Основные функции в системе менеджмента (Сущность и основные аспекты функций менеджмента)

Содержание:

Введение

В настоящее время общество реализовывает исключительно трудную, главным образом, противоречивую, однако исторически неизбежную и необратимую перестройку.

Менеджмент представляет собой современную систему управления конкретным предприятием, которая функционирует в современных условиях рыночной экономики.

Тем самым система менеджмента представляет собой совокупность самых разнообразных составляющих элементов, а именно: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях автоматизированной системы управления, а также правового обеспечения.

Итак, процесс менеджмента располагает четырьмя основными взаимосвязанными функциями такими как: планирование, организация, мотивация и контроль.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.И. Орлов, А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников, Ф.П. Ходеев, Т.В.Юрьева, Е.А. Марыганова и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики места и задач менеджмента в рыночной экономике.

Целью курсовой работы является изучение основных функций в системе менеджмента.

Объектом курсовой работы служит место и задачи менеджмента в рыночной экономике, а предметом – их функций .

Цель работы определила ряд основных задач курсовой работы:

• раскрыть сущность и основные аспекты функций менеджмента;
• рассмотреть сущность и характеристика функции планирования менеджмента;
• охарактеризовать функции организации менеджмента;
• изучить контроль и мотивацию как основные функции менеджмента;
• исследовать основные задачи и главные цели менеджмента;
• раскрыть ключевые требования к постановке цели;
• рассмотреть сущность, достоинства и недостатки целевого и программно-целевого управления

Методологической основой курсовой работы являются методы анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена месту и задачам менеджмента в рыночной экономике.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Основные функции менеджмента в современной рыночной экономике

1.1 Сущность и основные аспекты функций менеджмента

Функция представляет собой широко распространенное понятие, используемое в философии, биологии, математике и иных науках. Тем самым функцией в менеджменте именуют особенный вид управленческой деятельности, при помощи которой субъект управления влияет на управляемый объект.[2, С.40]

Процесс менеджмента представляет собой совокупность, а также непрерывную последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по осуществлению функций менеджмента, реализовываемых по назначенной технологии, ориентированных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отображает содержание процесса управления, а также вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы. Наряду с этим конечным результатом управления выступает выработка управленческого влияния, команды, приказа, которые ориентированы на достижение назначенной цели. Один работник может исполнять несколько функций, несколько работников могу исполнять одну функцию. Всякая функция менеджмента - это сфера действия назначенного процесса управления, а система управления определенным объектом либо видом деятельности представляет собой совокупность функций, которые связаны единым управленческим циклом, который представлен на рисунке А.1 Приложения А курсовой работы. [6, С.31]

Отметим, что Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале ХХ века при этом выделил пять исходных функций административного процесса, а именно: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть означает изучать будущее, определять программу действий. Организовывать обозначает строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – это приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все как действия, так и усилия. Контролировать означает наблюдать, что бы все происходило согласно определенным как правилам, так и отданным распоряжениям.

Тем не менее, в течение ХХ столетия содержание функций, а также наименование отдельных претерпело значительные изменения в сопоставлении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это определено изменениями, как в экономике, так и в социальной структуре общества. [4, С.15]

Тем самым все функции менеджмента можно подразделить согласно двум главным признакам, а именно: согласно содержанию процесса управления (основные функции) и согласно направленности влияния на объекты управления (специфические либо определенные функции). Итак, основные функции выступают главными всего процесса менеджмента в целом, а специфические функции отображают специфики определенной управленческой деятельности работников. Они исследуются специальными дисциплинами, а именно:

- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Так, более полное содержание менеджмента как процесса отображают основные функции. Они выступают общим условием управления как социальными, так и социально - экономическими процессами.

Таким образом, основными функциями менеджмента выступают: [8, С.55]

1.Предвидение представляет прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целеполагание представляет собой как постановку, так и создание целей в соответствии с надобностью общества в производимой конкретным предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей, а также реализуемости.

Цели представляют определенные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в ходе собственной деятельности.

Однако цели могут быть самые разнообразные, а именно: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы выступают многоцелевыми.

Главная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. При этом менеджеры должны, верно, назначить, уяснить собственные цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы как назначить, так и уточнить исходные данные, выяснить сильные, а также слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В ходе управления реализовывается постоянный процесс согласования, а также определение взаимного соответствия целей и результатов.

Схема основополагающих функций менеджмента показана на рисунке Б.1.

1.2 Сущность и характеристика функции планирования менеджмента

Планирование представляет собой главную функцию менеджмента, вид деятельности по созданию средств влияния, которые предоставляют достижение назначенных целей. Планирование используется к значимым решениям, назначающим последующее развитие предприятия. Так, согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование представляет собой направленный в будущее систематический процесс принятия решений. Суть планирования выражается в конкретизации целей развития предприятия и любого подразделения в отдельности на определенный период: установление хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, раскрытие как материальных трудовых, так и финансовых ресурсов с целью решения назначенных задач. Планирование предоставляет возможность заблаговременно учесть как внутренние, так и внешние факторы, предоставляющие благоприятные условия с целью нормального как функционирования, так и развития организации, предприятия либо иного структурного подразделения. [9, С.64]

Тем самым в зависимости от содержания, как целей, так и задач можно выделить такие как формы планирования, так и виды планов как:

Формы планирования:

- перспективное;

- среднесрочное;

- текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов: [5, С.70]

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры предприятия: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование полагает аргументированный выбор целей, назначение политики, разработку мероприятия и мер, выбор методов достижения назначенных целей.

Так, в зависимости, как от направления, так и от характера исследуемых задач различают три основных вида планирования, а именно: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое либо текущее.

Отметим, что стратегическое планирование направлено на продолжительное существование предприятия, а также охватывает срок 10-20 лет. При этом оно предусматривает разработку общих целей предприятия на перспективу, назначает программу развития, как содержание, так и последовательность реализации мер по достижению назначенных целей с учетом средств и обеспечения надобными ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями, а также фактическими данными. С целью чтобы эффективно конкурировать в настоящем современном мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься как сбором, так и анализом большого числа информации об отрасли, рынке, конкуренции и иных факторах.

Потому как в современных условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде, как прогнозов, так и программ. На их основании реализовывается координация перспективных направленностей развития предприятия с учетом, как нужд, так и ресурсов.

Стратегическое планирование реализовывается в виде: [1, С.85]

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с установлением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития предприятия на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Здесь перспективы, а также цели связаны между собой с целью выработки стратегии.

Отметим, что стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы не только оставаться целостными на протяжении долговременных периодов времени, однако и быть довольно гибкими, чтобы при надобности можно было реализовать их как модификацию, так и переориентацию.

Отдельные предприятия, как и индивиды, могут достичь назначенного уровня успеха, при этом, не затрачивая огромного труда на формальное планирование. Помимо всего этого, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Предприятие, которое создает стратегические планы, может потерпеть неудачу в результате ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может сформировать целый ряд значимых и зачастую существенных благоприятных факторов для организации. Так современный темп изменения и повышения знаний выступает настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих как проблем, так и возможностей. Стратегическое планирование предоставляет основу с целью принятия решения. Планирование содействует понижению риска в результате принятия решения. Планирование, потому как оно предназначается с целью формулирования определенных целей, позволяет сформировать единство общей цели внутри конкретного предприятия.

Для стратегического планирования свойственны следующие положения. [3, С.47]

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в более крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, осуществляемых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве предприятий полагают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование зачастую составляется на 5 лет, потому как собственно данный срок более всего соответствует периоду обновления, как производства, так и ассортимента продукции. В данных планах формулируются главные задачи на определенный период.

Также среднесрочные планы предусматривают разработку в назначенной последовательности мер, которые ориентированы на достижение целей, назначенных долгосрочной программой развития. План зачастую содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке согласно продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование состоит в назначении промежуточных как целей, так и задач. Наряду с этим детально разрабатываются как средства, так и способы решения задач, применения ресурсов, внедрения новых технологий. Зачастую это планирование реализовывается на год. Планы - это детальная конкретизация, как целей, так и задач, назначенных как перспективным, так и среднесрочным планами.

Текущее планирование реализовывается посредством детальной разработки оперативных планов для предприятия и его подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Главными звеньями текущего плана выступают календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), представляющие собой детальную конкретизацию, как целей, так и задач, назначенных перспективным, а также среднесрочным планами. Тем не менее, календарные планы составляются на основании сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их применении с учетом определенных сроков выполнения любого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию. [10, С.51]

Отметим, что оперативные планы реализуются посредством системы бюджетов либо финансовых планов, которые составляются по любому отдельному подразделению, а далее собираются в единый бюджет либо финансовый план предприятия. Бюджет - это выражение оперативного плана в денежных единицах. Наряду с этим он охватывает все стороны деятельности конкретного предприятия и предназначается средством координационной работы всех звеньев предприятия. В результате его составления, в первую очередь, учитываются показатели, которые разработаны как в перспективных, так и в среднесрочных планах. Через бюджет реализовывается взаимоувязка между перспективными, текущими и иными видами планирования. Составлением бюджета занимаются разнообразные службы, редактируют их администраторы, а также утверждает руководитель.

Бюджет предприятия охватывает все стороны его деятельности и создается на оперативных планах отделов и предприятий, таким образом, он также предназначается средством координации работы всех звеньев определенного предприятия.

1.3 Характеристика функции организации менеджмента

Значимой функцией управления выступает функция организации, которая состоит в определении как постоянных, так и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, назначении, как порядка, так и условий функционирования предприятия. Организация как процесс - это функция по координации множества задач.

Функция организации осуществляется двумя главными направленностями: посредством административно-организационного управления и через оперативное управление.

Административно-организационное управление полагает назначение структуры предприятия, определение, как взаимосвязей, так и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и определение ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление предоставляет функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно состоит в периодическом либо непрерывном сопоставлении фактически полученных результатов с результатами, назначенным планом, и дальнейшей их корректировке. Оперативное управление во многом связано с текущим планированием.

Имеется два главных аспекта организационного процесса, а именно: [7, С.85]

1. деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2. делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, обозначает передачу задач, а также полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Под организационной структурой предприятия смыслится его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые назначаются намеченными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение, как функций, так и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Главные проблемы, которые возникают в результате разработки структур управления: определение правильных взаимоотношений между некоторыми подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления, а также последовательности процедур в результате принятия решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема улучшения организационной структуры управления полагает уточнение функций подразделений, назначение, как прав, так и обязанностей любого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главной задачей здесь выступает рост эффективности управления. Организационная структура ориентирована, в первую очередь, на определение четких взаимосвязей между некоторыми подразделениями предприятия, распределение между ними прав, а также ответственности. В ней реализуются самые разнообразные требования к улучшению систем управления, которые выражаются в тех либо иных принципах.

Организационная структура предприятия, а также ее управление постоянно модифицируются, улучшаются в соответствии с меняющимися условиями. Главнейшими факторами, которые вызывают надобность осуществления структурной перестройки предприятий, выступают следующие: [1, С.66]

- ускоренная разработка новых видов продуктов под влиянием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение более передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на основе активного применения компьютерной техники. Организация как процесс - это функция по координации множества задач: имеется два главных аспекта организационного процесса:

а) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

б) делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, обозначает передачу, как задач, так и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Рассмотрим классификацию организационных структур. [9, С.84]

1. Организационная структура согласно продукту.

Полагает формирование в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, которые направлены как на производство, так и на сбыт определенных видов продуктов. Вместе с тем полагается специализация производственных отделений в материнской компании по некоторым видам либо группам продуктов, а также передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними предприятиями. При этом функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, тем самым получая от них указания согласно всем вопросам осуществления единой как политики, так и координации деятельности в рамках всего предприятия в целом. Потому как производственное отделение само выступает центром прибыли, оно реализовывает не только финансовый, однако и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Данный контроль зачастую реализуется посредством совместных либо переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на определенные дочерние предприятия.

2. Организационная структура согласно региону.

Полагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Данные подразделения согласно как содержанию, так и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения, а также быть центром прибыли и ответственности. Они реализовывают координацию деятельности дочерних и производственных предприятий согласно всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и реализовывает собственную деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в собственном подчинении управляющих некоторыми отделами.

3. Смешанная структура.

Полагает сочетание самых разнообразных типов организационных структур управления. Тем самым более распространено сочетание отраслевого и регионального принципов в результате построения организационной структуры. Данная структура более распространена. Это отображает общие закономерности развития процесса производства в нынешних условиях, который вызывает комплексного подхода к созданию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направленностей и сфер деятельности. В данных условиях сочетание как отраслевого, так и регионального аспектов более полно удовлетворяет нуждам развития предприятия.

1.4 Контроль и мотивация как основные функции менеджмента

Контроль представляет собой системное наблюдение за исполнением, как планов, заданий, так и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение при помощи информации обратной связи с управляемым объектом. Как учет, так и контроль нужны с целью управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на конкретном предприятии. Контроль как главная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, которые связаны с созданием информации, как о состоянии, так и о функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения назначенных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и осуществления корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от определенных стандартов. При помощи контроля менеджер раскрывает проблемы, причины их появления и принимает активные мероприятия по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. [10, С.87]

Имеется три главных вида контроля, а именно: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль зачастую реализуется в форме назначенной политики, процедур и правил. В первую очередь, он используется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль реализовывается, когда работа уже идет и зачастую производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль реализовывается после того, как работа закончена либо истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль базируется на обратных связях. Управляющие системы в организациях располагают разомкнутой обратной связью, потому как руководящий работник, выступающий в отношении к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, модифицируя и цели системы, и характер ее деятельности.

В ходе контроля имеется три четко различимых этапа, а именно: выработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие нужных корректирующих действий. На любом этапе реализуется целый комплекс самых разнообразных мероприятий.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, а именно определенных, которые поддаются измерению целей, имеющих временные границы. С целью управления нужны стандарты в форме показателей эффективности объекта управления для всех его главных областей, которые назначаются в результате планирования.

На втором этапе сопоставления показателей функционирования с заданными стандартами назначается масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, лишь значительные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет как неэкономичной, так и неустойчивой. [1, С.68]

Следующий этап - измерение результатов – выступает зачастую самым хлопотным и дорогостоящим. Сопоставляя измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает вероятность назначить, какие действия нужно предпринимать. Данными действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов либо невмешательство в деятельность системы. С целью чтобы контроль мог исполнить собственную истинную задачу, а именно обеспечить достижение целей предприятия, он должен располагать несколькими значимыми свойствами.

Контроль выступает эффективным, если он располагает стратегическим характером, направлен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок, прост, а также экономичен. Когда предприятия реализовывают собственный бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе выступает в особенности трудным делом в результате огромного количества разнообразных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Тем самым эффективность контроля можно усовершенствовать, если периодически осуществлять встречи ответственных руководителей в штаб-квартире предприятий и за границей. В особенности значимо не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. [8, С.70]

В результате планирования и организации деятельности руководитель назначает, что конкретно должна исполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор данных решений сделан эффективно, руководитель получает вероятность воплотить собственные решения в дела, используя на практике главные принципы мотивации.

Мотивация как главная функция менеджмента во многом связана с процессом побуждения себя и иных людей к деятельности посредством создания мотивов поведения с целью достижения личных целей предприятия, исследование поведения человека в труде предоставляет некоторые общие объяснения мотивации и дает возможность сформировать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив представляет собой побудительную причину, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, назначив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также раскрыв систему ценностей человека, удовлетворяя надобность власти в зависимости от способности человека воздействовать на иных людей. Разнообразные теории мотивации подразделяют на две основные категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации, прежде всего, стараются назначить потребности, которые побуждают людей к действию, в особенности при установлении, как объема, так и содержания работы. С целью чтобы уразуметь смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, необходимо изначально усвоить смысл главных понятий: потребности и вознаграждения.

Теория мотивации - это специальная область знаний, которая формировалась последовательно с начала ХХ века.

Так, согласно теории Маслоу пять главных типов надобностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) создают иерархическую структуру, которая как доминант назначает поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по меньшей мере, частично потребности нижнего уровня. Но данная иерархическая структура не выступает абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и связанных с ними факторах, назначающих поведение людей. Процессуальные теории исследуют мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия с целью достижения разнообразных целей и как избирает определенный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, однако полагают, что поведение людей назначается не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности выступает также функцией его как восприятия, так и ожиданий, которые связаны с этой ситуацией, и возможных последствий избранного им типа поведения. [4, С.94]

Имеется три главные процессуальные теории мотивации, а именно: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на предположении, что человек ориентирует собственные усилия на достижение какой-нибудь цели лишь тогда, когда будет уверен в наибольшей вероятности удовлетворения за данный счет собственных потребностей либо достижения цели. Мотивация выступает функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (а именно относительной степени удовлетворения). При этом более эффективная мотивация завоевывается, когда люди верят, что их усилия обязательно дадут возможность им достичь цели и приведут к получению особенного ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает в случае, если вероятность успеха, либо ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости полагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сопоставляют его с тем, что, как они полагают, получили иные работники за аналогичную работу. Несправедливое, согласно их оценкам, вознаграждение ведет к появлению психологического напряжения. В целом, если человек полагает собственный труд недооцененным, он будет понижать затрачиваемые усилия. Если же он полагает собственный труд переоцененным, тогда он, наоборот, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне, либо даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера базируется на том, что мотивация выступает функцией потребностей, ожиданий, а также восприятия работниками справедливого вознаграждения. Тем самым эффективность труда работника во многом зависит от приложенных им усилий, его свойственных специфик и возможностей, а также оценки им собственной роли. Объем затрачиваемых усилий главным образом зависит от оценки работником ценности вознаграждения, а также уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера эффективность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как полагают сторонники теории человеческих отношений. [7, С.88]

Глава 2 Задачи, цели, требования менеджмента и программно-целевое управление

2.1 Основные задачи и главные цели менеджмента

Задачами менеджмента как науки выступают разработка, экспериментальная проверка, а также использование на практике, как научных подходов, принципов, так и методов, предоставляющих устойчивую, надежную, перспективную и результативную деятельность коллектива либо же индивидуума, посредством выпуска конкурентоспособного товара.

Одной из главнейших задач менеджмента, которая дает возможность обеспечить прибыльность предприятию, выступает организация производства, как товаров, так и услуг с учетом надобностей потребителей, на основании существующих как материальных, так и человеческих ресурсов. Это будет содействовать не только обеспечению рентабельности деятельности предприятия, однако, и формированию и сохранению его стабильного положения на рынке. Также в современных условиях рыночной экономики актуальной задачей менеджмента выступает систематический поиск, а также освоение новых каналов рынка.

Тем самым задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере увеличения масштабов производства, вызывающего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов — материальных, финансовых, человеческих и т. д. Помимо этого, в зависимости от специфики (вида) менеджмента, цели и задачи имеют разнообразное значение.

Главными задачами менеджмента выступают следующие: [4, С.97]

- организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основании существующих ресурсов;

- переход к применению работников, располагающих высокой квалификацией;

- стимулирование сотрудников организации посредством формирования для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

- установление нужных ресурсов и источников их обеспечения;

- разработка стратегии развития организации и реализация;

- назначение целей развития организации;

- выработка системы мер с целью достижения назначенных целей;

- реализация контроля за результативностью деятельности организации, за исполнением назначенных задач.

К главным общим целям менеджмента относятся прогнозирование, планирование, а также достижение назначенных результатов в деятельности предприятия. Конечная цель заключается в обеспечении прибыльности функционирования той либо иной организации. Это может быть достигнуто путем формирования целесообразной организации процесса производства. Не менее значимыми целями менеджмента выступают управление производством, улучшение научно-технологической базы, а также эффективное применение кадрового потенциала, повышение его квалификации и стимулирование.

Таким образом, основная цель менеджмента — это управление, направленное на успешную деятельность, свойственное любой организации и отдельно взятому человеку. Однако для разнообразных людей, а также организаций успех может интерпретироваться различно. Тем самым как показывает практика, размер предприятия и его прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. В основном, всякая организация имеется с целью реализации назначенных целей, и потому если достижение большого размера не является одной из ее целей, то тогда и организация малого бизнеса может считаться столь же успешной, как и крупная.

Организацию можно считаться добившейся успеха, если она достигла собственной цели, а достижение успеха и есть цель менеджмента. [5, С.95]

Тем не менее, отдельные предприятия прекращают собственную деятельность после достижения ими целого ряда заранее назначенных целей. Примером данной организации может предназначаться всякий правительственный орган, формируемый с целью исполнения назначенной цели. Однако вместе с этим имеются и такие организации, которые заинтересованы в том, чтобы как можно дольше продержаться на рынке. Это может длиться бесконечно, потому как всякое предприятие располагает потенциалом существовать бесконечно.

Следующая по иерархии цель менеджмента — это выживание предприятия, сохранение собственного места на рынке в течение продолжительного периода времени.

Менеджер назначает, какими должны быть цели в области роста производительности, эффективности и действенности организаций, методы и способы получения продукции, принимает решение о том, какие формы стимулирования будут использоваться на предприятии с целью, чтобы заинтересовать работников в росте производительности труда. Путем разработанной политики предприятия, посредством личного примера руководитель задает тон в деятельности предприятия, назначает, будет ли предприятие направляться на качество и на потребителей либо останется к ним равнодушной.

Не менее значимой коммерческой целью менеджмента выступает достижение назначенных результатов, а именно обеспечение назначенного уровня прибыли. Прибыльность предприятия в некоторой степени удостоверяют об эффективности его производственно-сбытовой деятельности, которая может быть достигнута путем минимизации затрат на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование, временных затрат и так далее, а также максимизации доходов от результатов производства, а именно выпуска продукции, а также оказание услуг. [1, С.105]

Вместе с тем менеджмент призван формировать условия, нужные с целью успешного функционирования предприятия исходя из того, что прибыль не выступает целью существования предприятия, а результат его деятельности, который, в конечном счете, назначается рынком. Прибыль формирует назначенные гарантии последующей деятельности предприятия, потому как лишь доходы и их накопление в виде разнообразных фондов дают возможность сократить вероятность рисков, которые связаны с реализацией товаров, с неустойчивой внешней средой. Ситуация на рынке, как известно, постоянно изменяется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отраслях либо в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках, а отсюда постоянное наличие риска.

Основной целью менеджмента в условиях нестабильности выступает постоянное преодоление риска либо рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего необходимы назначенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам назначенной степени свободы, а также самостоятельности в хозяйственной деятельности с целью как быстрого, так и своевременного реагирования и приспособления к меняющимся условиям.

В рамках целей выражаются задачи менеджмента, надобные с целью их достижения.

В современных условиях рынка, а также рыночной экономики задачи, принципы и цели менеджмента сводятся к тому, чтобы направлять предприятие, как на спрос, так и на потребности рынка так, чтобы производить виды продуктов, которые действительно пользуются спросом, а также могут принести прибыль. Также менеджмент диктует надобность применения современной информационной базы с компьютерной и прочей техникой, с целью принятия наилучших решений.

2.2 Ключевые требования к постановке цели

Постановка целей вызывает их четкого соответствия целому ряду основных критериев, которые стоит принимать во внимание в процессе разработки своей стратегии целеполагания. Это упрощает процесс и содействует повышению эффективности любого действия. Ключевыми требованиями к постановке целей являются: [8, С.98]

- наличие определенных сроков их достижения;

- краткость и точность формулировки;

- нацеленность на саморазвитие;

- соответствие реалиям окружающей действительности;

- гибкость, возможность некардинального изменения формулировки;

- рациональность, приемлемость и уместность.

Так, верная постановка целей, прежде всего, имеет в виду соотнесение желаемого с возможным, а также осознание своих возможностей в это время и в этом месте, а также последовательность в выборе средств достижения назначенных задач.

1. Цели должны содержать сроки их исполнения. [5, С.110]

Тем самым вышеуказанные три измеримые цели являются эффективными не только потому, как они количественно назначены, однако еще и потому, как любая указывает сроки для достижения данной цели. Намного лучше утверждать, что тот либо иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая тем самым назначенный период времени. Осуществление подобной тактики позволяют менеджеру назначить, с какой частотой осуществлять обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность, а также привести его к норме. В конечном счете, назначение временных рамок дает возможность служащим узнавать, когда назначенные стадии, от которых главным образом зависит их собственная работа, будут завершены.

Установление временных рамок значимо и для долгосрочных, и для краткосрочных целей, однако временные рамки не так часто назначаются в результате постановки общих целей, которые касаются цели миссии предприятия.

2. Цели должны быть краткими.

Как долгосрочные, так и краткосрочные цели более эффективны, когда они кратки.

Менеджеры зачастую игнорируют данное требование и включают в формулировку цели описание методов, которые будут применены в результате достижения данной цели, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства либо методы, которые будут применяться в результате достижения целей, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается реализовать.

3. Цели должны призывать к превышению стандартов.

В большом числе случаев стандарты представляют собой минимальный уровень приемлемого исполнения того либо иного вида деятельности, который существует как для отдельных рабочих, так и рабочих групп либо подразделений предприятия. Стандарты зачастую отображают низкий уровень выполнения, который приемлем на данном предприятии. Цели же выступают собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта. Итак, стандарт предусматривает 2% брака в месяц, достойная цель – сократить эту цифру до 1% в месяц.

4. Цели должны быть реалистичны.

Цели, которые определяют слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты. С иной стороны, когда цели ставятся довольно низко, достижение их не предоставляет чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают более продуктивно, когда цели определены на так именуемом побудительном уровне – достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, однако не настолько высоком с целью, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не надо было затрачивать усилия с целью ее достижения.

Он может быть разнообразен для отдельных рабочих, рабочих групп и т.д. Одно из решений данной проблемы – разрабатывать многочисленные определенные цели для любой группы. Похожая дифференциация целей вызывает дополнительного времени и применения методов планирования, однако результатом зачастую бывают наиболее реалистичные, побудительные цели.

5. Цели должны быть гибкими.

Цели должны быть довольно гибкими с целью, чтобы их можно было улучшить в случае непредсказуемых либо экстраординарных изменений ситуации на предприятии. Однако гибкость зачастую достигается в ущерб специфичности – весьма значимой характеристике эффективной цели. Направление для решения данной дилеммы весьма прост, не стоит относиться к цели с позиции «все либо ничего». В случае если цель состоит в том, чтобы приумножить продажи на 12%, тогда рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу, либо плохо сделанную работу. В обратном случае люди будут избегать всякого, даже самого маленького риска, а также будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

6. Цели должны быть приемлемыми.

Цель наиболее эффективна, когда люди, которые ответственны за ее исполнение, полагают ее приемлемой. Когда цели отображают результаты, которые соответствуют их собственным восприятиям и предпочтениям, в особенности, когда они принимали участие в постановке данных целей, люди еще наиболее энергично будут стараться их достигнуть.

Цели, которые соответствуют всем критериям, выше отмеченным, скорее всего, должны быть приемлемыми, в особенности, когда они также соответствуют как мнениям, так и предположениям менеджеров, которые должны следить за их исполнением. Один из направлений, каким менеджеры зачастую пытаются сделать цели приемлемыми, состоит в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за исполнение целей, выслушать их предложения и на их основании сформулировать цели. Управление по целям содержит данную идею.

Цели, которые располагают восемью вышеуказанными качествами, наиболее эффективны, чем те, которые ими не располагают. Однако метод, каким ставятся цели, – это не единственный вопрос, который заслуживает внимания. Менеджеры также должны знать пять основных аспектов постановки и применения целей с целью того, чтобы максимизировать эффективность данных целей. [3, С.99]

Тем самым менеджер может убедиться, что он изложил цели эффективным, наилучшим образом, если он запомнит несколько следующих советов:

1. излагать любую цель с точки зрения результата, а не деятельности;

2. убедится, что всякая цель имеет временные рамки, а именно указан срок, на протяжении которого она должна быть достигнута;

3. убедиться, что любой, кто участвует в достижении общей цели, имеет измеримые промежуточные цели, даже если они ставятся произвольно. Однако необходимо быть готовыми регулировать общую цель с целью, чтобы она осталась реалистичной.

4. Когда не совсем уверены и не точно назначена цель, нужно определить хотя бы ее приемлемые результаты;

5. когда цели зависят от некоторых условий, необходимо изложить данные условия;

6. когда постановка целей идет совместными усилиями, не нужно отвергать как второстепенные, так и незначительные варианты. При помощи них можно назначить наиболее точную цель.

2.3 Сущность, достоинства и недостатки целевого и программно-целевого управления

Программно-целевое управление организацией представляет собой метод управления, в результате которого руководитель разрабатывает как цель управления, так и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

Тем самым программно-целевое управление представляет одну из форм структурно-функциональной организации управленческой деятельности, используемая с целью повышения, как эффективности, так и гибкости управления сложными объектами. Программно-целевое управление может быть использовано в качестве инструмента осуществления как проектно-планового, так и программного подходов к управлению развитием сложных социально-экономических систем: крупных предприятий, территорий и т.п. Другими словами: сложность объектов управления породила особенную форму организации деятельности управления - программно-целевые структуры.

Усложнение объектов управления, а также их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали применения таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, обосновываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в собственный состав целый арсенал, как способов, так и приемов. [7, С.106]

Программно–целевое планирование представляет также один из видов планирования, в основании которого находится ориентация деятельности на достижение намеченных целей. По сути, всякий метод планирования ориентирован на достижение каких-нибудь определенных целей. Однако в этом случае в основании самого процесса планирования находится как назначение, так и постановка целей и только, потом подбираются направления их достижения.

А именно программно-целевое планирование построено согласно логической схеме "цели - пути – способы - средства". Сначала назначаются цели, которые должны быть достигнуты, далее намечаются направления их осуществления, а потом – наиболее детализированные способы и средства. В конечном счете, назначив перед собой какие-нибудь цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Из этого вытекает, что спецификой этого метода планирования выступает не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление определенной программы достижения желаемых результатов. А именно программно-целевой метод планирования «активен», он дает возможность не только наблюдать ситуацию, однако и воздействовать на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства иных методов. [9, С.81]

Спецификой программного планирования выступает также способ воздействия на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сформировавшаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.

Программно-целевой метод планирования выглядит весьма привлекательным, потому как дает возможность в существенной степени воздействовать на изучаемую ситуацию. Но у него имеется целый ряд значительных недостатков, которые ниже раскрыты.

1. Методическая незавершенность.

Сегодня не создано четких, устоявшихся определений по обширному кругу концептуальных положений разработки и осуществления комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основные понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение, как плана, так и целевой комплексной программы. В результате приходится приспосабливать программные методы к уже имеющимся методам планирования и управления. Все это значительно ограничивает рамки использования программно-целевого подхода, который более эффективен с целью решения хорошо исследованных проблем, потому как для них относительно нетрудно провести исследование по схеме "цель - система мероприятий - система управления".

2. Программно-целевое планирование применяется, главным образом, с целью улучшения действующих систем управления, а не для решения новых проблем.

Данная ситуация также во многом связана с недостаточностью научной основы по этому вопросу. Руководители программ в результате создания новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, с целью, чтобы понизить риск. Но это не всегда выступает наилучшим подходом, что не идет на пользу формируемой программе.

3. "Забывчивость" систем управления.

Подразумевается ситуация, когда на каком-нибудь этапе собственного развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых формировались. Специалисты связывают это с тем, что данная связь изначально не была учтена в полной мере при формировании системы, назначении ее границ, структуры, функций и т.д. Помимо этого, зачастую наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не содействует ее успешному решению.

4. Отсутствие адекватных методик расчета экономической эффективности программ. В результате невозможно объективно обосновать надобность формирования программы, а также соответствующей системы управления с целью решения какой-нибудь определенной проблемы.

5. Недостаточная оперативность.

Порой с момента возникновения проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, на протяжении которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы. Наряду с этим рано либо поздно проблемы всё равно "всплывают на поверхность", но очевидно, что чем раньше та либо иная проблема будет обнаружена, а также решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

Заключение

В заключении отметим, что планирование, которое предоставляет конкретную формулировку целей конкретного предприятия, а также как средств их достижения, так сроков и этапов исполнения. Оно содействует ясному видению стратегии определенного предприятия, возникающих проблем, что предоставляет возможность своевременной корректировке как целей, так и задач.

Тем самым во время исследования внутренней среды предприятия, довольно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, однако не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в современных условиях постоянно изменяющейся рыночной среды. Этот фактор, очевидно, проявляет негативное воздействие на создание экономических результатов деятельности предприятия.

Организация - не менее значимая функция менеджмента, которая содействует бесперебойному функционированию предприятия. Наряду с этим правильно подобранная организационная структура дает возможность сэкономить как время, так и денежные средства предприятия, содействует целесообразному ведению хозяйственной деятельности.

Контроль представляет системное наблюдение за исполнением планов, а также заданий и распоряжений. Это один из главнейших факторов нормального функционирования конкретного предприятия. При этом он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль дает возможность устранять недоработки, а также вовремя находить ошибки.

Функция мотивации выступает двигателем рабочего процесса. В случае если коллектив знает, что собственный труд он получит достойное вознаграждение, тогда он в целом будет функционировать эффективно.

В современных условиях создания новых механизмов хозяйствования, которые направлены на рыночную экономику, перед предприятиями встает надобность функционировать по-новому, при этом считаясь как с законами, так и с основными требованиями рынка, тем самым овладевая новым типом экономического поведения, адаптируя все стороны деятельности производства к изменяющейся ситуации. Так, наряду с этим возрастает вклад любого работника в конечные результаты деятельности конкретного предприятия. Одна из основных задач для предприятий разнообразных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, которые обеспечивают активизацию человеческого фактора.

Так, стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении наиболее высоких результатов собственного труда. Это поощрение работников разнообразными способами к наиболее качественному исполнению собственной работы.

Нужно обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конечном счете, сопряжена с общей системой вознаграждений этого предприятия, которая может предоставить почти неограниченное их многообразие, «подключая» к системе интенсификации труда.

Таким образом, неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой понижение производительности труда. С иной стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, а также обеспечивает достижение целого комплекса целей системы.

Список использованных источников

1. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2016. — 670 с.
2. Казначевская, Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 347с.
3. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: 2015. - 304 с.
4. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Вильямс, 2014. - 704 с.
5. Орлов А. И.Менеджмент: Учебник. - М.: Издательство «Изумруд», 2013. - 298 с.
6. Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник. 2-е изд.,доп. и перераб. - ("Высшее образование") - М.: ИНФРА-М, 2015. – 358 с.
7. Пелих, А.С. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. – Ростов н/Д.: МарТ, 2014. – 512 с.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2015. - 556 с.
9. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 224 с.
10. Юрьева, Т.В. Экономическая теория: Макроэкономика: учебно-методический комплекс : Учебник. - М.: МЭСИ, 2015. – 286 с.

Приложение 1

Рисунок 1 – Схема основополагающих функций менеджмента