Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Теоретические основы функций в системе менеджмента)

Содержание:

Введение

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием.

Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ЗАО «Бобруйскмебель», где будет проведено раскрытие функции мотивации в данной компании.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические основы функций в системе менеджмента

1.1 Организация как объект управления. Основные функции менеджмента

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.

Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних, социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.
На основании критерия формализации выделяются [10, с.87]:

• формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;

• неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По формам собственности формальные организации могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легкодоступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:

- отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;

- отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;

- отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого называют услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;

- к четвертому сектору относят все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. В связи с этим их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию [4, с.17].

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме, того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планирование в новых условиях — это непрерывный процесс использование новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Организация — вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организовать значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результат работы организации. В ней выделяют два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдений проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процесс управления контроль выступает как элемент обратной связи, так к по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым [5, с.107].

Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени,

• конкретность и измеримость,

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,
• адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных.

1.2 Методология оценки управленческих функций менеджмента

Также как к другим функциям менеджмента к анализу применяться должны научные принципы и подходы. Специфические принципы анализа бывают следующие:

1) принцип выделения ведущего звена предполагает установление целей и постановку вариантов достижения данной цели. Всегда выделяется при этом ведущее (основное) звено, применяя методы структуризации и факторного анализа проблемы;

2) принцип единства синтеза и анализа предполагает разложение сложных анализируемых предметов, явлений на составные части с целью глубокого исследования их свойств и рассмотрение в последующем их во взаимозависимости и взаимосвязи в целом;

3) принцип обеспечения сопоставимости анализа способов по качеству, объему, срокам, условиям применения объектов анализа и иным условиям и методам получения информации;

4) количественное выражение предполагает принцип количественной определенности:

связей между компонентами системы менеджмента;

условий и параметров обеспечения оптимизации и сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения;

степени риска и неопределенности при принятии решения;

5) принцип своевременности и оперативности анализа направлен на снижение времени на выполнение работ за счет реализации повышения качества методов анализа и информации, принципов рациональной организации частичных процессов параллельности, пропорциональности, прямоточности, ритмичности, непрерывности, автоматизации и кодирования информационного обеспечения [8, с.255].

За различные моменты времени для характеристики изучаемого объекта различают ряды моментные и за определенный период времени - периодические.

Прием обобщения и детализации. Проводится детализация путем разложения на частные конечного (обобщающего) показателя. Детализируя и расчленяя по отдельным составным факторам и частям сложные показатели, определяют влияние на эти показатели каждого из них.

Обобщения характеризуются итогами деятельности отдельных подразделений, связью между частями целого (явления, объекта, процесса) и определяют степень влияния их на общие результаты. Зависят виды оценивания от того, каким образом и кто оценивает работу.

Прием выборочных и сплошных наблюдений. Сплошные наблюдения подразумевают изучение совокупности явлений, которые характеризуют одну какую-либо сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Изучение на основе типовых представителей всей совокупности процессов, явлений хозяйственной деятельности предприятия предполагают выборочные наблюдения. На основании методов теории вероятностей по данным выборочных наблюдений определяется возможность распространения выводов на генеральную всю совокупность изучаемых явлений.

Самооценивание. Контроль и анализ качества со стороны самого выполняющего работу лица входят в любую управленческую деятельность. В поиске лучшего решения без самооценки и самоконтроля качества не было бы вариантного отбора, отбраковки, представляющих неотъемлемое свойство процесса принятия решений и подготовки [18, с.218].

Оценка качества собственной работы по смыслу, своей природе, назначению — это самые кропотливые, тщательные, емкие и детальные оценки, и весьма глубокие и квалифицированные при профессиональном высоком уровне работника. Мало кто зачастую, кроме работника, способен устанавливать с той же полнотой качество проделанной работы. В значительной степени технология самооценки в то же время, индивидуализирована, контролировать и регламентировать ее трудно, фиксируются результаты оценок в основном в памяти работника и всеобщему обозрению недоступны. Эти оценки субъективны, в результате чего, они могут быть индивидуально-ориентированными.

Оценивание со стороны руководителей. Научные руководители, руководители программ, проектов, органов управления устанавливают качество работ, в первую очередь опираясь на систему «внутренних» суждений и оценок, процедуры формирования которых не регламентированы. Так как при выработке, принятии и обосновании управленческих решений выступают руководители в роли творцов центрального замысла, их оценки качества, с одной стороны, являются самооценками, контрольно-проверочными оценками в отношении к руководимым работам сотрудников - с другой стороны.

Часто формируются со стороны руководителей оценки качества в явном виде и до работников доводятся в качестве элемента управляющего воздействия, который осуществляется с целью отыскать рациональное решение, направить в нужное русло работу, устранить просчеты и ошибки отдельных работников. Периодически проводится аттестационное оценивание качества работников и работ для проверки соответствия занимаемым должностям сотрудников при их выдвижении на повышение [21, с.274].

Также осуществляется оценивание руководителями работ при подведении за определенный период итогов работы. Вырабатываемые руководителями многие оценки качества управленческой деятельности, в то же время, ими проводятся «для себя», для анализа вариантов принимаемых самим руководителем управленческих решений и отсеивания непригодных вариантов.

Процедуры и алгоритмы оценивания их непосредственными руководителями качества управленческих работ, также как и самоконтроль сотрудников, в основном сугубо индивидуальны, опираются чаще всего на интуицию и опыт. Так как обычно ведущие сотрудники и руководители владеют навыками работы, имеют профессиональную высокую квалификацию, глубоко воспринимают и понимают цели деятельности, в принципе их оценки качества могут быть наиболее достоверными и представительными. Однако нередко и этим оценкам присущ субъективизм.

Оценивание со стороны заказчиков. Разные виды проектов управленческих программ, решений, прогнозов, аналитических материалов, обоснований, связанных с подготовкой управленческих работ, выполняются по отношению к исполнителям работ по заказу внешних организаций. Это чаще всего работы, проводимые по указанию вышестоящих органов управления или на контрактных, договорных началах. Так как, выступает заказчик в роли потребителя результатов выполненной работы, и зачастую и ее покупателя, то суждение его о качестве является для исполнителей работ определяющим. Лишь в конфликтных отдельных ситуациях, когда решительным образом расходятся оценки исполнителей и заказчиков, назначается специальная комиссия, важнее оценки заказчика становится ее заключение.

Методы оценивания по форме выражения оценок качества разделены могут быть на две группы: числовая количественная оценка и качественное суждение [14, с.187].

Таким образом, управленческие функции менеджмента необходимо и возможно оценивать еще на стадии разработки управленческих решений, получения фактического результата не дожидаясь.

Основные характеристики качества управленческих функций менеджмента заключаются в своевременности, научной обоснованности, непротиворечивости, реальности и адаптивности.

1.3 Мотивация как одна из основных функций менеджмента

Существует ряд направлений через который возможно осуществлять функции мотивации персонала в трудовой деятельности,:

1. работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

2. разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

3. создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

4. гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

5. управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

Обязательно должна быть оценка степени трудового участия каждого сотрудника или группы. Существует несколько способов вознаградить людей за труд:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным [ 7, с.47].

Подход к стимулированию и мотивированию должен осуществляться индивидуально, т.е. быть субъективным по отношению к каждому индивиду, либо группе индивидов, потому что в первую очередь организация- это люди, с индивидуальными потребностями, желаниями. Поэтому система стимулирования должна строиться, ориентируясь именно на потребности и желания людей.

В бизнес-практике, говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, следует отметить, что это – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы. Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т. д. Тарифная система – совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда, форм заработной платы и специфики отрасли. Формы и системы заработной платы – порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда. Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Например:

1. Сдельно регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки [16, с. 293].

Среди механизмов мотивирования к трудовой деятельности широко используются формы коллективного премирования, которые в настоящее время они рассматриваются как лучшие. В процессе социализации и объединения человеческих сил и знаний (синергии) происходит повышение трудоспособности (срабатывает закон синергии).

Но, постоянное стимулирование через премирование и увеличение заработной платы и других материальных способов либо перестает быть эффективным способом, либо просто ведет к расточительству бюджета предприятия, поэтому его невозможно использовать как основное и постоянное и следует сказать, что финансовая форма стимулирования далеко не всегда срабатывает.

Механизмы морального стимулирования могут иметь большую отдачу, если правильно определен мотив действия и ясна цель. Важными механизмами мотивации к трудовой деятельности являются:

Признание. Человеку доставляет огромное удовлетворение общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании, получение награды.

Свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома. На многих предприятиях сегодня внедряется новый тип расписания работы (гибкий график), например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах, в Интернет-офисах.

Перспектива – следующий мотивационный механизм. Карьера, профессиональный рост или новая, более сложная и ответственная работа с соответствующей оплатой являются важным вознаграждением для многих работников, особенно мужчин и молодых энергичных женщин [7, с. 129].

Так же, следует рассмотреть эффективную систему мотивации и стимулирования, которую использовал в своей практике А. Суворов- великий полководец, который не имел ни одного проигранного боя за 40 лет. Вячеслав Летуновский на основании проведенных исследований выявил ключевые моменты в мотивации и стимулировании А. Суворова.

Высочайший моральный дух, который Суворову удавалось формировать и поддерживать вокруг себя и секрет его кроется в трех тесно пересекающихся друг с другом сферах: нравственность, патриотизм и религиозность.

Нравственному воспитанию личного состава Суворов уделял не меньшее значение, а даже большее, нежели профессиональному. Высокий моральный дух вверенных ему войск являлся вторым китом (наряду с профессиональной подготовкой), на котором основывалась непобедимая мощь его войск. За проступки, позорящие честь русского солдата и офицера, Суворов, в целом не слишком суровый в наказаниях, карал очень строго.

Будучи сам очень религиозным человеком, он также развивал религиозное чувство у своих подчиненных. Ни одно крупное сражение у него не начиналось без церковной службы, которая чаще всего в силу суворовской стремительности совершалась не перед боем, а вместе с боем. Неграмотных солдат он учил молитвам. Беспощадный к врагам на поле боя, он был очень милосерден к ним после их поражения. В его времена, когда к солдату было принято относиться как к неодушевленному предмету, он сам себя с гордостью называл солдатом и говорил о том, что солдат для отечества превыше всего [2].

Огромное значение Суворов придавал развитию национального достоинства русского солдата, которое базировалось у него на чувстве человеческого достоинства. "Кто любит свое отечество, — говорил он, — тот подает лучший пример любви к человечеству". Суворов безгранично верил в несокрушимую мощь русского духа.

Ежедневный развод у него всегда заканчивался словами: "…Бодрость, Смелость, Храбрость, Победа, Слава, слава, слава!"

Система карьерного роста.Суворов находил чрезвычайно полезным развитие у своих подчиненных честолюбия. Известны случаи, когда солдаты в суворовских войсках дослуживались до полковников, получая по ходатайству самого Суворова у императрицы дворянские звания. Екатерина знала, что Суворов просит только за действительно отличившихся, и никогда ему не отказывала. Суворов вообще всячески развивал и поддерживал дух здорового соревнования как между различными подразделениями, так и среди отдельных солдат и офицеров.

Простота в обращении. Простота обращения Суворова опять же как с солдатами, так и с офицерами просто удивительна. К князю Багратионуон обращался "Петра" или "князь Петра", к Михаилу Кутузову— "Мишенька", к старому ветерану — "Платоныч", почти всех своих ветеранов он знал по имени и всегда использовал любую возможность для того, чтобы лично к ним обратиться и подбодрить, вспоминая их заслуги во время прошлых военных кампаний. Эта простота снимала дистанцию между ним и людьми, тем самым открывая пути к безграничному влиянию, которое он на них оказывал. Однако эта простота ни в коем случае не означала фамильярности, Суворов всегда чувствовал тонкую грань между простотой и фамильярностью и никогда ее не переходил [2].

Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников по-русски Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения начальника с подчиненными— прерогатива А.Суворова. Эти два фактора вкупе с «яблочком» - самореализацией образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, а базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то, даже когда мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо [2].

Подводя итоги, стоит сказать, что методы и способы мотивации имеют индивидуальный характер, следует учитывать место, менталитет, традиции, культуру общества, особенности организации, её масштабы, род деятельности, специфику каждого из её составляющих звеньев. Следует учитывать особенности, потребности, цели, как групп людей, так и каждого человека индивидуально. Мотивация и стимулирование помогут достигнуть желаемого результата только в том случае, если будут учтены потребности, нужды людей. Работа или её результат должны приносить удовольствие, удовлетворение и только тогда можно ждать повышения производительности труда, его повышения эффективности и качества.

Глава 2 Анализ функции мотивации на примере ЗАО "Бобруйскмебель"

2.1 Общая характеристика ЗАО "Бобруйскмебель"

Нынешнее Закрытое акционерное общество «Бобруйскмебель» во все времена считалось передовым предприятием, которому четкое знание запросов потребителей и ориентация на новейшие производственные технологии позволяли даже в сложных экономических условиях работать стабильно и эффективно.

Подтверждением может служить высокое качество выпускаемых изделий. Мебель пользуется широким потребительским спросом как на внутреннем, так и на внешнем рынке: в Германии, Франции, Литве, Латвии, Эстонии, Российской Федерации, Украине, Казахстане и других странах. Практически в каждом белорусском уголке можно увидеть корпусную, спальную мебель, наборы мягкой мебели, созданные специалистами ЗАО «Бобруйскмебель».

Мебельная фабрика (г.Бобруйск, ул.Новошоссейная,2) была основана в 1924 год. Это была даже не фабрика, а совсем небольшая мастерская с тремя отделениями: столярным, механическим и обойным. Работали в ней всего лишь 45 человек. Именно они и начали отсчет истории. Из года в год фабрика, с первых дней своего существования, носящая имя революционера Степана Халтурина, расширялась, переходила на выпуск новых изделий.

ЗАО «Бобруйскмебель» – это широкий ассортимент предметов мебели различного функционального назначения, а именно:

• мягкая мебель;

• корпусная мебель;

• спальни;

• мебель из сосны;

• мебель под заказ.

Отличительной особенностью продукции ЗАО "Бобруйскмебель" является то, что вся мебель традиционно изготавливается из экологически чистых материалов – массива натуральной древесины, натурального шпона лиственных пород деревьев, отличается высоким художественно-декоративным исполнением, повышенной функциональностью, эстетичностью, относится к изделиям высокого качества. Использование мягких настилочных материалов в сочетании с большим выбором прочных, практичных обивочных тканей в мягкой мебели создает ощущение комфорта.

На предприятии внедрена система менеджмента качества на основе международных стандартов серии СТБ ИСО 9001-2001. В соответствии с требованиями системы менеджмента качества на ЗАО «Бобруйскмебель» выработана политика в области качества, основной целью которой является выпуск и поставка высококачественной продукции, удовлетворяющей требования потребителей.

За годы самостоятельного развития Закрытое акционерное общество «Бобруйскмебель» превратилось в современное высокотехнологичное и автоматизированное производство, которое на равных может конкурировать с аналогичными предприятиями за рубежом.

Более 80 процентов основного оборудования предприятия импортного производства, которое дает возможность внедрять новые технологии и конкурировать на внешних рынках. На производстве работают три линии форматной обработки фирмы «ИМА», оборудование фирмы «Эрнст», станки по четырехсторонней строжке мебельных деталей фирмы «Вайник», оборудование с ЧПУ фирм «Цукерман» и «Райхенбахер». В цехах функционирует станок по облицовыванию кромок массивной рейкой фирмы «ИМА»- «Компакт», три обрабатывающих центра и присадочные станки фирмы «Веки», вертикально-фрезерные станки «R-9», станки «Фельдер», линия «Фриц» по облицовыванию поверхностей методом «софтформинг», шлифовально-колибровальное оборудование фирм ДМС - «Топсанд», оборудование по сращиванию массивных заготовок и отходов производства фирмы «Димтер» - «Супра». Специалистами смонтирован блок из 10 сушильных камер фирмы «Хильдебранд» общим объемом загрузки древесины 340 м.куб., что полностью позволило обеспечить производство сухими заготовками. За полгода был построен и оснащен японским оборудованием фирмы «Марубени» цех по производству строганого шпона мощностью 4,2 млн.кв. метров в год.

С июня 1996 года вступил в действие лесопильный цех, что позволило обеспечить производство корпусной мебели качественными заготовками. Во всех отделах и управлениях акционерного общества была проведена компьютеризация основных инженерно-технических и расчетных служб.

Современный технический уровень оснащенности предприятия, квалифицированный персонал, внедрение передовых технологий, высокая культура и организация труда гарантируют высокое качество выпускаемой продукции.

В настоящее время ЗАО "Бобруйскмебель" производит более 140 наименований различных изделий, включая экспортные программы. Это мебель для прихожих и гостиных, офисные наборы, изделия, разрабатываемые и изготавливаемые по индивидуальным проектам.

Принятая и ныне действующая техническая политика предприятия предполагает, на основе изучения спроса разрабатывать и внедрять в производство изделия с применением самых современных технологий и материалов. В связи с этим постоянно осуществляется техническое перевооружение производственных потоков. Моделирование новых изделий, освоение производства при запуске продукции осуществляется в кратчайшие сроки, т.к. вся документация и технологическая оснастка проектируется и изготавливается непосредственно специалистами Общества.

Для поддержания необходимых объемов сбыта создана и развивается сеть фирменной торговли. Поставляя свою продукцию на рынки стран Балтии, в Германию, Францию, Италию, Чехию, Украину предприятие старается быть максимально гибким в удовлетворении их потребностей, способным найти оптимальную форму сотрудничества с самым взыскательным клиентом, поскольку в основе его деятельности лежит принцип доверия и внимания к деловым партнерам.

Объем производства - результат деятельности предприятия по производству какой-либо продукции и представленных производственных услуг. При оценке используются как натуральные, так и стоимостные показатели[20]. На предприятии наблюдается рост объема производства.

Рисунок 1 – Объем производства ЗАО "Бобруйскмебель"

Рисунок 2 – Чистая прибыль ЗАО "Бобруйскмебель"

Также растет чистая прибыль ЗАО "Бобруйскмебель". Чистая прибыль - разность между балансовой прибылью и налоговыми платежами за счет нее. Объём чистой прибыли зависит от объёма валовой прибыли и величины налогов. Чистая прибыль используется на выплату дивидендов, формирование резервного капитала, фонд накопления, фонд потребления, погашение убытков прошлых лет, на развитие производства (например, закупку более технологического оборудования), социальное развитие, поощрение работников и другие цели.

Численность работающих на предприятии имела отрицательную динамику в начале 90-х гг. В последние годы наблюдается стабилизация этого показателя примерно на одном уровне, колебания не значительны.

Рисунок 3 – Численность работающих на ЗАО "Бобруйскмебель"

ЗАО "Бобруйскмебель" с уверенностью смотрит в будущее. Залогом этому является квалифицированные специалисты и 75-ти летний опыт работы предприятия.

Закрытое акционерное общество "Бобруйскмебель" постоянный участник и международных выставок.

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования на ЗАО «Бобруйск- мебель»

Основная задача ЗАО "Бобруйскмебель" – это производство высококачественных предметов мебели различного функционального назначения из экологически чистых материалов.

Для достижения поставленных целей предприятие сохранило свой основной профиль, выделило приоритетные доходные направления развития:

внедрение новых технологий производства мебели;
сокращение непроизводительных расходов;
освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;
удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Удельный вес управленческого персонала в общей численности работающих составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

Численность работников на предприятии неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции[13].

Важнейшим и наиболее продуктивным видом мотивации на ЗАО «Бобруйскмебель» является его оплата.

На ЗАО "Бобруйскмебель" применяется сдельно-премиальная и повременно-премиальной система оплаты труда.

При сдельно-премиальной системе рабочему-сдельщику или бригаде выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей, предусмотренных положением о премировании. Заработок рабочего по сдельно-премиальной системе определяется по следующей формуле:

ЗП=p*Q*[1+(p+n/100)]

где P - размер премии в процентах к тарифной ставке за выполнение установленных показателей и условий премирования; Q - размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %; n - процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.

Премирование рабочих может осуществляться как из фонда заработной платы, так и из фонда материального поощрения на основе следующих показателей:

повышение производительности труда и увеличение объема производства, в частности выполнение и перевыполнение производственных заданий и личных планов, технически обоснованных норм выработки, снижение нормируемой трудоемкости;
повышение качества продукции и улучшение качественных показателей работы, например, увеличение производства продукции высшего качества, повышение сортности продукции и т.д.;
экономия сырья, материалов, инструмента и других материальных ценностей.

Система премирования и размер премии определяются задачами улучшения деятельности предприятия, значением и ролью данного производственного участка, характером норм, объемом и сложностью плановых заданий. Эффективное премирование сдельно-премиальной системы оплаты труда зависит прежде всего от правильного выбора показателей и условий премирования, которые должны зависеть непосредственно от результатов труда данного работника. Важное значение имеет также точный учет выполнения установленных показателей.

При повременно-премиальной системе рабочим сверх оплаты отработанного времени по тарифным ставкам устанавливается премия за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Заработная плата работника при повременно-премиальной системе определяется по следующей формуле:

ЗП=m*[1+(p+n/100)]

Система оплаты труда достаточно гибкая, стимулирует повышение производительности труда, обладает достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не опережает темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда заключается в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия.

Также начисляется премия к основной заработной плате в размере до 60%. Выплачиваются различные надбавки: за стаж, максимальный размер которой составляет 15% при работе на предприятии более 10 лет; за профессиональное мастерство – до 24%.

Финансовое положение ЗАО "Бобруйскмебель" в настоящее время не позволяет в полной мере задействовать возможности экономического стимулирования работников. Поэтому на предприятии применяется моральное стимулирование и концентрируется внимание работников на профессиональный, служебный рост и используется это для достижения высоких результатов деятельности[11].

На предприятии используются административные методы воздействия на персонал. В качестве примера можно привести хорошо подготовленный устав предприятия, коллективный договор, четкие правила внутреннего распорядка, четкие положения о подразделениях и должностные инструкции, четкие приказы и распоряжения с указанием состояния дел, намечаемых мероприятий, выделяемых ресурсов, сроков и ответственных за это лиц, а также систему контроля исполнения документов.

Также на ЗАО "Бобруйскмебель" применяются социально-экономические методы мотивации труда. Создаются и поддерживаются в организации условия труда, позволяющие работникам сохранять здоровье, эффективно расходовать эмоциональную и физическую энергию. Применяются методы обеспечения нормальных санитарно-гигиенических условий для работников и методы гуманизации труда.

Социально-психологические методы мотивации труда основываются на моральном поощрении, которое предоставляется всем работникам, которые честно и добросовестно выполняют свои функциональные обязанности и стремятся к улучшению личной результативности. Существующая система поощрений ориентирована не только на работников, показывающих наилучшие результаты, но и на тех, кто постоянно улучшает личную результативность, даже если она не очень высока. Моральное поощрение проводится как в торжественной обстановке, так и в обычной. В торжественной обстановке вручается работнику грамота или благодарность[11].

2.3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования работников ЗАО "Бобруйскмебель"

Совершенствование систем мотивации труда на ЗАО "Бобруйскмебель" в условиях перехода к социально ориентированной рыночной экономике должно быть направлено на повышение эффективности труда и конкурентоспособности продукции, стимулирование труда каждого работника и коллектива - в прямой зависимости от количества, качества и результатов труда.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;
поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,
обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологические установки, мышление и шкала оценок.

Эффективное применение премирования возможно при строгом закреплении рабочих повременщиков за оборудованием, рабочими местами, при правильном выборе показателей премирования.

Ориентировать демографическую политику предприятия на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Проводить планомерную работу с кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях приближать более чем к 80%.

Приоритетными направлениями совершенствования системы мотивации труда являются:

разработка и совершенствование схем материального и нематериального вознаграждения работников. Однако место должно быть отведено разработке действенных схем стимулирования труда работников. Все механизмы оплаты труда должны функционировать в рамках трудового законодательства. На уровень оплаты труда должно влиять качество труда, личный вклад работника, в конечный результат, полученный предприятием;
улучшение профессионального уровня персонала: обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;
развитие и совершенствование социального партнёрства как одного из основных механизмов регулирования социально-трудовых отношений, способного обеспечить согласование интересов нанимателей и наёмных работников, создать условия для достижения экономической и социальной эффективности, участия работников в управлении;
продажа работникам организации производимой ими продукции по сниженной стоимости;
развитие механизма управления и организации труда: разработка стратегии предприятия, оптимизация финансово-хозяйственной деятельности, осуществление учета расходов и доходов;
использование эффективных форм нематериального вознаграждения. Они могут включать в себя корпоративные пенсионные программы, жилищное и образовательное кредитование, санаторное и курортное лечение, льготы ветеранам предприятия, оплата отдыха, дополнительные отпуска, льготы на заочное обучение, различные формы страхования работников, оплата транспортных расходов и услуг связи, обеспечение мероприятий по охране труда;

Целесообразно в большей мере применять нематериальное стимулирование, нацеленное на изменение положения ведущих специалистов в организации, общественное признание их заслуг, рост профессионального и морального авторитета наиболее активных в трудовом отношении работников. В этих целях необходимо шире применять награждение дипломами и грамотами, вывешивать фотографии на доске почёта, сообщать о достижениях в средствах массовой информации, присуждать звание «Лучший по итогам» и т.п.

Необходимо разработать и внедрить в отечественную практику с учётом опыта зарубежных стран специальные программы стимулирования труда руководящих работников - программы поощрений за достижение долгосрочных целей.

Учитывая роль социального пакета для работников, необходимо расширять его состав.

Среди наиболее распространённых нематериальных стимулов следует использовать признание профессионализма, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение.

Заключение

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы выполнены полностью. В результате проделанной работы была показана сущность функций в системе менеджмента, рассмотрена одна из функций менеджмента – мотивация примере компании ЗАО «Брбруйскмебель».

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится[4].

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. 1993 г.

2.Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1 – 2.

3.Трудовой Кодекс Российской Федерации. 2002 г. С изменениями, 2007 г.

4.Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы // Г.Л. Азоев, А.П. Челенков: Гос. Университет управления; Нац. Фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2010. – 256 с.

5.Анализ управления конкурентоспособностью организации (по критерию образовательного потенциала персонала): учеб. Лекция / автор – составитель Е.К. Самраилов: академия труда и социальных отношений; кафедра организации и оплаты труда. – М.: АТиСО, 2009 . – 30 с.

6.Бабкин К. «Я не виду трагедии в потере лидерства на рынке!»: Холдинг «Новое содружество». – 2013. - № 22.

7.Белозерова С. Рост производительности труда – основное условие удвоения ВВП // Человек и труд. – 2011. - № 8. – С. 52 – 59.

8.Гартнер У. «Знаете как люди закрывают посудомоечные машины?» Секрет фирмы. – 2009. № 5. – С. 35 – 40.

9.Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организация: поведение, структура, процессы. – М., 2010. – С. 320.

10.Демарко Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды; пер. с англ. / Т. Демарко, Т. Листер . – 2 – е издание. – СПб.: Символ, 2011 . – 256 с.

11.Жуковский А.И. Стиль руководителя. – М. Управление персоналом. – 2009 г. - № 4.

12.Зинкевич – Естигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд / Т.Д. Зинкевич – Евстигнеева. – СПб.: Речь, 2010. – 304 с.

13.Кац А. Об оценке конкурентоспособности техники / А. Кац // Экономист. – 2011. - № 3. – С. 47 – 57.

14.Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях. // Вестник ЮРГТУ(НПИ).- Серия «Социально-экономические науки».-2011.-№4.-С.91-97. (0,8 п.л.).

15.Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. М. – 2011.

16.Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства. – М.: Дана, 2009.

17.Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Управление персоналом, 2011 . – 216 с.

18.Маучел Ш. Быстрый доступ как фактор конкурентоспособности: Журнал сетевых решений. –ЛАН. – 2008. - № 9. – С. 46 – 53.

19.Места боевой славы: Итоги развития отраслей и рынков за первое десятилетие ХХ1 века // Секрет фирмы. – 2012. - № 47. –С. 57 – 63.

20.Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. – М. Альфа – пресс, 2009. – 160 с.

21.Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание; учебное пособие для вузов / А.В. Молодчик, м.А. Молодчик. – М.: ГУ ВШЭ, 2012. – 296 с.

22.Нэгл Т.Т. Стратегия и тактика ценообразования: Руководство для принятия решений, приносящих прибыль; Пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2011 – 527 с.

23.Пахомова Т.Ф. Корпоративная культура организации и имидж страны / Т.Ф. Пахомова // Труд и социальные отношения. – 2008. № 1. – С. 64 – 65.

24.Павлов А.В. Разработка бизнес – плана (практические советы): Самостоятельная разработка финансовой документации для внешнего представления. – М.: Альянс – пресс. 2012. – 274 с.

25.Пахомова Т.Ф. Организационное поведение как элемент корпоративной культуры // Труд и социальные отношения. – 2011. – С. 133 – 139.

26.Похолков Ю. Обеспечение и оценка качества высшего образования / Ю. Похолков А., Чучалин, С. Мигильницкий и другие // Высшее образование в России. – 2009. - № 2. – С. 12 – 27.

27.Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. – М.: Рос. Газ., 2011.

28.Рогачева М.И. Имидж – составляющая успеха руководителя и организации // Управление персоналом. – 2011. - № 17. – С. 60 – 62.

29.Соломандина Т. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы компании / Т. Соломандина. В Кишеня // Управление персоналом. – 2009. - № 17. – С. 60 – 62.

30.Тимофеев М. золотые правила: Управление персоналом. – 2011. - № 6. – С. 26- 35.

31.Шубенкова Е.В. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менеджмента качества // Управление персоналом. – 2012. - № 6. – С. 51 – 55.

32.Фуколова Ю. Работа на износ: Российские потребители долго не меняют товары длительного пользования // Секрет фирмы. – 2009. - № 6. – С. 14 – 19.

33.Щевель О. Завоевание российского рынка бытовой техники / О.

34.Щевель // Секрет фирмы. – 2013. - № 26. – С. 34 – 39.

35.Штейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – С. 31 – 80.

36.Хартман А. Безупречное руководство: Что делают лидеры бизнеса, когда их компании «упираются в стену»; пер. с англ. / А. Хартман. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2011 – 265 с.

37.Тарасевич В.М. Ценовая политика предприятия: учебник для вузов / Под общей редакцией Г.Л. Багиева; СПб,: гос университет экономики и финансов. – 2-е издание. – СПб.: Питер, 2009. – 288 с.

38.Фатхуддинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов . – М.: ЭКСМО, 2012 . – 544 с.

39.Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: Матер. ХХ11 Международной научно – праткической конференции / отв. Ред. С.И. Кубицкий, О.В. Артемова, Л.Ф. Бабкина; Уральский социально – экономический институт Академии труда и социальных отношений. – Ч. 3. – Челябинск: УрСЭИ, 2012. – 352 с.

40.Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: материалы ХХ11 Международной научно – практической конференции / отв. Редактор С.И. Кубицкий, О.В. Артемова, Л.Ф. Бабкина; Уральский социально – экономический институт Академии труда и социальных отношений. – Ч. 2. – Челябинск: УрСЭИ, 2011. – 372 с.

41.Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: Материалы ХХ11 международной научно – практической конференции / Отв. Ред. С.И. кубицкий, О.В. Артемова, Л.Ф. Бабкина; Урал. Соц. – экон. Инс – т академии труда и социальных отношений. – Ч. 4.: Челябинск: УрСЭИ, 2011. – 372 с.

42.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно – практическое пособие / Фин. Академия при Правительстве России. – 3-е издание, испр. И дополненное. – М.: ГНОМ и Д, 2011 . – 304 с.

43.Яковлев И. Красная цена: беседа с руководителями компании «Эльдорадо» / записал М.Котин // Секрет фирмы. – 2012. - № 8. – С. 24 – 28.