Основные функции в системе менеджмента (Теоретические аспекты менеджмента организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С развитием и углублением взаимосвязей и взаимозависимостей между странами, усилением интернационального нрава хозяйственной деятельности в значимой степени соединены и инновационные тенденции мирового менеджмента. Вслед за переходом большинства постиндустриальных государств к открытой экономике, за быстрым возрастанием роли межнациональных компаний в мировой экономике, развитием международного предпринимательства развивалась и интернационализация управления.

Это вызвало немало новых вопросов в управленческой теории и практике. Это только новые вопросы, которые поставила перед управленца- ми настоящая практика в конце XX века, в эру глобализации, решить которые можно только при условии формирования качественно новой системы управления, адекватной потребностям глобальной эффективности бизнеса, – системы международного менеджмента.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики.

Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством.

Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью данной работы является анализ основных теоретических положений функций менеджмента.

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

− дать определение функций менеджмента;

-рассмотреть основные характеристики ключевых функций менеджмента;

− предпринять более детальное обоснование роли и места основных функций менеджмента;

− представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Первая оптовая»

Предмет анализа в данном исследовании составили основные функции менеджмента.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

Общим методом менеджмента как науки является диалектический подход, который предоставляет возможность правильно решать вопрос усовершенствования форм и методов управления производством, коммерческой деятельность в условиях переменчивых экономических ситуаций, предусматривает изучение отдельных аспектов, элементов и связей системы управления.

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников и приложениями к работе. 

1. Теоретические аспекты менеджмента организации

1.1 Сущность и понятие менеджмента

В современной специализированной литературе по вопросам управления можно встретить около двадцати различных определений понятия «менеджмент», что обусловлено постепенным ростом научных знаний в исследуемой области. Термин «Менеджмент» ввел в 1900 году американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, подразумевая под ним множество определений руководства и управления. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом^[1].

Значительный вклад в развитие понятийного аппарата менеджмента внес французский инженер Анри Файоль, который в 1916 году в своей книге «Общее и промышленное управление» сформулировал основные принципы и функции управления.

Согласно Файолю, управлять – это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Дальнейшее развитие менеджмент получил в работах Макса Вебера, Энрике Мэйо, ДэвидаМакгрегора, ПитераДрукера и других авторов.

В России развитием теории менеджмента занимались такие ученые как А.К. Гастев, сформулировавший концепцию трудовых установок, П.М. Керженцев,^[2] рассматривающий вопросы научной организации труда. Однако, понятие «менеджмент» вошло в широкое употребление лишь в конце 80-х годов прошлого столетия в связи с переходом от административно-командной системы управления к рыночной.

В специальной литературе по проблемам управления термин «менеджмент» трактуется широко и многосторонне. Вместе с тем следует отметить, что между разными вариантами трактовок этого понятия противоречий нет.

Они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать правильные выводы о его общественной значимости и необходимости изучения и практического использования.

Содержание понятия «менеджмент»^[3] в современной теории управления рассматривается с нескольких точек зрения. Наиболее часто в характеристике менеджмента используют подходы, которые трактуют его как науку управления, процесс управления, искусство управления, функцию управления, органы или аппарат управления, людей, которые управляют организацией.

Менеджмент как наука представляет собой область человеческого знания, позволяющую осуществлять управленческую функцию. Менеджмент включает в себя также знания множества других наук – экономики, психологии, социологии, инноватики, кибернетики и др.

Менеджмент как наука базируется на практическом опыте управления и содержит принципы, способы и методы управления^[4]. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность системных, упорядоченных знаний в этой области. При определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается, прежде всего, его процессный характер.

В первую очередь, речь идет о понимании менеджмента как интеграционного процесса, посредством которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки методов их достижения. Менеджмент как процесс предполагает выполнение различных функций, реализуя которые менеджеры обеспечивают условия для эффективной деятельности сотрудников организации и достижение результатов в соответствии с поставленными целями.

К числу таких функций следует отнести планирование, прогнозирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Для реализации этих функций применяется большое количество методов^[5].

Широко распространено понимание менеджмента как искусства. Такой подход базируется на понимании, что организации представляют собой сложные системы, функционирующие в условиях воздействия совокупности разнообразных факторов внешней и внутренней среды, а умение управлять столь сложным механизмом требует профессиональной подготовки высокого уровня.

Поэтому менеджмент как искусство опирается на талант руководителя, его незаурядные личные качества и уровень профессиональной подготовки. Управление людьми предполагает использование не только научных знаний, но специфических способов воздействия^[6]. В наиболее общем виде менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

В настоящее время существует три основных подхода к менеджменту^[7]:

1. Процессный подход, появившийся в 20-е годы ХХ века и рассматривающий менеджмент как серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. Каждое из этих действий – управленческая функция, состоящая из операций и процедур.

2. Системный подход появился в 50-е годы ХХ века. Данный подход используется для изучения сложных системных объектов и управления ими. Применение данного метода позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из множества подсистем и элементов, взаимосвязей между ними.

3. Ситуационный подход, сложившийся в 60-е годы ХХ века, предполагает, что каждая управленческая ситуация уникальна и не существует одного набора принципов и методов ее разрешения. Такой подход отвергает наличие универсальных методов управления, опираясь в больше степени на значение переменных факторов.

Преимущество системного подхода заключается в возможности комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления^[8]. В современных исследованиях по менеджменту основополагающим является системный подход.

Главной целью менеджмента является эффективное управление организацией, ориентированное на достижение поставленных целей, а также получение прибыли^[9].

Исходя из поставленных целей, определяют задачи. К числу задач менеджмента организации относят^[10]:

1. Разработка стратегии, миссии, целей и задач организации.

2. Построение организационной структуры.

3. Эффективное распределение ресурсов предприятия.

4. Организация производства товаров и услуг.

5. Стимулирование труда работников.

6. Осуществление контроля за деятельностью.

Система менеджмента – совокупность всех элементов организации, их взаимосвязей и процессов, обеспечивающих планомерное развитие и полноценное функционирование организации.

Система управления любой организации является сложной, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях^[11].

Эффективная система управления организации состоит из отделов компании, ее подсистем и взаимодействий, а также из действий, которые обеспечивают установленное функционирование. Система управления организацией является сложным организмом, который делится на управляющую и управляемую части. Управляющая часть состоит из дирекции, менеджеров и информационного отделения, которые обеспечивают деятельность руководства. Эту часть называют административно-управленческим аппаратом.

Управляющая часть обрабатывает информацию на входе, затем передает ее на выходе^[12]. На данном этапе руководство принимает различные решения, основанные на прогнозах, текущих целях, результатах обработки информации и т.д.

Административно-управленческий аппарат строит работу на основах системы управления организации. Управляемая часть – это многочисленные организационные и функциональные отделения, которые заняты производственным процессом.

Для управляемой части вид производства влияет как на предмет входа, так и на предмет выхода^[13].

Повышение качества системы управления предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, таки управляющих подсистем, а именно исследование и рассмотрение сильных, слабых сторон предприятия, процесса производства и сбыта, финансового состояния, персонала, маркетинга. При построении системы менеджмента необходимо учитывать два ведущих принципа: принцип иерархичности и принцип обратной связи.

Принцип иерархичности подразумевает наличие в системе управления множества уровней, взаимодействие между которыми осуществляется в порядке от высшего к низшему. Какое-либо действие, произведенное на одном из уровней, имеет отклик на более низких уровнях.

Таким образом, на основе данного принципа достигается устойчивость системы управления^[14].

Контроль за функционированием такой сложной системы осуществляется за счет реализации принципа обратной связи. Информация о ходе выполнения работ и поручений является неотъемлемым элементом управленческой деятельности.

На ее основе проводится анализ, принимаются решения, оценивается работа исполнителей. Кроме того, обратная связь позволяет руководителю определить слабые места в организации, своевременно проводить корректировку стратегии и тактики управления.

Нарушение обратной связи несет негативные последствия для всей системы менеджмента. Важным эффектом создания организационных систем является Университет, когда при совместном и взаимосогласованном функционировании элементов некоей системы интегральный результат превышает простую сумму результатов этих элементов при условии их отдельного действия.

Следовательно, разумно управляемая и скоординированная группа людей работает более эффективно и производительно, чем те же люди, работающие по отдельности. Синергетический эффект в организациях возникает благодаря системному подходу к разделению труда^[15].

В результате соблюдения данных принципов создается система управления организацией, которая обладает рядом свойств. Под свойством понимается признак или качество, составляющий отличительную особенность чего-либо.

К свойствам системы менеджмента относят:

1. Целостность, т.е. единство всех элементов системы, достигающееся за счет построения связей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее деятельность и способствует достижению общей цели.

2. Организованность – свойство, заключающееся в наличии четкого плана действия и его неотступном соблюдении и позволяющее эффективно распределять имеющиеся ресурсы.

3. Функциональность, т.е. набор возможностей, представляемых данной системой.

4. Структурность, которая выражается в особом расположении структурных единиц, т.е. построении организационной структуры^[16].

Для описания функционирования системы используются понятия «открытой» и «закрытой» системы. Традиционными являются закрытые системы, которая закрыта от внешней среды и ее элементы взаимодействуют только друг с другом. Управление в данном случае сводится к процессам рационализации, углублении специализации производства, совершенствованию функционального менеджмента.

В условиях рыночной экономики принято говорить, что система менеджмента является результатом действия, как самой организации, так и внешних факторов, следовательно, организацию рассматривают как открытую систему.

В таком случае успех ее деятельности зависит во многом от того, как предприятие приспособится к влиянию внешней среды^[17].

К наиболее характерным чертам внешней среды современной организации следует отнести такие, как динамизм, многообразие и интегрированность.

При этом важно отметить, что в современных условиях четко прослеживается фундаментальная тенденция во всех цивилизованных странах, включая, безусловно, и Россию, - это нарастание изменчивости, подвижности и динамичности социально-экономической среды^[18].

Это всецело подтверждается ускоренным темпом смены производимых товаров и услуг, форм ведения бизнеса и способов коммуникаций, рынков сбыта и предпринимательской культуры.

Внутренняя среда менеджмента всецело зависит от внешней среды организации, органически встроена в рыночные сегменты предприятия и вынуждено меняться вместе с рынком.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала ит.д.

Один из основных инструментов менеджмента – системный подход – требует искать истоки проблем управления предприятием, в первую очередь, за его пределами, т.е. во внешней окружающей среде, в тех внешних причинах (экстерналияях), которые вызывают многие внутренние проблемы управления предприятием, в частности: несовершенство законов, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежность партнеров, недоверчивость клиентов, агрессивность конкурентов^[19].

Поэтому значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить, т.к. именно она вынуждает искать свою рыночную нишу, разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке, определять внутреннюю структуру предприятия и перспективные направления его развития.

Исходя из выше изложенного, следует отметить, что современный менеджмент основывается на следующих постулатах^[20]:

1) внешняя среда чрезвычайно изменчива и подвижна;

2) каждый сотрудник организации – это, прежде всего, личность со своими разнообразными потребностями, интересами и уровнем знаний, и лишь потом уже – это своеобразный «инструмент» для обеспечения прибыли;

3) управление – это чрезвычайно сложная сфера деятельности человека, которой следует учиться практически всю жизнь.

Таким образом, современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Это в большей степени система наиболее общих фундаментальных представлений об организациях, управленческая философия, нежели набор готовых инструкций и рекомендаций.

Кроме того, следует учитывать, что менеджмент при всей универсальности своих принципов и функций, всегда выступает как детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование опыта той или страны, как правило, не дает нужного результата.

1.2. Основные функции менеджмента

Функции управления являются составными частями сложного и необходимого процесса – процесса по управлению. М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури было отмечено^[21], что большая часть экспертов в сфере управления принимает такое его определение: управление является процессом планирования, организации, мотивации и контроля, который необходим при постановке и достижении целей организации^[22].

Функции управления или менеджмента характеризуют то или другое направление активности взаимодействия между субъектом и объектом системы по управлению (по большей мере действия субъекта на объект).

Они стоят на одном из лидирующих мест в управленческой деятельности. В течение истории управление деятельностью развивалось от управления по интуиции к рациональному, логическому, научно обоснован- ному процессу управления.

Специалистами по теории управления был выделен ряд различных функций, а также их различные классификационные критерии. Под функцией менеджмента традиционно понимают определенный вид управленческой деятельности, осуществляемой специальными приемами и способами, а также соответствующую организацию работ.

Осознание важности управленческих функций произошло еще на заре мировой истории, когда 6000 лет назад древние египтяне признали необходимость планирования, организации и контроля.

В 1800-х гг. до н.э. царь Хаммурапи ввел использование письменных документов, свидетелей для введения системы контроля. В 1491 до н.э. древними евреями была разработана концепция организации, а в 600-х гг. до н.э. вавилонский правитель Навуходоносор II ввел материальное стимулирование труда.

Около 400 г. до н.э. персидский царь Кир провел исследование мотивации, создал планы и методы обработки данных. Проблемами организации, планирования, руководства и контроля занимались также древнекитайские ученые Мэн-цзы и Сунь-Цзы, которые разработали принцип специализации труда, ввели систему норм и стандартов^[23].

Однако научное изучение функций управления началось только в начале ХХ века, благодаря Ф. Тейлору, А. Файолю, П. Друкеру^[24].

Ранний период развития теории управления характеризует, прежде всего, слабость системы по управлению предприятием, неопределенность функций управления.

Что обуславливает тот факт, что в одном лице объединялись обладатель и управляющий, результатом чего стала малая численность управляющих и неимение квалификации в осуществлении управленческих задач.

По итогу, отделение владельца компании от процесса управления производством произошло после распада фабричной системы организации труда и происхождения значительного машинного производства, возник специализированный аппарат управления, в задачи которого входил контроль деятельности рядовых членов организации и проведения мероприятий, которые необходимы для увеличения эффективности их работы.

Одна из первых теоретических школ, которыми рассматривались трудности теории организаций, представлена так называемой классической школой научного управления.

Именно А. Файоль (1841 – 1925) совместил идеи многофункциональной администрации Ф. Тейлора и старый принцип единоначалия, в итоге чего получил новую схему управления, которая и легла позже в базу современной теории организации. Исторически эти функции значили принципиальный шаг вперед. Функции, описанные А. Файолем в 1916 году в монографии «Общий и индустриальный менеджмент», являются неотъемлемой частью нынешней концепции теории управления^[25].

Позже эти функции были обобщены А. Файолем до четырех, которые чаще всего встречаются в современной литературе по менеджменту^[26]:

1) планирование, которое включает в себя отбор целей и плана действий для их достижения;

2) организация, с поддержкой которой осуществляется распределение задач между определенными подразделениями или работниками и введение взаимодействия между ними;

3) управление, которое направлено на мотивирование исполнителей к проведению запланированных действий и достижению установленных целей;

4) контроль, содержащийся в соотношении действительно достигнутых результатов с теми, какие были запланированы. А. Файоль не просто перечислил главные функции.

Он заложил базы особенного направления в менеджменте – структурно-функционального подхода. Функциональным его необходимо считать потому, что управленческие функции – элемент только каркаса управления – начальная клетка организационной иерархии.

Структурным же подход А. Файоля является в том, что функции определяют структуру организации, а не выступают некоторым довеском к ней.

Последователи А. Файоля из административной школы управления, Л. Гьюлик и Л. Урвик, предложили теорию (1937) семи функций (планирование, организация, управление кадрами, управление, координация, учет и бюджетирование), а разработанная В. Хилем теория (1968) содержала лишь четыре функции наиболее укрупненного формата, включая создание политики и цели, планирование, компанию и управление кадрами^[27].

Вместе с этим Ч. Барнард в работе «Функции администратора» (1938) минимизирует состав функций до трех: определение целей организации с учетом меняющихся требований внешней и внутренней среды и создание ценностей организации и ее внутренней культуры; создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации, как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидуумами и подразделениями; разработка соответствующего комплекта стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для снабжения его приверженности общей цели.

Наиболее распространенную интерпретацию управленческих функций предложили М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в пособии «Основы менеджмента»^[28], выделив планирование, организацию, мотивацию и контроль. Однако отказываться от функции регулирования (координации) неоправданно, поскольку исследования свидетельствуют, что без нее не обходится ни один управленческий процесс.

Например, после контроля происходит обратная связь с целью устранения недостатков, отклонений, сбоев и т.д., т.е. регулирования; в процессе стратегического планирования после формулирования миссии и определения целей организации, выбора стратегии обязательна оценка разработанной стратегии путем ее сопоставления с миссией организации. Что касается функции координации, то этот важный управленческий рычаг реализуется в форме руководства.

Именно эти четыре функции оседают в сознании современных выпускников вузов. Слушатели же бизнес-школ больше ориентированы на П. Друкера, который^[29], выражаясь о функциях управления, выделяет: управление бизнесом; управление менеджерами; управление персоналом и работой.

В прошлом веке бурное увеличение производительности труда привело к возникновению неизбежного кризиса перепроизводства, глубокого экономического спада 1929 – 1933 гг. и долгой депрессии. Тогда стало очевидно, что функции управления, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися.

Должен постоянно происходить процесс модификации и углубления, обусловленный влиянием объективных факторов. Около десятка лет понадобилось американскому менеджменту, чтобы начать предлагать свои инициативы в сфере модернизации управления и обогащения содержания его функций. Так, в 1980 г. профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер^[30] обратил внимание топ-менеджеров компаний на стратегию как ключевой фактор в конкурентной борьбе на мировых рынках.

Интерес к стратегии как важнейшей составляющей устойчивого развития бизнеса и стратегического управления с тех пор значительно вырос и остается неизменно высоким.

Так была существенно расширена и адаптирована к современным условиям функция планирования. Впоследствии партнеры компании «McKinsey» Т. Питерс и Р. Уотерман изучили бизнес-практики сорока трех крупнейших американских корпораций из списка «Fortune 500», которые демонстрировали устойчивое развитие в течение 20 лет и имели годовой оборот более одного миллиарда долларов США^[31].

Результатом этого исследования стала книга «В поисках совершенства», которая содержала восемь основных принципов успешной компании: ближе к покупателю, производительность через людей, простая форма и небольшой управленческий персонал и ряд других постулатов.

В 1989 г. Кэмп концептуально оформил методологию бенчмаркинга как метод непрерывного совершенствования на основе измерения и сравнения своих результатов с аналогичными показателями конкурентов, партнеров, лидеров, поиска лучшей практики с последующей адаптацией и употреблением ее в своей деятельности. Эта методология значительно улучшает мотивацию работников и обеспечивает постоянный контроль за результатами деятельности.

Процессы глобализации, активизация внешнеэкономических отношений привели к существенным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Осложнение взаимодействия с внешним окружением вызвало рост функций современного предприятия.

На сегодняшний день появилась необходимость ориентироваться на основные оценочные критерии классификации функций. Одним из них является роль и значение функций в нацеленности их на достижение миссии и цели деятельности корпораций.

Основываясь на этом, представляется возможным выделить такие функций управления, которые могут быть отнесены к общим: подготовительно-креативные, организационно-внедренческие, достижения цели, интегрирующе-балансирующие, информационного обеспечения производственной деятельности компаний и управления информацией в системе всего комплекса и на уровне каждой из функций управления компанией.

2. Анализ функций управления в системе менеджмента на примере ООО «Первая оптовая»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Первая оптовая»

Общество с ограниченной ответственностью «Первая оптовая» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством, в частности, Гражданским кодексом РФ, принятым Государственной Думой 21 октября 1994 года», Федеральным законом от 08 февраля 1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом предприятия.

Молодая, стремительно развивающаяся «Первая оптовая компания», которая успешно работает на рынке оптовых поставок рекламно-сувенирной продукции с 2011 года. Организационно-функциональная структура управления на рисунке 1.

Рис. 1. Организационно-функциональная структура управления ООО «Первая оптовая»^[32]

По способу организации взаимодействиями между подразделениями в ООО «Первая оптовая» сложилась линейно-функциональная структура. Функциональная департаментализация предполагает специализацию подразделений предприятия в соответствии выполняемыми функциями по важнейшим направлениям деятельности, обусловленным и целям фирмы.

В системе управления ООО «Первая оптовая» установлено следующее: централизованное принятие решений; обилие правил и процедур, установленных высшим руководством для контроля; узкая специализация в работе каждого сотрудника, с четко описанными обязанностями, правами и ответственностью в должностных инструкциях.

В таблице 1 отражены основные финансовые показатели деятельности ООО «Первая оптовая» за 2015–2016гг.

Таблица 1

Основные финансовые показатели деятельности ООО «Первая оптовая» за 2015–2016гг.^[33]

Показатель	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. к 2015 г.
Выручка от реализации (тыс. руб.)	26195,0	21233,0	– 4962,0
Себестоимость продукции (тыс. руб.)	16525,0	18195,0	1670,0
Валовая прибыль (тыс. руб.)	9670,0	3038,0	– 6632,0
Прибыль от продаж (тыс. руб.)	9570,0	2939,0	– 6631,0
Среднесписочная численность персонала (чел.)	72,0	70,0	– 97,0
Производительность труда (тыс. руб.)	68,0	60,7	– 7,3
Рентабельность продаж (%)	36,5	13,8	– 22,7
Рентабельность продукции (%)	57,9	16,2	– 41,7

По данным таблицы 1 видно, что показатели выручки от реализации в 2016 г. снизились по сравнению с 2016 г. с 26195 тыс. руб. до 21233 тыс. руб., что свидетельствует о снижении эффективности сбытовой политики предприятия.

Себестоимость продукции возросла по сравнению с 2015 г. на 1670 тыс. руб. за счет удорожания материалов и увеличения управленческих расходов в связи с текучестью кадров и составила 18195 тыс. руб. Вышеуказанные факторы оказали отрицательное влияние на формирование прибыли от продаж, объем которой в 2016 г. значительно сократился по отношению к показателям предыдущего года – с 9570 тыс. руб. до 2939 тыс. руб. В результате произошло снижение показателей рентабельности продаж более чем в два раза с 36,5% до 13,8 % и рентабельности продукции с 57,9% до 16,2% соответственно.

2.2 Анализ численности и движения персонала

В постоянном штате сотрудников насчитывается 70 человек. В настоящее время существует ряд вакантных должностей, больше всего открытых вакансий в Службе продаж, закупок и флористический отдел , численность сотрудников которой – 52 человек, что составляет 74 % от общей численности персонала.

Руководство компанией осуществляет Совет директоров, который непосредственно подчиняется Генеральному директору ООО «Первая оптовая» Общая численность персонала ООО «Первая оптовая» представлена в таблице 2

Таблица 2

Качественный состав персонала ООО «Первая оптовая» за 2013-2016 гг.^[34]

Показатели	Численность персонала
	2013 год		2015 год		2016 год
	Чел.	Уд. Вес %	Чел.	Уд. Вес %	Чел.	Уд. Вес, %
По возрасту:
до 30 лет	43	58,9	40	55,5	35	50
от 31 до 40 лет	20	27,4	23	31,9	24	34,3
от 41 до 50 лет	9	12,3	8	11,1	10	14,3
от 51 до 60 лет	1	1,3	1	1,3	1	1,4
Итого:	73	100	72	100	70	100
По полу:
Мужчина	18	24,6	17	23,6	19	27,1
Женщина	55	75,3	55	76,3	51	72,8
Итого:	73	100	72	100	70	100

продолжение таблицы 2

По образованию:
Среднее образование	10	13,7	10	13,9	10	14,3
Среднее специальное / средне техническое образование	15	20,5	16	22,2	16	22,8
Высшее профессиональное образование	48	65,7	46	63,9	44	62,9
Итого:	73	100	72	100	70	100
По трудовому стажу:
менее года	25	34,2	30	41,6	32	45,7
1-3 лет	27	36,9	24	33,3	21	30,0
3- 5 лет	16	22,2	14	19,4	14	20,0
5-9 лет	5	6,8	4	5,5	3	4,3
Итого:	73	100	72	100	70	100

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том ,что персонал ООО «Первая оптовая» достаточно молод. Сотрудники в возрасте до 30 лет составляли в 2013 г. – 58,9% от всего персонала , в 2015 г. – 55,5%,а в 2016 году 50%. На протяжении 3 лет состав сотрудников от 51 года до 60 лет остается практически неизменным 1,4% .

В 2013 году стаж у большинства персонала был со стажем с 1 до 3 лет – 36,9%, на втором месте сотрудники со стажем менее 1года -34,2%,на третьем месте сотрудники со стажем с 3 до 5 лет- 22,2%, менее всего работников со стажем работы с 5 до 9 лет- 6,8%.

В 2015 году ситуация в целом остается такой же, на 7,4% выросли показатели количества персонала со стажем работы менее года (составляет 41,6%) и с 1 до 3 лет уменьшился показатель на 3,6 % ( составляет 33,3%).

В 2016 наблюдается значительный рост среди сотрудников имеющих стаж работы менее года и составил 45,7 % от общей численности персонала.

Проанализируем движение персонала в ООО «Первая оптовая» за 2013-2016 годы. Показатели движения персонала приведены в таблице 3.

По данным таблицы 3 можно сделать вывод, что текучесть кадров в ООО «Первая оптовая» за период 2013-2016 гг. увеличилась, об этом свидетельствует увеличение коэффициента текучести кадров с 0,09 в 2013 году до 0,14 в 2016 году. Коэффициент оборота по приему увеличился с 0,14 в 2012 году до 0,25 в 2013 году и уменьшился до 0,11 в 2015 году. Коэффициент оборота по выбытию за анализируемый период равен коэффициенту текучести кадров и на конец 2015 года составил 0,01.

Таблица 3

Анализ движения трудовых ресурсов в ООО «Первая оптовая»^[35]

Показатели	Значения
	2014 г.	2015г.	2016г.
Среднесписочная численность, чел.	73	72	70
Принято, чел.	8	3	8
Уволено, чел.	7	5	10
в т.ч. по собственному желанию	7	5	10
Коэффициенты:
- оборота по приему, %	0,11	0,04	0,11
- оборота по выбытию, %	0,09	0,07	0,14
- текучести, %	0,09	0,07	0,14

Значения коэффициента оборота по приему над значением коэффициента оборота по выбытию на протяжении всего анализируемого периода свидетельствует о том, что в ООО «Первая оптовая» больше работников выбывает, чем поступает. На рисунке 2 представлены причины увольнения сотрудников.

Рис. 2. Причины увольнения сотрудников^[36]

Таким образом, на предприятии имеет место так называемая «активная» текучесть кадров, обусловленная тем, что существующие условия не удовлетворяют потребности сотрудников.

Руководству ООО «Первая оптовая» необходимо стремиться к снижению данного показателя, в противном случае это может серьезно отразиться на стабильности деятельности предприятия.

Достаточно высокая текучесть персонала стала следствием того, что сократилась среднесписочная численность работников предприятия – с 73 до 70 человек, отмечено снижение производительности труда и, как следствие, объем выручки. Та ситуация, которая сложилась с высокой текучестью персонала в ООО «Первая оптовая» , уже позволяет сделать вывод о том, что в системе мотивации труда на данном предприятии.

2.3 Анализ системы мотивации как функция управления

На сегодняшний день можно с уверенностью сказать, что именно эффективное управление персоналом — это одно из условий успешного развития ООО «Первая оптовая».

На предприятии ООО «Первая оптовая» процесс управления персоналом включает функциональный и организационный аспекты.

Функциональный аспект включает в себя определение общей стратегии, определение потребности в персонале, привлечение, отбор и оценка персонала, организацию работ, политику заработной платы, управление затратами на сотрудников, повышение квалификации персонала, систему продвижения по службе, высвобождение персонала^[37].

Управление персоналом ООО «Первая оптовая» охватывает всех сотрудников, а также структурные подразделения предприятия, которые ответственные за работу с персоналом.

Функциональные руководители руководят отдельными видами деятельности в соответствии с должностными обязанностями, решениями учредителей и приказами генерального директора. Их деятельность регламентируется соответствующими положениями и должностными инструкциями, утвержденными генеральным директором ООО «Первая оптовая».

Основные установки в работе с сотрудниками ООО «Первая оптовая» на перспективу определяет кадровая политика предприятия. Кадровая политика в ООО «Первая оптовая» формируется руководством, в ней указываются административные и моральные нормы поведения работников.

Целью кадровой политики является обеспечить оптимальный баланс состава кадров в его развитии при определенных потребностях самого предприятия и требованиях действующего законодательства.

Суть кадровой политики ООО «Первая оптовая» заключается в работе с персоналом при соответствующей концепции развития предприятия (рисунок 3).

Рис. 3. Назначение кадровой политики^[38]

На систему управления персоналом и кадровую политику ООО «Первая оптовая» большое влияние оказывают кадровые документы предприятия.

К основным кадровым документам ООО «Первая оптовая» относятся Устав ООО «Первая оптовая», коллективный договор, положения о подразделениях, оплате труда и премировании, правила внутреннего трудового распорядка и другие.

В системе управления персоналом руководство ООО «Первая оптовая» уделяет большое внимание процессу отбора кадров, который включает в себя изучение психологических, профессиональных качеств работника для установления его пригодности выполнять обязанности, а также выбор из претендентов наиболее подходящего. Этапами отбора кадров в ООО «Первая оптовая» являются оформление анкет и автобиографии, анализ рекомендаций, собеседование, освидетельствование профессиональной пригодности, медицинский контроль, анализ результатов испытаний, принятие решения о найме на работу.

При принятии на работу в ООО «Первая оптовая» кандидат оценивается двумя способами: ознакомительное собеседование и тестирование.

Далее проведем анализ существующей на ООО «Первая оптовая» системы стимулирования труда персонала. Этим занимается менеджер по персоналу. Методы стимулирования труда персонала ООО «Первая оптовая» разделить на три основные группы:

1) Административно-организационные методы заключаются в урегулировании взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, издании приказов, отдаче распоряжений, указаний;

2) Экономические методы управления — начисление премиальных по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки;

3) Социально-психологические методы управления заключаются в стимулировании труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий: больничных листов, выплат пособий, организации корпоративных праздников для сотрудников или материальной помощи.

Отметим, что в ООО «Первая оптовая» преобладает система стимулирующих воздействий на персонал, то есть руководство предприятия делает упор на использование различных материальных стимулов. Наиболее подробно основные методы стимулирования труда прописаны в коллективном договоре.

ООО «Первая оптовая» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Заработная плата работников складывается из должностного оклада, тарифной ставки, доплат, премий.

Методами экономического стимулирования ООО «Первая оптовая» являются:

1) Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с ЕТС работников РФ.

2) Ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) — 5% должностного оклада.

3) Также оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в двойном размере от сдельной расценки, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада). Может предоставляться отгул.

4) При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала производить доплаты.

5) Для стимулирования повышения квалификации рабочих установлены надбавки.

6) Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда.

7) В целях стимулирования высококвалифицированных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде.

К социально-психологическим методам можно отнести: оказание материальной помощи работникам, выплату пособий по болезни и временной нетрудоспособности, проведение аттестации работников, обеспечение физкультурно-оздоровительной и спортивной подготовки работников.

За реализацию данных методов отвечает генеральный директор, менеджер по персоналу и бухгалтерия.

Для изучения текущего уровня удовлетворенности сотрудников ООО «Первая оптовая» и их мотивационной структуры был проведен анонимный опрос, в котором приняли участие 35 человек.

Возрастной состав респондентов:

• до 25 лет – 7 человек;
• 26–35 лет – 15 человек;
• 36–45 лет – 9 человек;

Чтобы выяснить, какие факторы мотивируют работников ООО «Первая оптовая» к трудовой деятельности, каждому из участников была предоставлена возможность выбрать из списка 5 факторов, значимых лично для него. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 5

Таблица 5

Результаты исследования мотивационной структуры сотрудников ООО «Первая оптовая»^[39]

Фактор	Кол-во человек	% от общего
Уровень оплаты труда	30	85,7
Соцпакет	27	77,1
Условия труда	26	74,3
Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе	21	60
Надежность предприятия, стабильность	19	54,3
Возможность карьерного и профессионального роста	18	51,4
Признание и уважение со стороны руководства	18	51,4
Интересная деятельность	14	40
Самостоятельность в работе	10	28,6

Итак, судя по полученным данным, для большинства респондентов в данный момент наиболее актуальными являются базовые потребности. Но, поскольку в выборке представлены различные категории сотрудников, интересно проследить, как меняется соотношение факторов в зависимости от категории.

На рисунке 4 результаты исследования мотивационной структуры сотрудников ООО «Первая оптовая» по категориям.

Рис. 4. Результаты исследования мотивационной структуры сотрудников ООО «Первая оптовая» по категориям^[40]

Данные, представленные на рисунке 4, говорят о том, что такие факторы, как уровень оплаты труда, соцпакет, условия труда и надежность предприятия важны, по большей части, для рабочих, а категории сотрудников и руководителей отмечают среди значимых факторов возможность карьерного и профессионального роста.

Факторы «Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе» и «Признание и уважение со стороны руководства» имеют средние по важности показатели и среди рабочих, и среди специалистов.

К сожалению, группа руководителей среди респондентов слишком малочисленна, чтобы сделать точные выводы о структуре мотивации этой категории сотрудников по всему предприятию, но при сопоставлении количества ответивших и отмеченных ими факторов можно предположить, что тенденция усложнения потребностей в зависимости от уровня должности имеет место быть.

Таким образом, по результатам проведенного исследования выяснилось, что мотивационная структура сотрудников разных категорий различается, и для каждой из них нужен свой подход с учетом индивидуальных особенностей работников.

Для анализа удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы на предприятии и в целом был предложен опросник, в котором требовалось оценить по шкале от 1 до 5 отдельные стороны работы с точки зрения удовлетворенности.

Соответствие баллов и степени удовлетворенности:

1 – не удовлетворен

2 – скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

3 – затрудняюсь ответить

4 – скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

5 – удовлетворен

По результатам исследования удовлетворенности сотрудников трудом в ООО «Первая оптовая» сложилась следующая картина, наглядно изображенная на рисунке 5.

Из рисунка 5 видно, что сотрудники полностью не удовлетворены или скорее не удовлетворены, чем удовлетворены, почти всеми представленными аспектами труда на предприятии.

Положительная тенденция, когда сотрудники скорее удовлетворены, чем не удовлетворены, отмечается в отношении условий труда и содержания/разнообразия работы.

Рис. 5. Результаты удовлетворенности сотрудников трудом в ООО «Первая оптовая»^[41]

Интересно, что среди тех, кто скорее удовлетворен системой оплаты труда, преобладают руководители, в то время как специалистов и рабочих она не устраивает, что подтверждает наличие проблем в этой области, выявленных ранее.

Таким образом, по результатам исследования основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность сотрудников трудом.

Поскольку сотрудников не устраивает состав соцпакета, было решено провести опрос с целью выяснить, какие льготы они хотели бы видеть в составе соцпакета – для этого был предложен список элементов соцпакета, каждый из которых необходимо распределить по шкале от 1 до 9, при обработке результатов баллы по каждому отдельному элементу суммировались.

На рисунке 6 отражена потребность сотрудников ООО «Первая оптовая» в различных элементах соцпакета.

Рис. 6. Потребность сотрудников ООО «Первая оптовая» в различных элементах соцпакета (в баллах)^[42]

Полученные данные говорят о том, что самыми востребованными элементами соцпакета являются следующие: организация питания, ДМС и другие программы страхования, компенсация транспортных расходов. У программ обучения и спортивно-оздоровительных программ примерно равные средние показатели. На данный момент эти льготы отсутствуют в составе соцпакета ООО «Первая оптовая»

Фактически, руководители подразделений в компании недостаточно хорошо знают людей, которые находится в их непосредственном подчинении, имеют ошибочное представление об их ценностях и желаниях и не успевают отслеживать происходящие изменения в мотивационной сфере работников.

Исходя из вышесказанного, проведенная оценка существующей системы мотивации труда в ООО «Первая оптовая» позволяет признать ее неэффективной.

В ходе исследования в ООО «Первая оптовая» было выявлено снижение финансовых показателей и большая текучесть кадров, что напрямую связано с неэффективной действующей системой мотивации труда на предприятии.

В компании имеется крайне ограниченный набор социальных льгот и не применяются морально-психологические методы мотивации.

Мотивационные ожидания самих работников в компании не изучены и не учитываются, в итоге результаты проведенного опроса по удовлетворенности сотрудников трудом в ООО «Первая оптовая» показали низкий уровень их удовлетворенности почти по всем предложенным аспектам.

Очевидно, что ООО «Первая оптовая» необходимо выявить направления совершенствования системы мотивации труда и применять системный подход к ее построению.

3. Разработка технологий эффективного управления персоналом ООО «Первая оптовая»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации ООО «Первая оптовая»

Исходя из результатов проведенного анализа существующей системы мотивации труда в ООО «Первая оптовая», можно выделить основные направления ее совершенствования, представленные на рисунке 7

Рис. 7. Основные направления совершенствования системы мотивации труда в ООО «Первая оптовая»

Прежде всего, нужно учитывать различия между категориями персонала.

К первой группе относятся ключевые сотрудники – руководители, которым сложно найти замену и на которых завязаны основные бизнес-процессы компании.

Для этой категории персонала необходимо строить индивидуальный мотивационный профиль, разрабатывать более гибкий компенсационный пакет. Очень важно, чтобы собственник предприятия признавал их профессионализм, доверял им и делегировал полномочия, требуется обрисовать им долгосрочные перспективы и дать возможность обучаться.

Вторая группа – специалисты, которых заменить достаточно сложно или дорого, но можно. В отношении данной группы нужно обратить внимание на предоставление сотрудникам возможности профессионального и карьерного роста, их обучение, признание достижений.

Третья группа – рабочие и вспомогательный персонал. Для них большое значение имеет материальная составляющая, дополнительные льготы и стабильность.

В качестве способа предоставления социального пакета (бенефитов) можно использовать единый пакет, в котором, согласно проведенному опросу, будут востребованы следующие льготы: оплата питания, компенсация транспортных расходов, программы обучения, спортивно-оздоровительные программы (абонемент в бассейн или фитнес-клуб), мобильная связь, добровольное медицинское страхование и другие программы страхования.

Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего рабочего процесса.

Для улучшения морально-психологического климата в коллективе можно устанавливать командные критерии оценки.

Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в компании огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-либо заслуги, за его полезность компании, за взаимопомощь. В качестве формы благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также «виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными свойствами – например, в виде подарочного сертификата на покупку в Интернет-магазине.

На сегодняшний день обратная связь от сотрудников по этому вопросу поступает только при проведении выходного интервью и не анализируется тщательным образом, но для своевременного выявления проблемных зон требуется организовать такую работу на постоянной основе.

Некоторые способы изучения потребностей сотрудников представлены на рисунке 8 ^[43]

Рис. 8. Способы изучения потребностей сотрудников^[44]

В процессе личного общения в доверительной атмосфере можно получить более точное представление о потребностях сотрудников, и поэтому ему стоит отдавать предпочтение, но специальный инструментарий оценки тоже можно модифицировать и с пользой применять

Кроме того, важно обращать внимание на поведенческие аспекты – на то, что сотрудник делает, как он себя проявляет, как общается с коллегами, в каком настроении приходит на работу, в каком состоянии он уходит с работы.

Таким образом, очевидно, что создать единую универсальную систему мотивации для всех без исключения сотрудников невозможно, но важен комплексный подход, при котором она должна быть грамотно ранжирована и учитывать как ценность специалиста как с точки зрения общих успехов предприятия, так и его индивидуальные достижения на своем рабочем месте, и включать в себя методы материальной и нематериальной мотивации.

Служба маркетинга и продаж является структурным подразделением ООО «Первая оптовая», на которое ложится основная нагрузка в процессе освоения новых сегментов рынка и ответственность за обеспечение уровня продаж как приоритетного направления деятельности предприятия, и обладает особой спецификой.

Хороших специалистов в этой области, способных качественно выполнять свою работу, на рынке труда не очень много.

В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты^[45], но в любом случае выплаты должны быть экономически обоснованы, и здесь весьма эффективной может стать премиальная система на базе KPI.

Требования к целям Службы маркетинга и продаж: быть измеримыми, соответствовать целям более высокого уровня и стратегии предприятия в целом, быть выполнимыми, иметь сроки выполнения и базу для сравнения

Таким образом, получаем цели подразделений. Цель отвечает на вопрос «Что сделать?» и определяет желаемый результат. Если конкретизировать цель, она превращается в задачу. Задача отвечает на вопрос «Как сделать?». После формулирования задачи под нее подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

В таблице 3 приведен пример сравнения результатов KPI менеджера по продажам по факту выполнения.

Таблица 3

Пример сравнения результатов KPI менеджера по продажам по факту выполнения^[46]

п/п	Показатель	План (доля)	Факт (доля)	Вес (доля)	Выполнение (%)
1	Количество новых клиентов	0,85	0,90	0,20	21,18
2	Количество клиентов, пролонгирующих договор	0,70	0,74	0,20	22,14
3	Доля просроченной дебиторской задолженности	0,70	0,54	0,10	7,71
4	Выполнение плана продаж	0,80	1,00	0,50	62,50
	ИТОГО:			1,00	113,53

Затем для расчета премии устанавливается зависимость переменной части заработной платы от общего показателя результативности – пример такой зависимости приведен в таблице 4

Таблица 4

Зависимость переменной части заработной платы от общего показателя результативности^[47]

Значение показателя результативности (%)	80	85	90	95	100	Более 100
В процентах от оклада	10	20	30	40	50	55

Таким образом, при значении общего показателя результативности меньше 80% выплачивается только оклад. При показателях, приведенных в таблице 4 премия менеджера по продажам составит 55% от оклада. После установления доли переменной части, разработки KPI и инструментов, измеряющих выполнение показателей, разрабатываются регламентирующие документы.

В рамках реализации Программы признания «Скажи спасибо!» можно развить такую ключевую для сотрудников Службы маркетинга и продаж, компетенцию, как клиентоориентированность, отмечая ее проявления.

За какие-либо значимые достижения или положительную динамику развития сотрудника можно выдавать бэйджи. Например, написал на портале статью с советами по продажам – получил бэйдж «Советник по продажам». Заработал 50 благодарностей за взаимопомощь – получил бэйджик «Рука помощи первого уровня». Выполнил план продаж на 100 процентов – пусть об этом все узнают: получил бэйдж «Выполнил план продаж на 100 процентов». Плюсом данного инструмента является то, что эта награда выдается публично, сохраняется в «Профиле сотрудника», не забывается в дальнейшем и подтверждает, что сотрудник двигается в правильном направлении, что компания видит его заслуги, ценит их, признает и визуализирует в качестве такого бэйджа.

Желая поощрить сотрудников, высказывающих лучшие идеи, можно учредить премию «Признание года». Победителем может стать создатель лучшего рекламного буклета либо автор эффективной программы продвижения. Награды – кубки, грамоты, подарочные сертификаты – могут быть вручены победителям на корпоративном праздновании Нового года, их имена объявлены на внутреннем или корпоративном портале.

Используя чувство юмора, можно провести среди сотрудников Службы ежемесячный конкурс «Прокол месяца», на котором каждый получит возможность заявить, какой прокол он совершил в этом месяце, и, главное, как справился с этой ситуацией. «Прокольщику» месяца выдается какой-нибудь смешной сертификат, эти так называемые проколы накапливаются в общей базе знаний, то есть ошибки не замалчиваются, и это дает возможность в дальнейшем их не повторять.

Важно отмечать победы и поражения сотрудников Службы, тогда они будут наглядно представлять, за какой участок работы смогут взять ответственность, и точно не подведут команду. Таким образом, благодаря учету специфики Службы маркетинга и продаж, предложенные мероприятия будут способствовать повышению мотивации ее сотрудников.

3.2. Расчёт социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Говоря об экономической эффективности предложенных мероприятий, как в целом по предприятию, так и относительно Службе продаж, закупок и флористический отдел ООО «Первая оптовая», нужно отметить, что основными показателями, которые улучшатся за счет изменений в системе мотивации, являются производительность труда и текучесть кадров, – от них будет зависеть выручка и прибыль.

В планах руководства предприятия на текущий год – снижение текучести кадров на 30% до показателя 16,8%. Соответственно, коэффициент снижения текучести кадров составит 0,3. Затраты на затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника составляют 40 тыс. руб., в 2016 году из-за повышения текучести кадров они возросли на 440 тыс. руб.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров по формуле (1).

Расчет экономического эффекта от снижения текучести кадров (1)

Sтк = Dkтк * H* Sпо, где (1)^[48]

Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на персонал (в рублях на одного человека).

Исходя из приведенных данных, проведем расчёт экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 30%:

Sтк = 0,3 * 70 чел. * 40000 руб. = 840000 руб.

Таким образом, экономический эффект от снижения текучести кадров на 30% составит 840 тыс. рублей в год, или 70 тыс. руб. в месяц, позволив сократить себестоимость продукции на эту сумму. Основные затраты на систему материальной мотивации будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда. Планируемый процент отчислений – 10% прироста выручки от реализации, а прогнозный показатель повышения производительности труда при реализации предложенной программы – на 30% от уровня 2016 года. Выручка составит 27603 тыс. руб., показав рост на 30% по сравнению с 2016 годом, при этом размер отчислений на формирование переменной части оплаты труда составит 2760 тыс. руб. При таких условиях размер валовой прибыли составит 10848 тыс. руб., или 71% от уровня 2016 года. Соответственно, 20% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения предложенной программы материальной мотивации. Необходимо подчеркнуть, что данные расчеты имеют прогнозный характер, а что касается эффективности предлагаемых методов нематериальной мотивации, то ее очень сложно оценить с экономической точки зрения, поскольку положительное влияние этих методов сказывается на производительности труда опосредованно – благодаря улучшению морально-психологического климата, повышению лояльности сотрудников и их удовлетворенности трудом.

В данной главе был предложен алгоритм совершенствования существующей системы мотивации труда в ООО «Первая оптовая» и сформированы конкретные предложения и рекомендации как в целом, так и для маркетинговой службы. Общими направлениями по предприятию являются следующие: преобразования в существующей системе оплаты труда и составе соцпакета, предоставление сотрудникам большей самостоятельности в работе и возможностей для проявления инициативы, внедрение групповых программ мотивации и программы признания достижений сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение проведенного исследования можно выделить основные аспекты.

Современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Это в большей степени система наиболее общих фундаментальных представлений об организациях, управленческая философия, нежели набор готовых инструкций и рекомендаций.

Кроме того, следует учитывать, что менеджмент при всей универсальности своих принципов и функций, всегда выступает как детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование опыта той или страны, как правило, не дает нужного результата.

Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других. Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях. артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды

Объектом исследования послужило ООО «Первая оптовая»

Для изучения текущего уровня удовлетворенности сотрудников ООО «Первая оптовая» и их мотивационной структуры был проведен опрос, в котором приняли участие 35 человек.

Его результаты показали, что для большинства респондентов наиболее актуальными являются базовые потребности, однако при разбивке по категориям выяснилось, что соотношение факторов меняется в зависимости от категории: такие факторы, как уровень оплаты труда, соцпакет, условия труда и надежность предприятия важны, по большей части, для рабочих, а категории сотрудников и руководителей отмечают среди значимых факторов возможность карьерного и профессионального роста.

Факторы «Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе» и «Признание и уважение со стороны руководства» имеют средние по важности показатели и среди рабочих, и среди специалистов.

Таким образом, по итогам оценки существующая система мотивации труда в ООО «Первая оптовая» признана неэффективной.

Среди основных направлений совершенствования системы мотивации труда отмечены следующие: обеспечение справедливой заработной платы, выплата премий по результатам деятельности, замена опций соцпакета, внедрение программ обучения сотрудников и предоставление им возможности карьерного роста, вовлечение в процесс принятия решений и признание их достижений. Сплотить коллектив поможет проведение корпоративных мероприятий и развитие программ групповой мотивации.

Рекомендуется регулярно проводить мониторинг системы мотивации на предприятии для своевременного выявления проблемных зон и по необходимости вносить изменения.

Таким образом, в результате проведенного исследования определены проблемные и перспективные направления в системе мотивации труда на предприятии ООО «Первая оптовая», выработаны предложения по улучшению материальной мотивации труда и созданию системы нематериальной мотивации, а также произведен расчет их экономической эффективности.

Цель, поставленная в работе, достигнута, рекомендации имеют практическую значимость.

СПИСОК ИСПОЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2016.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
3. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2014. – 274 с.
4. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с
6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012- 625 с.
7. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - 655 с.
8. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 284 - 291.
9. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 153 - 158.
10. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34
11. Казаков А. Цена вопроса (о системах оплаты труда менеджеров по продажам) [Электронный ресурс] // Сайт HR-Portal: HR-сообщество и публикации. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/cena-voprosa-o-sistemah-oplaty-truda-menedzherov-po-prodazham (дата обращения 02.08.2017 г)
12. Карлоф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы) / Б. Карлофф. – пер. с англ., науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 2011. – 239 с.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2015. - 480 c.
14. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 - 109.
15. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с.
16. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- 365 с.
17. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 62 с.
18. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с.
19. Маринина О. Способы изучения потребностей персонала // Кадровое дело. – 2011. – № 6. – С. 84-90
20. Менеджмент. Теория и практика : учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — 672 с.
21. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Дело, 2012. – 701 с.
22. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19
23. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 - 414.
24. Парадокс быстрорастущих компаний http://www.vestnikmckinsey.ru/strategic-planning/paradoks-byhstrorastushhikh-kompanij (Дата обращения 02.08.2017 г.)
25. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с.

1. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19 ↑

2. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8 ↑

3. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87 ↑

4. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 15 ↑

5. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - С. 89 ↑

6. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 285 ↑

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58 ↑

8. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 ↑

9. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 154 ↑

10. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - С. 89 ↑

11. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8 ↑

12. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012- С.14 ↑

13. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 ↑

14. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14 ↑

15. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34 ↑

16. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С. 49 ↑

17. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.54 ↑

18. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 48 ↑

19. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 ↑

20. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 108 ↑

21. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Дело, 2012. – С. 701 ↑

22. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Дело, 2012. –С.702 ↑

23. Карлоф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы) / Б. Карлофф. – пер. с англ., науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 2011. – С. 239 ↑

24. Менеджмент. Теория и практика : учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — С. 67 ↑

25. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 89 ↑

26. Менеджмент. Теория и практика : учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — С. 69 ↑

27. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2014. – С. 74 ↑

28. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 125 ↑

29. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2014. – С. 74 ↑

30. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2014. – С. 78 ↑

31. Парадокс быстрорастущих компаний http://www.vestnikmckinsey.ru/strategic-planning/paradoks-byhstrorastushhikh-kompanij (Дата обращения 02.08.2017 г.) ↑

32. Составлено автором ↑

33. Составлено автором ↑

34. Составлено автором ↑

35. Составлено автором ↑

36. Составлено автором ↑

37. Сорокина О.А. Мотивация достижений успеха в становлении конкурентоспособного специалиста // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры : материалы Всерос. науч.-метод. конф. - Оренбург, 2016. - С. 2451-2457. ↑

38. Составлено автором ↑

39. Составлено автором ↑

40. Составлено автором ↑

41. Составлено автором ↑

42. Составлено автором ↑

43. Маринина О. Способы изучения потребностей персонала // Кадровое дело. – 2011. – № 6. – С. 84-90 ↑

44. Составлено автором ↑

45. Казаков А. Цена вопроса (о системах оплаты труда менеджеров по продажам) [Электронный ресурс] // Сайт HR-Portal: HR-сообщество и публикации. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/cena-voprosa-o-sistemah-oplaty-truda-menedzherov-po-prodazham (дата обращения 02.08.2017 г) ↑

46. Составлено автором ↑

47. Составлено автором ↑

48. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2015. - С. 48 ↑