Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческих ресурсов. На сегодняшний день, в условиях высокой конкуренции и экономических трудностей, кадровая стратегия интересна тем, что она направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством: планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий; определения потребностей в квалификации и компетентности; обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов; обеспечения резерва извне; конкурентного обеспечения ресурсами; альтернативных стратегий обеспечения человеческими ресурсами (аутсорсинг неосновных видов деятельности; реинжиниринг организационных процессов; увеличение гибкости предприятия; обучение и развитие персонала; оптимизация численности персонала).

Актуальность проблемы исследования заключается в том, что в настоящее время человеческий капитал определяет потенциал развитии, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом.

Объект исследования - кадровая стратегия предприятия.

Предмет исследования - кадровая политика ООО «Автолоцман».

Цель исследования - изучение кадровой политики предприятия и формирование рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Автолоцман».

Задачи, которые поставлены для достижения сформированной цели:

рассмотрение теоретических и методических основ изучения кадровой стратегии предприятия;
рассмотрение общей характеристики и основных направлений деятельности ООО «Автолоцман»;
анализ кадровой составляющей ООО «Автолцман»;
исследование кадровой политики предприятия;
исследование технологий формирования и реализации кадровой стратегии ООО «Автолоцман»;
разработка рекомендаций по совершенствованию технологий формирования и развития кадровой стратегии ООО «Автолоцман»;
обоснование экономической целесообразности проекта.

Среди большого числа трудов исследователей в области стратегического управления кадрами в данной работе были использованы публикации А.Я. Кибанова, И.Б. Дураковой, В.Р. Веснина, Т.Ю. Базарова, А.В. Дейнеки, Ю.Г. Одегова, Н.И. Шаталовой и др.

В качестве теоретической базы исследования формирования и развития кадровой стратегии были использованы специализированные периодические издания. В работе были использованы статьи таких авторов как А.В. Ойвенталь, М.Н. Барбарская, А.А. Димитрюк, Д.А. Кузнецов, А.В. Лыжина, Е.С. Сарасеко, и др.

Рассматриваемое в работе коммерческое предприятие ООО «Автолоцман» является в настоящий момент одним из ведущих предприятий в области продажи и технического обслуживания автомобилей Пензенской области.

Для написания работы были использованы следующие методы исследования: анализ документов предприятия «Автолоцман», анкетирование сотрудников предприятия, группировка полученных результатов и формирование соответствующих выводов и рекомендаций.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения ее в кадровой политике предприятия ООО «Автолоцман» для совершенствования своей кадровой стратегии.

Структура работы включает в себя следующие элементы: введение, три главы, семи параграфов, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Система стратегического управления персоналом предприятия.

В настоящее время наблюдается жесткая конкурентная борьба, и стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим одну из главных и важных ролей приобретает грамотное управление персоналом, так как сами сотрудники компании - это главная движущая сила эффективности деятельности компании. Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг. Но для эффективной работы компании не хватит только нанять компетентный персонал, важно организовать его деятельность как можно более рационально. Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, только кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность [20, c. 98].

Изучая научные источники по управлению, стало очевидным, что разные авторы по-своему обоснуют сущность понятия «кадровая стратегия».

В результате анализа приведенных определений можно отметить, что такие авторы, как Т.Ю. Базаров и А. Бедненко, определяют кадровую стратегию как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. А.Я. Кибанов, А.С. Корчагина, М.С. Клочкова, М.С. Гусарова и Т.А. Алимбеков представляют кадровую стратегию как определенное направление действий для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В целом, подходы к трактовке сущности кадровой стратегии имеют общее - все они раскрывают анализируемый тип стратегий, как набор конкретных принципов, методов и правил работы с сотрудниками компании, а также меры формирования компетентного, ответственного персонала для достижения сформированных целей компании.

В данной работе дано понятие «кадровой стратегии»: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала.

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработки конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом.

Конкурентоспособный трудовой потенциал компании - это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала [11, с. 43].

Кадровая стратегия компании дает возможность разрешить такие задачи как:

а) наличие у компании необходимого трудового потенциала, учитывая потребности стратегии этой компании;

б) разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

в) отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы возможно разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами. Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

г) потенциал решения рассогласований в сфере централизации- децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления также является разделение полномочий и обязанностей как со стороны их соответствия стратегии, так и последовательности их реализации. Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании [15, c. 243].

1.2 Особенности формирования кадровой стратегии предприятия

Учитывая, что роль персонала в результате всей деятельности и развитии компании приобретает высокое значение, управленцы все чаще стали уделять внимание формированию эффективной кадровой стратегии.

Главной целью формирования кадровой стратегии компании становится обеспечение качества ее кадрового состава на уровне, дающим возможность как можно более результативно добиться осуществления стратегических целей и решения задач компании на всех этапах работы компании [14, c. 162].

Возможность формирования результативных кадровых стратегий увеличивается, когда основополагающие методы, которые компания хочет применить при управлении сотрудниками, ясны всему коллективу. Эти методы в будущем послужат основой модели, в условиях которой будут осуществляться определенные стратегии.

Основные модели отображены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные модели разработки кадровой стратегии [29]

Стратегическая модель	Особенности модели
Модель управления формированием высокой степени приверженности	Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительных взаимосвязей в компании.
Модель управления формированием высокой степени эффективности	Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров.
Модель максимальной вовлеченности	Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании управленческих решений.

Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом

виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной конкретной модели.

Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые подходы (методы) к их разработке. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий: «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный». Также они имеют другие названия: подход «наилучшей

практики», подход «наилучшего соответствия» и «связывание» (рисунок 1.2).

Рисунок 1.1 - Подходы к разработке кадровой стратегии [29]

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой повлечет увеличение результатов работы компании в целом.

На сегодняшний день, из-за стремительных изменений во внешней среде, нет универсального правила формирования кадровой стратегии, которое могла

бы быть использовано для любой компании с равным эффектом. Почти все зависит от определенной ситуации и особенностей компании.

Поэтому наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов. Главной целью является комплектации разных примеров «наилучшей практики» для формирования метода удовлетворения найденных потребностей компании [17, c. 62].

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Использование так называемых «связок» практических действий в сфере персонала в работу компании напрямую связано с увеличением уровня ее успешности, при соблюдении одновременно с этим получения высокого соответствия таких «связок» с главной стратегией компании (например, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, увеличение фондоотдачи, рост ценности компании).

По ходу разработки кадровой стратегии применяются всевозможные методы. Основную роль имеют методы сбора информации, аналитика и статистика, которые дают возможность раскрыть реальное положение компании, дать характеристику основных проблем.

Формирование и воплощение кадровой стратегии - это непрерывные процессы. Они взаимозависимы от решения стратегических задач компании на периоды разной длительности. Эта конкретизация кадровой стратегии находит отражение в стратегическом плане, где сформированы задачи и определенные действия по ее реализации, сроки реализации, ответственные сотрудники по каждой конкретной задаче, объем ресурсов нужных для формированию (финансовых, информационных и др.) [17, c. 63].

Формируемая стратегия направлена на:

а) усиление потенциала компании быть выше конкурентов на рынке труда, наиболее результативно применять свои сильные и слабые стороны извне;

б) усилению конкурентных преимуществ компании при помощи формирования условий для результативного употребления и роста трудового потенциала, разработки обученного и высококвалифицированного кадрового состава;

в) развитию возможностей и умений сотрудников к инновационному, творческому развитию, для обеспечения не только целей компании, но и целей каждого члена коллектива компании [9, с. 182].

При формировании кадровой стратегии компании важно знать факторы кадровой стратегии:

экономический;
социальный;
политический;
правовой;
фактор внешней среды [2, с. 185].

Формирование кадровой стратегии реализуется, базируясь на непрерывном полном анализе показателей внутренней и внешней среды. Результатами чего является общая концепция роста сотрудников, компании в целом, учитывая сформированные задачи.

Слабые и сильные стороны внутри компании в области кадрового менеджмента в подобной степени, что и факторы внешней среды, раскрывают условия эффективного существования. Формируя кадровую стратегию, анализируя внутреннюю среду, важно раскрыть слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании. Реализуя данное направления используются следующие методы: метод SWOT, формирование профиля среды, матриц факторов внешней среды и др.

Составляя матрицу SWOT-анализа проявляются все слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании, совместно с эти раскрываются факторы внешней среды анализируемой сферы. Проявление слабых и сильных сторон, главным образом, показывает самооценку компании и позволяет сопоставить себя с аналогичными компаниями на рынке труда [2, с. 186].

Есть возможность реализовать оценку по функциям кадрового менеджмента и конкретным показателям, используя конкурентный профиль компании. Выставляются экспертные оценки к каждому профилю, а оценка конкретных критериев является сравнительным анализом.

Основными факторами, которые должны учитываться при формировании кадровой стратегии, учитывая факторы компании внешние и внутренние, которые воздействуют на их модификацию, служат сформированный уровень:

структуры управления персоналом (по специальности, квалификации, категориям и др.);
оптимизации количества сотрудников, учитывая его динамику;
результативности затрат на сотрудников (заработная плата, премии, др.);
развития сотрудников (продвижение по карьерной лестнице, система адаптация, повышение квалификации);
меры социальной политики, страхования, культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных выплат и др.;
корпоративная система управления;
организационная культура (традиций, правил поведения, принятых норм) [31].

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Этапы формирования кадровой стратегии компании [17]

В первую очередь на пути разработки кадровой стратегии становится формирование кадровой концепции, то есть основных принципов работы с сотрудниками, «миссия», объединенная с кадровой подсистемой компании. В кадровой концепции отображаются базовые принципы, анализируя которые реализуется деятельность кадровой службы и руководства компании в области найма, сокращения, развития, ротацией, повышением квалификации и остальными функциями, обеспечивающими осуществление главной стратегии компании и самым рациональным способом применить кадровые ресурсы [8].

Далее для разработки кадровой стратегии необходимо обеспечить формирование рациональных стратегических целей кадрового менеджмента. Управленцам, работающим в области разработки стратегии, необходимо знать, что миссия компании, а именно кадровая концепция, будет неосуществима, если не реализовать ее в определенном долгосрочном планировании. Необходимо четко представить, каких определенных критериев в кадровом менеджменте нужно достичь, сроки достижение данных критериев, для достижения целей, отображенных в кадровой концепции компании. Аналогично кадровой концепции, стратегические цели кадрового менеджмента быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в результате миссии компании.

Для анализа внутренних факторов, прежде всего, необходимо реализовать оценку наличных трудовых ресурсов и найти возможности для расстановки кадров максимально рационально, а также выявить просчеты которые могут возникнуть в системе мотивации и социального обеспечения кадрового менеджмента.

При раскрытии факторов внешней среды анализируется круг проблем, схожих кругу вопросов, анализируемые при разработке корпоративной стратегии. А именно, управленцам необходимо проработать следующие вопросы: возможности роста рынка; степень и направленность влияние основных движущих сил; проблемы с миграцией, реальной и скрытой безработицей; поведение конкурентов; поведение трудового рынка; силы конкуренции; степень риска, связанного с будущим рынка, и др. [13, с. 92].

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом [17, с. 62-63].

Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели компании не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Необходимо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее Условие успешного развития кадровой стратегии - профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников компании с целью повышения эффективности их работы. При разработке кадровой стратегии необходимо оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЙ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «АВТОЛОЦМАН»

2.1Общая характеристика и основные направления деятельности ООО «Автолоцман»

Общество с ограниченной ответственностью «Автолоцман» находится по адресу:

юридический адрес: Пензенская обл., г.Пенза, ул.Кулакова, д.14;
официальный дилер KIA, MAZDA и CHERY в г. Пенза: г. Пенза, пр. Победы, 53.

Компания на пензенском рынке существует 10 лет.

Автосалон «Автолоцман» в Пензе начал свою деятельность в конце 2006 года. Название компании обосновано тем, что слово «лоцман» - это человек, хорошо знающий обстановку и ведущий судно по заданному маршруту, преодолевая все возможные опасности в пути.

ООО «Автолоцман» является единственным в Пензе официальным дилером всемирно известных автомобильных марок Opel (Опель) и Chevrolet (Шевроле). С сентября 2011 года автоцентр предлагает своим клиентам ещё один из известнейших и популярнейших автомобильных брендов - Mazda (Мазда). В феврале 2013 года линейка автомобилей «Автолоцмана» пополнилась ещё одной маркой - Chery (Чери). Затем к 2015 году автотехцентр «Автолоцман» стал официальным дилером известного мирового бренда в Пензе - «KIA». «Автолоцман» зарекомендовал себя как профессиональное, надежное и развивающееся подразделение, отвечающее всем требованиям и стандартам «Киа Моторс».

На сегодняшний день компания «Автолоцман» - это 3 автосалона, находящиеся в шаговой доступности друг от друга. Современное оборудование, собственные склады оригинальных автомобильных запасных частей и аксессуаров, высокопрофессиональное обслуживание в течение как гарантийного, так и послегарантийного срока - это «Автолоцман».

Клиентам автоцентра не только представлен огромный модельный ряд автомобилей, но и предоставлена возможность заказа нужного автомобиля. Высококвалифицированные специалисты помогут сделать правильный выбор.

Автоцентр предлагает своим клиентам кредит, а также оформление страховых полисов ОСАГО, ДСАГО и КАСКО на различных условиях, возможность реализации автомобилей с пробегом.

«Автолоцман» - один из крупнейших автотехнических центров в г. Пенза, предлагающий широчайший комплекс услуг по диагностике, техническому

Учредительным документом ООО является Устав общества.

Уставной капитал составляет: 8,4 тыс. руб.

Отрасль автосалона транспортная. Компания занимается авто-бизнесом.

Основной вид деятельности ООО «Автолоцман»: торговля розничная автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Услуги автосалона:

продажа автомобилей и техники;
тест-драйв автомобилей;
на выбор - программы автокредитования от нескольких банковских и лизинговых компаний;
страхование автомобилей;
ремонт и фирменные запчасти для легковых машин.

Миссия предприятия «Автолоцман» заключается в том, чтобы обеспечить население региона качественными автомобилями и донести до масс населения, имеющих автомобиль, наличие возможности как можно качественнее обслуживать свое авто.

Цель предприятия состоит в необходимости построить работу автомобильных салонов компании таким образом, чтобы получить наибольшую долю рынка и удовлетворить возрастающие запросы потребителей, а не просто получить максимальную прибыль.

Достижение этой цели возможно, если будут решены соответствующие основные задачи:

достижение максимально возможного потребления через стимулирование потребителей приобретать новый автомобиль (модель) как можно чаще, а также проводить периодически техосмотры автомобилей;
достижение максимальной потребительской удовлетворенности через удовлетворение потребностей покупателей таким образом, чтобы это соответствовало их личному представлению о состоянии полной удовлетворенности;
достижение максимально широкого выбора через обеспечение максимально возможного разнообразия моделей (классов) автомобилей и предоставление максимально широкого выбора услуг по их обслуживанию;
достижение максимального повышения качества жизни через приобретение автомобиля [22].

Автотехцентр можно назвать европейским: благодаря использованию самых современных технологий строительства и дизайна здания. Внутри каждого салона посетителей ждут два просторных выставочных зала, а также комфортный зал ожидания с большим плазменным экраном и уютный буфет. Также в ООО «Автолоцман» сделан упор на доброжелательность, индивидуальный подход и высокие профессиональные навыки сотрудников компании.

Широкий модельный ряд представленных в салоне авто в Пензе, современное оснащение и оборудование автотехцентра, возможность заказать нужный автомобиль, наличие всех условий, делающих покупку приятной, быстрой и необременительной, профессиональное обслуживание в течение не только гарантийного, но и послегарантийного срока - вот то, что выгодно отличает нашу компанию.

Товарный знак автотехцентра «Автолоцман» представлен на рисунке 5.

Рисунок 2.1 - Товарный знак автотехцентра «Автолоцман» [26]

Основные конкуренты в регионе для ООО «Автолоцман» являются:

ООО «АвтоАвангард»;
ООО «Аллер-Авто»;
ООО «Изар-Авто»;
ООО «Пензамоторс».

2.2. Изучение кадровой составляющей исследуемого предприятия

Для изучения кадровой составляющей ООО «Автолоцман» необходимо для начала сделать анализ существующей на данный момент организационной структуры предприятия.

На рисунке 2.2 представлена структура предприятия, выбранного для прохождения практики.

Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО «Автолоцман» [23]

Организационная структура ООО «Автолоцман» четко разделена на 5 блоков: управление - обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи - обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис - обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика - закупка и доставка автомобилей и запчастей; административнохозяйственный отдел. Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности - продажи и сервисное обслуживание.

Структура предприятия может быть отнесена к линейно-функциональной.

В ООО «Автолоцман» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

- административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений (использует в своей работе генеральный директор);

экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение (используют в основном работники планово-экономического отдела и бухгалтерии);
социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы (ими пользуются все руководители отделов) [25].

Руководит кадровой политикой ООО «Автолоцман» квалифицированный менеджер по управлению персоналом. Им осуществляется подбор, оценка, расстановка кадров.

ООО «Автолоцман» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.

Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально.

Каждый член компании имеет право:

на справедливое материальное вознаграждение за свой труд;
знать порядок и критерии начисления зарплаты;
на помощь и поддержку компании в повышении квалификации;
на профессиональный, личностный и должностной рост;
на перемещение и повышение в структуре компании;
на ежегодный оплачиваемый отпуск;
на дополнительную оплату работы во внеурочное время [25].

Согласно кадровой политике работники ООО «Автолоцман» могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Стимулирование труда в компании ООО «Автолоцман» организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему продаж, оказанию услуг и выполнению работ, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за сверхурочную работу.

Система подбора кадров в ООО «Автолоцман» не имеет особых отличий от других фирм: объявление в газету, Интернет сайт, предварительная отборочная беседа, заполнение бланка анкеты претендента на должность, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка (при наличие), медицинский осмотр, принятие решения о приеме претендента.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

Заработная плата у всех, кроме менеджеров по продажам, фиксированная.

Для экономического стимулирования менеджеров по продажам установлена следующая система оплаты труда: оклад плюс процент от продаж.

У менеджеров есть планы по продажам: количество автомобилей в месяц, количество сделок по системе трейд-ин, количество проданных полисов каско и ОСАГО, количество дополнительного оборудования, иногда бывают планы по количеству кредитных сделок в определенном банке.

С июля 2017 года введена система штрафов по результатам проверок работы персонала с помощью метода таинственного покупателя. Система штрафов увязана с балльной оценкой работы менеджера.

Проведем анализ обеспеченности организации кадрами наиболее важных профессий (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ структуры персонала по категориям [23]

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г., %	2018 г. к 2017 г., %
Общая численность персонала, в т.ч.:	47	52	54	110,7	103,8
Руководители	10	9	9	90	100
Специалисты	33	38	40	115,1	105,2
Служащие	4	6	6	150	100

Анализ структуры персонала по категориям показывает в 2017 году оптимальное соотношение разных категорий персонала ООО «Автолоцман».

Необходимо также проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа были изучены изменения в составе персонала по этим признакам (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Качественный состав персонала [23]

Показатель	2017 г.		2018 г.		Изменения
Показатель	Численность на конец года	Уд. вес, %	Численность на конец года	Уд. вес, %	2017 г. к 2016 г., %	2018 г. к 2017 г., %
Общая численность персонала Из них:	52	100	54	100	110,7	103,8
Мужчины	38	73,1	40	74,1	106,2	105,3
Женщины	14	26,9	14	25,9	108,2	100
До 20 лет	2	3,9	2	3,7	50	100
От 20 до 30 лет	23	44,3	24	44,5	100	104,3
от 30 до 40 лет	17	32,7	18	33,3	96,1	105,9
от 40 до 50 лет	7	13,4	7	13,0	126,6	100
от 50 до 60 лет	3	5,8	3	5,6	96,1	100
Образование:
Среднее	1	1,9	-	-	100	0
Начальное профессиональное	4	7,7	4	7,4	133,3	100
Среднее профессиональное	18	34,6	19	35,2	108,6	105,6
Высшее	29	55,8	31	57,4	106,3	106,9
Стаж работы:
До 5 лет	21	40,4	23	42,6	112,7	109,5
От 5 до 10 лет	28	53,8	27	50	103,4	96,4
От 10 до 15 лет	3	5,8	4	7,4	100	133,3

Стратегия наращивания кадрового потенциала характеризуется и тем, что на предприятии основную долю сотрудников составляют люди в возрасте от 20 до 30 лет (рисунок 2.3), что говорит о молодости и большом потенциале к обучению и повышению квалификации кадрового состава.

Рисунок 2.3 - Возрастной состав персонала ООО «Автолоцман», чел.

Анализ качественного состава персонала ООО «Автолоцман» позволяет сделать следующие выводы:

основную долю сотрудников предприятия составляют мужчины, их доля в 2018 году в 3 раза превышает женскую часть сотрудников;
в возрастной категории лидируют сотрудники 20-30 лет, их доля составляет почти 1/2 от общего числа сотрудников предприятия, следом идет возрастная категория от 20 до 40 лет, самому старшему сотруднику предприятия 52 года. В целом, анализ возрастных групп характеризует персонал ООО «Автолоцман», как молодой коллектив;
более половины сотрудников имеет высшее образование, но многие из них работают не по специальности, что говорит о среднем уровне квалификации сотрудников предприятия;
стаж работы в основном от 5 до 10 лет, учитывая, что предприятие существует на рынке с 2006 года, это является нормальным показателем.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделено большое внимание (таблица 2.3).

Анализ данных о движении персонала ООО «Автолоцман» показывает нормальные значения коэффициентов оборота персонала, коэффициент текучести кадров также в приделах нормы. Коэффициент замещения имеет показатель больше 1, что говорит об увеличении численности персонала в ООО «Автолоцман».

Таблица 2.3 - Данные о движении персонала [23]

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменения
Показатель	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г., %	2018 г. к 2017 г., %
Численность на начало года	47	52	110,7	103,8
Приняты на работу	7	3	128,6	42,9
Выбыли	2	1	150	50
В том числе: - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины	2 0	1 0	100 -100	50 0
Численность на конец года	52	54	104	103,9
Среднесписочная численность	49,5	53	105,3	107,1
Коэффициент оборота по приему работников	0,14	0,06	107,7	42,9
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,04	0,02	57,1	50
Коэффициент текучести кадров	0,04	0,02	57,1	50
Коэффициент постоянства кадров	0,91	0,96	104,6	105,5
Коэффициент замещения	3,5	3	106,9	85,7

SWOT-анализ кадровой политики ООО «Автолоцман» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - SWOT-анализ кадровой политики ООО «Автолоцман»

Сильные стороны:	Возможности:
1) хорошо оборудованы рабочие места; 2) высококвалифицированное руководство; низкий уровень текучести кадров; высокие показатели использования трудового потенциала; 5) социальная защищенность персонала.	внедрение системы наставничества, обмен опытом; хороший имидж и престижность компании; 3) сотрудничество с вузами г. Пенза для обеспечения притока молодых, квалифицированных специалистов; 4) применение эффективных методов повышения квалификации и обучения специалистов.
Слабые стороны:	Угрозы:
1) мало внимания уделяется обучению и повышению квалификации кадров; плохо налажена система адаптации молодых специалистов; низкий уровень средней заработной платы; 4) трудности во взаимоотношениях руководства с персоналом; 5) в принятии решений участвуют только руководители.	1) слабо развита стратегия в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; высокий уровень скрытой безработицы в регионе, «борьба» за высококвалифицированные кадры; ухудшения социальной инфраструктуры региона оказывает значительное влияние на трудовой потенциал работников.

В результате SWOT-анализа, сопоставления и изучения всех показателей внешней и внутренней среды кадровой политики, можно сделать вывод, что предприятию для дальнейшего успешного развития кадровой политики необходимо применение кадровой стратегии, направленной на улучшение системы обучения и повышения квалификации сотрудников, системы адаптации молодых сотрудников, оптимизации материального стимулирования, обеспечение мудрого руководства и внедрение в процесс принятия решений всех компетентных сотрудников ООО «Автолоцман».

Таким образом, анализ кадровой составляющей предприятия имеет в целом положительные характеристики. Это тоже показательно для изучаемой темы.

2.3 Исследование кадровой политики и технологий формирования и реализации кадровой стратегии ООО «Автолоцман»

Управлением кадровой политики на предприятии занимается менеджер по персоналу.

Среди основных направлений кадровой политики ООО «Автолоцман» выделяют такие, как: управление персоналом; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров; формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности; профориентация и трудовая адаптация; подбор и расстановка персонала; мотивация и стимулирование персонала, оплаты труда; развитие персонала; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала и многое другое.

Более подробно направления кадровой политики в ООО «Автолоцман» раскрыты в таких внутренних документах организации как Положение о кадровой службе и Правила внутреннего трудового распорядка.

Стратегия ООО «Автолоцман» направлена увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом ООО «Автолоцман»:

её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, оптимизации системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём некоторые изменения требуют дополнительного времени;
связь со стратегией ООО «Автолоцман» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «Автолоцман» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Концепция, которую использует ООО «Автолоцман» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «Автолоцман» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Автолоцман».

Как видно из рисунка 2.7, общая численность работников в период 2016 - 2018 гг. имеет тенденцию к увеличению. Самое большое значение принятых работников наблюдается в 2018 г.

За последние три года было дополнительно принято в штат 7 человека.

Текучесть кадров за последние три года в среднем составила примерно 0,03%, что говорит о достаточно высокой лояльности сотрудников.

2016 2017 2018

Рисунок 2.4 - Численность персонала ООО «Автолоцман», чел.

Также наблюдается ежегодное увеличение суммы, выделяемой на обучение работников (рисунок 2.5). ООО «Автолоцман» использует в стратегию наращивания кадрового потенциала. Но относительно общих затрат на персонал, эта сумма достаточно мала. Это говорит о том, что предприятие не в полной мере заботится о профессиональном уровне своих работников.

Большое внимание уделяется повышению профессионального уровня именно руководителей высшего и среднего звена, но не специалистам предприятия (менеджерам по продажам). Основными мероприятиями для достижения этих целей были: обучение руководителей; перенимается зарубежный опыт в управлении.

На рисунке 2.5 заметен уверенный рост показателей затрат на заработную плату персонала и расходов на обучение в ООО «Автолоцман» на протяжении всего анализируемого периода, однако показатели расходов на обучение находятся на достаточно низком уровне.

2016 2017 2018

Рисунок 2.5 - Динамики показателей затрат на заработную плату персонала и расходов на обучение в ООО «Автолоцман»

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, тестирования, опыта работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, причем одно не исключает другого.

Также в результате аттестации выявляются работники, которым для эффективной работы необходимо пройти повышение квалификация, так как их уровень знаний не отвечает исполняемым должностным обязанностям.

Результаты аттестации, проведенной в 2018 г. представлены в таблице 2.5. Также необходимо отметить, что аттестационные вопросы содержат вопросы по непосредственным обязанностям для занимаемой должности, а также дополнительные вопросы для изучения более глубоких знаний и умений работников.

В результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Для прохождения аттестации достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Результаты аттестации персонала ООО «Автолоцман» за 2018 г.

Категории сотрудников	Отлично	Хорошо	Удовлетворит ельно	Неудовле творитель но
Руководители высшего звена	2	1	0	0
Руководители среднего звена	4	1	1	0
Специалисты в области продаж	3	9	9	1
Специалисты в области сервиса	2	5	10	1
Всего	11	16	20	2

Как видно из таблицы 2.4, подавляющее большинство работников прошли аттестацию с удовлетворительным результатом. Треть работников

получили оценку хорошо. Не сумели пройти аттестацию лишь 2 работника (специалисты).

Наибольшее количество отличных результатов относительно своей группы показали руководители среднего звена. Наименьшее количество относительно своей группы у специалистов в области сервиса и продаж.

Оценка хорошо ставились работникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка отлично ставилась работникам, которые смогли ответить на все, или большинство дополнительных вопросов, при этом «справились» со всеми основными вопросами.

Исходя из полученных результатов необходимо отметить важность выделения средств на обучение и повышение квалификации специалистов сервиса и продаж.

Финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «Автолоцман». Предприятие планирует сокращение финансовых потоков из-за снижения платежеспособности населения, также затруднено передвижение персонала, планируется замедление темпов роста оборота по приему персонала.

Следует также отметить, что участие персонала в разработке и реализации решений по развитию персонала не предполагается.

На сегодняшний день в создавшихся условиях организация не производит набор специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Повышение квалификации сотрудников среднего звена (специалистов) приобретает большое значение в достижении предприятием намеченных плановых показателей и устойчивому положению предприятия на рынке. Стратегия развития и повышения квалификации только управленческого состава сотрудников является необдуманной и является неоправданной, так как в большей степени прибыль компании приносят именно специалисты в области продаж.

Для более глубокого анализа осуществления кадровой стратегии необходимо проанализировать опрос, который был проведен в марте 2018 года в ООО «Автолоцман» в целях исследования применяемых технологий кадровой политики на предприятии. Результаты опроса представлены ниже.

Кадровая стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Это обязательное условие постоянного развития процесса стратегического управления. В рассматриваемом предприятии за прошедшее время внешняя бизнес-среда существенно изменилась, и это требует адекватного реагирования со стороны кадровых стратегических целей и задач.

Респонденты отметили, что основными элементами кадровой стратегии предприятия являются следующие составляющие (таблица 2.6):

система вознаграждений для сотрудников;
механизмы укрепления корпоративной культуры;
технологии обучения и переподготовки персонала;
формы и методы привлечения персонала.

К сожалению, в организации отсутствует система оценки кадров и процедуры формирования резерва на выдвижение, что является значительной недоработкой руководства организации.

Таблица 2.6 - Элементы кадровой стратегии предприятия

Элементы кадровой стратегии предприятия	Всего
а) формы и методы привлечения персонала;	27%
б) система оценки кадров;	7%
в) технологии обучения и переподготовки персонала;	34%
г) система вознаграждений для сотрудников;	70%
д) процедура формирования кадрового резерва;	3%
е) механизмы укрепления корпоративной культуры.	53%

83% респондентов считают необходимым вносить обновления в

кадровую стратегию и в целом в процесс стратегического кадрового планирования не реже, чем раз в год. Лишь 5% согласились, что стратегию необходимо редактировать как минимум раз в 5 лет.

С точки зрения 63% респондентов, весь трудовой коллектив должен иметь представление о содержании стратегии управления персоналом. Это является целесообразным, так как процесс стратегического управления - это не только обязанность управленцев, а сотрудники, которые не наделены управленческой властью тоже должны знать об особенностях кадровой стратегии.

Стратегия управления персоналом зависит также от кадровой политики. На данный момент необходимо обратить внимание, что управление персоналом, кадровая политика выполняют скорее обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности персонала.

В связи с этим может представляться целесообразным рассмотрение стратегии управления персоналом в разрезе следующих составляющих: найм и отбор кадров, обучение и развитие, зачисление в кадровый резерв.

Главенствующую роль стратегия управления персоналом выполняет на этапе найма и отбора кадров. Процесс найма персонала обязательно должен учитывать как общую стратегию развития предприятия, так и ключевые принципы кадровой стратегии. В противном случае краткосрочность процедуры найма и отбора повлечет за собой снижение эффективности функционирования кадровой службы.

Прием сотрудников на должность осуществляется исходя из структуры управления и утвержденного штатного расписания предприятия.

Отдельного специалиста по поиску и подбору кадров нет. Поиск кандидатов организуется временно свободными работниками отдела кадров посредством участия в различных профессиональных ярмарках, конференциях, фестивалях с целью вербовки потенциальных кадров (60%), использования собственных внутренних резервов (43%), размещения объявлений в специализированных изданиях (40%) и сотрудничества с ведущими учебными заведениями (17%).

Основным источником привлечения потенциальных работников являются печатные издания. Остальные источники привлечения кандидатов на должность, такие как радио, видеосюжеты, интернет ресурсы, кадровые агентства и ярмарки вакансий, в организации практически не применяются и денежные средства не выделяются на этот тип подбора специалистов.

По мнению большинства опрошенных сотрудников при отборе кадров в рассматриваемое предприятие чаще всего специалисты службы по управлению персонала делают акцент на профессиональном образовании (87%), на опыте работы (90%) и на профессиональных качествах (67%) (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Требования, предъявляемые к потенциальным сотрудникам

Требования	Всего
а) профессиональное образование	80%
б) опыт работы	46%
в) деловые качества	20%
г) профессиональные качества	63%
д) личностные характеристики	8%
е) желание работать именно в этой сфере	12%

На рисунке 2.6 представлены факторы, привлекшие сотрудников к работе

ООО «Автолоцман».

Рисунок 2.6 - Факторы, привлекательные для будущих сотрудников предприятия

При проведении собеседования, соискателям дается неверная информация, которая является сильным стимулом для того, чтобы остаться на этой работе. Но в действительности карьерный рост - это редкое явление для данной организации.

На рисунке 2.7 представлены показатели удовлетворенности персонала организацией рабочего места.

Рисунок 2.7 - Удовлетворенность персонала организацией рабочих мест

Данный результат говорит о том, что персонал готов к повышению квалификации, обучению и получению новых знаний в рамках своей профессии, и заинтересован в данной работе и ее продуктивности.

В целом персонал удовлетворен организацией рабочего места. Этот аспект является очень важным, так как от степени удовлетворенности зависит качество обслуживания покупателей.

Как следует из рисунка 2.8, удовлетворенность получаемым заработком у сотрудников достаточно низкая: практически каждый второй сотрудник не удовлетворен заработной платой. При этом также 20% не ответили на этот вопрос, выбрав ответ «затрудняюсь ответить», что можно интерпретировать как скорее неуверенные позиции сотрудников по поводу этого вопроса. Доля же полностью удовлетворенных мала - 5%.

Рисунок 2.8 - Удовлетворенность заработной платой сотрудников ООО «Автолоцман»

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Наличие проблем в управлении

Как выяснилось, только четверть сотрудников легко прошли процедуру

адаптации, остальным освоить адаптацию было сложно (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 - Показатели сложности адаптации в новом коллективе в

ООО «Автолоцман»

Итак, можно резюмировать, что отношение сотрудников к управлению кадровой политикой неудовлетворенное. Оценка кадровой политики предприятия ООО «Автолоцман» выявила скудный её характер и однообразность, ориентированную преимущественно на материальное стимулирование сотрудников, в то время как сотрудниками были высказаны желания ощущать большее внимание к себе и иметь более интересную работу.

Обучение и повышение квалификации сотрудников в ООО «Автолоцман» прошли 40 % опрошенных, 50 % желали бы пройти обучение и 10 % относятся к этому нейтрально (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 - Отношение сотрудников предприятия к системе обучения и повышения квалификации в ООО «Автолоцман»

При ответе респондентов на вопрос, интересы какой части коллектива учитываются при принятии стратегических кадровых решений, были получены результаты, отраженные на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 - Вовлеченность различных категорий сотрудников в процесс разработки и принятия стратегических кадровых решений

Участие в процессе стратегического кадрового планирования на предприятии принимают на практике в основном сотрудники, занимающие руководящие должности - менеджеры высшего и среднего звена (73%). 10% респондентов указали, что в процесс вовлечены сотрудники всего коллектива. Это является нецелесообразным, так как рядовые сотрудники могут донести до начальства ту или иную проблему, которая потребует стратегического кадрового решения.

По мнению сотрудников в ООО «Автолоцман» выделяется два главных метода воздействия на персонал - экономическое стимулирование, экономические санкции, административный контроль (рисунок 2.13).

Рисунок 2.13 - Наиболее действенные рычаги воздействия на коллектив
при реализации кадровой стратегии

По мнению 92% опрошенных, самым действенным рычагом воздействия является система экономического стимулирования.

Стратегические решения по кадрам всегда тесно связаны с финансовыми затратами на персонал. Финансовые вложения в данный ресурс является неотъемлемой частью развития трудового коллектива. Предприятия вынуждены ежегодно увеличивать затраты на персонал, ожидая большей отдачи от него. Респонденты в проведенном опросе высказались в пользу соразмерных трат на сотрудников с вложениями в другие ресурсы предприятия - 27% (рисунок 2.14).

Рисунок 2.14 - Доля затрат на развитие персонала в общей структуре затрат

Однако, 73% респондентов, считают, что нецелесообразно экономить на затратах на персонал. Они считают, что персонал - это главный ресурс организации, который и приносит дополнительный доход, а, следовательно, экономия на развитии кадрового потенциала неизбежно приведет к падению объема продаж и снижению прибыли.

Еще одним важным процессом в системе управления персонала, который требует отражения в стратегии управления персоналом и в долгосрочных целях предприятия является процесс обучения и повышения квалификации кадров.

На предприятии применяются следующие виды переподготовки персонала:

официальное обучение на рабочем месте (наставник) - 17%;
неофициальное обучение коллегами (руководителем) на рабочем месте - 60%;
курсы на предприятии в специально отведенном помещении - 16%;
повышение квалификации в учреждениях профессионального образования - 7%.

Наибольшую популярность имеют виды обучения сотрудников, не требующие их направления в учебные заведения, в частности, переподготовка и обучение коллегами или руководителем.

В качестве недостатка следует отметить, что в рассматриваемом коммерческом предприятии не предусмотрена работа с резервом руководящих кадров. Формирование резерва и работа с ним не проводится.

Исходя из проведенного в ООО «Автолоцман» исследования, руководству предприятия необходимо обратить внимание на следующие недостатки в формировании кадровой стратегии по направлению развития персонала:

отсутствует материальное стимулирование развития персонала;
повышение квалификации, обучение персонала не приносит с собой никаких существенных изменений в оплате труда либо карьерном росте сотрудников предприятия;
преобладание на предприятии только внутрипроизводственного обучения сотрудников;
неудовлетворенность сотрудников процессом управления;
недостаточное финансирование обучения специалистов предприятия;
персонал не участвует в разработке и реализации решений;
использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной;
отсутствуют стандартизированные процессы подбора и развития сотрудников, адекватных потребностям и целям компании;
не отлажена схема взаимодействия руководителей и других сотрудников, сложности во взаимоотношениях.

Таким образом, приведенные результаты исследования свидетельствуют о том, что на предприятии не уделяется должного внимания формированию и развитию кадровой стратегии, однако предприятие имеет потенциал для развития в данной области.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «АВТОЛОЦМАН»

3.1 Рекомендации по совершенствованию технологий формирования и развития кадровой стратегии ООО «Автолоцман»

По итогам проведенного анализа реализации кадровой политики в ООО «Автолоцман» в настоящее время компании необходимо:

а) разработать эффективную кадровую стратегию;

б) наладить финансирование на обеспечение и развитие персонала;

в) обеспечить участие всех сотрудников компании в разработке решений;

г) использовать кадровую стратегию в качестве основополагающей стратегии компании, нацеленной на эффективную работу и достижение результатов;

д) стандартизировать процессы подбора, отбора и развития сотрудников;

е) наладить систему обучения и повышения квалификации.

В целях формирования эффективной кадровой стратегии необходимо совместить кадровую стратегию сокращения издержек (существующую в настоящее время в ООО «Автолоцман») и стратегию развития персонала, на которую выделяется недостаточно финансовых средств.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

в целях экономии денежных средств ООО «Автолоцман» необходимо пересмотреть политику материального стимулирования, в частности: сократить размер надбавок, но увеличить премии за перевыполнение плана, это стимулирует работать сотрудников на результат, так же необходимо выделять ограниченное число бесплатных путевок,
сделать упор на нематериальном стимулировании сотрудников;
сократить представительские, управленческие расходы;

В тоже время не стоит экономить на расходах по социально-культурным направлениям, так как это повышает лояльность сотрудника к предприятию, дает почувствовать себя частью предприятия.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в управлении, а именно недостаточное участие персонала в разработке решений.

Одной из важнейших проблем, решаемых при помощи эффективной кадровой стратегии является формирование оптимального управленческого аппарата организации. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры, состава работников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в кадрах. В связи с эти необходимо обеспечить:

а) обеспечение периодического обучение персонала в связи с постоянным развитием и ростом предприятия;

б) привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией.

Предлагается внедрить в процесс принятия решения систему разработки проектных решений.

Например, предприятию необходимо разработать проект по внедрению новой технологии продаж, руководитель проекта будет координировать работу всех отделов, которые будут в свою очередь заниматься разработкой проекта. Это позволяет всем сотрудникам предприятия учувствовать в принятии управленческих решений.

Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО «Автолоцман». Благодаря системе проектных решений, в процессе разработки управленческого решения будет задействовано максимальное число сотрудников ООО «Автолоцман».

Таким образом, работа специалистов будет более обширной, это позволит практически обучаться на рабочем месте, а также даст руководству представление о возможном повышении и продвижении того или иного сотрудника.

Для реализации предложенной системы в ООО «Автолоцман» необходим квалифицированный руководитель проектов.

Таким образом, для более эффективной работы ООО «Автолоцман» предлагается не полностью заменить линейно-функциональную структуру на матричную, а лишь частично, используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо, т.е. когда будет реализовывать какой- либо проект.

Для экономии средств в условиях кризиса, а также для формирования лучших взаимоотношений между руководством и остальными сотрудниками предлагается усовершенствовать нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «Автолоцман» необходимо использовать следующие рекомендации:

а) социальные потребности:

руководитель ООО «Автолоцман» должен проводить с подчинёнными периодические общие совещания:
не стараться разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;
создавать условия для социальной активности работников ООО «Автолоцман» вне её рамок (участи в корпоративных конкурсах, организация выставок и дней открытых дверей в автосалонах);

б) потребности в уважении:

руководитель ООО «Автолоцман» должен предлагать подчинённым содержательную работу;
обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
оценивать и поощрять каждый достигнутый подчинёнными результат;
привлекать подчинённых к формулировке целей и выработке решений;
продвигать подчинённых по служебной лестнице, даже если это незначительные продвижения;
обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности, в особенности это касается специалистов в области продаж и сервиса, так как у них самые низкие показатели результатов аттестации;

в) потребности в самовыражении:

руководитель ООО «Автолоцман» должен обеспечивать подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
давать подчинённым сложную и важную работу, планировать их деятельность так, что бы работа требовала от сотрудников полной отдачи;
поощрять и развивать у подчинённых творческие способности.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Необходимо ввести симулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости.

Одним из вариантов мотивации к работе руководителей, увеличению эффективности их труда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может воспользоваться дополнительным днем отдыха.

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на ежемесячное премирование, оставить только ежеквартальные премии, данное мероприятие позволит сократить расходы на 800 тыс. руб. в год

Также необходимо сократить расходы на выездные культурные мероприятия, управленческие расходы, необходимо экономить на некоторых канцелярских и офисных принадлежностях, электроэнергии.

Применение данных мероприятий позволит сократить расходы на 565 тыс. руб.

Еще одним вариантом экономии денежных средств может служить неполный рабочий день, либо неделя.

Таким образом, экономия составит половину затрат на заработную плату данных работников.

В сложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего дня для работников, которые не участвуют в непосредственной продаже товаров, оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработная плата колеблется от 20 до 35 тыс. руб.

То есть, применяя данное мероприятие, перевод 9 управленцев на неполный рабочий день (неделю) позволит сократить издержки на персонал.

Также, будет наблюдаться положительный социальный эффект, т.к. будут сохранены рабочие места.

Также необходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так и экстенсивно, тогда не потребуется стратегия снижения издержек, т.к. произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Для решения такой проблемы, как стандартизация процессов подбора, отбора и развития сотрудников в ООО «Автолоцман» должны быть разработаны следующие документы: программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования.

Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляют руководитель и менеджер по персоналу, а также сотрудники предприятия, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.

Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:

взаимодействие между сотрудниками и руководителями ООО «Автолоцман» должны строиться на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;
развитие ООО «Автолоцман» должно обеспечиваться за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие может осуществлять развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;
ООО «Автолоцман» должны относиться к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Предприятие должно заботиться об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты должны иметь приоритетное право занять управленческие должности;
предприятие должно приветствовать молодых специалистов - они ее будущее;
предприятие должно стараться максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;
успехи предприятия должны стать успехами ее сотрудников, результат работы - всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;
предприятие должно быть открыто для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;
каждый работник должен стремиться к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;
каждый работник стремится улучшить работу предприятия, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;
каждый работник должен получать справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;
предприятие должно быть направлено на обеспечение нормальных и комфортных условий труда для каждого работника и бригады;
предприятие несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;
в результате работник должен знать, что успех и развитие предприятия зависит от успеха и развития ее клиентов.

Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия ООО «Автолоцман» как основополагающей осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:

а) программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

б) программы планирования кадров и управления их движением;

в) программы реализации трудового потенциала предприятия;

г) программы развития кадров.

Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности предприятия.

Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:

оценка уровня профессионального образования работников;
оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;
анализ реализации творческого потенциала работников;
анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;
оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;
определение оптимальной численности персонала предприятия.

Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами ООО «Автолоцман», за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.

Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.

Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:

управление трудовой мотивацией;
система оплаты труда;
система нематериального стимулирования.

Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:

организация технического и экономического обучения персонала;
повышение квалификации сотрудников предприятия;
формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
планирование деловой карьеры работников предприятия.

Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями предприятия и потребностями работников в профессиональном росте.

Программа развития кадров учитывает условия деятельности предприятия, стратегию его развития и текущий уровень трудового потенциала. Предприятие стремится организовать внутреннюю систему развития кадров - наставничество, ротация персонала, передача опыта наиболее квалифицированных работников молодому кадровому резерву, закрепление персонала в компании, повышение его лояльности к предприятию, внедрение новых производственных технологий, внедрение проектных форм управления, развитие инновационной деятельности.

Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников проблемных участков в предприятии, улучшение коммуникационных каналов; кружки качества, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, стажировки с отрывом от работы, семинары по актуальным вопросам деятельности предприятия, формирование программы наставничества на предприятии.

3.2 Экономическая оценка проекта

Разработанный пакет программ позволяет решать задачи кадровой стратегии, выявленные в процессе анализа кадровой политики ООО «Автолоцман».

В 2020 году ожидается достижение следующих результатов в ООО «Автолоцман»:

разработка всей необходимую документацию по обеспечению кадровой работы на предприятии;
сформировать персональные пакеты документов для 76% сотрудников;
реализовать 20-25 мероприятий, предусмотренные программами кадровой стратегии.
уменьшение периода адаптации новых сотрудников - с 4,5 до 2 месяцев.

Таким образом, благодаря реализации сформированной кадровой стратегии в ООО «Автолоцман» удастся создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода. Более того, анализ ожидаемых изменений трудовых процессов на предприятии отражает их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии должен быть успешным (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Результаты внедрения кадровой стратегии ООО «Автолоцман» на 2020 год

Показатель (мероприятие)	Ожидаемый результат
Продуктивность труда	Больше на 10,62 %
Рост среднемесячной величина выплат на одного сотрудника	Больше на 9,18 %
Использование трудового потенциала	Рост у 3,51% работников
Удовлетворенности психологическим климатом на предприятии	Больше на 11,10 %
Количество сотрудников, повысивших квалификацию	63,64 %
Количество сотрудников прошедших обучение	100 %
Разработка всей необходимую документацию по обеспечению кадровой работы на предприятии	100 %
Сформировать персональные пакеты документов	Для 76 % сотрудников
Реализация мероприятий, предусмотренные программами кадровой стратегии	20-25 мероприятий
Период адаптации новых сотрудников	Уменьшение до 2 месяцев

Предложенный подход организации кадровой работы в рамках единой стратегии, формирование полной необходимой методологической базы для построения и реализации кадровой стратегии, ее практическая разработка позволят ООО «Автолоцман» существенно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, реализовать цели общего стратегического развития, а работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания работы были сделаны следующие выводы.

Таким образом, в работе будет использовано следующее определение кадровой стратегии: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия - это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

Разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии - профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Анализ деятельности ООО «Автолоцман» показал, что компания уверенно заняла свою нишу в отрасли, обладает стабильностью в направлениях своей деятельности, имеет положительные показатели развития финансовой и хозяйственной деятельности.

Анализ кадровой составляющей предприятия имеет в целом положительные характеристики.

Предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности, благодаря молодому персоналу, который предрасположен к обучению и повышению квалификации. Но финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, поэтому происходит экономия финансирования в области обучения персонала.

Таким образом, в ООО «Автолоцман» имеются положительными аспекты для развития кадровой стратегии: лояльность сотрудников и предрасположенность молодого персонала к обучению и повышению квалификации.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

недостаточное финансирования обучения специалистов предприятия;
участие персонала в разработке и реализации решений по развитию персонала не предполагается;
использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной;
отсутствуют стандартизированные процессы подбора и развития сотрудников, адекватных потребностям и целям компании;
не отлажена схема взаимодействия руководителей и других сотрудников, сложности во взаимоотношениях.

Для формирования эффективной стратегии необходимо совместить кадровую стратегию сокращения издержек (существующую в настоящее время в ООО «Автолоцман») и стратегию развития персонала, на которую выделяется недостаточно финансовых средств.

Предлагается внедрить в процесс принятия решения систему разработки проектных решений. Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО «Автолоцман». Благодаря системе проектных решений, в процессе разработки управленческого решения будет задействовано максимальное число сотрудников ООО «Автолоцман».

Благодаря реализации сформированной кадровой стратегии в ООО «Автолоцман» удастся создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода. Более того, анализ ожидаемых изменений трудовых процессов на предприятии отражает их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, № 7, ст. 785.
Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2017. № 38. С. 183-187.
Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: теория и практика. М.: Юрайт, 2018. 381 с.
Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2016. № 4 (16). С.118-122.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект,
288 с.
Генкин Б.М., Никитина И.А. Управление человеческими ресурсами: учебник. М: Инфра-М, 2018. 464 с.
Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии // Психология, социология и педагогика. 2016. № 3. С. 20-22
Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Проблемы теории и практики управления.
№ 6 (18). С. 65-79.
Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учебное пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2017. 266с.
Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. 2017. Т.1, № 55. С. 185-188.
Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра - М, 2018. 300с.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2017. 453 с.
Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.:

Научная книга, 2018. 280 с.

Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. 2017. Т. 3, № 3. С. 159-170.
Лыжина А.В., Воронин Б.А. Формирование и реализация кадровой политики // Молодежь и наука. 2017. № 5. С. 243
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. - 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: Альфа- Пресс, 2017. 944 с.
Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2018. №4. С. 61- 63.
Сарасеко Е.С. Крючков А.А. Мотивационная система реализации кадровой политики предприятия // Факторы успеха. 2018. № 1. С.33-37.
Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. 2017. № 1/2. С.1156-1159.
Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. М.: Инфра-М, 2017. 240с.
Бухгалтерская отчетность ООО «Автолоцман» за 2015, 2016 и 2017 годы.
Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М. - Прогресс, 2017. - 350 с.
Организационная структура и штатное расписание ООО «Автолоцман».
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017.- 543с.
Автотехцентр «Автолоцман» // Официальный сайт [Электронный ресурс// режим доступа: http://auto-locman.ru/ (дата обращения: 31.10.2019).]
Бедненко А. Относитесь к подчинённым как к талантливым и эффективным - и они станут такими! // Практика торговли. Торговое оборудование. 2018. Апрель. [Электронный ресурс// режим доступа: http://www.retailmagazine.ru/article.php?numn=10925 (дата обращения: 31.10.2019)]
Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования

кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. 2018. №7. [Электронный ресурс// режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-zadachi-i-metodiki- formirovaniya-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 31.10.2019)]

Медведева О.А. Особенности разработки и реализации кадровой

стратегии на предприятии // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум». 2017. [Электронный ресурс// режим доступа: <ahref="http://www.scienceforum.ru/2017/1883/21607">www.scienceforum.ru/2017/1 883/21607</a> (дата обращения: 31.10.2019)]

Пимурзин М.О., Сазыкина О.А. Кадровая стратегия микрофинансовой организации // Современные научные исследования и инновации: электрон. журнал. 2017. № 6. [Электронный ресурс// режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2017/06/68093 (дата обращения: 31.10.2019)]
Резанович А.Е. Логика построения стратегии управления персоналом // Российский экономический интернет-журнал: электрон. журнал. 2017. № 3. [Электронный ресурс// режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/hrm_strategy.shtml (дата обращения: 31.10.2019)].