Основные функции в системе менеджмента (Виды теорий управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На протяжении всей истории компании применяли различные теории управления на практике. Они не только помогли повысить производительность, но и улучшили качество услуг. Хотя эти теории управления были разработаны давно, они помогают в создании взаимосвязанной рабочей среды, в которой работники и работодатели работают рука об руку. Некоторые из наиболее популярных теорий управления, которые применяются в настоящее время, - это теория систем, теория непредвиденных обстоятельств, теория X и теория Y, а также научная теория управления.

Теории управления - это концепции, связанные с рекомендуемыми стратегиями управления, которые могут включать такие инструменты, как структуры и руководящие принципы, которые могут быть внедрены в современных организациях . Как правило, профессионалы не будут полагаться исключительно на одну теорию управления, а вместо этого вводят несколько концепций из разных теорий управления, которые наилучшим образом соответствуют их рабочей силе и культуре компании .

В течение долгого времени теоретики исследовали наиболее подходящие формы управления для различных рабочих условий. Это где теории управления вступают в игру. Хотя некоторые из этих теорий были разработаны много веков назад, они все еще обеспечивают стабильную основу для ведения бизнеса.

Макс Вебер (1864-1920), как основоположник теорий менеджмента, придерживался социологического подхода при создании своей бюрократической теории управления. Идеи Вебера вращаются вокруг важности структурирования вашего бизнеса в иерархической манере с четкими правилами и ролями.

Согласно Веберу, идеальная бизнес-структура (или бюрократическая система) основана на четком разделении труда, разделении личных и организационных активов владельца, иерархической цепочке командования, точном учете, найме и продвижении по службе на основе квалификации и производительности, а не на личных отношениях, последовательных правилах.

Многие сегодня видят бюрократическое управление как безличный стиль, который может быть перегружен правилами и формальностями. Тем не менее, это может быть очень полезно для новых предприятий, которые нуждаются в стандартах, процедурах и структуре.

Функции управления - это систематический способ ведения дел. Управление - это процесс, который подчеркивает, что все менеджеры, независимо от их способностей или навыков, выполняют некоторые взаимосвязанные функции для достижения желаемых целей.

Планирование, организация, руководство и контроль являются 4 функциями управления, который работает как непрерывный процесс.  Менеджеры должны составить план, затем организовать ресурсы в соответствии с планом, привести сотрудников к работе над планом и, наконец, контролировать все, отслеживая и измеряя эффективность плана.

Функции управления включают 4 основных вида деятельности:

1. планирование и принятие решений - определение направлений действий,
2. организация - координация деятельности и ресурсов,
3. лидерство и управление персоналом - управление, мотивация и руководство людьми,
4. контроллинг - мониторинг и оценка деятельности, которые будут рассмотрены в данной работе.

Цель работы заключается в исследовании теорий менеджмента и изучении его функций. В соответствии целью необходимо решить задачи:

1. изучить теоретические аспекты развития теорий менеджмента и их разнообразие;
2. рассмотреть основные функции менеджмента;
3. изучить процесс повышения эффективности менеджмента как главной цели управления.

Объект работы – теоретические аспекты становления и развития теорий менеджмента. Предмет работы – социально-экономические связи, возникающие в процессе достижения главной цели менеджмента – повышения эффективности деятельности и производительности работы.

Теоретической и методологической основой исследования стали научные работы российский и иностранных ученых, посвященные проблемам теорий менеджмента. В исследовании использованы аналитические и информационные материалы, опубликованные в периодической печати, представленные в компьютерной сети Интернет, материалы научных и научно-практических конференций.

Методологическая база исследования сформирована на основе использования методов абстрагирования, выборки, обобщения, индукции и дедукции, аналогии, классификации.

Работа объемом 36 страниц машинописного текста состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

• 1. Виды теорий управления

Все теории управления вращаются вокруг похожих концепций. Ожидается, что менеджеры будут обрабатывать процессы, людей, информацию и другие обязанности по мере необходимости. Менеджеру может потребоваться мотивировать подчиненных сотрудников или определить, как лучше всего улучшить рабочие процессы. Теории управления обеспечивают основу для успешного выполнения этих обязанностей.

Существует четыре основных теории управления:

1. Фредерик Тейлор - Теория научного менеджмента,

2. Анри Файоль - Теория административного управления,

3. Макс Вебер - Бюрократическая теория управления,

4. Элтон Мейо - Поведенческая теория управления (эффект Хоторна).

1. Теория научного управления Фредерика Тейлора: [11, с.17]

Теория научного управления Тейлора направлена ​​на повышение экономической эффективности, особенно производительности труда. Тейлор имел простое представление о том, что мотивировало людей на работу, - деньги. Он считал, что работники должны получать справедливую оплату за справедливый рабочий день, и эта оплата должна быть привязана к произведенной сумме. Поэтому он ввел «Дифференциальную систему счетчиков» выплаты заработной платы рабочим.

Дифференциальный тарифный план Тейлора: если эффективность выше, чем определенный стандарт, то работникам следует платить 120% от нормы. Если эффективность ниже стандартной, работникам следует платить 80% от обычной штучной цены. [20, с.154]

Четыре принципа научного управления, на которых опираются все теории менеджмента:

1. Изучение времени и движения - изучить, как выполняются задания, и найти новые способы их выполнения,
2. учить, обучить и развить работника с улучшенными методами работы, кодифицируйте новые методы в правила,

3. интересы работодателя и работников должны быть полностью согласованы, чтобы обеспечить взаимопонимание между ними,

4. установить справедливые уровни производительности и платить премию за более высокую производительность.

2. Теория административного управления Анри Файоля: [1, с.166]

Анри Файоль, известный как Отец Управления, в своих работах изложил следующие принципы управления:

1. Разделение работы.

2. Качество,

3. Дисциплина,

4. Инициатива,

5. Полномочия и ответственность,

6. Подчинение индивидуального интереса общему интересу,

7. Стабильность владения,

8. Единство Направления,

9. Централизация управления,

10. Единство командования.

3. Бюрократическая теория управления Макса Вебера: [1, с.169]

Вебер провел различие между властью и властью. Вебер полагал, что власть развивает послушание силой или угрозой силы, которая побуждает людей придерживаться правил. По словам Макса Вебера, в организации существует три типа власти:

1. Традиционная сила

2. Харизматическая сила

3. Бюрократическая власть или правовая власть.

Особенности бюрократии в понимании вебера, заключены в следующем:

1. Разделение труда.

2. Формальная иерархическая структура.

3. Выбор на основе технической экспертизы.

4. Управление по правилам.

5. Письменные документы.

6. Только законная власть важна.

7. Формальные и безличные отношения.

4. Поведенческая теория управления Элтона Мейо: [10, с.22]

Эксперименты Элтона Мейо показали, что повышение производительности труда было вызвано психологическим стимулом быть выделенным, вовлеченным и чувствовать себя важным. Эффект Хоторна можно обобщить следующим образом: «Сотрудники будут позитивно реагировать на любые новые изменения в рабочей среде, такие как улучшение освещения, чистота рабочих мест, перемещение рабочих мест и т.д. Сотрудники более продуктивны, потому что они знают, что их изучают.

Классификация современных теорий менеджмента

Менеджеры должны нести ответственность за работу своих команд по достижению организационных целей. Достижение бизнес-целей может включать уменьшение человеческих ошибок или стандартизацию процессов. Теории управления помогают прояснить эти типы целей для менеджеров и информируют о том, как наилучшим образом реализовать эти цели. [14, с.53]

Массовое производство и промышленная революция породили новые требования к управлению людьми и процессами. По мере того, как компании начали увеличиваться в размерах и производстве, владельцы бизнеса все больше нуждались в менеджерах для повседневной работы. До промышленной революции только несколько организаций и военных нуждались в теориях для управления. В результате расширения отрасли практика менеджмента стала основным теоретическим соображением при изучении бизнеса.

Некоторые теории управления стали неотъемлемой частью современной деловой практики. Существует три основных классификации теорий менеджмента: классическая теория менеджмента, теория поведенческого менеджмента и современная теория менеджмента. Эти классификации представляют собой другую эпоху в эволюции теорий управления. Каждая из этих классификаций также содержит несколько подтеорий. [1, с.66]

Классическая Теория Управления сосредотачивается вокруг выполнения и максимизации производства. Поведенческая теория управления все больше фокусируется на человеческих элементах и ​​рассматривает рабочее место как социальную среду. Современная Теория Управления основывается на двух предыдущих теориях, в то же время объединяя современные научные методы и системное мышление.

Классическая теория управления - самая старая теория управления. Теория классического менеджмента фокусируется на операциях и создании стандартов для увеличения выпуска продукции. В классической теории управления, вознаграждение считается основной мотивацией для работников. Менеджер, практикующий Теорию классического менеджмента, будет сосредоточен на повышении производительности и вознаграждении высокопроизводительных сотрудников за счет заработной платы или премий.

Есть четыре основных теории, которые составляют классическую теорию управления: [21, с.97]

1.Теория научного управления.

Научная теория управления - очень ранняя теория управления, ориентированная на минимизацию отходов и сокращение времени производства. Он был разработан Фредериком Тейлором, который пытался использовать научный подход для улучшения операций. Теория Тейлора делает акцент на стимулировании работы сотрудников и сокращении практики «проб и ошибок». [9, с.36]

2.Теория административного управления.

Теория административного управления была разработана Анри Файолом, который считается основоположником теории управления. Эта теория учитывает все многие виды деятельности, которые бизнес должен проводить. Управление считается основным видом деятельности, и эта теория предоставляет подробные рекомендации для менеджеров.

3.Теория бюрократии.

Теория бюрократии продвигает разум для принятия управленческих решений, а не харизму или кумовство. Эта теория, разработанная социологом Максом Вебером, делает упор на формальные системы власти. Единство и авторитет организационных иерархий являются центральными в теории бюрократии.

4.Поведенческая теория управления

Все более сложные отрасли и организации порождают все больше человеческих интересов на рабочем месте. Теории управления стали включать больше ориентированных на людей методов. Поведение человека и удовлетворение межличностных потребностей сотрудников стали более важными для управления. Менеджер, практикующий теорию поведенческого менеджмента, может мотивировать командную работу, создавая атмосферу сотрудничества. [7, с. 68]

Также существуют две основные теории, которые составляют теорию поведенческого менеджмента:

1.Теория человеческих отношений.

Теория человеческих отношений рассматривает организацию как социальную единицу. Эта теория признает, что одних денег недостаточно для удовлетворения работников. Мораль считается неотъемлемой частью работы сотрудников. Основным недостатком этой теории является то, что она делает несколько предположений о поведении.

2.Поведенческая Теория.

Теория поведения объединяет элементы психологии, социологии и антропологии для создания научной основы. В ней рассматривается, почему сотрудники мотивированы конкретными факторами, такими как социальные потребности, конфликты и самореализация. Эта теория признает индивидуальность и необходимость того, чтобы менеджеры были общительными.

Современная теория управления [16, с.47]

Современные организации должны ориентироваться на постоянные изменения и экспоненциальные сложности. Технология - это элемент, который может очень быстро изменить и разрушить бизнес. Современная теория управления стремится включить эти элементы в человеческие и традиционные теории. Менеджер, практикующий современную теорию управления, может использовать статистику для измерения эффективности и поощрения межфункционального сотрудничества.

В состав современной теории управления входят три основные современные теории: [11, с.73]

1.Количественная теория.

Количественная теория возникла из необходимости управленческой эффективности во время Второй мировой войны. Он был разработан с использованием экспертов из разных научных дисциплин для решения проблем, связанных с интеграцией систем людей, материалов и систем. Эта теория была разработана в первую очередь для усиления и поддержки принятия военных решений.

2.Теория систем.

Теория систем рассматривает управление как взаимосвязанный компонент организации. Вместо того, чтобы рассматривать организацию как серию бункеров, каждый отдел является частью общей системы или организма. Руководство должно поддерживать цели и потоки процессов, которые служат общему состоянию организации.

3.Теория обстоятельств.

Теория непредвиденных обстоятельств была разработана социологом Джоан Вудворд после того, как она выяснила, почему некоторые компании работают лучше, чем другие. Она обнаружила, что высокопроизводительные организации лучше используют технологии, а их менеджеры принимают лучшие решения в ситуационных контекстах. Эта теория признает, что эффективные менеджеры должны быть адаптированы к уникальным ситуациям и обстоятельствам. [13, с.59]

Каждая теория управления дает ценную информацию о управленческих требованиях. Не существует единой модели или теории, которая бы работала для каждой организации. Многие современные организации применяют сочетание теорий для достижения успеха в управлении. Это привело к созданию новых организационных моделей с менее структурированной иерархией.

Эффективное управление является основой любого бизнеса. При принятии решения о том, какие теории являются наиболее идеальными для малого бизнеса, важно учитывать несколько факторов. Часто малые предприятия менее жестко иерархичны и должны работать с минимальным персоналом. Важно выбрать устойчивые теории и практики управления, особенно, если бизнес-ресурсы ограничены.

Разница между классической теорией управления и теорией человеческих отношений

Классическая теория управления и теория человеческих отношений представляют два взгляда на менеджмент на противоположных концах спектра. Одна точка зрения сосредоточена на том, чтобы рассматривать работников исключительно как средство выполнения работы, в то время как другая сфокусирована на развитии организации, поведения и мотивации сотрудников. Большинство менеджеров считают, что комбинация этих двух теорий лучше всего подходит для их бизнеса. [17, с.98]

Классическая теория управления предполагает создание нескольких уровней работников для повышения производительности. В то время как некоторые компоненты теории, такие как разработка процедур для выполнения задачи и удержание личных проблем вне бизнеса, помогают организации сосредоточиться на текущей работе, теория не может распознать различия между сотрудниками. Теория человеческих отношений, также известная как теория поведенческого менеджмента, больше ориентирована на людей на рабочем месте, чем на правила, процедуры и процессы.

Классическая теория управления предполагает создание нескольких уровней работников для повышения производительности. Сотрудники на самых низких уровнях находят свои задачи под наблюдением руководителей, которые, в свою очередь, контролируются менеджерами. На каждом уровне сотрудники должны выполнять задачи в соответствии со специальными процедурами, разработанными для максимизации производительности. Кроме того, эта теория ориентирована на безличную сторону бизнеса. [3, с.164]

Сотрудники и менеджеры не должны допускать дружеского и личного взаимодействия с организацией. Правила должны строго соблюдаться, а прием на работу и увольнение сотрудников должны касаться только тех навыков, которыми они обладают. [5, с.46]

Классическая теория управления не используется во многих организациях из-за ее недостатков. В то время как некоторые компоненты теории, такие как разработка процедур для выполнения задачи и удержание личных проблем вне бизнеса, помогают организации сосредоточиться на текущей работе, теория не может распознать различия между сотрудниками. Когда чувства и мнения сотрудников не принимаются во внимание, бизнес может не развиваться или может иметь высокий уровень текучести кадров, поскольку сотрудники не могут развивать отношения с бизнесом и уходят в поисках более удовлетворительной работы.

Теория человеческих отношений, также известная как теория поведенческого менеджмента, больше ориентирована на людей на рабочем месте, чем на правила, процедуры и процессы. Вместо директив, исходящих непосредственно от руководства, теория человеческих отношений обеспечивает связь между сотрудниками и менеджерами, позволяя им взаимодействовать друг с другом, помогая принимать решения. Вместо того, чтобы предоставлять работникам квоты и требовать определенных процедур, работники подвергаются мотивационной и эмоциональной тактике, чтобы заставить их повысить производительность. В центре внимания этого стиля создание довольных, продуктивных работников и помощь работникам в инвестировании в компанию. [2, с.84]

В то время как многие компании работают на основе теории человеческих отношений, этот тип управления опасен. Компании рискуют стать работниками слишком социальными или легко поддаваться влиянию личных эмоций и мнений при принятии решений, а не полагаться на достоверные данные. Возможно, будет труднее сделать выговор сотрудникам за плохую работу или уволить их после того, как они будут инвестированы в компанию.

Несмотря на эти риски, теория человеческих отношений имеет потенциал для повышения уровня удержания сотрудников и производительности. Поскольку сотрудники чувствуют, что их больше ценит компания, они вкладывают средства в эту компанию и ее блага.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

• 1. Виды функций менеджмента

Когда разрабатывались теории управления, менеджеры не проходили формального обучения, а функции управления не были полностью поняты и не могли быть стандартизированы. Однако сложности и изменения в организациях привели теоретиков к определению функций управления, чтобы прояснить отношения управления с сотрудниками и ожидания организации от менеджера.

По словам Анри Файоля, функциями управления являются планирование, организация, лидерство, координация и контроль. [16, с.76]

Планирование - это способность или функция руководства в прогнозировании будущего с учетом доступных ресурсов, времени и целей организации. Таким образом, ожидается, что руководство выделит правильное количество и тип ресурсов в нужное время, чтобы обеспечить достижение целей организации.

Организация - это функция управления, которая включает в себя мобилизацию достаточных ресурсов и управление процессами для обеспечения бесперебойной работы организации.

Лидерство - это функция управления, которая влечет за собой четкое информирование сотрудников о задачах, инструкциях и ожиданиях с целью информирования и руководства их обязанностями. [18, с.39]

Координация - это функция управления, которая включает в себя создание синергии между всеми функциями и процессами организации. Необходимо обеспечить достаточную мотивацию и дисциплину среди всех членов, чтобы обеспечить непрерывность операций.

Контроллинг - это функция управления, которая влечет за собой оценку системы, чтобы гарантировать, что положительные результаты увеличиваются, а проблемы решаются адекватно.

2.2. Планирование, как функция менеджмента и вид управленческой деятельности

Взгляд в будущее и прогнозирование возможных тенденций или явлений, которые могут повлиять на рабочую ситуацию, является наиболее важным качеством, а также работой менеджера.

Планирование означает постановку целей организации и принятие решения о том, как лучше всего их достичь. Планирование - это принятие решений относительно целей и определения будущего курса действий из набора альтернатив для их достижения . [19, с.176]

План помогает поддерживать эффективность управления, так как работает в качестве руководства для персонала для будущей деятельности. Планирование включает в себя выбор целей и путей их достижения.

Планирование включает в себя выбор миссий и целей и действий для их достижения, оно требует принятия решений или выбора будущих направлений действий из числа альтернатив. Короче говоря, планирование означает определение позиции и ситуации организации в будущем и решение о том, как лучше всего создать такую ​​ситуацию. Планирование помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность. Для менеджера планирование и принятие решений требуют умения предвидеть, визуализировать и целенаправленно смотреть в будущее. [24, с.117]

Таким образом, планирование принимается за основу будущей деятельности.  Ньюман определил планирование в менеджменте следующим образом: «Планирование заранее решает, что должно быть сделано; это план, предполагаемый курс действий». Таким образом, планирование можно рассматривать как принятие решения о будущем курсе действий. Это также может рассматриваться как процесс мышления, прежде чем делать это.

Руководство должно планировать дальнейшее и краткосрочное будущее направление, заглядывая в будущее, оценивая и оценивая будущее поведение соответствующей среды и определяя собственную желаемую роль предприятия. Планирование включает в себя определение различных типов и объемов физических и других ресурсов, которые должны быть получены извне, для эффективного распределения этих ресурсов среди конкурирующих требований и принятия мер для систематического преобразования этих ресурсов в полезные результаты. [1, с.96]

Планировать означает думать о том, что должно быть сделано, кто собирается это сделать, и как и когда он это сделает. Оно также включает в себя размышления о прошлых событиях (ретроспективно) и о будущих возможностях и надвигающихся угрозах (в перспективе). Планирование выясняет сильные и слабые стороны организации и включает принятие решения о желаемых путях и средствах их достижения.

Однако существуют различия между принятием решений и планированием. Решения могут быть приняты без планирования, но планирование не может быть сделано без принятия решений.

Природу планирования можно понять, изучив его четыре основных аспекта: вклад в достижение цели, первенство среди задач менеджера, распространенность, эффективность получаемых планов. [12, с.73]

Планы должны быть не только достижимыми, но и эффективными. Эффективность плана зависит от того, в какой степени он выполняет поставленные задачи. Однако эффективность плана означает его вклад в достижение целей и задач, компенсируемый затратами и другими факторами, необходимыми для его разработки и реализации. Планы эффективны, если они достигают своей цели по разумной цене, когда такая стоимость является мерой не только с точки зрения времени, денег или производства, но и с точки зрения удовлетворения отдельного лица или группы. [8, с.46]

В поддержку планирования выдвигаются как концептуальные, так и практические причины. Двумя концептуальными причинами, поддерживающими систематическое планирование со стороны менеджеров, являются ограниченные ресурсы и неопределенная среда. Нехватка ресурсов является очень важным фактором для любой организации сегодня. Не было бы необходимости планировать, если бы материальные, финансовые и человеческие ресурсы были неограниченными и дешевыми.

Планировщики как в частном бизнесе, так и в государственных учреждениях сталкиваются с проблемой расширения своих ограниченных ресурсов с помощью интеллектуального планирования. В противном случае расточительная неэффективность приведет к росту цен, серьезной нехватке и большой неудовлетворенности населения. [17, с.40]

Вторая наиболее важная концептуальная причина заключается в том, что организации постоянно сталкиваются с неопределенностью в ходе выполнения задач. Организации решают эту проблему в основном посредством планирования мер безопасности. Некоторые организации выполняют эту работу лучше, чем другие, отчасти из-за их различных моделей реагирования на форс-мажор, находящийся вне непосредственного контроля организации.

Кроме того, у менеджеров есть несколько практических причин для составления планов для себя, своих сотрудников и различных организационных подразделений, а именно: [1, с.185]

- чтобы компенсировать неопределенность и изменения;

- сосредоточить организационную деятельность на ряде сознательно созданных целей;

- обеспечить скоординированную, систематическую дорожную карту для будущей деятельности;

- повысить экономическую эффективность за счет эффективной работы; а также

- облегчить контроль путем установления стандарта для последующих действий.

Хотя организации, использующие формальное планирование, не всегда превосходят те, которые не планируют, большинство исследований показывают положительную связь между планированием и эффективностью. Эффективное планирование и реализация играют большую роль в высокой производительности, чем объем выполненного планирования. Исследования показали, что, когда формальное планирование не приводит к повышению производительности, причиной является внешняя среда. [19, с.174]

Таким образом, планирование часто называют основной функцией менеджмента, поскольку оно устанавливает основу для всех других функций. Планирование включает в себя два важных элемента: цели и планы. Цели являются желаемыми результатами для отдельных лиц, групп или целых организаций.

2.3. Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры

Организация может быть определена как процесс, с помощью которого установленные планы приближаются к реализации.

Как только менеджер ставит цели и разрабатывает планы, его следующей управленческой функцией является организация человеческих ресурсов и других ресурсов, которые определены планом как необходимые для достижения цели.

Организация включает определение того, как мероприятия и ресурсы должны быть собраны и скоординированы. Организация также может быть определена как намеренно формализованная структура должностей или ролей, которую люди могут заполнить в организации. Организация создает структуру отношений, и именно через эти структурированные отношения реализуются планы на будущее. [13, с.26]

Таким образом, организация - это та часть управления, которая включает в себя: создание преднамеренной структуры ролей для людей, чтобы заполнить организацию.

Это сделано специально для того, чтобы убедиться, что все задачи, необходимые для достижения целей, возложены на людей, которые могут делать все возможное.

Целью организационной структуры является создание среды для наилучшей человеческой деятельности. Структура должна определять задачу, которая будет выполнена. Установленные таким образом правила также должны разрабатываться с учетом способностей и мотивации людей.

Кадровое обеспечение связано с организацией и включает в себя заполнение и поддержание заполненных должностей в организационной структуре. Это может быть сделано путем определения должностей, которые необходимо заполнить, определения потребностей в рабочей силе, заполнения вакансий и обучения сотрудников таким образом, чтобы поставленные задачи выполнялись эффективно и результативно. [16, с.33]

Управленческие функции по продвижению по службе, понижению в должности, увольнению, увольнению, переводу и т.д. Также включены в широкую задачу «укомплектование штатом». Укомплектование кадрами обеспечивает назначение нужного человека на нужную должность.

По сути, организация - это решение, где будут приниматься решения, кто будет выполнять какие задания и задачи, кто на кого будет работать и как будут собираться ресурсы.

2.4. Мотивация деятельности персонала организации

Основная управленческая функция - это умение воздействовать на людей для определенной цели или причины . Лидерство считается самым важным и сложным из всех управленческих мероприятий.

Лидерство влияет или побуждает члена организации работать вместе с интересами организации.

Формирование позитивного отношения к работе и целям среди членов организации называется лидерство. Это необходимо, поскольку это помогает служить цели эффективности и результативности путем изменения поведения сотрудников. [17, с.49]

Лидерство включает в себя ряд процессов отсрочки и активирует.

Функции направления, мотивации , общения и координации считаются частью ведущей процессорной системы.

Координация также имеет важное значение в ведении.

Большинство авторов не считают это отдельной функцией управления.

Скорее они рассматривают координацию как сущность управления для достижения гармонии между отдельными усилиями по достижению групповых целей. [17, с.57]

Мотивация является необходимым качеством для руководства. Мотивация - это функция процесса управления воздействием на поведение людей, основанная на знании того, что является причиной и каналом поддержания поведения человека в определенном направлении.

Эффективные менеджеры должны быть эффективными лидерами .

Поскольку лидерство подразумевает общение, а люди склонны следовать за теми, кто предлагает средства удовлетворения своих собственных потребностей, надежд и стремлений, понятно, что лидерство включает в себя мотивы лидерства, стили и подходы и общение.

2.5. Контроль и координация, как элементы установления взаимосвязей и обратной связи

Мониторинг прогресса организации к достижению цели называется контроллингом. Мониторинг прогресса имеет важное значение для обеспечения достижения организационной цели .

Контроллинг - это измерение, сравнение, выявление отклонений и корректировка организационных действий, которые выполняются для достижения целей или задач. Контроллинг состоит из таких действий, как; измерение производительности, сравнение с существующим стандартом и поиск отклонений, а также исправление отклонений. [17, с.68]

Контрольные действия обычно относятся к измерению достижения или результатов действий, которые были предприняты для достижения цели.

Некоторые средства контроля, такие как бюджет расходов , отчеты о проверках и учет потерянных рабочих часов, как правило, знакомы. Каждая мера также показывает, работают ли планы.

Если отклонения сохраняются, указывается коррекция. Всякий раз, когда обнаруживается, что результаты отличаются от запланированных действий, должны быть определены ответственные лица и предприняты необходимые действия для улучшения результатов. [1, с.66]

Таким образом, результаты контролируются путем контроля за тем, что делают люди. Контроллинг является последним, но не менее важным процессом функции управления.

Правильно сказано: «планирование без контроля бесполезно». Короче говоря, мы можем сказать, что контроль обеспечивает выполнение плана.

Таким образом. все функции управления его процессом взаимосвязаны и не могут быть пропущены.

Процесс управления проектирует и поддерживает среду, в которой персонал, работая вместе в группах, достигает эффективно выбранных целей .

Все менеджеры выполняют основные функции управления; планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Но в зависимости от навыков и положения на организационном уровне время и трудозатраты на каждую функцию будут различаться.

2.6. Экономико – финансовое состояние ПАО «Магнит»

На сегодняшний день ПАО «Магнит» выступает холдинговой компанией группы обществ, основным видом деятельность которых является осуществление розничной торговли потребительскими товарами через сеть магазинов «Магнит». По состоянию на 01.01.2019 года сеть «Магнит» насчитывала: 6046 магазинов формата «Магазин у дома», 127 гипермаркетов, свыше 20 магазинов формата «Магнит семейный», 752 магазинов «Магнит косметикс». Магазины сети «Магнит» расположены в 1605 населенных пунктах Российской Федерации. Одновременно с этим, Компания обладает собственной логистической системой, включающей в себя 19 центров дистрибьюции, автоматизированную систему управления запасами, а также автопарк в количестве 4500 автомобилей.

На 2019 год перед компанией «Магнит» руководством поставлены следующие основные стратегические цели деятельности:

- повышение квалификации персонала компании посредством проведения тщательного отбора новых сотрудников, а также проведения тренингов и обучения для действующих;

- осуществление постоянного поиска новых форматов работы и прочих нововведений;

- дальнейшее расширение сети магазинов;

- реализация программ лояльности к клиентам;

- повышение эффективности и интенсивности использования собственных рекламоносителей;

- расширение спектра оказываемых населению услуг;

- внедрение в бизнес – процесс новых автоматизированных технологий, повышающих эффективность их реализации.

В таблице 2 проведем анализ структуры и динамики внеоборотных активов ПАО «Магнит»

Таблица 2.

Анализ структуры и динамики внеоборотных активов ПАО «Магнит», тыс. руб.

Показатели	2017 г		2018 г		Изм-ния
	т.р.	%	т.р.	%	+ / -	темп роста	Уд. вес
Основные средства	845046,0	1,50	861185,0	1,50	16139,0	98,1	-
Фин.вложения	52590731,0	98,30	56880680,0	98,40	4289949,0	92,4	-0,10
Прочие	40941,0	0,20	17482,0	0,10	- 23459,0	234,1	+0,10
Итого	53485900,0	100,0	57759347,0	100,0	4273447,0	192,6	-

Таким образом, на основании данных таблицы 1 можно отметить, что в рассматриваемом периоде произошло увеличение стоимости внеоборотных активов ПАО «Магнит» на 7,40 %, что, прежде всего, было обусловлено увеличением стоимости основных производственных фондов предприятия на 16 139 тысяч рублей и величины финансовых вложений на 4 289 949 тыс. руб. Прочие внеоборотные активы в рассматриваемо периоде уменьшились на 23 459 тысяч рублей. Рассмотрение структуры внеоборотных активов ПАО «Магнит» позволяет отметить, что наибольшая доля приходиться на финансовые вложения, в частности, на протяжении всего рассматриваемого периода они занимают более 90,0% от совокупной стоимости внеоборотных активов. Структуру и динамику оборотных активов рассматриваемого предприятия проанализируем в таблице 3.

Наибольший рост наблюдался по запасам – 6687тыс.руб. и финансовым вложениям – 4588794тыс.руб. По этим же видам активов наблюдались высокие темпы роста. Рост денежных средств в рассматриваемом периоде составил +199тыс.руб. В структуре оборотных активов в 2017году наибольший удельный вес занимала дебиторская задолженность (91,80%), в 2018 году доля этой задолженности в оборотных активах снизилась до 52,10%, однако, тем не менее, данная статья является наиболее весомой в структуре оборотных активов.

Таблица 3

Анализ структуры и динамики оборотного капитала ПАО «Магнит»

Показатели	2017 г		2018 г		Изм-ния
	т.р.	%	т.р.	%	+ / -	Темп роста
Запасы	15,0	0,0	6702,0	0,06	6687,0	446,80
НДС	755,0	0,10	167,0	0,10	-588,0	22,10
Дебит. задолж-ть	5756311,0	91,80	5556680,0	52,10	-199631,0	96,50
Фин.вложения	510709,0	8,10	5099503,0	47,80	4588794,0	99,84
Ден.средства	22,0	0,00	221,0		199,0	1000,40
Пр.оборотные активы	0	-	1,0		-1,0
Итого	6267812,0	100,0	10663274,0	100,0	4395462,0	170,10

В 2018 году в структуре оборотных активов наблюдается резкое возрастание доли финансовых вложений с 8,10% до 47,80%, что связано с их значительным ростом в абсолютном выражении. Далее на рисунках 3-5, составленных на основании данных Отчета о финансовых результатах ПАО «Магнит» за 2018 год, представим динамику основных показателей, характеризующих результаты деятельности ПАО «Магнит».

Рис.3. Динамика выручки ПАО «Магнит» в 2017-2018 гг (в тыс. руб.)

Таким образом, можно заметить, что в рассматриваемом периоде произошло значительное увеличение выручки от реализации с 278802 тыс. руб. до 309230 тыс. руб.

Далее рассмотрим динамику себестоимости.

Рис.4. Динамика себестоимости ПАО «Магнит» в 2017-2018 гг (в тыс. руб.)

Наряду с ростом выручки в рассматриваемом периоде наблюдается также рост себестоимости с 60489 до 62339 тыс. руб., что связано с повышением цен на товары рядом поставщиков. Данное явление является негативной тенденцией в деятельности рассматриваемого предприятия.

Далее рассмотрим, каким образом в рассматриваемом периоде изменилась прибыль предприятия.

Рис.5. Динамика валовой прибыли ПАО «Магнит» в 2017-2018 гг (в тыс. руб.)

Данные рисунка 5 позволяют отметить, что в данном периоде произошло снижение валовой прибыли ПАО «Магнит», данное обстоятельство объясняется тем, что рост себестоимости продукции происходил более высоким темпами, чем рост выручки. Данное обстоятельство свидетельствует о снижении эффективности деятельности рассматриваемого предприятия в 2018 году, что является предпосылкой для внедрения на предприятии мероприятий, направленных на снижение себестоимости продукции.

Реализация основных функций менеджмента в ПАО «Магнит»

Проведем исследование основных функций менеджмента в ПАО «Магнит». Для реализации функции планирования сбытовой деятельности розничного торгового предприятия сформулированы следующие положения в плане маркетинга по реализации такого элемента комплекса, как сбытовая политика.

В стратегическом плане ПАО «Магнит» запланировано создание специального отдела PR, сотрудникам которого были бы вменены в обязанности: контроль информации о предприятие и его продуктах, попадающей в СМИ, опубликование пресс-релизов, рекламных материалов о предприятии и т.д.

В целях повышения качества организационной деятельности регулярно проводятся мероприятия в рамках кадровой политики. Особое внимание уделяется профессиональной подготовке кадров и развитию деловых качеств руководителей магазинов, что является залогом успешных продаж продовольственных товаров. Кроме того, регулярно проводится обучение продавцов навыкам ведения деловых переговоров с покупателями и управлению конфликтными ситуациями.

Также для улучшения организационной функции регулярно проводятся мероприятия для улучшения показателей комфортности обслуживания с помощью обязательного кондиционирования залов. Торговые точки обеспечены техникой, позволяющей применять самые эффективные методы коммуникаций, в том числе для проведения звуковых презентаций. Мероприятия, направленные на повышение уровня обслуживания и улучшение форм обслуживания покупателей:

- наличие в торговых точках широкого и устойчивого ассортимента продовольственных товаров, обеспечивающего удовлетворение спроса обслуживающих контингентов покупателей;

- применение прогрессивных методов продажи товаров, обеспечивающих наибольшие удобства и минимизацию затрат времени на совершение покупки;

- широкое использование внутримагазинной рекламы и информации; полное соблюдение установленных правил продажи отделочных материалов и порядка осуществления продажи в торговых залах;

- поддержание уровня товарного запаса для бесперебойного обеспечения товарами необходимого ассортимента, доступность товаров на витрине к продаже, последовательность решений по эффективной продаже (расстановка в торговом зале оборудования, организацию размещения товаров, размещения рекламных средств и др.);

- обеспечение долговременной рыночной устойчивости предприятия, конкурентоспособности своей продукции, используя маркетинговые исследования рынка и деятельности конкурентов;

- реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения максимального платежеспособного спроса потребителей (проведение анализа цен на продукцию конкурентов);

- использование способов стимулирования покупки за счёт цены.

Для реализации кадровой политики ПАО «Магнит» руководствуется тремя основными принципами:

- "уважение к личности" - относится к сотрудникам фирмы, которые должны работать как слаженная команда и пользоваться одинаковым уважением в коллективе;

- "всё для клиента" - предоставление максимально низких цен и высокого уровня обслуживания;

- "стремление к совершенству" - непрерывный поиск новых путей и инноваций с целью расширения и постоянного совершенствования фирмы.

Таким образом, мы рассмотрели основные функции менеджмента при реализации деятельности ПАО «Магнит» и выявили их высокую развитость и постоянное совершенствование.

ГЛАВА 3. ТЕОРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ

3.1. Разработка и внедрение управления эффективностью в соответствии с целями и задачами

 Управление эффективностью определяется как процесс, который способствует эффективному управлению отдельными лицами и командами для достижения высоких уровней эффективности организации. Как таковой, он устанавливает общее понимание того, что должно быть достигнуто, и подход к руководству и развитию людей, который обеспечит его достижение.

Стремление к улучшению качества услуг, товаров и продукции было постоянной темой в течение нескольких десятилетий. Эффективное управление системой помогает вовлекать персонал в повышение стандартов и в конечном итоге предоставляет налогоплательщикам доказательства прогресса в тех областях, которые для них наиболее важны.  [11, с.57]

Управление эффективностью - это инструмент, который можно использовать на оперативном и стратегическом уровне. Он используется для постановки целей и мониторинга целей на индивидуальном уровне, что должно способствовать достижению более широких организационных или корпоративных целей. На корпоративном уровне должны быть определены стратегические цели. Все личные цели производительности должны каким-то образом связываться с этими целями. Индивидуальное управление эффективностью должно включать регулярные проверки прогресса и регулярное общение с линейным руководителем относительно прогресса в достижении поставленных амбициозных целей.  [1, с.169]

Управление эффективностью - это систематический процесс согласования индивидуальной деятельности с более широкими стратегическими целями. Это должно включать в себя разработку точных должностных инструкций, процессов отбора и выездных собеседований. Кроме того, ключевыми элементами управления эффективностью является обеспечение постоянного мониторинга и поддержки для обеспечения требуемого уровня производительности, определение соответствующих возможностей обучения и развития персонала, а также проведение регулярных совещаний по производительности для оценки прогресса в достижении каждой цели на индивидуальном, командном и стратегическом уровнях.

Таким образом, управление эффективностью рассматривается как упреждающий метод управления персоналом в организации, чтобы сосредоточиться на достижении более широких стратегических целей. Он связывает каждого человека в организации с доставкой.  [21, с.85]

В начале 1990-х годов доктор Роберт Каплан (Гарвардская школа бизнеса) и доктор Дэвид Нортон разработали новый подход к бизнес-стратегии и измерению общей «производительности» в организациях. Они назвали свою новую систему «сбалансированной системой показателей», и с тех пор она все чаще используется в частных и общественных организациях по всему миру.

Сбалансированная система показателей - это не просто система измерений. Система управления - система, которая помогает организациям прояснить свое видение и стратегию и, что важно, претворить их в жизнь. Система показателей обеспечивает обратную связь как по внутренним бизнес-процессам, так и по внешним результатам, что позволяет организациям постоянно улучшать свои стратегические показатели, свои бизнес-результаты.  [24, с.96]

Теоретически сбалансированная система показателей побуждает нас рассматривать организацию с четырех точек зрения, а также разрабатывать измерения, собирать данные и анализировать их в каждой из четырех подчеркнутых точек зрения:

• Перспектива обучения и роста
• Перспектива бизнес-процесса
• Перспектива клиента
• Финансовая перспектива

Многие организации в настоящее время используют различные инструменты для оценки производительности. 

3.2. Внедрение системы управления «по целям» в деятельность организаций

Управление по целям сейчас практикуется во всем мире. Тем не менее, несмотря на широкое применение, не всегда понятно, что подразумевается под этим понятием. Некоторые ученые все еще думают об этом как о инструменте оценки, другие рассматривают это как мотивационный метод, все же другие считают MBO средством планирования и контроля.

Концепция «Управление по целям» (MBO) была впервые дана Питером Друкером в 1954 году («Практика управления»). Управление по целям (MBO) - это комплексная система управления, основанная на измеримых и совместных задачах. МБО сейчас широко практикуется во всем мире. Но, несмотря на масштабное применение, значение MBO еще не всегда ясно. Для некоторых это инструмент оценки; другие рассматривают его как мотивационный метод, в то время как другие рассматривают его как инструмент планирования и контроля. [5, с.84]

Управление по целям (MBO) было определено Weihrich и Koontz как комплексная система управления, которая систематически объединяет многие ключевые управленческие действия и которая сознательно направлена ​​на эффективное и действенное достижение организационных и индивидуальных целей. Акцент на управление по цели не был инициирован каким-либо одним человеком. Такое управление продиктовано благоразумием или здравым смыслом бесчисленных людей. Тем не менее, некоторые люди давно делают упор на управление конечными результатами. [6, с.99]

MBO - это комплексная система управления, основанная на измеримых и совместных задачах. Она прошел долгий путь с тех пор, как была впервые предложена Питером Ф. Друкером в 1954 году как способ продвижения управленческого самоконтроля. Общим фактором, который сделал программы «Управление по целям» столь популярными как в теории, так и на практике, является акцент на измеримых и основанных на участии целях. [1, с.66]

MBO - это метод управления для повышения вовлеченности сотрудников в деятельность по планированию и контролю. Предполагается, что благодаря участию приверженность сотрудников запланированному курсу действий будет повышена, а эффективность будет более высокой. Многие вариации встречаются в практике МВО. Но, в основном это процесс, посредством которого цели, планы и системы управления организацией определяются через сотрудничество между менеджерами и их подчиненными. Совместно они определяют общие цели, определяют результаты, ожидаемые от каждого человека, и используют эти измерения для управления работой своего подразделения и оценки индивидуального вклада.

В этом процессе знания и навыки многих членов организации оказываются на службе. Вместо того, чтобы рассказывать подчиненным об их целях, менеджеры просят подчиненных принять участие и решить, какой должна быть их цель. После установления приемлемого набора целей для каждого сотрудника в рамках совместного процесса «давай-и-бери» сотрудника просят сыграть важную роль в разработке плана действий для достижения этих целей. [14, с.124]

На заключительном этапе процесса MBO сотрудников просят разработать процессы контроля, контролировать их собственную производительность и предлагать корректирующие меры, если отклонения от планов все же случаются. Весь процесс представляет собой сочетание планирования и контроля.

В свете приведенных выше определений MBO можно выделить следующие его признаки:

1. это техника и философия управления.
2. постановка целей и оценка эффективности осуществляются при участии заинтересованных менеджеров.
3. цели установлены для всех уровней организации.
4. оно направлено на эффективное и действенное достижение организационных целей.
5. оно связано с преобразованием организационной цели в личную цель, исходя из предположения, что установление личных целей делает сотрудника заинтересованным, что ведет к повышению эффективности. [16, с.118]

Основной акцент MBO на цели. Управление по целям пытается сопоставить цели с ресурсами. Цели в MBO обеспечивают руководящие принципы для соответствующих систем и процедур. Периодический обзор производительности является важной особенностью MBO. MBO предоставляет средства для интеграции организации с ее средой, ее подсистемами и людьми. Сотрудникам предоставляется обратная связь о фактических результатах по сравнению с запланированными показателями.

Суть MBO заключается в постановке целей участия, выборе курса действий и процессе принятия решений. Важной частью MBO является измерение и сравнение фактических результатов работы сотрудника с установленными стандартами.

Управление по целям определяется как система управления, в которой конкретные цели эффективности определяются сотрудниками и их менеджерами, прогресс в достижении этих целей периодически пересматривается, и вознаграждения распределяются на основе этого прогресса.

4 общих элемента программы MBO: [13, с.110]

Специфика цели,

Совместное принятие решений,

Явный период времени и

Отзыв о производительности.

Давайте кратко рассмотрим каждый из них.

1. Специфика цели.

Цели в MBO должны быть краткими заявлениями об ожидаемых достижениях. Недостаточно, например, просто утолить желание сократить расходы, улучшить обслуживание или повысить качество.

Такие желания должны быть преобразованы в осязаемые цели, которые можно измерить и оценить, например, чтобы сократить ведомственные расходы на 8 процентов, чтобы улучшить обслуживание, гарантируя, что все страховые претензии обрабатываются в течение 72 часов с момента получения, или повысить качество, сохраняя возврат менее 0,05 процента от продаж.

2. Совместное принятие решений.

В MBO цели не устанавливаются в одностороннем порядке начальником и не назначаются сотрудникам, что характерно для традиционной постановки целей. Скорее, MBO заменяет эти навязанные цели участвующими определенными целями. Менеджер и работник совместно выбирают цели и договариваются о том, как они будут достигнуты.

3. Явный период времени.

У каждой цели также есть краткий период времени, в течение которого она должна быть достигнута. Обычно период времени составляет три месяца, шесть месяцев или год.

4. Отзывы о производительности

Заключительными компонентами программы MBO являются постоянные отзывы о производительности и целях, которые позволяют людям отслеживать и корректировать свои собственные действия. Эта постоянная обратная связь дополняется периодическими официальными оценочными встречами, на которых начальство и подчиненные могут анализировать прогресс в достижении целей, что приводит к дальнейшей обратной связи. [17, с.132]

В дополнение к тому факту, что целенаправленная ориентация управления способствует формированию чувства мотивации среди людей внутри организации, MBO имеет некоторые другие преимущества, которые описаны ниже:

Улучшает управление:  цели не могут быть установлены без планирования, и планирование, ориентированное на результаты, является единственным видом, который имеет смысл. MBO заставляет менеджеров думать о планировании результатов, а не просто планировать работу или деятельность. Для достижения реалистичности целей Управление по целям также требует, чтобы менеджеры думали о том, как они достигнут результатов, а также о ресурсах и помощи, которые им потребуются. [18, с.93]

Поощряет личную приверженность: MBO поощряет сотрудников к приверженности своим целям, потому что у них есть четко определенные цели. Более того, тот факт, что они часто участвуют в постановке целей, повышает их приверженность работе. Фактически, люди становятся восторженными, когда они управляют своей собственной судьбой.

Разъясняет организацию: MBO заставляет руководство уточнить организационные роли и структуры. Насколько это возможно, организационные позиции строятся вокруг ключевых результатов, ожидаемых от людей, их занимающих. Более того, компании, которые приступают к программам MBO, могут легко обнаружить недостатки в своей организации и предпринять необходимые шаги для исправления.

Устройство для организационного контроля и систематической оценки: служит в качестве устройства для интеграции организационного контроля. MBO помогает проводить более систематическую оценку эффективности. [20, с.52]

Разрабатывает эффективный контроль. Нет лучшего стимула для самоконтроля и лучшего способа узнать стандарты контроля, чем наличие четких целей. Когда каждый сотрудник знает, чего достичь, управление становится очень простым и автоматическим.

Повышение производительности: управление по целям помогает повысить производительность, поскольку команда менеджеров концентрируется на важной задаче сокращения затрат. [1, с.66]

Хотя MBO обычно считается панацеей от всех проблем организации, она не лишена недостатков или ограничений. Ниже приведены ограничения управления по целям. MBO не может быть эффективно реализован из-за трудностей в постановке поддающихся проверке целей. Открытая атмосфера для правильной постановки целей отсутствует из-за различий в статусе подчиненных. Менеджеры могут не иметь времени, чтобы выполнять даже свою обычную работу, поскольку MBO требует много бумажной работы и проведения многих встреч. Менеджеры склонны акцентировать внимание на краткосрочных целях и быть более точными в постановке и достижении целей.

Таким образом, MBO - это философия управления организацией по-новому. Однако многие менеджеры не понимают и не ценят этот новый подход. MBO представляет опасность негибкости в организации, особенно когда необходимо изменить цели. В динамичной среде конкретная цель может быть недействительной вечно. Суть MBO заключается в постановке целей участия, выборе курса действий и принятии решений. Важной частью MBO является измерение и сравнение фактических результатов работы сотрудника с установленными стандартами.

В MBO должно быть определено, что управление по целям - это система управления, в которой конкретные цели эффективности совместно определяются сотрудниками и их менеджерами, прогресс в достижении этих целей периодически пересматривается, и вознаграждения распределяются на основе этого прогресса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Популярное высказывание гласит, что «разница между теорией и практикой заключается в том, что в теории нет никакой разницы». Этот остроумие особенно актуально для теории управления, поскольку многие руководители отрицают, что теория управления имеет много общего с практикой. Роль теории управления заключается в предоставлении руководящих принципов для эффективной практики. Однако способность любой теории сделать это является предметом споров.

Конкурирующие школы теории управления развивались годами. Ни один из них не может сделать бесспорное требование, чтобы точно отражать реальные проблемы и практику.

Теория процессов управления рассматривает управление как набор процессов, которые необходимо усовершенствовать и оптимизировать для достижения идеальной эффективности. Теории, основанные на математическом анализе, рассматривают управленческие решения как абстрактные логические проблемы. Оба типа игнорируют человеческие факторы, такие как моральный дух сотрудников и вовлеченность, которые могут привести к результатам, которые бросают вызов тому, что предсказывают теории.

Теории, ориентированные на человеческое поведение и отношения, менее абстрактны и более основаны на реальных человеческих побуждениях. Тем не менее, они могут быть чрезмерно оптимистичны в отношении потенциала для развития взаимовыгодных отношений на рабочем месте.

Сотрудники и работодатели не всегда имеют совместимые интересы: руководители могут иногда принимать решения, которые раздражают сотрудников, в то время как сотрудники могут ставить свои собственные интересы выше компании. Теории, основанные на концепциях лидерства и вдохновения, могут не придать достаточного значения этому напряжению.

Эмпирические теории управления основаны на решениях реальных менеджеров в реальных ситуациях. Хотя этот подход имеет то преимущество, что основан на вещах, которые действительно произошли, а не на абстрактных понятиях, это не обязательно делает его более практичным.

Успешное решение в одной компании, сталкивающейся с одним набором деловых обстоятельств, может не сработать для другой компании, столкнувшейся с другой ситуацией. Даже когда можно доказать, что теория работает в конкретном случае, может быть трудно сказать, является ли вся теория действительной или только один аспект теории был ответственным.

Наука может быть точно описана с использованием четкого набора принципов, которые продолжают приносить результаты, в то время как искусство не так последовательно и требует большей интуиции. Хотя теории управления иногда дают измеримые и практические результаты, даже необычайно успешная теория может быть изменена и дополнена, поскольку сама по себе оказалась неадекватной. Многие менеджеры видят в менеджменте больше искусства, чем в науке, и используют теории управления для идей и вдохновения, а не как научный набор руководящих принципов.

Менеджмент - это постоянно меняющаяся сфера, и это искусство и наука. Большинство современных рабочих мест используют несколько теорий управления для обеспечения оптимальной производительности сотрудников. Хотя многие из этих систем являются гибридами множества теорий и стратегий, есть несколько известных стратегий, которые изучались менеджерами на протяжении всего периода становления системы менеджмента.

Теории управления, популяризированные в начале и середине 1900-х годов, не были идеальными. Это неудивительно, поскольку в последние десятилетия различные теории управления набирают обороты. Популярные теории управления из прошлого часто затрагивают важные аспекты управления, но игнорируют другие важные моменты. При изучении или реализации этих теорий важно знать плюсы и минусы каждого из них и то, как они могут применяться к вашему бизнесу, даже если вы не используете определенный стиль напрямую.

«В реальном рабочем мире немногие менеджеры и бизнес-лидеры сознательно используют теории управления в качестве жестких рамок для соблюдения или в качестве долгосрочных руководящих принципов», - сказал Кей. «Тем не менее, многие пытаются сознательно включить отдельные элементы своих предпочтительных теорий управления в свой более широкий стиль управления».

 Управление - это и искусство, и наука, и для того, чтобы быть эффективным менеджером, требуется больше, чем понимание определенных теорий. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 254 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

3. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.

4. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

5. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

6. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

7. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.

8. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

9. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.

10. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.

11. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. А. Рубчинский. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 526 с.

12. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для бакалавров / А. В. Тебекин. — Москва : Издательство Юрайт, 2014. — 572 с.

13. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 431 с.

14. Локтионова, Ю.Н. Основы финансового менеджмента / Ю.Н. Локтионова, О.Н. Янина. - М.: Русайнс, 2016. - 288 c.

15. Масленников, В.В. Форсайт развития теории и технологии менеджмента (основы методологии) / В.В. Масленников, А.Н. Шмелева. - М.: Русайнс, 2016. - 190 c.

16. Мескон, Основы менеджмента / Мескон и др. - М.: Диалектика, 2019. - 672c.
17. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.

18. Назимко, В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 144 c.

19. Назимко, В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко. - РнД: Феникс, 2015. - 255 c.

20. Наумов, В.В. Государство и язык. Формулы власти и безвластия: Идеологические и социолингвистические основы языкового менеджмента / В.В. Наумов. - М.: Ленанд, 2019. - 182 c.

21. Начинская, С.В. Основы экономики и менеджмента в сфере физической культуры и спорта / С.В. Начинская. - М.: Academia, 2017. - 160 c.

22. Плахова, Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. - М.: КноРус, 2017. - 204 c.
23. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КноРус, 2018. - 112 c.

24. Резник, С.Д. Основы диссертационного менеджмента: Учебник / С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2017. - 144 c.

25. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум: Учебное пособие / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2017. - 256 c.

26. Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c.