Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Человеческий фактор в управлении"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

По мере роста мобильности технологий и капитала конкурентоспособность полностью зависит от качества человеческих ресурсов, производительности и гибкости, как говорят современные компании. Главные эксперты на Западе прямо указали, что по мере того, как развитые страны вступают в постиндустриальную эпоху, человеческий капитал будет становиться все более и более важным. Это понимание по сути является отражением новой роли и статуса людей в производстве современного капитализма.

Сознательные руководители ведущих компаний окажутся в «тупике», и кризисное состояние управления «человеческими ресурсами» связано с тем фактом, что в сочетании с общим конфликтным характером организаций труда преобладают в контексте промышленного развития.

Основой любой организации является человеческий фактор, часто содержащийся в базовых знаниях по управлению бизнесом, выражающийся в способности организовывать свою собственную работу и командную деятельность. Центральная фигура - менеджер, который может видеть перспективы бизнеса, который он делает, который может быстро увидеть реальную ситуацию, находит идеальное решение для достижения своей цели. В связи с этим у менеджера должны быть определенные качества и навыки.

В настоящее время существует разрыв между экономическими реформами и существующими средствами предоставления рабочей силы, принадлежащей государству. Нехватка компетентных менеджеров на рынке труда сдерживает развитие экономической системы страны и ее выход из кризиса.

Изменения в российской экономике, произошедшие в последние годы, потребовали от управляющих способности распознавать перспективы и делать более здоровый выбор.

Цель курсовой работы – выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации.

Основные задачи этой цели:

изучить роль человеческого фактора в управлении;
изучить понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов;
оценить профессиональное управление организацией;
рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;
предложить способы повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Гостиница Салют».

Предмет исследования – человеческий фактор. Объект исследования – система управления человеческим фактором.

Степень разработанности проблемы :вопросами управления персонала, системой управления персоналом занимались следующие ученый (Тейлор, Кибанов, Виханский, Бухалков, Шкляр, Гордиенко, Рыбкин, Егорова, Рофе, Субочев). Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления персоналом.

1 Место и роль управления человеческим фактором в системе управления предприятиями

1.1 Сущность управления человеческим фактором

Человеческий фактор - это «система классовых взаимодействий, состоящая из разных классов, классов и групп, чья деятельность и взаимодействия обеспечивают постепенное развитие общества»^[1]. Другими словами, человеческий фактор раскрывает человека с разных сторон: как работника, как гражданина и семьи, его мысли как человека. Личные факторы производства (прямой социальный смысл - личностный фактор) характеризуют полное качество субъекта (работника) в процессе его или ее трудовой деятельности.

Это функциональная (фактическая деятельность) рабочая сила, исходя из суммы ее качественных характеристик^[2].

Человеческие аспекты производства и работы взаимосвязаны и непосредственны. Власть сотрудников, которая отражает только технические возможности своих сотрудников, не может выступать в качестве фактора производства. Человеческий элемент должен рассматриваться как выражение полноты людей, которые влияют на их работу. Эта концепция играет уникальную человеческую роль в разработке продуктов^[3].

Человеческие факторы - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. Структурно это в основном человек, рабочая группа.

Человеческие факторы - это не только коллективные работники, но и коллективные субъекты общественной жизни, они имеют социальные, демографические, экономические и политические структуры, а взаимодействие их элементов обеспечивает развитие общества^[4]. Эта точка зрения согласуется с пониманием целей социального развития, поскольку она создает необходимые условия для социального развития людей, а повышение экономической эффективности является средством достижения этой цели.

Признавая, что человек является полноправным и сознательным участником социального развития, а также потребности в жизни, он также подчеркивает необходимость творческой деятельности, информации и участия в управлении^[5].

Озабоченность человеческими факторами напрямую связана с необходимостью ускорения социально-экономического развития, и использование авторитарных, административных и бюрократических методов управления не может этого достичь. Конкретные причины, которые приводят к пониманию особой и решающей роли человеческого фактора, можно рассматривать как рост технического оснащения работников, специализацию и кооперацию труда, истинную социализацию производства и приватизацию государственной собственности, а также структуру рынка^[6].

В реальных действиях задачи либо не решаются, либо отображаются некомпетентными действиями. Следует обеспечить, чтобы конкретная работа по активизации человеческого фактора была многогранной. То есть, роль человеческого фактора связана с ситуацией, в которой эффективные моральные законы, моральные нормы в обществе часто сильнее и эффективнее, чем административные законы^[7].

Активизация человеческого фактора является многогранной проблемой, включая формирование моральных ценностей, вопросов семьи, школьного и семейного образования, социального здоровья, культурных традиций, гуманитарных и социальных политик, образования и других сложных процессов. Активация человеческого фактора должна быть рассмотрена и характеристиками этого периода с точки зрения психосоциальных аспектов трудовой деятельности работника.

Во-первых, связь между факторами производства становится более сложной. Технические, организационные и экономические аспекты производственной деятельности все больше зависят от человеческих (субъективных) факторов и социально-психологической атмосферы развития в коллективе^[8].

Во-вторых, ускорился процесс интенсификации производства и модернизации оборудования, динамически меняются условия труда, влияющие на реализацию трудового потенциала работников^[9].

В-третьих, система управления производством «запаздывает», и иногда она не готова решать проблемы, связанные с увеличением мобильности работников и изменением социальных интересов людей.

Экономический потенциал компаний и ассоциаций определяет не повышение технического уровня, а человеческий фактор, который отражает способность создавать, изобретать и генерировать новые знания. В настоящее время существуют три области, в которых активируются человеческие факторы^[10]:

В духе американской «рациональной» школы менеджмента, пытающейся внедрить системы менеджмента и вознаградить конечный результат работы.
Изучается пример внедрения японской системы управления на предприятии.
Организация или управление теорией культуры (особенно в Швейцарии и Бельгии, в меньшей степени во Франции и Германии) превращается в независимую «европейскую» теорию команд управления и отдельных сотрудников^[11].

Таким образом, хорошо развитый человек обладает большим трудовым потенциалом, но в то же время он является более сложным объектом управления, чем пассивный человек. Интересы работников являются многосторонними, поэтому управление человеческими факторами и их активация должны отличаться различными методами, гибкостью и направленностью.

1.2 Концепция управления человеческим фактором в организации

Рассмотрим основные типы управления человеческим фактором в организации, которые широко используются на предприятиях, и эти типы отражают основные принципы современных концепций управления персоналом.

Управление по результатам. Задача этой системы управления - привести к децентрализованной организации лидерства (центр прибыли компании). Задача делегируется рабочей группе и определяется выполнение конкретных результатов. Такие системы имеют различные этапы настройки результатов, различные этапы результатов измерений и различные этапы результатов мониторинга^[12].

Задачи контролируются в соответствии с задачами, порученными центром, и полученными результатами. Ключом к успеху бизнес-стратегии является желание сотрудников достичь определенных результатов^[13]. Поэтому, целевое управление ориентировано, прежде всего, на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива и развитие работников. Поэтому, управление результатами можно определить как процесс, предназначенный для достижения целей и результатов^[14].

Управляется стимулами. Модель основана на исследовании потребностей сотрудников, интересов, эмоций, личных целей и возможности сочетания мотивации с требованиями производства и корпоративными целями. Кадровая политика, применяющая эту модель, ориентирована на развитие людских ресурсов, укрепление морально-психологической атмосферы и реализацию социальных программ^[15].

Стимулирующее управление - это тип управления, в котором приоритет состоит в том, чтобы мотивировать деловое поведение, деятельность, отношения управления и строгий контроль, что создает условия заинтересованности в конечном результате. Управление мотивацией - это система управления, основанная на мотивационных приоритетах и выборе эффективных моделей мотивации^[16].

Рамочное управление. Модель основана на предположении, что сотрудники могут принимать свои собственные решения в рамках заранее определенной области (структуры). Основа может быть установлена важностью процесса, его непредсказуемостью и спецификациями, которые нельзя нарушать. Методы управления включают ряд действий: определение задач, получение заданий сотрудниками, создание соответствующих информационных систем, определение границ независимости и методов вмешательства лидеров. Управление создает условия для инициативы, ответственности и независимости сотрудников, повышает организационный и коммуникационный уровень в организации, повышает удовлетворенность работой и развивает стиль корпоративного лидерства^[17].

Управление на основе делегирования. Децентрализация давно используется для управления, что означает, что функции, назначенные непосредственно ее руководителю, передаются подчиненным, то есть это передача задач на более низкие уровни. Эту модель управления часто называют моделью Бад-Гарцбургской (основанной профессором Р. Хен, работал в Бад-Гарцбурге, Германия), и ее суть заключается в объединении следующих трех моделей поведения^[18]:

ясная постановка задачи
четкое определение рамок принятия решений
четкое разграничение ответственности за действия и результат.^{^[19]}

Благодаря дизайну модель предназначена для изменения поведения сотрудников посредством «лидерства с сотрудниками». Развитие этой модели основано на убеждении, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократической социальной структуре, особенно требованиям и способностям современных качественных, думающих сотрудников^[20].

Совместное управление. Модель основана на предпосылке, что если работник участвует в делах компании, участвует в управлении и удовлетворен этим, его интересы и производительность труда будут выше.

Предпринимательское управление. Основой предпринимательского управления является концепция интернализации предприятия, которая названа в честь двух слов: «антрепренерство» (предпринимательство) и «intre» (внутреннее)^[21].

Суть этой концепции - развитие предпринимательской деятельности внутри организации, которая может быть выражена как сообщество предпринимателей, новаторов и создателей. Основным содержанием различия между предпринимательскими организациями является формирование предпринимательской философии во всей системе управления, в том числе в системе управления человеческими ресурсами^[22].

Инновационный дух, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообразование, партнерские отношения и дух доверия побуждают сотрудников к самореализации, инновациям и сотрудничеству в рамках своих организаций. Одной из характеристик является то, что они развиваются в направлении демократии, а не обязательных механизмов управления, и движутся в направлении объединения предпринимательских планов с корпоративными стратегическими планами^[23].

Таким образом, в современной науке и практике управления, как показано в приведенном выше анализе, в области управления человеческим фактором, как ключевого и стратегического ресурса организации предприятия, существует процесс постоянного совершенствования, обновления и поиска новых методов, концепций и идей. На выбор модели управления влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, а также организационная среда.

2 Анализ и пути совершенствования системы управления человеческим фактором ООО «Гостиница Салют»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Гостиница Салют»

ООО Гостиница «Салют» расположена по адресу: Москва, Ленинский проспект, 158.

Общество создано для удовлетворения общественных потребностей в услугах, а также получения прибыли в соответствии с действующим законодательством РФ.

Отдельными видами деятельности Общество вправе заниматься только при наличии специальных разрешений (лицензий), либо полученного в установленном порядке аттестационного свидетельства (сертификата).

ООО Гостиница «Салют» предлагает своим гостям:

1091 комфортабельный номер;
3 конференц-зала и 5 комнат для переговоров;
8 ресторанов;
медицинский центр;
бильярдный клуб;
салон красоты;
фитнес-клуб;
услуги камеры хранения;
неохраняемую парковку, авиакасса;
отделение банка;
сауна.

Отель «Салют» в Москве сочетает в себе целый комплекс услуг, удовлетворяющих любым потребностям гостей, такой как:

широкий выбор номеров, от экономичных «Стандартов» до категорий Премиум класса «Люкс» и «Апартаменты»;
организация и проведение различных бизнес-тренингов, конференций, семинаров, симпозиумов в современных конференц-залах отеля и комнатах для переговоров, оснащенные необходимым оборудованием;
комплексное питание, а так же организация всевозможных праздничных банкетов, фуршетов и прочих мероприятий.

В номерах имеется климат-контроль, сейф, фен, мини-бар, wi-fi, телефонная связь и кабельное телевидение. В ряде номеров установлены джакузи.

На территории отеля находится охраняемая стоянка, а так же предоставляется услуга трансфера до вокзала Красноярска или в аэропорт, аренда лимузина и вызов такси.

Круглосуточно в номер осуществляется доставка еды и напитков из ресторана отеля. Стоимость размещения в отеле включает в себя сытный завтрак.

На официальном сайте гостиницы, гости легко смогут посмотреть и забронировать номер в отеле, заполнив небольшую форму. Администраторы отеля любезно ответят на вопросы и с удовольствием учтут все пожелания гостей.

Организационная структура предприятия имеет линейную организационную структуру управления.

Это одна из простейших организационных структур управления.

Директор осуществляет организационное руководство всего предприятия, контроль за деятельностью отделов. Подписывает приказы о назначении на ту иную должность или освобождение от нее.

Служба продаж осуществляет прием заявок на бронирование номеров. Служба приема и размещения – принимает гостей в гостинице (ресепшн) и размещает клиентов в номерах.

Хозяйственный отдел производит уборку и обслуживание номеров и территории гостиницы.

Технический отдел выполняет функции технического сопровождения деятельности гостиницы.

Служба безопасности контролирует территорию гостиницы во избежание несчастных случаев, террористических актов и правонарушений.

Служба питания – осуществляет обеспечение клиентов гостиницы и персонала питанием блюд собственного производства.

Финансовый отдел (бухгалтерия) – осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета отеля, контроль расходов.

$Описание: Описание: C:\Users\Екатерина\Desktop\поднятие уникальности\Безымянный.png$

Рисунок 1 - Организационная структура гостиницы ООО «Гостиница Салют»

Общее руководство осуществляет директор. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Таблица 1 - Основные экономические показатели ООО «Гостиница Салют» за 2016-2018гг., тыс.руб.

Наименование	Года			Отклонение,		Темп роста,
	Года			тыс.руб.		%
	2016	2017	2018	2018 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016	2018 к 2017
Выручка	29 847,0	28 769,0	34 044,0	4 197,00	5 275,0	114,06	118,34
Чистая прибыль	1 315,0	1 005,0	1 782,0	467,00	777,0	135,51	177,31
Дeнeжныe срeдствa	2 950,0	6 261,0	7 036,0	4 086,00	775,0	238,51	112,38
Валюта баланса	15 515,0	14 743	18 422,0	2 907,00	3 679,0	118,74	124,95
Дебиторская задолженность	2 468,0	2 234,0	2 984,0	516,00	750,0	120,91	133,57
Среднегодовая численность работников	52,00	55,0	63,00	11,00	8,00	121,15	114,55
Среднегодовая стоимость Основных средств	9 054,00	5 147,0	7 292,0	-1 762,0	2 145	80,54	141,67

В 2018 году относительно 2016 г. видно рост всех показателей. Все отклонения и показатели роста соответствуют положительным значениям. Для ООО «Гостиница Салют» это удобная ситуация, потому что по сравнению с периодом после кризиса показатели повышаются, тем самым развивая компанию, а не тормозя ее развитие назад. В 2018 году по сравнению с 2017 годом все показатели (как отклонения, так и темпы роста) увеличиваются, в целом это положительно в ООО «Гостиница Салют».

Таким образом, можно сделать вывод, что в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение показателей. ООО «Гостиница Салют» смог улучшить показатели до кризисного периода.

2.2 Анализ персонала предприятия

Проведем анализ структуры кадров, производительности труда и использования рабочего времени.

Таблица 2 – Анализ структуры кадров предприятия ООО «Гостиница Салют» по категориям

Категории персонала	2016г.		2017г.		2018г.		Откло нение (+, -)	Отношение 2018г. к 2016г. в %
Категории персонала	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	Откло нение (+, -)	Отношение 2018г. к 2016г. в %
Всего работников	181	100,00	177	100,00	187	100,0	6	103,31
Руководители	18	9,94	17	9,60	19	10,16	1	105,56
Специалисты	144	79,56	146	82,49	152	81,28	8	105,56
Служащие	19	10,50	14	7,91	16	8,56	-3	84,21

Как видно из таблицы, наибольшую долю работников в 2016 году занимают 79,56% специалистов, в последующие годы их доля растет, а в 2018 году она составляет 81,28%. Доля руководителей предприятий в 2016 году составила 9,94%, в 2017 году она снизилась до 9,60%, а в 2018 году - 10,16%. Причиной этого изменения может быть повышение квалификации. Доля работающих за 3 года имеет тенденцию к снижению, поэтому в 2016 году она составляла 10,50%, а в 2018 году - 8,56%. Опять же, исходя из таблицы, очевидно, что на одного представителя управленческой команды приходится 8 специалистов и 1 сотрудник (в отчетном году).

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по возрастному составу, таблица 3.

Таблица 3 – Анализ структуры кадров по возрастному составу

Возраст	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, уд. веса,%
Возраст	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %	Отклонение, уд. веса,%
До 30 лет	37	20,44	36	20,34	30	16,04	-4,40
31-35	81	44,75	86	48,59	89	47,59	2,84
36-40	34	18,78	32	18,08	37	19,79	1,00
41-45	28	15,47	22	12,43	29	15,51	0,04
46-50	1	0,55	1	0,56	2	1,07	0,52
Итого	181	100	177	100	187	100	0,00

Доля работников в возрасте до 35 занимает первое место. Эти случаи указывают на то, что набор молодежи повышает вероятность продвижения по службе, и это позитивное деловое событие. В 2018 году число работников в возрасте от 40 до 43 лет увеличилось на три человека.

Тип рабочей силы в возрасте до 30 лет, как правило, низкий, что во многом связано с тем, что человек перешел в секцию с 35 до 30 лет, а новые сотрудники не были приняты на работу в этой возрастной категории. Число работников организации в возрастной группе 46-50 лет увеличилось на одного человека. Нет сотрудников старше 50 лет.

Таблица 4 – Анализ движения и постоянства кадров ООО «Гостиница Салют»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение
Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	(+, - )
Списочный состав работников на начало года, чел.	179	181	171	-8
Принято работников, чел.	7	1	16	9
Выбыло работников, чел.	5	11		-5
В том числе:
По собственному желанию	1	2		-1
За нарушение трудовой дисциплины				0
По соглашению сторон	1			-1
Прочее	3	9		-3
Списочный состав работников на конец года, чел.	181	171	187	6
Среднесписочная численность работников, чел.	180	176	179	-1
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,17	0,14	-0,03
Коэффициент оборота по выбытию	0,11	0,09	0,08	-0,03
Коэффициент текучести кадров	0,06	0,07	0,05	-0,01
Коэффициент постоянства состава	0,85	0,86	0,87	0,02
Коэффициент замещения	0,06	0,07	0,07	0,01
Коэффициент общего оборота	0,28	0,26	0,22	-0,06

В 2016 году было принято семь человек, в 2017 году количество работников сократилось на 6 человек, но в 2018 году это число увеличилось до 16 человек. В 2016 году было уволено пять сотрудников, в 2017 году количество увеличилось до 12 человек.

Коэффициент конвергенции при поступлении в 2016-2017 гг. составил 0,17. В отчетном году он снизился и достиг 0,14. Трехлетний темп роста составляет 85,1%. Количество работников, выходящих на пенсию в этот период, уменьшается. В первый год он был равен 0,11, в следующем году он был снижен до 0,09, а в отчетном году - 0,08. Коэффициент постоянства в 2016 году с был 0,85, а в 2018 году - 0,87. Коэффициент прироста составил 102,76%. Коэффициент замещения возрос. В 2016 году был 0,06, а в 2018 году 0,07. Величина коэффициента общего оборота составила 0,22.

2.3 Анализ системы управления человеческим фактором

Особенностью «кадрового» ресурса, можно отметить качественный сервис, который клиенты будут получать на протяжении всего пребывания в отеле.

Применение основных принципов управления ООО «Гостиница Салют» позволяют осуществить эффективное управление и достигнуть результатов с минимальными затратами ресурсов (таблица 5).

Таблица 5 – Оценка принципов управления ООО «Гостиница Салют»

Наименование	Содержание принципов
Гибкость	Приспособляемость системы управления к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Децентрализация	В системе управления должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей соответствующих прав и ответственности на нижние уровни
Дисциплинированность	Выполнение всеми работниками правил внутреннего трудового распорядка
Единоначалие	Концентрация власти в руках линейных руководителей подразделений организации, работники получают распоряжения и отчитываются перед одним непосредственным руководителем
Кадровая политика	Разработка эффективной подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации
Коллегиальность	Работа менеджеров в тесном контакте друг с другом на основе сотрудничества и взаимозависимости, совместного участия в выработке наиболее важных решений
Корпоративность	Гармония интересов всех категорий персонала подразделения в обеспечении единства интересов и усилий по достижению поставленных целей.
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты
Ротация	Планомерное перемещение по различным должностям работников отдельного подразделения или предприятия в целом
Адаптивность	Своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющий гибко реагировать в управлении
Деловое партнерство	Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями, клиентами и заказчиками
Мотивация	Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности работой
Эффективность	Предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции

Самой большой проблемой в управлении персоналом в ООО «Гостиница Салют» является отсутствие формальной составляющей отвечающей за управление персоналом. Основные виды должностей в области управления персоналом выполняет Генеральный директор, который выполняет следующие задачи управления персоналом:

поиск и отбор персонала, проведение собеседований;
продвижение и принятие стратегий роста сотрудников;
разработка и реализация учебных мероприятий и развитие персонала.

Работа, по кадровым вопросам, выполняется совместно с секретарем и другими консультантами. Такое распределение обязанностей и ответственности руководства вместе с тем, что Генеральный директор выполняет некоторые ключевые функции ООО «Гостиница Салют», приводит к тому, что обязанности сотрудников по управлению неорганизованы.

Поиск персонала производится при создании вакантной должности на сайте www.superjob.ru. После этого инженер-секретарь просматривает резюме, принятые на работу, предлагая кандидатам пройти собеседование с Генеральным директором, а Генеральный директор принимает окончательное решение о найме работника. В то же время систематический контроль знаний и характера, необходимых для заполнения вакантной должности, не проводится.

Глубина стимулирования персонала в ООО «Гостиница Салют» изложена в договоре трудовом, заключенном с организацией и ее сотрудниками. Отображает как материальные, так и не материальные факторы для сотрудников. Предоставляемые вознаграждения работникам (заработная плата работников) в соответствии с Корпоративным договором определяются следующим образом:

1. Вознаграждение работникам включает заработную плату, начисления, бонусы, питание в натуральной форме.

2. Сотрудникам выплачиваются премии в соответствии с целями трудоустройства в соответствии с Приказом о выплате производственных премий, и о вознаграждениях работников и основывается на годовых результатах, что является важной частью договора.

Среди недостатков в Коллективном соглашении можно отметить следующие:

1) отсутствие диверсификации стимулов для групп работников: однако это важно, поскольку 20 разных работников вносят различный вклад в исход событий и стратегии самооценки, производительность варьируется;

2) отсутствие четко определенного механизма выплаты бонусов зависит от эффекта годовой работы и бонусов производственного процесса, что делает систему бонусов менее прозрачной;

3) не стимулирующие мероприятия для работников, в соответствии с условиями Коллективного договора, проводятся в форме культурных мероприятий (средняя производительность работодателя составляет 1,3% от заработной платы работника).

При этом следует отметить, что в Коллективном договоре обозначена только сумма расходов на нематериальное стимулирование, в то время как конкретное содержание методов не раскрыто.

Одной из причин отсутствия корпоративной гостиничной культуры с точки зрения человеческих отношений в команде является тот факт, что отель также утратил встроенный процесс для нового персонала, в результате которого совершенно очевидно, что новый менеджер напрямую описывает основные задачи и процессы их работы, даже представляя команду, в результате участия нового персонала.

Независимая команда, которая ведет к интеграции новых сотрудников, уверена, что они часто не имеют удовлетворения от создания этой команды. Это приведет к их увольнению и дальнейшему сокращению штата. Важным компонентом системы управления персоналом является также профессиональное развитие и обучение сотрудников.

Внутриведомственные переводы персонала идут по нисходящей спирали, но это разумно, учитывая, что многие сотрудники отеля не могут быть переведены на другую должность, в другое учреждение из-за своих должностных обязанностей. Однако воспринимаемая доля внутриорганизационной мобильности невелика, поскольку рост занятости может происходить для специалистов, управленческого персонала, которые вместе играют важную роль в структуре рабочей силы. Это говорит о том, что существует проблема программ продвижения по службе в управлении персоналом в ООО «Гостиница Салют».

Таким образом, оценивая качественный состав персонала организации можно говорить о его высоком профессионализме, как по уровню образования, так и по опыту работы. Эффективность реализации функций системы управления ООО «Гостиница Салют» достигается посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, применяются и специфические карьерные.

Стимулирование труда работников происходит посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ООО «Гостиница Салют» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

3 Совершенствование системы управления человеческим фактором

3.1 Направления совершенствования системы управления человеческим фактором

Меры по улучшению системы управления человеческим фактором в ООО «Гостиница Салют» были вызваны проблемами, обнаруженными в процессе анализа управления персоналом.

На первом этапе совершенствования управления человеческим фактором в ООО «Гостиница Салют» году необходимо создать единую систему управления персоналом.

Поскольку число сотрудников в ООО «Гостиница Салют» очень велико, и хотя все элементы управления персоналом связаны с одной системой, задача совершенствования системы управления человеческим фактором сводится к разработке кадровой политики, поэтому необходимо создать специализированный отдел в структуре организации. Отдел будет отделом управления человеческим фактором, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору.

В таблице перечислены основные распределения обязанностей в области управления человеческим фактором ООО «Гостиница Салют».

Таблица 6 - Распределение должностных обязанностей в сфере управления персоналом в ООО «Гостиница Салют»

Должность	Должностные обязанности в сфере управления персонала
Руководитель отдела персонала	Разработка, координация и контроль кадровой стратегии и кадровой политики. Координация работы сотрудников отдела по выполнению функций, связанных с отдельными элементами управления персоналом.
Менеджер по персоналу	Набор персонала, материальное стимулирование персонала, аттестация и оценка персонала.
Менеджер по развитию персонала	Нематериальное стимулирование персонала, обучение и развитие персонала, система горизонтальных и вертикальных коммуникаций в гостинице.

После создания отдела в ООО «Гостиница Салют» необходимо сформулировать кадровую политику. Кадровая стратегия ООО «Гостиница Салют» будет направлена на формирование устойчивой профессиональной команды сотрудников и стремление к достижению общих целей путем выполнения индивидуальных и групповых задач.

Создав отдел в области управления человеческим фактором, ООО «Гостиница Салют» сможет реализовать разумную и позитивную кадровую политику, которая предполагает следующие условия в области управления персоналом:

отдел действует в соответствии с целями и задачами на основе краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов;
отдел осуществляет установку элементов системы управления персоналом, чтобы привести их в соответствие друг с другом и в соответствии с общими целями кадровой стратегии.

Основная цель в области управления человеческим фактором ООО «Гостиница Салют» - обеспечить максимальную стабильность сотрудников, то есть снижение текучести кадров и удержания на уровне 1-2%.

Для достижения этой цели требуется, чтобы система управления человеческим фактором решала следующие задачи:

Создание эффективной системы материального стимулирования, которая связывает ее с результатами труда и характеристиками работника, что приведет к повышению производительности труда.
Система внутренних коммуникаций, развитие сотрудников и административного персонала и система профессионального роста, что должно привести к укреплению организационной культуры.

После создания отдела в области управления человеческим фактором и формулирования кадровой стратегии и кадровой политики необходимо принять некоторые меры для улучшения факторов в системе управления персоналом ООО «Гостиница Салют».

3.2 Направления совершенствования системы коммуникаций в системе управления человеческим фактором

Для построения системы внутриорганизационных коммуникаций будут использоваться следующие информационные каналы, которые позволять наладить вертикальные коммуникации, позволяющие доносить информацию о деятельности гостиницы до всех сотрудников, а также горизонтальные коммуникации, связанные с налаживанием взаимодействия между сотрудниками:

1) электронные средства коммуникаций:

интранет-портал будет ориентирован на административно-управленческий персонал, специалистов и некоторый обслуживающий и вспомогательный персонал: цель данного портала состоит в том, чтобы доносить до коллектива цели, задачи, достижения, стратегию развития гостиницы;
внутренний раздел интернет-портала: здесь будут иметь место подписка на рассылки гостиницы, ориентированные на сотрудников, которые сотрудники смогут получать по электронной почте: данный вид коммуникаций будет доступен всем группам сотрудников; кроме того, на внутреннем разделе интернет-портала также будет размещён форум, на котором сотрудники смогут общаться между собой на волнующие их темы;
социальные сети: в основных социальных сетях будут созданы страница и клуб гостиницы, в которых также будут представляться и обсуждаться новости гостиницы, происходящие события, другие темы, волнующие сотрудников (в том числе в неформальной сфере);

2) традиционные средства коммуникаций:

корпоративная газета «Сатют Review»: в издании будут освещаться основные новости и достижения гостиницы, а также будет выделена отдельная рубрика «Персонал», в которой будут освещаться и моменты, связанные с реализацией корпоративных ценностей среди сотрудников компании;
журнал о жизни сотрудников, который предполагается назвать «Октябрьская Magazine», в котором будут отражаться разнообразные вопросы жизни сотрудников, как связанные с работой, так и не связанные с ней;
доски объявлений: предполагается разместить доски объявлений на этажах, в помещениях для персонала: на них в том числе будут вывешиваться различные сообщения, поздравления, распоряжения и т.д. Содержательные особенности коммуникаций через приведённые средства внутриорганизационных коммуникаций будут заключаться в следующем.

1. Интернет-портал

В рамках интернет-портала планируется создать специальный раздел – персонал, в котором будут отражаться следующие информационные материалы:

1. Рубрика «Настроение»: будет рассказываться о сотрудниках гостиницы, которые получают удовольствие от работы: интервью, фотографии, видеосъёмка, в которых будет объясняться, как сотрудник себя ведёт, строит свои отношения с коллегами и гостями таким образом, чтобы добиться хорошего настроения и позитивного настроя на работу.

2. Рубрика «Образование»: будет рассказываться о продвижении сотрудников по карьерной лестнице, о причинах и факторах их успеха (как они сами их видят), о тех возможностях повышения квалификации и получения образования, в которых содействие оказывает гостиница.

3. Рубрика «Досуг»: будет рассказываться о том, как сотрудники проводят свободное время, чем занимаются, от чего получают удовольствие, каким образом они проводят свободное время с коллегами, что это даёт для работы и для личной жизни.

4. Рубрика «Конкурсы»: в этой рубрике будет публиковаться информация о проводимых среди сотрудников конкурсах, об условиях участия, срока проведения, наградах и победителях.

5. Рубрика «Общение»: в этой рубрике сотрудники смогут общаться между собой на различные темы.

6. Рубрика «Magazine»: в этой рубрике будут дублироваться наиболее интересные материалы из корпоративного журнала.

2. Внутренний раздел интернет-портала.

На существующем сайте гостиницы будет выделен специальный внутренний раздел «Для сотрудников», в котором будут предлагаться следующие возможности:

1) создание ящика электронной почты;

2) подписка на новости гостиницы: материалы этой рассылки будут сообщать о появлении новинок на интернет-портале, а также анонсировать наиболее интересные материалы из корпоративных газеты и журнала;

3) общение: будет организован специальный внутренний форум, на который сотрудники могут зайти не только с рабочего места, но и из любой другой точки, в которой имеется выход в интернет; это позволит упрочить неформальные связи между сотрудниками и реализовать функцию организации досуга с привязкой к гостинице, что важно для позитивного настроя сотрудников на работу.

3. Социальные сети.

Для налаживания коммуникаций между сотрудниками гостиницы в социальных сетях будут использоваться виртуальные группы. Группа в социальной сети представляет собой некоторый аналог Интернет-форума по определённой тематике. Для налаживания коммуникаций с персоналом в социальных сетях предполагается создать страницу и группу гостиницы в социальных сетях Vkontakte.ru и Facebook.com. В группах гостиницы будут решаться следующие задачи коммуникаций:

1. Обсуждение достижений, результатов, перспектив развития гостиницы.

2. Обсуждение вопросов настроения, позитивного отношения к работе.

3. Обсуждение вопросов образования, повышения квалификации, продвижения по карьерной лестнице.

4. Размещение медиа материалов, связанных с хорошим настроением на работе, с позитивным отношением к ней, с получением образования, повышением квалификации, продвижением по карьерной лестнице (материалы будут публиковаться самими участниками группы, однако редактироваться администратором группы).

4. Корпоративная газета «Салют Review».

В газете будут появляться следующие разделы, способствующие построению системы внутриорганизационных коммуникаций:

1. Материалы под заглавием «Настроение»: в этой рубрике будут публиковаться материалы об особо примечательных сотрудниках, сделавших карьеру в гостинице, об их личной жизни, установках, ценностях, которым они следуют, будет показываться общность принципов жизни сотрудников с базовыми принципами, которым старается следовать гостиница как во взаимоотношениях с гостями, так и во взаимоотношениях с другими сотрудниками. Важным моментом в подаче материалов этой рубрики является переплетение сфер жизни сотрудников, не связанных с работой (семья, досуг, дети и т.д.), с работой, для придания полноты ощущений важности и общности организационной культуры.

2. Материалы под заглавием «Карьера»: в этой рубрике также будет рассказываться о сотрудниках, успешно продвигающихся по карьерной лестнице в гостинице благодаря получению дополнительного образования (при поддержке гостиницы), повышению квалификации, возможностям, которые даёт получение дополнительного опыта для лучшего построения взаимоотношений с коллегами и клиентами. Подача материалов будет различной, когда речь будет идти об офисных сотрудниках и о сотрудниках, непосредственно работающих с гостями. Газета будет выходить на 4 полосах ежемесячно тиражом 50 шт.

5. Корпоративный журнал «Салют Magazine».

Издание корпоративного журнала планируется осуществлять ежеквартально. В нём будут следующие рубрики:

1. Рубрика «Новости»: в этой рубрике будут публиковаться основные новости о событиях, изменениях, достижениях гостиницы в различных сферах.

2. Рубрика «Гостиница»: здесь будут освещаться основные стратегические цели гостиницы, её политика в различных функциональных сферах, достижения (в том числе финансовые и стратегические результаты), а также основные направления будущего развития.

3. Рубрика «Персонал»: этот раздел будет в расширенном и вместе с тем более художественном стиле представлять материалы о сотрудниках, но помимо историй отдельных сотрудников, здесь также будет рассказываться о жизни отдельных подразделений, о том, как они вместе проводят свободное время и т.д.

4. Рубрика «Досуг»: в этом разделе будет рассказываться о мероприятиях, организуемых гостиницей для сотрудников, о том, как они проводят свободное время, чем занимаются, как это отражается на их работе, об особо примечательных хобби сотрудников, о тех, кто добился успех на каком-то поприще, не связанном с работой, и т.д.

Параметры корпоративного журнала будут следующими:

Объём: 20 полос + обложка.
Цветность: полноцветная печать.
Периодичность выхода: 4 раза в год.
Тираж: 30 шт.
Журнал будет распространяться в помещениях гостиницы

6. Доски объявлений «Салют Notice».

Доски объявлений формата А1 будут размещены на этажах и в разных помещениях. На досках объявлений будет размещаться следующая информация:

1. Контактная информация для сотрудников о руководителях и их приёмных часах в случае необходимости личного посещения.

2. Информация о конкурсах, награждениях.

3. Информация о корпоративных мероприятиях.

4. Информация о событиях в жизни персонала и происходящих изменениях (различные приказы, касающиеся распорядка, порядка работы и т.д.).

5. Прочая важная информация для сотрудников.

С целью решения вскрытых проблем в управлении персоналом ООО «Гостиница Салют» предложено реализовать следующие меры:

1) создать отдел персонала;

2) разработать кадровую стратегию и политику;

3) усовершенствовать такие элементы управления персоналом, как материальное стимулирование (привязать размер премий к результатам труда по ряду сотрудников, а по тем, по которым это невозможно, предложить дополнительные материальные льготы), нематериальное стимулирование (провести тренинги командообразования, наладить систему внутриорганизационных коммуникаций), повышение квалификации и карьерный рост для специалистов и административно-управленческого персонала (построить типовую программу карьерного роста, оплачивать курсы иностранного языка и компьютерной грамотности).

Ожидается, что в результате реализации предложенных мер вырастет производительность труда, укрепится организационная культура, снизится текучесть кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хорошо развитый человек обладает большим трудовым потенциалом, но в то же время он является более сложным объектом управления, чем пассивный человек. Интересы работников являются многосторонними, поэтому управление человеческими факторами и их активация должны отличаться различными методами, гибкостью и направленностью.

В современной науке и практике управления, как показано в приведенном выше анализе, в области управления человеческим фактором, как ключевого и стратегического ресурса организации предприятия, существует процесс постоянного совершенствования, обновления и поиска новых методов, концепций и идей. На выбор модели управления влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, а также организационная среда.

ООО Гостиница «Салют» расположена по адресу: Москва, Ленинский проспект, 158.

В течение анализируемого периода (2016-25018 гг.) наблюдалось увеличение показателей. ООО «Гостиница Салют» смогла улучшить показатели до кризисного периода.

Самой большой проблемой в управлении персоналом в ООО «Гостиница Салют» является отсутствие формальной составляющей отвечающей за управление персоналом.

1) создать отдел персонала;

2) разработать кадровую стратегию и политику;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бушуев А.Б. Исследование систем управления. - Санкт-Петербург 2016.- 328с.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск.обл.:ООО НПЦ «Крылья», 2016., 198 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента . - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2018. – 278 с.
Долгих Т. В., Формулевич Я. В., Дымова И. А. Проектирование оперативных управленческих решений в условиях экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 1–2. — С. 885–889
Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебное-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017 — 256 с.
Зайцев А.К. Исследование систем управления: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ 2017.-123 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 157 с.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент: Учебное пособие. - М. 000 «Новое знание», 2017. – 398 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учеб. /Коротков, Эдуард Михайлович; 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ДеКА, 2016. - 336c. - Библиогр.: с. 332-333.
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия. /Под ред. Литвинов Ф.И. – М.: Менеджмент в России и за рубежом, 2017.-№2-с.91-96.
Мишин В.М. исследование систем управления Учебное пособие. - Москва ЗАО «Финстатинформ» 2017. - с. 188
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2017. — 352 с.
Туровец О. Г., Родионова В. Н. Управление предприятием в период экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 11–4(76–4). — С. 995–998
Пешкова О. А. Изучение и совершенствование организационных коммуникаций // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 115-116
Рабаданова Р. М., Залова Т. Р., Абидов М. Г. Использование систем поддержки принятия решений для повышения качества принимаемых управленческих решений // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 3–2(80–2). — С. 1094–1099
Самохин С. В. Принятие управленческих решений в условиях кризиса [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2017 г.). — Самара: Вектор, 2017. — С. 102-105
Степаненко Н. Роль информации в принятии управленческих решений в условиях системного кризиса // Славянский форум. — 2016. — № 1. — С. 208–211
Штейн Е. И., Ильин А. Б., Васильев С. В. Механизмы разработки и принятия управленческих решений в современных организационных структурах // Молодой ученый. — 2016. — №15.1. — С. 174-177
Щепакин М.Б. Управление поведением хозяйствующего субъекта в условиях изменений различного характера // Экономика и менеджмент систем управления. 2015. Т. 17. № 3-2. С. 308-318.
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - Издательство - Нева; Олма-Пресс – 2018. – 432 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебное-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017 — 256 с. ↑
Щепакин М.Б. Управление поведением хозяйствующего субъекта в условиях изменений различного характера // Экономика и менеджмент систем управления. 2015. Т. 17. № 3-2. С. 308-318. ↑
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент: Учебное пособие. - М. 000 «Новое знание», 2017. – 398 с. ↑
Туровец О. Г., Родионова В. Н. Управление предприятием в период экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 11–4(76–4). — С. 995–998 ↑
Пешкова О. А. Изучение и совершенствование организационных коммуникаций // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 115-116 ↑
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - Издательство - Нева; Олма-Пресс – 2018. – 432 с. ↑
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2017. — 352 с. ↑
Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебное-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017 — 256 с. ↑
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учеб. /Коротков, Эдуард Михайлович; 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ДеКА, 2016. - 336c. - Библиогр.: с. 332-333. ↑
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 157 с. ↑
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента . - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2018. – 278 с. ↑
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2017. — 352 с. ↑
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия. /Под ред. Литвинов Ф.И. – М.: Менеджмент в России и за рубежом, 2017.-№2-с.91-96. ↑
Мишин В.М. исследование систем управления Учебное пособие. - Москва ЗАО «Финстатинформ» 2017. - с. 188 ↑
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2017. — 352 с. ↑
Зайцев А.К. Исследование систем управления: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ 2017.-123 с. ↑
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 157 с. ↑
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2017. — 352 с. ↑
Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. Кибанова А.-М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 92. ↑
Бушуев А.Б. Исследование систем управления. - Санкт-Петербург 2016.- 328с. ↑
Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебное-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017 — 256 с. ↑
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск.обл.:ООО НПЦ «Крылья», 2016., 198 с. ↑
Мишин В.М. исследование систем управления Учебное пособие. - Москва ЗАО «Финстатинформ» 2017. - с. 188 ↑