнес. М., 2006.
Баринов, В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование : учеб. пособие / В. А. Баринов. – М. : КНОРУС, 2005. – 240с.
Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социальнокультурного сервиса: туристические, гостинично-ресторанные и развлекательные
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд. доп. и перераб. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Д.Джой-Метттьюз, Д.Меггинсон, М.Сюрте. Развитие человеческих ресурсов. - М.: Эксмо,2006
Давлетов И. И., Черданцев В. П., Тронина М. В. Стратегическое управление инновационными процессами в организации: учебное пособие. ФГБОУ ВО «Пермская ГСХА». Пермь, 2015
Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Вильяме, 2007. 224 с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов/ Н. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко Минск, 2003.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007
Колик И. С., Нестерович В. К. Менеджмент гостинично-ресторанного сервиса в туристской отрасли // Сервис в России и за рубежом. 2008. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/menedzhment-gostinichno-restorannogo-servisa-v-turistskoy-otrasli (дата обращения: 01.09.2020).
Комисарова Т.А. «Управление человеческими ресурсами»: Учебное пособие - М.: Дело, 2002
Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: Академический проект, 2005.
Ляпина И. Ю. Материально-техническая база и оформление гостиниц и туркомплексов/ И. Ю. Ляпина., Т. Л. Игнатьева, С. В. Безрукова. М., 2004.
Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания/ И. Ю. Ляпина. М., 2006.
Марк А.Хьюзлид, Дэйв Ульрих. Измерение результативности работы НЯ-департамента. Люди, стратегии и производительность.-М.: Вильямс ИД, 2007
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие. М.: Дело, 1997. 704 с.
Мишулин Г.М. Системообразование и концептуальные трансформации в маркетинге // Управленческие науки. 2013. №4(9). С. 49—53.
Нальгиева Ханифа Лечаевна Лидерство в системе управления // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2014. №3 (150). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-v-sisteme-upravleniya (дата обращения: 01.09.2020)
Шуванов В.И. Социальная психология управления: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
Шумский И. Н. Персонал в ресторанном бизнесе // ТДР. 2010. №11. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/personal-v-restorannom-biznese (дата обращения: 01.09.2020).