Организационная культура и ее роль в современных организациях ( ООО «Регион» )

Содержание:

Введение

Руководство каждой организации на определенном этапе ее развития начинает понимать, что не только финансовые потоки являются тем стимулом, который заставляет работать отлаженный механизм производства, продажи или оказания услуг.

Существуют определенные факторы, которые заставляют сотрудников каждый день приходит на работу, клиентов – совершать повторные заказы, поставщиков – предоставлять скидки, и не всегда эти факторы материальные.

Среди всех подсистем организации организационная культура занимает особое место. По мнению многих теоретиков и практиков менеджмента, именно организационная культура, наряду с людьми – носителями этой культуры, – самое значимое конкурентное преимущество организации. В современном бизнесе способность понимать культуру и знание способов ее изменения относят к важнейшим качествам менеджера.

Внимание на феномен организационной культуры было впервые обращено в 70-х гг. XX в. в связи с успехами японской экономики и так называемым «японским вызовом», сильно обеспокоившим американских предпринимателей, менеджеров и ученых. Но, справедливости ради, надо отметить, что некоторые аспекты того, что мы сейчас называем организационной культурой, были отражены еще в работах М. Вебера и Т. Парсонса, а также Ч. Барнарда, Г. Саймона, К. Уэйка.

Рассматриваемые нами аспекты организационной культуры основываются в том числе и на концептуальном подходе и теоретических положениях, содержащихся в работах известного американского социолога, социопсихолога и исследователя проблем культуры Эдгара Шейна (Edgar Schein). В своей книге «Организационная культура и лидерство», выпущенной в 1985 г., Э. Шейн детально рассмотрел феномен организационной культуры и создал теорию, ставшую со временем общепризнанной не только среди теоретиков, но и среди практикующих менеджеров. Кроме того, нами были исследованы разработки иных, более современных авторов.

Предмет исследования –no корпоративная и организационная no культуры no ООО «Регион».

Объект исследования – ООО «Регион».

Цель данной работы – анализ no корпоративной и организационной no культуры no ООО «Регион».

Для достижения поставленной цели нами выделены следующие задачи.

• Рассмотреть корпоративную культуру, ее роль и общую характеристику;
• Дать характеристику предприятия и организационной структуры ООО «Регион»;
• Оценить удовлетворенность работы сотрудников ООО «Регион»;
• Определить тип культуры в ООО «Регион» ее влияние на деятельность организации;
• Предложить мероприятия по улучшению деятельности.

Методы исследования. В работе использовались психологические приемы и методы психодиагностики, наблюдение, анализ документов, фокусированное интервью, анкетирование.

Практическая значимость работы состоит в том, что рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Регион» могут быть использованы в практической деятельности организации и являться частью мероприятий по повышению качества обслуживания в фирме.

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, культурологи, санаторно-курортного дела, таких как Виханский О.С., Грачев М.В., Донцов А.Н., Кричевский Р.Л., Питерс Д., Рюттингер Р., Тидор С.Н., Уотерман Р.

1.Теоретические аспекты изучения корпоративной и организационной культуры

1.1. Определение корпоративной культуры и ее сущности

Выделяют две ключевые характеристики, определяющие корпоративную культуру [9, с.217].

Все организации формируются и обитают в определенной среде, которая носит название "культура". В этой главе будет рассмотрена общая концепция 'организационной культуры'.

Исследуют организационную культуру на основе десяти пунктов, более ценящихся в компании:

• личная инициатива работника;
• готовность сотрудника пойти на риск;
• направленность действий;
• согласованность действий;
• предоставление беспрепятственного взаимодействия, поддержки и помощи подвластным со стороны управленческих служб;
• система вознаграждений;
• готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
• степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Расценивая различную компанию в соответствии с этим десятью пунктами, можно сформировать общую картину организационной культуры, на фоне которой создается единое понимание работников о компании.

Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — задейственную на внешний мир, когда задача находится вне области компании;
• интравертную — задейственная внутрь компании.

Значимость организационной культуры состоит и в этом, то что она представлять собой мотивирующим обстоятельством в интересах служащих. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека функционировать особым, целеустремленным способом. В случае если расценивать иерархию нужд согласно А.Маслоу, в таком случае организационная культура станет исполнять необходимость человека в общественном статусе и причастности, к примеру, к процессам фирмы, а кроме того содействовать его самовыражению, то что располагается в самом высочайшем уровне пирамиды потребностей.

Первостепенные свойства организационной культуры:

1. Динамичность, характерная каждой формирующейся организационной культуре. В собственном перемещении уровень культуры протекает период возникновения, развития, укрепления, формирования, улучшения остановки. На любой стадии возникают собственные задачи увеличения, то что обоснованно с целью активных концепций; разнообразные орг.культуры предпочитают собственные пути решения, наиболее или наименее результативные.

Приоритетами культуры скорорастущих компаний считается высококлассный профессионализм, решительность в себе и собственных познаниях, стремление к самосовершенствованию, ''равенство шансов'' при росте по карьерной лестнице, подлинность и стремительность сведений, существенные запросы к качеству. Успехи работников непременно вознаграждаются. Все это без порождает удовлетворение работой, верность компании и ее культуре. Организационная культура обязана владеть высоким динамизмом, эластичностью и значительной возможностью к переменам.

Медлительно подрастающие компании опираются, как правило, на казенные нормы и значения, в первую очередь на силу и положение, утверждение, иерархию, единовластие. Такая казенная организационная культура способна довольно долгое время присутствовать в компании, не принимая во внимание перемен, вплоть до того времени покуда значительные противоречия не дадут трещину.

2. Разделяемость: всякая организационная культура живет и продуктивно формируется только по причине того, что ее признанные нормы и ценности делятся персоналом. Чем больше степень раздробленности, то наиболее значимое и эффективное воздействие на поведение сотрудников организации оказывают ценности и нормы, значения кодекса и другие структурные элементы организационной культуры.

3.Неоднозначность: внутри организационной культуры возможно большое количество местных культур, отображающих дифференциацию культуры по большей степени по возрастным группам, межнациональным группам и иными показателями именуемых подкультурами. Присутствуют и контркультуры, они не принимают общую организационную культуру либо тот или иной ее компонент.

Контркультуры имеют возможность располагаться в непосредственной оппозиции к структуре власти и органов управления или к конкретным составляющим единой организационной культуры её элементам, общепризнанным меркам отношений, ценностям и.т.п.

3. Строгая структурированность компонентов, составляющих орг.культуру их иерархическая соподчиненность наличие у них собственной степени приоритетности.

4. Условность, выражающаяся в том, что организационная культура никак не представляет собой просто вещь, а регулярно сравнивает собственные компоненты, как бы со своими личными индивидуальными целями, так и с находящейся вокруг другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и улучшая свои характеристики.

5. Системность, говорит в таком случае, то что организационный уровень культуры предполагает собою довольно непростую концепцию, соединяющую единичные компоненты в общее монолитное, следуя конкретной миссии и собственным ценностям.

1.2. Формирование корпоративной культуры

Проанализировав текстуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: глубинный, внутренний и поверхностный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, содержавшего подобные внешние организационные характеристики, подобно тому как продукт или услуга, оказываемая компанией, действующая технология, архитектура служебных помещений и офисов, видимое поведение сотрудников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом этапе предметы и действия несложно заметить и выявить, однако далеко не каждый раз их возможно разобрать и истолковать в определениях организационной культуры.

На данный момент организационная культура — это довольно сложная система, что найти точное ее понятие довольно тяжело.

Если не обращать внимания на неопределенность толкований организационной культуры, можно найти много схожего, что позволяет выявить важные составляющие этого феномена, более раскрывающие социальное положение вещей.

Сначала мы разделим понятия внешнего (явно выраженного) и внутреннего (невидимый для окружающих) организационной культуры.

Ко внешнему причисляют: вид коммуникаций (используемы тип в самой компании: электронный, письменный, устный; использование технических возможностей, важные документы, где описано действие в организации законов и нравов, архитектура здания, внешний вид работников, герб компании.

Ко внутреннему причисляют: идеи, виденья своих ценностей, позиций, методы восприятия работником окружающей среды.

Данные виды уровней (внешний и внутренний) просто отследить, однако зачастую невозможно дифференцировать, так как они являются одним целым, отображающие и восполняющие друг друга. Каждый элемент, рассмотренный нами в дальнейшем, способен фигурировать в документах компании.

Однако каждый из уровней отражает течения внутри организации, благодаря которым внедряются нормы поведения и тайные принципы, направляющие поведение сотрудников в компании.

Любая организационная культура представляет собой определенную стратегию управления организацией и выступает как элемент стратегического управления. В этой связи, культуры в организации необходимо формировать и изменять таким образом, чтобы она соответствовала целям и миссии организации.

Для осуществления данных изменений в организациях используются различные механизмы. Так, к основным механизмам реализации организационной культуры, можно отнести:

- лидерство. Лидеры той или иной организации определяют основные нормы и правила поведения членов организации. Способности лидера верно оценить и произвести контроль и поддержку членов коллектива, влияние на их трудовую деятельность, – это эффективные механизмы поддержания или изменения организационной культуры;

- отбор и социализация. В процессе отбора новых сотрудников, руководству организации необходимо соблюдать принципы совместимости нового персонала с устоявшейся организационной культурой, ее ценностями и нормами. В практической деятельности, с этой целью применяются различные методы: собеседование, тестирование, стажировка и т.д. При этом, насколько бы эффективно не происходил процесс отбора персонала, всем работникам необходимо пройти процесс адаптации к новым условиям осуществления трудовой деятельности, т.е. процесс социализации. Социализация в организации, как правило, состоит из трех этапов.

Первый – предварительный – в рамках которого работник знакомится с организационной культурой, деятельностью организации в целом. На втором этапе новый сотрудник сравнивает собственные ожидания с реальными условиями и принимает решение о том, насколько они соответствуют его желанию отстать на новом рабочем месте. Третий этап является завершающим, и здесь происходит окончательная адаптация сотрудника или его увольнение;

- организационные структуры, с помощью которых осуществляются коммуникации и поддерживаются отношения между членами организации, а также с внешней средой;

- физическая среда, которая включает обстановку, обустройство рабочего пространства и мест отдыха сотрудников, а также иные материальные факторы, которые определяют поведение сотрудников в организации и выступают элементом организационной культуры [1].

Еще одним важнейшим механизмом организационной культуры организации является обучение персонала. Его важность определяется тем, что посредством программ обучения в организации, обеспечивают для работников возможность повышения квалификации, уровня своих знаний и имений, с одной стороны, а также в процессе обучения сотрудник познает нормы и ценности организации, правила поведения, приобретает мотивацию к осуществлению деятельности, с другой.

Важно отметить, что сам процесс обучения создает предпосылки для разрешения новых и все более усложняющихся задач в связи с тем, что сотрудники организации овладели новыми подходами к осуществлению трудовой деятельности, а также новыми знаниями и навыками.

В свою очередь, в период обучения, персонал приобретает знания о ценностях организационной культуры, приобретает навыки взаимодействия с другими членами трудового коллектива, обеспечивается взаимосвязь с руководством.

Обучение персонала как элемент организационной культуры выступает как механизм освоения работников в трудовом коллективе, позволяет научиться взаимодействовать со средой организации и приспособиться к ней для осуществления трудовой деятельности.

Для руководства важно выработать такие принципы и технологии обучения, которые позволят реализовать работникам себя, адаптироваться к новым условиям и полностью интегрироваться в структуру организации. Обучение персонала открывает перед руководством такие возможности, как:

- снижение текучести кадров;

- адаптация персонала в организационной культуре;

- формирование и распространение новых ценностей и норм поведения и др.

При этом, для работников обучение предоставляет возможность:

- повысить уровень своей квалификации;

- повысить заинтересованность в работе;

- расширить возможности продвижения по карьерной лестнице;

- интегрироваться к организационной культуре и освоить принципы ее функционирования и др. [2].

Таким образом, обучение персонала является одним из ключевых элементов организационной культуры компании и неразрывно связано со всеми процессами управления и развития, с деятельностью по достижению стратегических целей компании и обеспечивает готовность сотрудников к решению задач рабочего процесса и адаптации к новым условиям деятельности, а также позволяет обеспечить эффективное внедрение новых ценностей и норм, правил поведения.

Первым пунктом, в моем понимании, является цель организации, что предполагает собою задачи выживаемости организации, создающую коллективное сознание, помогает создать векторы отношений между сотрудниками, нормы поведения к предметам заинтересованности компании, нацеленную на результат коллективных задач.

Задачи включают:

а) основные этапы деятельности компании;

б) имидж – образ, для внешней среды.

И не стоит забывать важный документ – тактический проект развития – концепция прямых (через компанию) и непрямых (через социально-психологические составляющие), увязываемых с социальной динамикой ответных действий, которые направлены на выполнение цели, достижение конкурентного преимущества.

Система коммуникаций – это каналы формального и неформального общения, через которые сотрудники компании получают сведения о корпоративных нормах морали, героях, обрядах и ритуалах. Но при этом на спрос только на две, тенденции.

1. Устная информация является эффективной, нежели чем письменные объявления, плакаты.

2. Неформальное общение является более стремительным и достоверным видом общения нежели формальный. Не просто так он стал значим сегодня что его развитию способствуют формально.

Следующим пунктом значении организационной культуры рассмотрим символику. Лозунги, дают понять представление о компании, даже если они обладают изысканной примитивностью.

Довольно зрелые организации вырабатывают свою историю компании в разных жанрах, от анекдотов до метафорических историй, и благодаря этим историям сотрудники узнают, как была сформирована организация, какие ее мотивы и цели. Через них можно отследить хорошие или нет установки организационной культуры.

К внешнему виду здания как к структурному элементу относятся отдельные столовые, личные места на автомобильной стоянке. К внешности рабочих можно отнести дресскод, изменение своего рабочего места и др., Как ни странно, но все это влияет на взаимоотношения между управляющими и рабочими.

Образцы поведения (обычаи и традиции, ритуалы, обряды).

Обычай – это социальная форма регулирования деятельности сотрудников, которая происходит в определенной группе и является привычным для этой группы людей, при этом принятая из прошлого. Обычай состоит в проследовании прошлым предписаниям.

Обряды - это определенные сложившиеся цикличные мероприятия коллектива, происходящие в определенное время и по важному событию для влияния на поведение и понимание сотрудников коллектива. Суть обряда производит эмоционально-психологическое воздействие на людей. Ритуалы представляют собой систему обрядов. В рабочие будни компании ритуалы выполняют функции: укрепление структуры предприятия, или же ослаблять ее. При ослаблении связь между ценностями и ритуалами теряется.

Все эти принципы вырабатывают коллективное сознание, которое устанавливает взаимоотношения между сотрудниками, нормы поведения по отношению к целям корпоративного интереса, ценности и нормы. Все эти основы позволяют говорить об общей схеме структуры организационной культуры.

Культуру организации можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

1.3. Тенденции развития корпоративной культуры в России

Современные руководители рассматривают организационную культуру как мощный инструмент, позволяющий ориентировать работников на общие цели и задачи, мобилизовать их инициативу в работе и определить эффективный стиль общения с сотрудниками.

Нередко организационную культуру воспринимают как фирменный стиль организации, включающий в себя логотип, слоган, а также отношение к поставщикам и потребителям. Однако, прежде всего, нужно учитывать атрибуты данного понятия, а именно традиции, обычаи, ценности, символику, стиль руководства, деловой этикет [2]. Основополагающим атрибутом всегда выступает стиль руководства, который по теории лидерства К. Левина подразделяется на авторитарный, демократический и либеральный [3]. Важной формой проявления организационной культуры является имидж организации, который является одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней, а, следовательно, является условием ее процветания. Каким будет имидж предприятия зависит от его деятельности: работы подразделений и руководства, утвердившихся норм и принципов, сплоченности рабочего коллектива, отношения сотрудников к своему предприятию и руководству.

Актуальность данной темы сегодня особенно значительна, поскольку именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным стимулом внутриорганизационной деятельности. Она способствует прививанию корпоративных ценностей, ценностей командной работы, а также, развитию коллектива и росту престижа и имиджа предприятия.

В современных рыночных условиях обучение персонала представляет собой важный аспект, позволяющий повысить уровень конкурентоспобности предприятия. В этой связи возрастание значимости обучения персонала обуславливается тремя взаимосвязанными факторами.

Во-первых, обучение персонала представляет собой важнейшее средство достижения стратегических целей компании. Это обусловлено тем, что от того, насколько персонал осведомлен о стоящих перед организацией стратегических целях и то, в какой мере работник подготовлен к работе по их достижению, во многом зависят результаты деятельности всей организации.

Эффективная деятельность организации в возрастающих конкурентных условиях невозможна без эффективной работы сотрудников на всех уровнях организации. И здесь главным препятствием на пути достижения высоких результатов организационной деятельности, выступает профессиональная неподготовленность работников к новым условиям. Данное ограничение возможно преодолеть только при условии разработки новой политики в сфере обучения персонала для всех категорий работников.

Во-вторых, обучение персонала представляет важный аспект процесса повышения значимости человеческих ресурсов в компании. Некоторые компании не уделяют внимания процессу обучения персонала, считая более простым путем принять на работу сотрудников более высокой квалификации. Однако, с течением времени, появляются новые средства и технологии производства, меняется окружающая среди, и уровень профессионализма работника, не проходящего обучение, существенно снижается в соответствии с новыми условиями.

Таким образом, обучение персонала представляет собой важнейший инструмент, с применением которого организация получает возможность не только повысить потенциал составляющих ее человеческих ресурсов, но и оказывать влияние на процесс формирования организационной культуры.

Наконец, в-третьих, без проведения своевременного обучения персонала, осуществление корпоративных изменений будет крайне затруднено или станет неосуществимым вовсе.

Таким образом, самый лучший способ организации эффективной деятельности предприятия – это совершенствование организационной культуры, позволяющей сформировать свой имидж, повысить производительность путем повышения мотивации сотрудников, а также ориентировать каждого члена организации на общие цели.

2. Анализ no корпоративной и организационной no культуры no ООО «Регион»

2.1. Характеристика организации

Официальным наименованием является: Общество с ограниченной ответственностью «Регион». Сокращённое наименование компании – ООО «Регион».

На 01.01.2017 года уставный капитал Общества составляет 775 тысяч рублей.

Основной вид деятельности Общества по кодам ОКВЭД (Общероссийского классификатора видов экономической деятельности): Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий (ОКВЭД - 72) в подкатегориях:

72.50 – Техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники;

72.60 – Прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий.

Основными потребителями товаров, работ и услуг компании «Регион» являются в основном корпоративные клиенты (объекты Министерства обороны, налоговые инспекции, суды, оптово-розничные торговые центры, промышленные предприятия, банки образовательные учреждения и), а также в небольшом объёме – физические лица.

Наиболее крупными корпоративными клиентами ООО «Регион» являются:

• • Объекты Министерства обороны РФ;
  • ОАО «Альфа-Банк»;
  • Областной Арбитражный суд;
  • Областной судебный департамент и др.

Кроме того, компания «Регион» имеет в собственности 6 обособленных подразделений в Уральском и других регионах РФ, созданных с целью приближения услуг компании к своим клиентам.

В состав основных средств ООО «Регион» входят:

• персональные компьютеры;
• тестирующее оборудование и стенды;
• образцы печатающей и множительной техники;
• оборудование для чистки ремонтируемой техники сжатым воздухом.

Нематериальные активы компании представлены исключительными правами на программные продукты тестового контроля офисной техники и телекоммуникационного оборудования.

Штат компании «Регион» в 2016 году составляет 57 человек, из них персонала управления – 16 человек, производственного персонала – 31 человек, вспомогательного персонала – 10 человек. Для проведения определённых работ компания периодически привлекает работников по договорам гражданско-правового характера. Состав и структура персонала компании «Регион» представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Состав и структура персонала ООО «Регион» в 2016 г.

	Численность	Доля
Структура персонала по полу – 57 чел.
мужчины	38 чел.	67%
женщины	19 чел.	33%
Возрастной состав персонала – 57 чел.
18-25 лет	14 чел.	25%
26-36 лет	23 чел.	40%
37-50 лет	16 чел.	28%
старше 50 лет	4 чел.	7%
Образовательный уровень персонала – 57 чел.
среднее общее	-	-
среднее полное	6 чел.	11%
среднее профессиональное	12 чел.	21%
незаконченное высшее	12 чел.	21%
высшее профессиональное	27 чел.	47%
Уровень профессиональной подготовки по специальности – 47 чел. (без учета вспомогательного персонала)
не имеют специального образования	-	-
прошедшие курсовую подготовку	19 чел.	40%

среднее профессиональное по специальности	10 чел.	21%
высшее профессиональное по специальности	18 чел.	39%
Распределение персонала по общему стажу работы по специальности – 47 чел. (без учета вспомогательного персонала)
до 1 года	-	-
1-2 года	10 чел.	21%
2-5 лет	20 чел.	43%
5-10 лет	10 чел.	21%
более 10 лет	7 чел.	15%
Распределение персонала по стажу работы на предприятии – 47 чел. (без учета вспомогательного персонала)
до 1 года	12 чел.	26%
1-2 года	10 чел.	21%
2-5 лет	25 чел.	53%

Проанализируем данные таблицы 1, можно сделать следующие выводы:

1. Основную часть персонала компании составляют мужчины – 67%, лишь 33% составляют женщины, что объясняется спецификой деятельности кампании.
2. 2/3 персонала (65%) представляют сотрудники в возрасте от 18 до 36 лет, что говорит о том, что в компании ведется политика на омоложение коллектива.
3. Наибольшую долю в структуре персонала компании (47%) составляют работники, получившие высшее профессиональное образование.
4. Необходимо сказать, что разделение персонала по образованию является существенным показателем работы компании, но также важна специфика данного образования. Поэтому необходимо рассмотреть, насколько укомплектован штат компании персоналом, образование которого соответствует специфике его работы – технической и управленческой направленности.

Работников, не имеющих профессиональной подготовки в компании нет. 39% персонала имеют высшее образование по профилю деятельности, остальные прошли профессиональную курсовую подготовку (40%) и имеют профильное среднее профессиональное образование (21%).

1. 36% сотрудников компании имеют стаж работы по специальности более 5 лет, что говорит о том, что более трети сотрудников имеют большой опыт работы в данной сфере.

При этом 53% работают в компании «Регион» от 2 до 5 лет (компания существует на рынке с 2009 года). Это еще раз подтверждает высокий профессиональный уровень сотрудников компании.

1. Анализ внешней среды

Основные конкуренты ООО «Регион» на рынке услуг по продаже и оказанию услуг в сфере вычислительной техники и информационных технологий представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Характеристика основных конкурентов ООО «Регион»

Наименование	Доля на рынке, %			Качество работ и услуг, баллы		Ширина спектра работ и услуг, баллы	Цены на работы и услуги
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	(от 1 до 5)		(от 1 до 5)
«Регион» ООО	20	20	25	4		4	Цены на 10% ниже цен конкурентов только на расходные материалы к лазерным принтерам и копирам
Конкуренты ООО «Регион»
ООО «Энерготехника»	15	15	17		4	2	Все работают примерно в одном ценовом диапазоне
ООО «НПП Никас-ЭВМ»	5	5	6		3	2
ООО «Инженерный Центр»	10	10	13		3	2

Пояснения к таблице 2:

1. Ширина спектра оказываемых услуг ООО «Регион» выше, чем у конкурентов, так как компания работает с различным офисным оборудованием различных фирм-производителей, а конкуренты – с оборудованием только определённых производителей или только определённого типа:

• ООО «Энерготехника» – производитель XEROX;
• ООО «Инженерный центр» – производитель HP;
• ООО «НПП Никас-ЭВМ» – в основном только кондиционеры различных фирм.

1. Компания «Регион» и все её конкуренты работают в основном в едином ценовом диапазоне, однако, цены на расходные материалы (картриджи) для лазерной печатающей или копировальной техники в компания «Регион» ниже примерно на 10%. Это связано с тем, что ООО «Регион» имеет собственное производство расходных материалов.
2. Качество оказываемых услуг оценивалось по отзывам клиентов.

Проанализируем факторы конкурентоспособности ООО «Регион» при помощи SWOT-анализа, позволяющего проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способного оказать реальную помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Сравнивая позицию компании ООО «Регион» с позицией компаний-конкурентов, можно выделить их сильные и слабые стороны за период с 2015 по 2016 годы, возможности и угрозы на 2017 год. Результаты swot-анализа компании ООО «Регион» представим в таблице 3.

Таблица 3 - SWOT-анализ ООО «Регион»

Сильные стороны Значительная доля рынка городах РФ, популярность в регионах; Сильные партнёры; Один из самых широких ассортиментов техники и оборудования на рынке (работа с офисным оборудованием различного типа и различных фирм-производителей); Собственное производство расходных материалов для лазерных печатающих устройств и копиров; Уникальный сервис по подбору техники по целям использования (подбор наиболее подходящих товаров на основе анализа огромного количества характеристик товара); Высоко квалифицированные кадры; Достаточно высокое качество выполняемых работ и оказываемых услуг. Имеется сертификат системы менеджмента качества; Крупные постоянные клиенты, особенно из государственной сферы; Высокая лояльность клиентов (большой процент пролонгирования договоров, низкий процент отказов от сотрудничества и др.); Удачное расположение: близость к центру города, удобство подъезда на автотранспорте.

Слабые стороны Небольшой опыт работы на рынке продажи и обслуживания офисной и телекоммуникационной техники – с 2009 года; Отсутствие статуса сервисного центра компании-производителя; Отсутствие Интернет-сайта компании; Отсутствие электронной коммерции; Отсутствие собственного офисного здания.

Возможности Предоставление клиентам новой услуги – разработка и сопровождение программного обеспечения; Предоставление клиентам нового товара – банковское оборудование; Развитие на другие регионы; Приближение услуг к клиенту (создание обособленных подразделений в регионах РФ); Увеличение объёма продаж за счет получения статуса авторизованного сервисного центра компании-производителя; Увеличение объема продаж за счет создания корпоративного сайта и интернет-продаж; Увеличение поступлений от сдачи помещений в субаренду; Снижение операционных расходов за счет совершенствования тендерных механизмов и систем внутреннего контроля.

Угрозы Снижение платежеспособности клиентов за счет экономического кризиса; Рост конкуренции со стороны на рынке.

Менеджеры по продажам также занимаются поиском клиентов, заключением и сопровождением договоров, анализом рынка и продвижением на рынке товаров и услуг.

Для учета обращений может быть выбрана классификация вхо­дящих звонков по пяти категориям:

• • По вопросам продажи офисной и вычислительной техники;
  • По вопросам продажи аксессуаров и расходных материалов;
  • По вопросам ремонта и обслуживания техники выездной службой;
  • По вопросам ремонта техники в стационарных условиях;
  • По вопросам выполнения монтажных и пусконаладочных работ.
  • По срокам исполнения принятых заказов.

2.2. Оценка удовлетворенности работы сотрудников

Был произведен опрос сотрудников ООО «Регион», цель которого было узнать, устраивает ли их существующая система мотивации, проводимая в компании. В опросе принимали участие все сотрудники.

В ходе опроса выявилось следующие (рис. 1):

1. Работникам был задан вопрос: считают ли они свою работу интересной? Как видно из графика, почти 2/3 сотрудников считают ее таковой.

Рисунок 1. Результаты опроса об отношении к интересу работы сотрудниками

1. Большая часть сотрудников компании (более 60 %) считают обстановку и взаимоотношения в коллективе располагающими к сотрудничеству (рис.2).

Рисунок 2.Результаты опроса качества взаимоотношений сотрудников

Тем не менее, наблюдается тенденция считать моральный климат благоприятным лишь в своем коллективе (так считают 9% работников), некоторые работники отдают предпочтения узкому кругу сослуживцев (2 работника).

Вопреки расхожему мнению, что в компании царит полное взаимопонимание, 33% работников не в полной мере удовлетворены обстановкой и взаимоотношениями в коллективе.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в ООО «Регион» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

2.3. Определение типа организационной культуры в ООО «Регион» и ее влияние на деятельность организации

Определим тип корпоративной культуры в данной организации и выясним ее влияние на деятельность предприятия.

Рассмотрим Управление по делам молодежи ООО «Регион» по no модели no Г. no Хофштеде no (табл.4no 777).

Таблица no 4

no no Типы no организационных no культур

Фокус no стратегии	Требования no внешней no среды
	Гибкость	Стабильность
Вне no организации	Адаптивная/предпринимательская no культура	Культура no стратегической no задачи
Внутри no организации	Клановая no культура	Бюрократическая no культура

В no модели no Г. no Хофштеде no типы no организационных no культур no выделяются no на no основе no сочетания no двух no факторов, no которые no также no отражены no в no перечне no диагностических no параметров: требований no no внешней no no среды no no и no no фокуса no no стратегии no

Внешняя no среда no может no требовать no от no организации no гибкости no и no высокой no адаптивной no способности no или no стабильности. no А no фокус no стратегии no (куда no в no большей no степени no обращено no внимание no организации) no может no находиться no внутри no или no вне no организации.

Организации no с no адаптивной no культурой no ориентированы no на no потребителей no и no партнеров no и no способны no быстро no реагировать no на no изменения no во no внешней no среде. no Для no них no характерны no инновации, no гибкость no и no инициатива no сотрудников.

Таким no образом, no мы no определили no тип no корпоративной no культуры no по no методике no Г.Хофштеде, no а no также no рассмотрели, no как no данный no тип no культуры no влияет no на no деятельность no организации no и no каким no образом no лучше no управлять no коллективом no в no этом no случае.

Более no конкретные no особенности no культуры, no связанные no с no личностными no приоритетами, no устанавливаются, no например, no с no помощью no анкеты no Р. no Харрисона no (Приложение no 1). no (1972г.). no Данная no анкета no была no проведена no среди no 28 no сотрудников no предприятия. no В no ней no работники no отмечали no по no четырехбалльной no системе no оценок no свое no мнение no о no характеристиках no культуры, no мнение no директора no no оценивалось no отдельно.

В no настоящее no время no выделяют no четыре no типа no культуры: no культура no власти, no культура no роли, no культура no задачи no и no культура no личности.

Культура no задачи no ориентирована no на no проект no или no работу, no ее no структуру no лучше no всего no представить no в no виде no сетки, no некоторые no нити no толще no и no сильнее no других, no причём no власть no и no влияние no расположены no в no местах no пересечения no этой no сетки, no в no узлах. no Именно no этот no тип no культуры no характерен no для no ООО «Регион», no в no чем no мы no убедимся no в no дальнейшем.

Нами no было no проведено no исследование no при no помощи no анкеты, no которая no включает no в no себя no расширенное no описание no четырех no типов no культуры, no в no результате no которого no нами no была no определена no доминирующая no культура no в no ООО «Регион». no Данная no анкета no включает no 15 no групп no из no четырех no альтернативных no формулировок.

Полученные no данные no были no изложены no в no сводной no таблице 5.

Таблица no 5no

no Сводная no таблица no результатов no анкетирования no по no методике no Р. no Харрисона

Тип no культуры	Оценка no ситуации no руководителем	Оценка no ситуации no подчиненными
Культура no власти	15 no (4)	20,3 no (4)
Культура no роли	30 no (3)	30 no (3)
Культура no задачи	60 no (1)	53,6 no (1)
Культура no личности	45 no (2)	46,1 no (2)

Таким no образом, no возможно no сделать no вывод, no что no в no организации no преобладает no культура no задачи, no а no также no что no руководитель no и no подчиненные no оценивают no культуру no на no предприятии no одинаково, no даже no тенденции no в no «распределении no мест» no сохраняются

Рассмотрим no культуру no организации no на no различных no уровнях.

1. no Знакомство no с no организационной no культурой no начинается no с no поверхностного no уровня, no включающего no такие no внешние no организационные no характеристики, no как no продукция no или no услуги, no оказываемые no организацией, no используемая no технология, no архитектура no производственных no помещений no и no офисов, no наблюдаемое no поведение no работников, no формальное no языковое no общение, no лозунги no и no т.п. no На no этом no уровне no вещи no и no явления no легко no обнаружить, no но no не no всегда no их no можно no расшифровать no и no интерпретировать no в no терминах no организационной no культуры. no Данный no уровень no еще no называют no уровнем no артефактов. no Выделяют no три no группы no артефактов.

1.1. no Физические no артефакты

Здание no и no обстановка no в no стиле no хай-тек, no единой no формы no для no сотрудников no не no существует, no знаки no отличия no не no используются, no на no фирменных no бланках no ООО «Регион» no присутствует no логотип. no Также no данный no логотип no присутствует no на no канцелярских no принадлежностях no сотрудников no и no подарочных no наборах, no которые no преподносятся no сотрудникам no и no партнерам no на no различные no праздники.

1.2. no Поведенческие no артефакты

• Церемонии no и no ритуалы: no совместное no празднование no нового no года, no 8 no марта no и no т.д., no а no также no личных no событий no – no дней no рождений, no пополнения no семейства.
• Традиции no и no привычки. no Каждое no утро no сотрудников no начинается no с no того, no что no всеми no сотрудниками no выпивается no по no чашке no кофе no с no совместными no рассказами no о no прошедшем no дне, no выходных, no отпуске.
• Способы no одобрения no и no наказания. no Одобрение no и no недовольство no высказывается no в no устной no форме no в no спокойном no тоне.
• Тональность no взаимодействия. no Сотрудники no общаются no друг no с no другом no спокойно, no с no руководством no достойно, no с no подчиненными no на no равных.

1.3. no Вербальные no (словесные) no артефакты

• Истории, no мифы, no легенды no (о no создателях no и no времени no создания no организации, no о no преодоленных no трудностях no и no ситуациях no и no др.). no

Способы no формулирования no и no метафоры no – no это no то, no с no чем no сотрудники no ассоциируют no свою no организацию, no руководителей no и no коллег. no Сотрудники no говорят no «Я no работаю no в no фирме, no которая no занимается no поставкой no лучших no туров», no «Наша no фирма no занимается no подбором no качественных no туров».

2. no На no втором no уровне no изучению no подвергаются no ценности no и no верования, no разделяемые no членами no организации, no в no соответствии no с no тем, no насколько no эти no ценности no отражаются no в no символах no и no языке. no Восприятие no ценностей no и no верований no носит no сознательный no характер no и no зависит no от no желания no людей. no

3. no Третий, no глубинный no уровень no включает no базовые no предположения, no которые no трудно no осознать no даже no самим no членам no организации no без no специального no сосредоточения no на no этом no вопросе. no Эти no скрытые no и no принимаемые no на no веру no предположения no направляют no поведение no людей, no помогая no им no воспринять no атрибуты, no характеризующие no организационную no культуру. no

Определение no уровня no организационной no культуры no ООО «Регион» будет no нами no определено no согласно no специальному no тесту.

Данный no тест no был no нами no проведен no среди no 20 no сотрудников no организации. no Нами no был no выявлен no средний no балл no ответа no по no каждому no вопросу, no затем no мы no произвели no расчет no согласно no следующей no методике.

В no вопросах no (Приложение no 2) no представлена no серия no утверждений, no составляющих no организационную no культуру no предприятия, no сгруппированных no в no четыре no секции: no работа, no коммуникации, no управление, no мотивация no и no мораль.

При no оценке no используется no десятибалльная no шкала. no Если no утверждение no полностью no совпадает no с no мнением no респондента, no то no он no ставит no 10 no баллов, no если no противоречит no его no установкам no – no 0 no баллов no и no т. no д.

Подсчет no баллов no ведется no по no нескольким no направлениям.

1. no Подсчитывается no общий no балл. no Для no этого no складывают no показатели no всех no ответов.

2. no Подсчитывается no средний no балл no по no секциям:

работа- no 1,5,9, no 13, no 17,21,25;

коммуникации no – no 2, no 6, no 10, no 14, no 18, no 22;

управление no - no 3, no 7, no 11, no 15, no 19, no 23, no 26, no 28;

мотивация no и no мораль no - no 4, no 8, no 12, no 16, no 20, no 24, no 27, no 29.

В no результате no расчета no составили no следующую no таблицу.

Таблица 6

no9no Результаты no анализа no уровня no организационной no культуры

Наименование	все no ответы	работа	коммуникации	управление	мотивация no и no мораль
Всего no баллов	217	67	26	60	64
Число no вопросов no в no блоке		7	6	8	8
Средняя no величина no по no секции		9,57	4,33	7,5	8

Индекс no «организационной no культуры» no определяется no по no общей no сумме no полученных no баллов. no Наибольшее no количество no баллов no - no 290, no наименьшее no - no 0. no Показатели no свидетельствуют no о no следующем no уровне no «ОК»: no 290 no – no 261 no – no очень no высокий; no 260 no – no 175 no – no высокий; no 174 no – no 115 no – no средний; no ниже no 115 no – no имеющий no тенденцию no к no деградации. no В no нашем no случае no получено no 217 no баллов, no что no свидетельствует no о no высоком no уровне no организационной no культуры.

Узкие no места no «ОК» no определяются no по no средним no величинам no секций. no Показатели no в no баллах no по no секциям no свидетельствуют no о no следующем no состоянии no в no коллективе: no 10 no – no 9 no – no великолепное; no 8 no – no 6 no – no мажорное; no 5 no – no 4 no – no заметное no уныние; no 3 no – no 1 no – no упадочное

В no нашем no случае no наиболее no развитой no составляющей no организационной no культуры no является no работа no (великолепные no значения), no следом no идет no мотивация no и no мораль no (мажорное no значение), no после no нее no идет no управление no (аналогичное no значение) no и no с no резким no отставанием no – no коммуникации no (заметное no уныние).

Таким no образом, no нами no определено no узкое no место no в no организационной no культуре no – no это no коммуникации no внутри no коллектива. no

Предлагаемые no в no рамках no данной no методики no 29 no суждений no собраны no в no процессе no опроса no руководителей no среднего no и no высшего no звена no управления. no Все no суждения no значимы. no Поэтому no показатель no ниже no 4 no баллов no по no какому-то no пункту no свидетельствует no о no неблагополучном no положении no дел no на no этом no направлении no трудовой no деятельности no и no в no межличностном no общении no работников. no Своевременно no принятые no меры no могут no воспрепятствовать no сползанию no предприятия no в no кризисное no состояние. no Таким no образом, no работу no по no оздоровлению no предприятия no следует no начинать no с no анализа no дел, no отраженных no в no конкретных no суждениях. no В no нашем no случае no менее no 4 no баллов no получено no на no суждение no 14 no (у no нас no нет no перебоев no в no получении no внутрифирменной no информации) no и no 18 no (у no нас no поощряется no двухсторонняя no коммуникация). no Оба no ответа no находятся no в no секции no «коммуникации».

Степень no влияния no социокультуры no на no деятельность no организации no оценивается no по no три no факторам: no по no направленности, no широте no охвата no и no силе no влияния no на no персонал. no

Данные no тестирования no дают no возможность no оценить no первый no фактор no в no прямом no виде: no общий no показатель no свыше no 175 no баллов no (в no нашем no случае no он no равен no 217) no свидетельствует no о no положительной no направленности no организационной no культуры. no

Два no других no фактора no можно no оценить no на no основе no показателей no по no секциям, no причем no в no силу no того, no что no значения no в no секции no «коммуникации» no неудовлетворительны, no то no и no в no широте no охвата, no и no в no силе no влияния no культуры no можно no усомниться. no

Следовательно, no руководству no необходимо no принять no меры no по no углублению no уровня no корпоративной no культуры no среди no всех no работников no предприятия, no т.к. no при no существующем no положении no ее no влияние no на no организацию проявляется в недостаточной коммуникации между работниками организации.

3. Совершенствование организационной культуры на предприятии для улучшения деятельности организации

3.1. Этапы no проектирования no корпоративной no культуры no ООО «Регион».

Рассмотрим no детальнее no этапы no проектирования no корпоративной no культуры no ООО «Регион».

1. no Постановка no целей.

Распространенной no ошибкой no многих no проектировщиков, no присущая no как no инженерам, no так no и no разработчикам no корпоративных no систем, no является no представления no о no том, no что no целые no работы no «понятные no и no так». no На no самом no деле no это no неверно. no Над no ними no нужно no размышлять, no их no нужно no анализировать no учитывая no требования no среды no и no времени. no Для no такого no анализа no строится no или no используется no раньше no полученное no дерево no целей. no Определяются no все no свойства, no которые no составляют no корпоративную no культуру no ООО «Регион», no и no их no весомости, no их no влияние no на no нее.

2. no Анализ no внешних no и no внутренних no условий.

За no время no после no составления no предыдущего no проекта no изменяются no внешнее no и no внутреннее no условия no существования no корпоративной no культуры. no Под no внешними no условиями no нужно no понимать no изменения no таких no факторов no среды, no как no политика no и no законодательство, no состояние no экономики, no конкретных no рынков, no информатики no и no технологии. no Под no внутренними no условиями no - no изменения no в no самой no организации no (например, no ее no рост, no корректирование no структуры no в no связи no с no появлением no филиалов, no присоединением no других no организаций) no и no т.п.

3. no Анализ no состояния no корпоративной no культуры.

Важным no этапом no предпроектного no анализа no является no проведение no мониторинга no корпоративной no культуры. no Часть no работ no по no мониторингу no может no проводиться no постоянно, no практически no каждый no день. no Другая no часть no осуществляется no с no определенной no периодичностью. no Работа no по no мониторингу no значительно no облегчается, no если no в no организации no существует no постоянно no действующая no рабочая no группа. no Можно no использовать no методику no контент-анализа no документов, no выступлений no руководителей no и no сотрудников no на no важных no заседаниях no и no собраниях, no информации, no размещенной no на no стенах no помещений.

4. no Планирование no изменений no корпоративной no культуры.

Центральным no этапом no являются no планирования no изменений no корпоративной no культуры. no Документально no это no оформляется no путем no корректирования no короткого no Положения no о no корпоративной no культуре no ООО «Регион», no которое no рассматривается no и no утверждается no на no высоком no уровне, no коллегиально.

Положение no может no содержать no такие no разделы:

1. no Общие no положения, no где no определяются no сущность no корпоративной no культуры, no ее no структура, no основные no черты.

2. no Корпоративная no миссия no и no цель.

3. no Основные no принципы no деятельности no предприятия.

4. no Символы no организации.

5. no Система no ритуалов no и no праздников.

6. no Фирменный no стиль.

7. no Стиль no поведения.

8. no Система no управления no корпоративной no культурой.

Положение no об no корпоративной no культуре no - no это no скорее no моральный no кодекс, no чем no юридический no документ. no Поэтому no права no и no обязанности no сотрудников, no требования no к no профессиональным no качествам no персонала, no в no частности no к no руководителям, no не no обязательно no вносятся no в no Положение.

5. no Планирование no изменений no менеджмента.

Среди no управленческих no факторов no с no корпоративной no культурой no наитеснее no связана no сама no концепция no управления. no Если no сотрудники no организации, no и no прежде no всего no ее no первый no руководитель, no не no согласятся no с no изменением no менеджмента, no ни no о no каком no серьезном no развитии no корпоративной no культуры no не no может no быть no и no речи. no Для no определения no лучшего no вида no управления no целесообразно no использовать no классификацию no по no многим no параметрам. no Методика no предусматривает no оценку no предыдущего, no существующего no в no данное no время no и no предлагаемого no видов no управления no как no баланса no типов no корпоративных no культур.

6. no Разработка no методов no изменения no корпоративной no культуры no и no вида no управления

Наиболее no объемной no частью no проекта no является no описание no системы no методов, no которые no обеспечивают no изменение no корпоративной no культуры. no Поскольку no корпоративная no культура no - no это no прежде no всего no принципы, no заложенные no в no сознании no сотрудников, no изменить no ее no волевым no актом no невозможно.

7. no Проведение no эксперимента.

Хотя no проведение no эксперимента no в no рассмотренной no сфере no является no несравненно no более no сложной no задачей, no чем no экспериментирование no в no технике, no следует no использовать no все no возможности no для no частичной no проверки no разрабатываемого no проекта no на no практике. no Это no можно no сделать, no например, no в no виде no его no частичной no реализации no в no одном no из no подразделений no организации.

8. no Корректирование no проекта.

Как no бы no тщательно no не no был no разработан no проект, no после no его no проверки no в no указанных no передовых no подразделениях no или no даже no в no процессе no реализации no в no масштабах no всей no организации, no он no будет no нуждаться no в no корректировке no методов, no для no этого no нужно no предусмотреть no определенные no ресурсы no и no время.

9. no Обучение no и no психологическая no подготовка no сотрудников.

Обязательным no элементом no реализации no проекта no развития no корпоративной no культуры no является no обучение. no Примером no может no быть no система no адаптации no и no обучение no молодых no специалистов no или no система no управления no знаниями.

Выделяют no такие no степени no обучения:

1. no Вступительная no лекция no о no сущности no корпоративной no культуры no и no ее no принципах no в no данной no организации no (в no начале no трудовой no деятельности).

2. no Основной no курс no лекций, no а no также no практические no занятия no по no мониторингу no корпоративной no культуры no в no собственном no подразделении no или no других no подразделениях no организации.

3. no Анализ no существующего no менеджмента no и no разработка no мероприятий no по no его no улучшению, no а no также no развития no корпоративной no культуры.

10. no Преодоление no сопротивления no и no реализация no проекта.

Особое no значение no имеет no психологическая no подготовка no сотрудников. no Она no может no осуществляться no и no путем no индивидуальных no консультаций no психолога, no и no методом no психотренинга. no Реализация no любого no проекта, no как no технического, no так no и no корпоративного, no вызовет no определенное no сопротивление. no Особенно no большим no может no быть no сопротивление no изменениям no корпоративной no культуры no и no вида no управления, no так no как no эти no изменения no касаются no и no ценностных no ориентаций no человека, no его no статуса, no права no на no власть, no традиций, no установок no и no других no устойчивых no феноменов.

Большой no опасностью no при no реализации no проекта no изменений no является no попытка no как no со no стороны no руководителей, no так no и no сотрудников no подменить no высокую no корпоративную no культуру no демонстративной. no Такой no путь no изменений no корпоративной no культуры no характерный no для no организаций no России no и no других no стран no постсоветского no пространства. no Это no вызвано no такими no причинами: no высокие no ценности no в no странах no социалистического no лагеря, no особенно no в no последние no годы no его no существования, no только no провозглашались, no но no не no реализовывались, no вся no культура no была no демонстративной, no это no оставило no глубокий no след no в no сознании no людей, no отразилось no на no менталитете no народов; no путь no к no высокой no истинной no корпоративной no культуре no трудный, no а no к no ее no внешним no атрибутам no (составление no Положения, no разработка no фирменного no знака, no флага, no эффектному no оформлению no зданий no и no т.п.) no - no простой; no потребитель, no клиент, no не no сразу no осознает no тот no факт, no что no подмеченная no им no внешняя no сторона no не no отображает no содержания no и no принципа no деятельности no организации.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Как показала характеристика объекта, его деятельность уже направлена на создание прочной клиентской базы. Для достижения этой цели необходима дальнейшая работа с сотрудниками операционного офиса. Особое внимание стоит уделить общению с клиентом. Работник не должен употреблять профессиональных терминов, следует изъясняться простым языком. Это улучшение коммуникации способно не только ускорить процесс обслуживания, но и сделать его максимально комфортным для клиента. Также, выбирая или рекомендуя какую-либо услугу, сотрудник может ссылаться на личный опыт, ведь большинство работников банка являются и его клиентами. В таком случае спрос на услуги компании увеличится, а клиенту будет легче принять решение.

Культура исследуемого предприятия уже ориентирована на формирование лояльности клиентов к банку. Для развития и совершенствования культуры следует также формировать лояльность сотрудников, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения. Процесс формирования лояльности работников к банку показан в таблице 1.

Таблица 1 – Процесс формирования лояльности работников к организации

Мероприятие	Результат
Развитие корпоративной символики (красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы интерьера).	Формирование предмета гордости у сотрудников; создание ощущения работы в компании, а не на неё.
Привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций.	Сплочение групп внутри отделов, формирование хороших взаимоотношений между сотрудниками, улучшение состояния работников.
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, система публичного поощрения.	Дополнительная мотивация работников, ощущение работником собственной значимости.
Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам.	Создание условий для привлечения и удержания работников в организации.
Развитие уже сформированных страховых и пенсионных фондов и программ.	Удовлетворение потребности сотрудников в экономической безопасности.
Введение льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет.	Формирование у работников желания долгосрочного сотрудничества с организацией.
Поощрение инициативы работников (материальное, грамоты, личное одобрение руководителя).	Получение сотрудниками творческого удовлетворения от своей работы.
Улучшение обратной связи путем создания системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия.	Ощущение работников собственной значимости; получение информации о реально имеющихся ресурсах для выполнения задачи; устранение перегрузки работников.

Главное, чтобы проводимые мероприятия были направлены на формирование уважения к компании, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. Только целенаправленная и интенсивная работа с персоналом по совершенствованию культуры организации может принести достойные плоды. Результатом проведения данных мероприятий станет сильное объединяющее, конструктивное и одухотворяющее начало в деятельности организации.

Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство также обязано хранить и соблюдать традиции фирмы. Если по каким-то причинам установленные правила будут нарушены руководителями, то это станет свидетельством неготовности руководства разделять провозглашаемые ценности, что, в свою очередь, снизит мотивацию подчиненных.

Заключение

В данной работе были выделены следующие задачи.

1. Изучены теоретические основы влияния корпоративной культуры на деятельность организации.

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить тенденции жизнедеятельности различных предприятий. Суммируя наиболее важные различия, Г. Ховштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов, и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм; дистанцию власти; стремление к избеганию неопределенности; мужественность и женственность; предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи.

Нами проведена диагностика трех уровней культуры, которые выделены Эдгаром Шейном более 20 лет назад: уровень артефактов (физические, поведенческие, вербальные), ценности и верования, разделяемые членами организации, а также глубинный уровень, о существовании которого не догадываются даже сами сотрудники, если не начинают задумываться о нем специально. Особое внимание нами уделено уровню артефактов, как наиболее открытому для стороннего наблюдения.

Мы определили уровень организационной культуры в ООО «Регион» при помощи теста, изложенного в работе Ладанова И.Д. В результате нами было выявлено, что индекс «организационной культуры» свидетельствует о высоком уровне организационной культуры, а «узкими местами» в существующей организационной культуре являются коммуникации внутри коллектива. Наиболее развитыми составляющими организационной культуры являются работа, мотивация и мораль.

Существующая корпоративная культура оказывает как позитивное влияние на деятельность организации (сознание каждого члена коллектива как части целого), так и негативное, к которому относятся сложности в процессе получения внутрифирменной информации и эффективность двухсторонней коммуникации между работниками и руководителями.

Руководству ООО «Регион» необходимо обратить внимание на приведенные выше рекомендации, так как в итоге они сказываются на конечном результате деятельности в целом. Внедрение данных мероприятий позволит более эффективно использовать рабочее время, повысить производительность труда, увеличить объемы продаж и улучшить финансовое состояние, что в свою очередь позволит решить социально-экономические задачи.

Список использованных источников

1. Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – М.: Флинта, 2011. – 223 с.
2. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2013. – 302 с.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник. – М.: Академия, 2014. – 218 с.
4. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Нижний Новгород: НИМБ, 2013. – 1092 с.
5. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Д. Н. Куин. СПб. Питер, 2013.
6. Кармин А. С. Культура социальных отношений. – СПб. Лань, 2012.
7. Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин // Социально-политический журнал. 2011. №2. С.141-148.
8. Карташова, Л. В. Организационное поведение: учебное пособие / Л. В. Карташова; Ин-т экономики и финансов «Университет». М.: Инфра-М, 2011.
9. Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебник. – М.: РИОР, 2014. – 287 с.
10. Кнышова Е. Н. Менеджмент: учебное пособие для учреждений сред. проф. образования по специальности 0600 «Экономика и упр.» / Е. Н. Кнышова. М.: Форум: ИНФРА-М, 2012. 302 с.
11. Крюкова Е. Что такое корпоративная культура / Е. Крюкова // Обучение за рубежом. 2015. № 2. С. 54–56.
12. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. М.: УЦ «Перспектива», 2011. – 250 с.
13. Лукичева Л. И Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ОМЕГА-Л, 2014. – 262 с.
14. Лэнд П. Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практ. менеджмента / П. Э. Лэнд; Пер. с англ. М. Шершевской при участии М. Орлова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 143 с
15. Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2014. – 351 с.
16. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие / С. И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 408 с.
17. Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва // Служба кадров и персонал. 2011. № 3. С. 45-49.
18. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2014. – 281 с.
19. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2012, №2.
20. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011.
21. СмолкинА.М., Менеджмент: основы организации -- М.: "Инфра-М", 2011.
22. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.
23. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский. Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2013.
24. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2015.
25. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2016.