Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Теоретические основы менеджмента организации и его функции)

Содержание:

Введение

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объемов и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь опять-таки идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Предметом исследования данной работы являются виды управленческих работ, необходимые для достижения организацией своих целей и задач. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции менеджмента, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Целью данной работы является изучение всех аспектов воздействия функций менеджмента на организацию и трудовой коллектив. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие менеджмента и сделать литературный обзор;

- рассмотреть как основные, так и вспомогательные функции менеджмента.

Глава 1.Теоретические основы менеджмента организации и его функции

1.1 Понятие менеджмента

Термин «менеджмент» использовался в разных смыслах. Иногда это относится к процессу планирования, организации, укомплектования персоналом, руководству, координации и контролю, в других случаях оно используется для описания его как функции управления людьми. Его также называют совокупностью знаний, практикой и дисциплиной. Некоторые описывают менеджмент как метод лидерства и принятия решений, тогда как другие анализируют менеджмент как экономический ресурс, фактор производства или систему власти.

Ниже рассматриваются различные определения менеджмента:

(A) Искусство доводить дело до конца:

Мэри Паркер Фоллетт:

«Менеджмент - это искусство добиваться результатов через других». Фоллетт описывает менеджмент как искусство направлять деятельность других людей для достижения целей предприятия. Это также предполагает, что менеджер выполняет только руководящую функцию.

Гарольд Кунц:

«Менеджмент - это искусство добиваться своей цели через людей в официально организованных группах». Кунц подчеркнул, что менеджмент выполняет свою работу в сотрудничестве с людьми, работающими в организации.

Дж.Д. Муни и А.К. Рейли:

«Менеджмент - это искусство направлять и вдохновлять людей». Руководство не только направляет, но и мотивирует людей в организации на то, чтобы они старались сделать все возможное для достижения целей.

Согласно приведенным выше определениям, менеджмент - это искусство добиваться своей цели через людей, которые могут быть менеджерами или не менеджерами. На уровне исполнительного директора работа выполняется через функциональных менеджеров, на среднем уровне - через руководителей, а на нижнем уровне управления - через рабочих. Человеческие и технические навыки играют важную роль в достижении цели. Эти определения представляют собой традиционную точку зрения на менеджмент, в то время как рабочие рассматриваются только как фактор производства. Им платят заработную плату за работу.

Эта точка зрения страдает следующими недостатками:

(1) Эта концепция не определяет, какой тип функций требуется выполнять для того, чтобы делать что-то от других.

(2) Управление рассматривается как искусство. В наши дни менеджмент тоже приобрел статус науки.

(3) К работникам относятся как к средству достижения результатов. Не учитываются потребности и чаяния работников.

Управление - это гораздо больше, чем просто выполнение дел через других. Управление может быть методом достижения цели через других, удовлетворяя их потребности и помогая им расти. Гарольд Кунц подчеркнул важность достижения бизнес-целей при сотрудничестве людей, работающих в организации.

(B) Управление как процесс:

Некоторые авторы рассматривают менеджмент как процесс, поскольку он включает в себя ряд функций. Под менеджментом понимается все. Подходит и другое, чем управляет. Различные функции, которые выполняются менеджерами для эффективного использования имеющихся материальных и человеческих ресурсов для достижения желаемых целей, суммируются как управление. Таким образом, функции планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства, координации и контроля подпадают под процесс управления.

Генри Файоль:

«Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, командовать, координировать и контролировать». Файоль описал управление как процесс, состоящий из пяти функций, таких как планирование, организация, командование, координация и контроль. Однако современные авторы не рассматривают координацию как отдельную функцию управления.

Джордж Р. Терри:

«Управление - это отдельный процесс, состоящий из действий по планированию, организации, приведению в действие и контроль, выполняемый для определения и достижения поставленных целей с использованием людей и других ресурсов». Хотя Терри описал четыре функции как часть процесса управления, управленческие функции подразделяются на пять категорий.

Джеймс Л. Ланди:

«Управление - это в основном задача планирования, координации, мотивации и контроля усилий других по достижению конкретной цели». Ланди также определил некоторые функции, которые руководство должно выполнять для достижения целей организации.

Луи Аллен:

«Менеджмент - это то, чем занимается менеджер». Это широкое определение, связывающее всю деятельность менеджера с концепцией менеджмента. Какая бы работа ни выполнялась менеджером, это часть управления. Приведенные выше определения связывают управление с функциями, выполняемыми для ведения бизнеса. Может быть разница в том, какие функции должны выполняться руководством, но такие функции, как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль, образуют процесс управления.

Эти функции постоянно выполняются. По завершении последней функции первая функция запускается снова. Функции управления взаимозависимы и взаимосвязаны. Для достижения поставленных целей менеджер должен одновременно выполнять несколько функций.

Иногда термин «менеджмент» используется не для обозначения деятельности или персонала, который ее выполняет, а для обозначения совокупности знаний, практики и дисциплины. В этом смысле менеджмент относится к принципам и практике менеджмента как к предмету изучения. В образовательных учреждениях преподается менеджмент как специализированная отрасль знаний. Он во многом опирается на психологию, социологию, антропологию и т. Д. Человек, получивший степень или диплом в области управления, может попробовать себя в управленческой работе.

К менеджменту относятся как к искусству, так и к науке. Искусство часто рассматривается как систематическое применение навыков или знаний для достижения результатов. В управлении необходимо использовать личные навыки и знания для решения многих сложных задач для достижения целей предприятия. Менеджмент считается наукой, потому что он разработал определенные принципы, обобщения и методы, которые имеют более или менее универсальное применение. Итак, менеджмент - это изучение определенной дисциплины. Когда говорят, что конкретный человек находится в потоке управления, подразумевается, что он изучает определенную область обучения.

(D) Искусство и наука принятия решений и лидерства:

Принятие решений и руководство другими считаются важным элементом управления. Менеджер должен каждый день принимать различные решения для правильного управления предприятием.

Дональд Дж. Клаф:

«Менеджмент - это искусство и наука принятия решений и лидерства». Автор рассматривает менеджмент как искусство и науку принятия решений. Качество решений определяет производительность менеджера. Он также должен руководить подчиненными, чтобы мотивировать их выполнять свою работу.

Роуз Мур:

«Управление означает принятие решений». Принятие решений не может быть единственной функцией менеджмента, даже если это очень важно.

Стэнли Вэнс:

«Управление - это просто процесс принятия решений и контроля над действиями людей с явной целью достижения заранее определенных целей». Стэнли Вэнс сделал упор на принятие решений и контроль над действиями сотрудников для достижения целей предприятия.

«Управление - это искусство и наука подготовки, организации и направления человеческих усилий, прилагаемых для управления силами и использования материалов природы на благо человека». Ассоциация дала широкое определение, в котором подчеркнула, что менеджмент контролирует и направляет человеческие усилия по использованию природных ресурсов на благо человека. Приведенные выше определения описывают менеджмент как науку и искусство принятия решений и контроля деятельности сотрудников для достижения целей предприятия.

(E) Искусство повышения производительности:

Некоторые авторы считают, что наука об управлении используется для повышения производительности предприятия.

Джон Ф. Ми:

«Управление можно определить как искусство достижения максимального процветания с минимальными усилиями, чтобы обеспечить максимальное процветание и счастье как для сотрудников, так и для работодателя и предоставить общественности наилучшие услуги».

Ф.В. Тейлор:

«Менеджмент - это искусство знать, что вы хотите делать наилучшим и дешевым способом».

Менеджмент - это искусство обеспечения максимальной производительности при минимальных затратах, которое помогает работодателям, сотрудникам и общественности в целом. Общественность также является заинтересованной стороной в бизнесе, она также должна извлекать выгоду из хороших результатов бизнеса.

(F) Интеграция усилий:

Руководство использует человеческие и физические ресурсы на благо предприятия.

Кейт и Губеллини:

«Менеджмент - это сила, которая объединяет людей и физический объект в эффективную операционную единицу». Управление объединяет физические и человеческие ресурсы для лучшего управления производственным процессом.

Барри М. Ричман:

«Управление влечет за собой координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения целей организации, а также организацию производственных функций, необходимых для достижения заявленных или принятых экономических целей». Управленческие милостыни для координации и интеграции различных ресурсов в организации для достижения целей предприятия. Суть вышеупомянутых определений заключается в том, что интеграция и координация различных факторов производства необходимы для правильного ведения бизнеса, и эта функция выполняется руководством.

(G) Менеджмент как группа менеджеров:

Термин «менеджмент» часто используется для обозначения управленческой группы управленческого персонала. Когда говорят об эффективности управления персоналом такой-то компании, он имеет в виду группу лиц, которые следят за работой предприятия. Эти люди индивидуально называются менеджерами. «Менеджмент - это орган или группа людей, которые выполняют определенные управленческие функции для достижения заранее определенных целей».

Все менеджеры выполняют управленческие функции планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля. Эти люди в совокупности называются «управленческий персонал». На практике термин «руководство» используется для обозначения высшего руководства организации. Высшее руководство в основном занимается определением целей, стратегическим планированием, формулированием политики и общим контролем над организацией.

1.2 Роль функций менеджмента в принятии управленческих решений

Все менеджеры должны знать три основных типа деятельности или ролей. Для выполнения своей работы менеджеры берут на себя эти разные роли. Ни один менеджер не занимает все время одну и ту же роль, а переключается взад и вперед. Эти роли - лидерские (или межличностные), информационные и принимающие решения. О них подробно писал в 1970-х годах Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла в Канаде. Его классификации до сих пор остаются одним из наиболее изученных описателей управленческих ролей [1].

Лидерство и межличностные роли

Какой тип менеджеров уделяет больше времени руководящей деятельности? Короткий ответ: все эффективные менеджеры демонстрируют лидерские качества. Лидерство - это способность выражать свое видение и вдохновлять людей принять это видение.

От топ-менеджеров часто требуется выполнение того, что Минцберг назвал подставным лицом. Они являются публичным лицом команды менеджеров и представляют бизнес на юридических, экономических и социальных форумах. [2] Менеджеры среднего звена также являются лидерами, хотя их внимание может быть больше сосредоточено на навыках межличностного общения, таких как мотивация сотрудников, ведение переговоров о заработной плате и поощрение инноваций и творчества. Руководители первого уровня подают пример, когда они активно участвуют в выполнении задач, возложенных на их сотрудников, и моделируя политику и трудовую этику организации.

Информационные роли

Информационные роли включают получение и отправку информации - будь то представитель, наставник, инструктор или администратор. Топ-менеджер является голосом организации и должен осознавать, что даже личное мнение отразится (в лучшую или в худшую сторону) на бизнесе. При свободном потоке информации в Интернете топ-менеджерам очень трудно отделить свою личность от своей корпоративной должности. Например, в 2017 году потребительский спрос вызвал негативную реакцию, когда генеральный директор Uber Трэвис Каланик принял место в экономическом консультативном совете президента Трампа. Каланик сначала сказал, что он «собирается использовать [свое] положение в совете, чтобы отстаивать то, что правильно». Он ушел в отставку через несколько дней в ответ на протест. [3]

Менеджеры среднего звена должны умело определять, какой информацией от высшего руководства следует делиться с другими, как ее следует интерпретировать и как ее следует представлять. Точно так же они должны взвесить ценность информации, которую они получают от менеджеров и сотрудников первого уровня, чтобы решить, что направить высшему руководству. Если передаваемая информация имеет тенденцию быть ложной или тривиальной, тогда менеджер будет рассматриваться как ненадежный источник, а его или ее мнение не будет иметь значения.

Информационная роль менеджеров первого уровня состоит в том, чтобы в первую очередь распространять то, что им было дано, и помогать сотрудникам увидеть, как их собственный вклад способствует достижению целей организации. Они обязаны следить за тем, чтобы сотрудники понимали, что им нужно для достижения успеха в своей работе.

Роли принятия решений

Все менеджеры должны принимать решения, но менеджеры разных уровней принимают разные решения. По словам Минцберга, существует четыре основных типа ролей для принятия управленческих решений. К ним относятся следующие:

Предприниматель. Предприниматели в фирме - обычно менеджеры высшего звена. Они выявляют экономические возможности, возглавляют инициативу по внесению изменений и принимают решения о продуктах.

Обработчик нарушений. Руководители высшего и среднего звена будут реагировать на нарушения (неожиданные события) в организации - внутренние или внешние. Они решат, какие корректирующие действия следует предпринять для решения проблем.

Распределитель ресурсов. Все уровни управления будут принимать решения о распределении ресурсов в зависимости от того, влияет ли решение на всю организацию, отдельный отдел или на конкретную задачу или действие.

Переговорщик. В зависимости от влияния на организацию, большая часть переговоров ведется менеджерами высшего и среднего звена. Топ-менеджеры будут вести переговоры, которые затрагивают всю организацию, например, профсоюзы или торговые соглашения. Менеджеры среднего звена обсуждают большинство решений о зарплате и найме. [4]

Подводя итог, менеджеры должны играть много ролей. Некоторые из них лучше, чем другие, в определенных ролях, и, как правило, их привлекают на эту работу. Создание разнообразной управленческой команды гарантирует, что в организации будет достаточно менеджеров для решения большинства задач.

Глава 2. Основные функции менеджмента

2.1 Планирование и контроль

Основная задача менеджера - творчески решать проблемы. Основываясь на различных академических дисциплинах и помогая менеджерам реагировать на вызов творческого решения проблем, принципы управления давно подразделяются на четыре основные функции: планирование, организация, руководство и контроль (концепция P-O-L-C). Четыре функции, суммированные на диаграмме P-O-L-C, на самом деле очень интегрированы, когда выполняются в повседневных реалиях управления организацией. Следовательно, вы не должны увлекаться попытками проанализировать и понять полное и четкое обоснование категоризации навыков и практик, составляющих всю структуру P-O-L-C.

Важно отметить, что эта структура не обходится без критики. В частности, эти критические замечания проистекают из наблюдения, что функции P-O-L-C могут быть идеальными, но они не точно отображают повседневные действия реальных менеджеров. Типичный день в жизни менеджера любого уровня может быть фрагментарным и беспокойным, с постоянной угрозой наличия приоритетов, продиктованных законом тривиального множества и немногих важных (то есть правилом 80/20). Однако общий вывод, по-видимому, таков, что функции управления P-O-L-C по-прежнему обеспечивают очень полезный способ классификации деятельности, которой менеджеры занимаются, пытаясь достичь целей организации.

Лидерство включает в себя социальные и неформальные источники влияния, которые вы используете, чтобы вдохновить других на действия. Если менеджеры - эффективные лидеры, их подчиненные с энтузиазмом приложат усилия для достижения целей организации.

Бихевиористские науки внесли большой вклад в понимание этой функции управления. Исследования личности и отношения к работе дают важную информацию о том, как руководители могут наиболее эффективно руководить подчиненными. Например, это исследование говорит нам, что для того, чтобы эффективно руководить, менеджеры должны сначала понять личности, ценности, отношения и эмоции своих подчиненных.

Изучение мотивации и теории мотивации дает важную информацию о том, как можно побудить работников к продуктивным усилиям. Исследования коммуникации дают представление о том, как менеджеры могут эффективно и убедительно общаться. Исследования лидерства и стиля лидерства предоставляют информацию по таким вопросам, как «Что делает менеджера хорошим лидером?» и «В каких ситуациях определенные стили лидерства наиболее уместны и эффективны?»

Планирование - это функция управления, которая включает в себя постановку целей и определение курса действий для достижения этих целей. Планирование требует, чтобы менеджеры знали об условиях окружающей среды, с которыми сталкивается их организация, и прогнозировали будущие условия. Это также требует, чтобы менеджеры хорошо принимали решения.

Планирование - это процесс, состоящий из нескольких шагов. Процесс начинается со сканирования окружающей среды, что просто означает, что планировщики должны знать о критических непредвиденных обстоятельствах, с которыми сталкивается их организация с точки зрения экономических условий, своих конкурентов и своих клиентов. Затем планировщики должны попытаться спрогнозировать будущие условия. Эти прогнозы составляют основу для планирования.

Планировщики должны установить цели, которые представляют собой заявления о том, что и когда необходимо достичь. Затем специалисты по планированию должны определить альтернативные варианты действий для достижения целей. После оценки различных альтернатив планировщики должны принять решение о наилучшем способе действий для достижения целей. Затем они должны сформулировать необходимые шаги и обеспечить эффективное выполнение планов. Наконец, планировщики должны постоянно оценивать успешность своих планов и при необходимости принимать корректирующие меры.

Есть много разных типов планов и планировок.

Стратегическое планирование включает в себя анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, а затем определение того, как позиционировать организацию для эффективной конкуренции в своей среде. Стратегическое планирование имеет длительные временные рамки, часто три года и более. Стратегическое планирование обычно включает в себя всю организацию и формулирование целей. Стратегическое планирование часто основывается на миссии организации, которая является основной причиной ее существования. Высшее руководство организации чаще всего проводит стратегическое планирование.

Тактическое планирование - это среднесрочное (от одного до трех лет) планирование, которое предназначено для разработки относительно конкретных и конкретных средств реализации стратегического плана. Менеджеры среднего звена часто занимаются тактическим планированием.

Оперативное планирование обычно предполагает наличие целей и задач в масштабах всей организации или подразделения и определяет способы их достижения. Оперативное планирование - это краткосрочное (менее года) планирование, предназначенное для разработки конкретных шагов, поддерживающих стратегические и тактические планы.

Контроль включает обеспечение того, чтобы производительность не отклонялась от стандартов. Контроль состоит из трех этапов, которые включают (1) установление стандартов производительности, (2) сравнение фактических показателей со стандартами и (3) принятие корректирующих действий при необходимости. Стандарты производительности часто выражаются в денежном выражении, например, выручка, затраты или прибыль, но могут также указываться и в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов или уровни качества или обслуживания клиентов.

Измерение производительности может быть выполнено несколькими способами, в зависимости от стандартов производительности, включая финансовую отчетность, отчеты о продажах, результаты производства, удовлетворенность клиентов и формальные оценки производительности. Менеджеры на всех уровнях в той или иной степени выполняют управленческую функцию контроля.

Управленческую функцию контроля не следует путать с контролем в поведенческом или манипулятивном смысле. Эта функция не подразумевает, что менеджеры должны пытаться контролировать или манипулировать личностями, ценностями, отношениями или эмоциями своих подчиненных. Вместо этого эта функция управления касается роли менеджера в принятии необходимых действий для обеспечения того, чтобы связанные с работой действия подчиненных соответствовали и способствовали достижению целей организации и отдела.

Эффективный контроль требует наличия планов, поскольку планирование обеспечивает необходимые стандарты деятельности или цели. Контроль также требует четкого понимания того, на чем лежит ответственность за отклонения от стандартов. Двумя традиционными методами контроля являются аудит бюджета и аудит эффективности. Аудит включает изучение и проверку записей и подтверждающих документов. Аудит бюджета предоставляет информацию о том, где находится организация по отношению к тому, что было запланировано или заложено в бюджет, в то время как аудит эффективности может попытаться определить, отражают ли представленные цифры фактическую производительность. Хотя контроль часто рассматривается с точки зрения финансовых критериев, менеджеры также должны контролировать производственные и операционные процессы, процедуры предоставления услуг, соблюдение политик компании и многие другие виды деятельности внутри организации.

Управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля широко считаются лучшим средством описания работы менеджера, а также лучшим способом классифицировать накопленные знания об изучении менеджмента. Несмотря на огромные изменения в среде, с которой сталкиваются менеджеры, и в инструментах, используемых менеджерами для выполнения своих ролей, менеджеры по-прежнему выполняют эти важные функции.

2.2 Организация, мотивация и стимулирование

Организация - это функция управления, которая включает в себя разработку организационной структуры и распределение человеческих ресурсов для обеспечения достижения целей. Структура организации - это рамки, в которых координируются усилия. Структура обычно представлена организационной схемой, которая обеспечивает графическое представление цепочки команд внутри организации. Решения, принятые относительно структуры организации, обычно называют решениями организационного дизайна.

Организация также включает в себя создание отдельных рабочих мест внутри организации. Необходимо принимать решения об обязанностях и ответственности на отдельных должностях, а также о том, как эти обязанности должны выполняться. Решения, принятые в отношении характера должностей в организации, обычно называются решениями о «дизайне работы».

Организация на уровне организации включает в себя решение, как лучше всего разделить или сгруппировать рабочие места в отделы для эффективной координации усилий. Существует много разных способов разделения на подразделения, в том числе по функциям, продуктам, географии или клиентам. Многие более крупные организации используют несколько методов разделения на подразделения.

Организация на уровне конкретной работы включает в себя то, как лучше всего спроектировать отдельные рабочие места для наиболее эффективного использования человеческих ресурсов. Традиционно дизайн работы основывался на принципах разделения труда и специализации, которые предполагали, что чем более узким является содержание работы, тем более профессиональным может стать человек, выполняющий эту работу. Однако опыт показывает, что рабочие места могут становиться слишком узкими и специализированными. Например, как бы вы хотели один день за другим завинчивать крышки на банках, как вы могли бы это сделать много десятилетий назад, если бы вы работали в компании, производящей и продающей желе и джемы? Когда это происходит, возникают отрицательные результаты, включая снижение удовлетворенности работой и организационной приверженности, увеличение числа прогулов и текучести кадров.

В последнее время многие организации пытались найти баланс между потребностью в специализации работников и необходимостью для работников иметь работу, предполагающую разнообразие и автономию. Многие рабочие места теперь создаются на основе таких принципов, как расширение прав и возможностей, обогащение рабочих мест и командная работа. Например, компания HUI Manufacturing, производитель листового металла по индивидуальному заказу, отказалась от традиционных «отделов» и сосредоточилась на том, чтобы прислушиваться к потребностям клиентов и реагировать на них. Сотрудники HUI знают и понимают своих клиентов и понимают, как HUI может лучше обслуживать их - от встреч в масштабе всей компании до командных встреч (Huimfg, 2008).

Стимул - это действие или обещание большего действия. Его также называют стимулом к большим действиям. Поощрения - это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или вознаграждение сотруднику в знак признания его достижений или лучшей работы. Стимулы стимулируют сотрудников к повышению производительности или усиливают их. Это естественно, что никто не действует без цели. Поэтому надежда на вознаграждение - мощный стимул для мотивации сотрудников. Помимо денежного стимула, есть и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение работой, надежность работы, продвижение по службе и гордость за свои достижения. Следовательно, стимулы действительно могут иногда работать для достижения поставленных целей. Потребностей в стимулах может быть много:

Чтобы повысить производительность,

Чтобы управлять или возбуждать работу стимула,

Чтобы повысить приверженность к выполнению работы,

Чтобы психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворению от работы,

Для формирования поведения или взглядов подчиненных на работу,

Чтобы привить усердие и энтузиазм к работе,

Чтобы получить максимум их возможностей, чтобы они использовались и использовались по максимуму.

Поэтому руководство должно предлагать следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

Денежные стимулы - те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в рупиях. Деньги признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными ценностями. Таким образом, деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но и потребности в безопасности и обществе. Поэтому на многих предприятиях вводятся различные планы заработной платы и бонусные схемы, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.

Неденежные стимулы. Помимо денежных стимулов, существуют определенные нематериальные стимулы, которые могут удовлетворить потребности сотрудников в эго и самореализации. Стимулы, которые невозможно измерить в деньгах, относятся к категории «неденежных стимулов». Когда руководителю приходится удовлетворять психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы. Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов: -

Безопасность обслуживания. Безопасность работы - это стимул, который обеспечивает большую мотивацию сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может выложиться на предприятии как можно лучше.

Похвала или признание. Похвала или признание - это еще один нематериальный стимул, который удовлетворяет эго-потребности сотрудников. Иногда похвала оказывается более действенной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут чаще реагировать на похвалу и стараться отдать все свои силы делу.

Схема предложений - организация должна рассчитывать на принятие предложений и предложение схем предложений от подчиненных. Это прививает сотрудникам дух участия. Это можно сделать, опубликовав различные статьи, написанные сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые можно публиковать в различных журналах компании. Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые могут быть применены для улучшения методов работы. В конечном итоге это помогает в росте беспокойства и адаптации новых методов работы.

Обогащение рабочих мест. Обогащение рабочих мест является еще одним неденежным стимулом, которым может быть обогащена работа рабочего. Это можно сделать, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение, увеличив содержание и характер работы. Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, в которой сможет доказать свою ценность. Это также помогает в максимальной мотивации эффективных сотрудников.

Возможности продвижения по службе. Поощрение - это эффективный инструмент для повышения духа работы в компании. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и удовлетворенными и становятся более приверженными организации.

Вышеуказанные нефинансовые инструменты можно эффективно разработать, уделив должное внимание роли сотрудников. Комбинация финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе создать мотивацию и рвение к работе в концерне.

Положительные стимулы

Положительные стимулы - это те стимулы, которые обеспечивают положительную уверенность в удовлетворении потребностей и желаний. Позитивные стимулы, как правило, имеют за собой оптимистичный настрой и обычно предоставляются для удовлетворения психологических требований сотрудников. Например - продвижение по службе, похвала, признание, льготы и надбавки и т. Д. Это положительно по своей природе.

Отрицательные стимулы

Отрицательные стимулы - это те, целью которых является исправление ошибок или неисполнений сотрудников. Цель - исправить ошибки, чтобы получить эффективные результаты. К отрицательному стимулу обычно прибегают, когда положительный стимул не работает и сотрудникам приходится психологически сдерживать себя. Это негатив по своей природе. Например - понижение, перевод, штрафы, пени.

Управление мотивацией - это программы мотивации, используемые в организациях для повышения производительности сотрудников за счет поощрения конкретных действий.

Организации ставят цели, связанные с производительностью, здоровьем, безопасностью или продажами сотрудников, и предлагают различные финансовые и нефинансовые вознаграждения за успешное достижение этих целей.

Целью стимулирования управления является держать сотрудников мотивированными и счастливыми, работая над достижением организационных целей, снизить текучесть кадров и повысить производительность.

Любой показатель, который можно отслеживать и оценивать, можно использовать в качестве цели. Стимулы, как правило, имеют финансовую основу, хотя компании все больше и больше обнаруживают, что нефинансовые стимулы могут быть столь же мотивирующими для их сотрудников. Бонусы за результат, опционы на акции, выходные дни, корпоративные встречи, членство в тренажерном зале и домашний массаж - все это примеры стимулов, которые могут быть предложены лучшим исполнителям.

Это стратегия управления, которая включает в себя отслеживание производительности, анализ показателей и вознаграждение персонала. Многие исследования показали, что хорошее управление стимулами делает сотрудников более счастливыми. Более счастливые сотрудники, как правило, работают более продуктивно, дольше остаются в компании и являются активом организации.

Как создать отличную программу управления мотивацией

Чтобы создать отличную программу управления стимулами, организация должна следовать базовой трехступенчатой программе:

Привлекайте соответствующие отделы

Полностью изучить программу

Создать и развернуть программу

1. Привлекайте соответствующие отделы

В любую программу управления мотивацией будут вовлечены три основных отдела: менеджмент, финансы и человеческие ресурсы.

Эти отделы должны встречаться и делиться своим опытом для построения параметров программы.

Руководство предоставит метрики и цели программы.

HR разработает диапазоны вознаграждения, анализируя рыночные данные;

Финансы обеспечат оплату программы или предложат альтернативные ставки компенсации.

Вместе эти три отдела синтезируют основные параметры программы управления мотивацией, разработанной специально для организации. Важно не использовать предыдущие планы, полученные от других организаций, поскольку они могут быть не столь эффективны.

2. Полностью изучить программу.

По мере создания схемы программы и утверждения широких параметров платежа возникает гораздо больше вопросов, на которые необходимо ответить, о том, как программа будет работать.

Чего пытается достичь организация с помощью этой программы?

Каким образом эта программа поможет организации достичь этого?

Какие сотрудники будут иметь право на участие в этой программе?

Какие выплаты доступны для победителей?

Будет ли максимальная выплата?

Какие выплаты доступны тем, кто не достигает своей цели?

Будет ли выплата минимальная?

Как будет оплачиваться эта программа?

Четкие ли цели и в формате SMART?

Могут быть и другие вопросы, относящиеся к программе управления мотивацией или организации, но это хорошие вопросы для начала. Изучите программу со всех сторон перед запуском, чтобы избежать проблем во время первоначального развертывания.

3. Создайте и разверните программу.

После того, как на вышеперечисленные вопросы будут даны исчерпывающие ответы и они будут утверждены тремя заинтересованными отделами, программа будет готова к разработке.

Установите основные цели и подцели.

Определите показатели эффективности и, будут ли участники с более или менее успевающими иметь право на скорректированные стимулы, а также установите минимальные и максимальные выплаты.

Создайте и протестируйте формулу оплаты.

Установите календарь поощрительных выплат.

Определите, кто является последней инстанцией для утверждения стимулов.

Должны быть изложены полные условия и положения, в том числе, кто имеет право, каковы цели, и должна быть четкая дорожная карта процесса оценки эффективности.

Цель этого документа - гарантировать, что у сотрудников не останется вопросов об этой программе без ответов.

Как только это будет завершено, можно будет запускать программу управления стимулами. Встреча компании или коллектива для ознакомления сотрудников с программой может стать отличным способом ответить на вопросы и вызвать интерес.

Хорошая программа управления мотивацией должна учитывать то, чего, вероятно, захотят сотрудники этой конкретной организации.

Молодые сотрудники могут наслаждаться квестами, пейнтбольными прогулками и приключенческими каникулами, в то время как более старшие сотрудники могут быть более комфортны с опциями на складе.

Спросить сотрудников о предложениях - это один из способов узнать, чего хотят ваши сотрудники, но большинство организаций считают, что предложение финансовых и нефинансовых стимулов работает лучше всего.

Примеры управления мотивацией

Примеры управления мотивацией включают:

Варианты акций

Повышение зарплаты

Спот награды

Бонусы проекта

Признание

Бесплатные каникулы

Выходные дни

Работаю из дома

Получение обмена

Выездные командные мероприятия

Развитие сотрудников

Давайте посмотрим на некоторые из этих примеров управления стимулами в действии:

Google предлагает множество стимулов, от бесплатного ухода за детьми до изысканной еды. Они также заботятся о семьях своих сотрудников. В случае смерти сотрудника из США его супруга или партнер получает 50% от их зарплаты в течение следующих десяти лет.

Intel предлагает компенсацию за обучение в размере 50 000 долларов и оплачивает творческий отпуск каждые семь лет.

Ultimate Software предоставляет сотрудникам бесплатные отпуска каждые два года.

Сотрудникам NetApp звонят с благодарностью от вице-председателя, когда они делают отличную работу.

GoDaddy ежемесячно приглашает сотрудников на различные мероприятия, например, на кулинарные мастер-классы и рафтинг.

Преимущества управления мотивацией

Многие компании обнаружили, что хорошее управление стимулами дает много преимуществ. Организации, которые не предлагают хорошей или какой-либо другой программы управления мотивацией, имеют более высокую текучесть кадров, отстраненных сотрудников и более низкую производительность.

Даже предложения финансовых стимулов только один раз в год недостаточно, чтобы удержать сотрудников в интересе - финансовые стимулы обычно мотивируют сотрудников только на три месяца. Организации, которые интегрируют управление стимулами в структуру своей компании, предлагая различные стимулы, обнаруживают, что они извлекают все выгоды из управления стимулами.

Итак, каковы истинные преимущества управления стимулами?

1. Мотивация

Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят, будут работать усерднее, особенно если они увидят, что за это имеются конкретные награды. Награждение коллег также стимулирует мотивацию. Самомотивированный персонал способствует формированию более счастливой управленческой команды.

2. Верность

Сотрудники будут чувствовать себя лояльными к организации, которая к ним хорошо относится. Они более вовлечены в рабочий процесс и прилагают больше усердия в работе в долгосрочной перспективе. Стимулы, которые мотивируют их налаживать долгосрочные отношения с клиентами, также могут стимулировать лояльность.

3. Расширение сотрудничества

Хорошее управление мотивацией не противопоставляет сотрудников друг другу, а поощряет хорошую командную работу. Использование командных и проектных стимулов будет способствовать сотрудничеству, инновациям и построению слаженной команды.

4. Повышение производительности, доходов и безопасности.

Вот почему управление стимулами того стоит. Вы хотите построить успешную и продуктивную организацию с лояльными, мотивированными сотрудниками - вот как вы к этому придете.

Заключение

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Концепция нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. На сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Безусловно, как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

Здесь также необходимо отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента — контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

Согласно «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений».

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2016.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2016.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2013.

4. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2016.

5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011.

6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М. — 2015.

7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., — 2014

8. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2018.

9. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2013.

10. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2013.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, – 2015.

12. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2019.

13. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2017.

14. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М., — 2012.

15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 2017.

16. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2013.

17. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М., — 2016.