Основные функции в системе менеджмента (Сущность и классификация функций менеджмента)
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 6
1.1 Сущность и классификация функций менеджмента 6
1.2 Планирование и прогнозирование в системе менеджмента 8
1.3 Организация как функция менеджмента 15
1.4. Суть мотивации как функции управления 27
1.5 Координация и контроль в системе менеджмента 44
1.6 Контроль как функция менеджмента 49
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 54
2.1 Краткая характеристика организации 54
2.2. Анализ реализации функций менеджмента на предприятии 57
ВВЕДЕНИЕ
Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.
Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления.
Исследование функций управления отражены в трудах Р. Акоффа, И. Ансоффа, А. Аккера, М. Альберта, Ф. Хедоури, В. Базилевича, Д. Лужи, А. Вакульчика, С. Варналия, А. Гальчинского, В. Гейца, Р. Герасименко, В. Евтушевского, П. Ещенко, Ю. Касимова, Г. Козаченко, В. Кузьмина, Ю. Лупенко, А. Мазараки, И. Малого, М. Мескона, В. Мищенко, Б. Нила, Р. Пайка, Е. Панченко, Ю. Петруни, А. Рыбалкина, С. Румянцева, М. Рупняк, А. Сера, Ф. Хмиля, А. Шегды, А. Яковлева и др. Однако теоретико-методологические и практические аспекты функционального подхода к международному, глобальному менеджменту еще недостаточно исследованы и разработаны.
Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.
В рамках поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
– изучить сущность и классификация функций менеджмента;
– рассмотреть планирование и прогнозирование в системе менеджмента;
– охарактеризовать организация как функция менеджмента;
– проанализировать суть мотивации как функции управления;
– изучить координацию и контроль в системе менеджмента;
– охарактеризовать контроль как функция менеджмента;
– проанализировать эффективности функций менеджмента на предприятии.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Сущность и классификация функций менеджмента
В литературе разделение труда трактуется как дифференциация и специализация трудовой деятельности, приводящая к выделению и сосуществованию различных ее видов, более мелких и конкретных. Выделяют несколько видов разделения труда [5]:
- первоначальное разделение труда, основанное на половозрастных факторах (предполагает естественный характер);
- общественное разделение труда, предусматривающее выделение социальных групп и выполняемых ими функций;
- техническое разделение труда, понимаемое как расчленение производственной деятельности на конкретные функции, операции и приемы.
Процесс управления раскрывается в его функциях, которые возникли в
результате разделения труда и специализации в сфере управления. Первым теоретиком профессионального разделения труда был Ф.У. Тейлор, сторонник узкой специализации для стабильного и массового производства продукции конвейеров [20].
Функции менеджмента – это специализированные виды управленческой деятельности, представляющие различные направления воздействия на управляемый объект. Таким образом, функция менеджмента – это вид управленческой _____деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.
Общие функции, отражающие содержание менеджмента были сформулированы в 1916 г. А. Файолем., который разделил их на организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. В дальнейшем Е. Дейл (50-е гг. XX века), Дж. Обер-Крие (Франция, 60-е гг. XX века) также высказывали мысль о целесообразности выделения таких функций управления, как предвидение, руководство, контроль и производство, которые получили дальнейшее развитие и применение в современном менеджменте.
Характерной особенностью общих функций менеджмента является их
взаимосвязь и взаимопроникновение.
Главная целевая функция организации (предприятия) заключается в удовлетворении спроса на конкретные виды товаров и услуг путем их постоянного производства и реализации. На осуществление этой центральной функции и направлены все классификационные группы функций.
За основу классификации группы общих функций был взят перечень
А.Файоля, но трансформированный и насыщенный новым содержанием.
Общепринятыми считаются следующие группы функций (таблица 1) [14]:
Таблица 1– Функции в системе менеджмента
|
Общие функции |
Внутренние функции |
Специфические (конкретные) функции |
|
прогнозирование планирование организация регулирование мотивация координация контроль учет |
сбор (поиск) хранение обработка анализ передача нформации |
линейное руководство оперативные планировки организация и оплата труда финансирование маркетинг и материально-техническое снабжение подбор кадров делопроизводство многие другие |
Основные функции являются неотъемлемым элементом любой систем управления в любой организации, независимо от ее размеров, формы собственности и специализации.
Специфическая группа функций раскрывает содержание конкретных видов деятельности и организации управления.
Группа внутренних функций представляет собой конкретные виды операций, связанных с обработкой информации как предмета труда и процесса управления [8].
1.2 Планирование и прогнозирование в системе менеджмента
Начальным элементом планирования является прогнозирование, т.е. составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей средой [2].
Прогнозирование представляет собой определенную систему вероятно-стной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управлния в сопряжении с материальными ресурсами предприятия.
Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, математическое моделирование, мнения экспертов. Комплексный прогноз включает в себя краткую характеристику объекта, механизма его функционирования, ограничений, подробное описание возможных направлений и способов развития объекта, оптимальные стратегии. Составление прогноза следует начинать с анализа экономических, социальных, технических и других процессов, протекающих в организации и в ее окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем.
На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой – экстраполяция, или проекция в будущее. Суть экстраполяции в
автоматическом перенесении на будущее прошлых тенденций, например, темпов роста, рентабельности, численности сотрудников предприятия. Следует отметить, что этот метод пригоден для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем не должны измениться. При этом требуется изучение ситуации за достаточно длительный промежуток времени (не менеедесятилетия) [25].
При ожидании не очень стабильной будущей ситуации, но при этом причинно-следственные связи все же просматриваются достаточно явно, для
целей прогнозирования могут использоваться математические модели. Указанные разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к прогнозированию, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий и понимания современной ситуации, можно шаг за шагом проследить направления и темпы ее изменения и как итог нарисовать картину
будущего.
В условиях неопределенности использование генетического подхода на
практике не дает надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Обобщение высказываний специалистов в соответствую-
щих областях позволяет ориентировочно описать будущую ситуацию, которая служит исходным пунктом для поиска возможных стратегий ее достижения.
Этот метод составляет основу нормативногоподхода к прогнозированию. Подробное описание событий, с определенной степенью вероятности
ведущих к желанному состоянию объекта управления, или возможных последствий сделанного выбора получил название прогнозного сценария. Неопределенность будущего предполагает составление нескольких сценариев: оптимистичного (благоприятные условия), реалистичного (нормальные, средние условия) и пессимистичного (дела у организации могут пойти совсем плохо).
Прогнозы могут быть точечными (предполагают однозначную характеристику будущего события) и интервальными (представляют собой диапазон характеристик, ширина которого прямо пропорциональна вероятности их достижения).
В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события (альтернативный прогноз).
Кроме того, существует следующая классификация прогнозов:
- общий (да – нет);
- качественный (описание будущей ситуации);
- количественный (числовые характеристики будущей ситуации).
Количественные прогнозы, в свою очередь, подразделяются на точечные и интервальные.
Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального развития и
функционирования организации. Планирование предусматривает разраб отку
комплекса мероприятий, определяющих последовательность достиженияконкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой [10].
Планирование – функция управления, с помощью которой определяются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы достижения этих целей.
Планирование является центральной функцией управления. Оно направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и предприятия в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения. Планирование как общая функция управления пронизывает все виды управленческой деятельности и стадии производственных процессов структурных звеньев любого предприятия. В новых экономических условиях планирование становится непрерывным процессом поиска эффективных путей и методов совершенствования деятельности предприятия.
Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития различных частей организации, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования ее потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, если говорить о планировании в широком смысле, речь идет:
- о постановке целей и задач, выработке стратегий, (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности организации в целом и ее подразделений на предстоящий период;
- о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;
- об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;
- о создании координационных механизмов [7].
В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, опирающихся на прогнозы развития организации создающих основу для конкретных действий на всех ее уровнях.
По срокам планы принято делить на три категории:
- долгосрочные (5 и более лет) – планы- цели, программы;
- среднесрочные ((от 1 года до 5 лет) – бюджеты, программы;
- краткосрочные (до 1 года) – бюджеты, сетевые графики, программы.
Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уровня ор-
ганизационной иерархии, на котором они осуществляются.
Стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование осуществляется на верхнем уровне иерархии управления.
На среднем уровне управления производится тактическое планирование, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, вы-работанные при стратегическом планировании.
На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется опера-
тивноепланировани. Это текущее исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в ранее намеченные планы, графики работ [13].
Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т.е.
общих и специальных правил.
Общие правила планирования, т.е. правила, универсальные для различных уровней управления:
- участие максимального числа сотрудников в работе над планом, начиная с самых ранних этапов;
- непрерывность, обусловленная непрерывностью хозяйственных процессов, планирование – не единичный акт, а процесс, система регулярно повторяющихся действий;
- преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они будут основой составления планов в будущем;
- гибкость, предусматривающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении управленческой ситуации;
- согласованность планов, принимаемых в рамках организации, что обу-
словлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета
их интересов, т.е. интеграция _____«по горизонтали» и координация по «вертикали»;
- экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были
меньше эффекта, приносимого его выполнением;
- создание условий для выполнения плана, т.е. при необходимости пере-
стройка структуры и системы управления и изыскание ресурсов [1].
Можно выделить несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические.
Бюджетные методы планирования основываются на составлении таблиц (бюджетов). В которых представлено поступление или распределение (потребление) ресурсов (материальных, финансовых, людских) по подразделениям и сферам деятельности.
Балансовые методы основываются на взаимной увязке бюджетов поступления и распределения ресурсов в рамках планового периода. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, в правой их распределение. В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого в том, сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.
Нормативный метод планирования предполагает, что в основу пла-
новых заданий (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат
различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, времени, денежных
средств и т.п.) на единицу продукции. Он используется как самостоятельно,
так и в качестве вспомогательного к балансовому методу планирования. На-
пример, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.
Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин.
Модели линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Чаще всего линейное программирование применяется при решении задач оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например, при выработке технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузки оборудования, выполняющего несколько видов работ, так чтобы при этом достигалась максимальная выработка; определения маршрутов движения транспорта, позволяющих, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой, сделать это при минимальных затратах и пр.
Графические методы планирования предполагают составление и опти-
мизацию различных схем выполнения поставленной задачи, например, движение предмета труда в процессе производства, реализации готовой продукции и пр [19].
Бизнес-планирование – процесс разработки системы мероприятий по реализации предпринимательского инвестиционного проекта, развитию организации на определенный период времени, оформляемых в виде бизнес-плана.
Бизнес-план – это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри организации, так и во внешней среде. Как стратегический документ такой план решает следующие задачи: обосновывает экономическую целесообразность направлений развития организации; представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности (объем продаж, прибыли и др.); определяет источники финансирования для реализации выбранной стратегии; намечает состав работников, который способен реализовать планируемые мероприятия.
Бизнес-план – основа предпринимательства. Его структура должна быть легко понятной потенциальным инвесторам. Обычно бизнес план включает следующие разделы:
- введение;
- характеристика организации;
- описание продукции (работ, услуг);
- анализ рынка и конкурентов;
- маркетинговый план;
-план производства;
- организационный план;
- финансовый план;
- инвестиционный план;
- приложения [5].
1.3 Организация как функция менеджмента
Существует два аспекта организации как функции менеджмента: формирование структуры управления предприятием, т.е. его деление на уровни управления и подразделения в соответствии с миссией и общефирменными целями, и делегирование полномочий, т.е. процедура передачи полномочий от руководителя лицам, принимающим на себя ответственность за решение соответствующих задач. Посредством делегирования полномочий руководство организации распределяет между сотрудниками все множество существующих задач, решение которых, в конечном счете, обеспечивает достижение цели организации [26].
Организация (организовывание) как функция управления предполагает
воздействие на поведение отдельных работников, социальных групп со стороны руководства для поддержания эффективной деятельности объекта управления. Содержание воздействия заключается в совокупности приемов, методов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами организационной и производственной структур, как по вертикали, так и по горизонтали.
Организация – процесс создания структуры предприятия, которая даст
возможность людям эффективно совместно работать для достижения цели.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах [3].
Организационная структура – это совокупность управленческихзвеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Под организационной структурой необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий,
масштабами и характером решаемых задач, потребностью в информации. Со-
вокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья линейного
управления (органы руководства подразделениями основной деятельности);
звенья функционального управления (например, плановый отдел, отдел сбытаи пр.) [9].
Подразделения объединяют официальные группы работников, ответст-
венных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных,
управленческих иных функций. Они различаются своей ролью в организации, положением (статусом), числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которыми могут оперировать. В рамках организационной структуры осуществляется управленческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников.
Процесс формирования организационной структуры получил название
департаментализации.
Особенности управленческой структуры определяют следующие основные обстоятельства:
1. масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятельности, организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, поэтому
управленческая структура масштабнее и сложнее;
2. норма управляемости, т.е. определенное число подчиненных, которыми нужно эффективно руководить. Средняя величина нормы управляемости – от 7 до 10 человек, в том числе на высших «этажах» организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, норма управляемости может достигать 20-3- и даже больше человек. Конкретная величина нормы управляемости зависит от следующих обстоятельств: характера деятельности, уровня знаний руководителя, новизны и сложности проблем, количества неопределенных и неожиданных ситуаций, необходимости принимать оперативные решения, стабильности самой управленческой структуры, наличия регламентов, конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений, уровня технической оснащенности и обеспеченности вспомогательным персоналом, надежности коммуникации, состояния организационной культуры и психологического климата, территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства, вели чины полномочий, которыми наделены исполнители, физических и психологических возможностей участников управленческого процесса [18].
В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации, соответственно, сложнее ее управленческая структура. При этом сама норма управляемости должна быть оптимальной. Если она излишне велика, руководители не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются нерешенными или решаются без их участия.
3. управленческую структуру обусловливают технологические факторы. Так, в условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянное присутствие человека, управленческая структура будет гораздо более простой, чем там, где персонал занят выполнением сложных ручных операций.
4. управленческая структура зависит от экономических факторов. В ус-
ловиях ограниченности средств структура будет проще.
5. управленческая структура не может не находится под воздействием
социальной структуры и межличностных отношений. Если в организации не-
достает работников с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.
6. на управленческую структуру определенное влияние в некоторой степени оказывают естественные факторы – географические или природноклиматические, например, территориальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности.
7. структура управления организацией во многом определяется характером ее деятельности. Для производственных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических – другой, для научных – третьей. Эффективным структурам управления свойственны: динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям (для этого управленческая структура должна иметь минимальное число уровней, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее развитие) [15].
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управле-
ния: установление правильных взаимоотношений между отдельными подраз-
делениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимули-
рования; распределение ответственности между руководителями; выбор кон-
кретных схем управления и последовательност.и процедур приняти.я решений; организаци.я информационны.х потоков; выбор соответствующи.х технически.х средств.
Проблем.а совершенствовани.я организационно.й структуры управления
предполагае.т уточнени.е функци.й подразделений; определени.е прав и обязан-
носте.й каждог.о руководител.я и сотрудника; устранени.е многоступенчатости,
дублировани.я функци.й и информационны.х потоков. Основно.й задаче.й здесь
являетс.я повышени.е эффективност.и управления.
Организационную структуру управлени.я обычн.о изображаю.т в вид.е схемы. Есл.и н.а схеме кроме управленчески.х структур, отражены и структур-ны.е подразделени.я (цехи, участки), т.о така.я схем.а представляе.т собо.й организационную структуру предприятия.
Структуру управлени.я обычн.о характеризую.т с помощью таки.х поняти.й как сложность, уровн.и формализаци.и и централизация, механизмы координации. Сложность структуры определяетс.я число.м отделов, бюро, групп, высококвалифицированны.х специалистов и количество.м уровне.й иерархии.
Формализаци.я характеризуе.т масштабы использовани.я нор.м и правил регулировани.я поведени.я работников.
Централизаци.я характеризуе.т распределени.е прав, обязанносте.й и от-ветственност.и п.о вертикал.и управления, а уровень централизаци.и показывает, в како.й мере члены организаци.и привлекаютс.я к принятию управленчески.х решений. Координаци.я базируетс.я н.а использовани.и механизмов интеграци.и разделенны.х ресурсов и действи.й [22].
Организационны.е структуры управлени.я промышленным.и фирмам.и отличаютс.я больши.м разнообразие.м и определяютс.я многим.и объективными
факторам.и и условиями. К ни.м могу.т быть отнесены, в частности, масштабы
производственно.й деятельност.и фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализаци.я н.а выпуске одног.о вид.а продукци.и ил.и широко.й номенклатуры издели.й различны.х отраслей); характер выпускаемо.й продукци.и и технологи.я е.е производств.а (продукци.я добывающи.х ил.и обрабатывающи.х отраслей, массово.е ил.и серийно.е производство); сфер.а деятельност.и фирмы (ориентаци.я н.а местный, национальный ил.и международный рынок); масштабы зарубежно.й деятельност.и и формы е.е осуществлени.я (наличи.е дочерни.х предприяти.й за границей, в то.м числе производственных, сбытовы.х и др.); характер монополистическог.о объединени.я (концерн, финансова.я группа).
Организационна.я структур.а фирмы и е.е управлени.е не являютс.я чем-т.о застывшим, он.и постоянн.о изменяются, совершенствуютс.я в соответстви.и с изменяющимис.я условиями. Практическ.и процесс реорганизаци.и управленчески.х структур становитс.я перманентным и ставитс.я в прямую зависимость о.т изменени.й в стратеги.и развити.я фирмы.
Факторы, вызывающи.е необходимость структурно.й перестройк.и компаний:
• ускоренна.я разработк.а новы.х видов продуктов под воздействие.м научно-техническог.о прогресса в условия.х обострившейс.я конкуренции;
• интенсивно.е внедрени.е передовы.х технологий;
• систематическо.е внедрени.е новы.х методов организаци.и управлени.я производство.м н.а базе активног.о использовани.я компьютерно.й техники.
В рамка.х организационно.й структуры осуществляетс.я управленческий
процесс, базирующийс.я н.а разделени.и и коопераци.и труд.а управленчески.х работников. Организационны.е структуры управлени.я отличаютс.я большим
разнообразие.м форм. Пр.и это.м и.х можн.о разделить н.а две группы: механистически.е организационны.е структуры управлени.я и органически.е (адаптивные) структуры управления. Рассмотри.м и.х подробне.е [17].
Механистически.е (бюрократические) организационны.е структуры
управлени.я характеризуютс.я высоко.й степенью разделени.я труда; развитой
иерархие.й управления, когд.а каждый нижестоящи.й уровень подчиняетс.я вы-
шестоящему и контролируетс.я им; наличие.м взаимоувязанны.х формальных
правил и стандартов, обеспечивающи.х однородность выполнени.я исполните-
лям.и свои.х обязанносте.й и скоординированность различны.х задач; подбором
кадров п.о и.х профессиональным и деловым качествам.
Рассмотри.м отдельны.е разновидност.и механистически.х структур
управления.
Линейна.я организационна.я структур.а управлени.я основан.а н.а верти-
кально.м разделени.и труда, характеризуетс.я тем, чт.о в.о главе каждог.о звена
любог.о уровн.я управлени.я находитс.я руководитель-единоначальник, осуществляющи.й все функци.и управлени.я и подчиняющийс.я п.о все.м вопроса.м вышестоящему начальнику, т.е. низши.е уровн.и управлени.я последовательн.о подчинены высшим. В результате складываетс.я соподчиненность руководителе.й все.х уровне.й управлени.я п.о вертикали. Пр.и это.м он.и одновременн.о осуществляю.т административно.е и функционально.е управление. Така.я структур.а являетс.я само.й оптимально.й дл.я небольши.х подразделений, гд.е не.т необходимост.и в быстроте приняти.я важны.х решений, внешни.е связи минимальны, а основна.я задача – поддержани.е стабильности.
Основны.е преимуществ.а линейны.х структур – простота, единств.о и четкость распорядительства, согласованность действи.й исполнителей, быстра.я реакци.я н.а указания, полна.я персональна.я ответственность за результаты работы. Недостатк.и – эффективн.а тольк.о дл.я малы.х предприятий; отсутствие
функционально.й специализации; слаба.я информированность сотрудников от-
дельны.х звеньев; подразделени.й в решени.и сложны.х задач; перегрузк.а менеджеров верхнег.о уровня; приоритетность текущи.х дел, инертность, сдержанно.е восприяти.е новог.о [1].
Функциональна.я структур.а управлени.я основан.а н.а горизонтальном
разделени.и труд.а п.о функциям, т.е. предполагае.т специализацию каждог.о орган.а управлени.я н.а выполнени.и отдельны.х функци.й н.а все.х уровня.х управления. Пр.и это.м производственны.е подразделени.я обязаны выполнять все указани.я функциональны.х органов, иначе применени.е тако.й структуры теряе.т смысл. Функциональна.я специализаци.я аппарат.а управлени.я значительн.о повышае.т ег.о эффективность, так как вмест.о универсальны.х менеджеров, которы.е должны быть компетентны в выполнени.и все.х функций, появляетс.я группа высококвалифицированны.х специалистов. Така.я структур.а ориентирован.а н.а выполнени.е повторяющихс.я рутинны.х задач.
Основны.е преимуществ.а функциональны.х структур – высока.я компе-
тентность специалистов, отвечающи.х за осуществлени.е конкретны.х функций; освобождени.е линейны.х руководителе.й о.т решени.я многи.х специальны.х вопросов;
Основны.е недостатк.и функциональны.х структур – трудност.и поддержани.я взаимосвязе.й между различным.и функциональным.и службами; длительна.я процедур.а приняти.я решений; несогласованность распоряжени.й руководителе.й различны.х функциональны.х служб.
Линейно-функциональна.я структур.а управлени.я основан.а н.а комбина-
ци.и вертикальног.о и горизонтальног.о разделени.я труда. В это.м случае производств.о разделен.о п.о функциональному принципу, а в составе функциональны.х подразделени.й созданы линейны.е структуры. Така.я структур.а хорошо работае.т в условия.х устойчивог.о производства.
Основны.е преимуществ.а линейно-функционально.й структуры – объединени.е достоинств линейно.й и функционально.й структур.
Основны.е недостатк.и линейно-функционально.й структуры – различны.е цел.и структурны.х единиц; сложна.я координаци.я взаимодействи.я элементов структуры; возможность преобладани.я местны.х интересов над общими; ограниченна.я адаптивность структуры к изменению среды.
Линейно-штабна.я структур.а управлени.я создаетс.я н.а основе линейно.й структуры управления, н.о в каждо.м звене управлени.я создаютс.я штабы (т.е.функциональны.е службы, в которы.х работаю.т специалисты). Штабы готовя.т квалифицированны.е решени.я в сфере компетенци.и соответствующег.о руководителя, н.о он.и не наделяютс.я распорядительно.й функцией.
Преимуществ.а линейно-штабно.й структуры – освобождени.е высшего
звен.а руководителе.й о.т вспомогательных, второстепенны.х функци.й в процессе управления; более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений
Недостатки линейно-штабной структуры – недостаточно четкая от- ветственность, т. е., готовящий решение не принимает участия в его реализа- ции; велика вероятность несогласованно.й деятельност.и штабны.х подразделе- ний; возможн.о удлинени.е в.о времен.и процесса приняти.я решения.
Дивизиональна.я структур.а управлени.я создаетс.я путе.м выделени.я самостоятельны.х производственны.х отделений, ведущи.х полный цикл производственно-хозяйственно.й и управленческо.й деятельности. Эт.о разделени.е организаци.и н.а блок.и п.о вида.м товаров (услуг), группа.м покупателе.й ил.и географически.м регионам. Така.я структур.а используетс.я дл.я построени.я крупны.х организаций, состоящи.х из относительн.о самостоятельны.х блоков, имеющи.х в основе линейно-функциональную структуру. Применени.е тако.й структуры целесообразн.о пр.и обширно.й и быстро меняющейс.я номенклатуре продукци.и ил.и услуг, а такж.е пр.и существенны.х различия.х в запроса.х потребителей, условия.х и технологи.и и.х обслуживания. Дивизиональна.я структур.а используетс.я в объединения.х с крупным.и производственным.и и слабосвязанным.и цехам.и (заводами). Достоинств.а дивизионально.й структуры – обеспечени.е боле.е тесно.й связи с потребителями; существенно.е ускорени.е реакци.и н.а изменени.я в.о внешне.й среде.
Недостатк.и дивизионально.й структуры – рост затра.т н.а содержани.е ап-
парат.а управления; снижени.е контролируемост.и выполнени.я приняты.х управленчески.х решений; обострени.е проблемы сочетани.я самостоятельност.и «дивизионов» и и.х ответственност.и за общи.е дл.я все.й организаци.и конечны.е результаты; дублировани.е многи.х управленчески.х функций; потенциальна.я возможность противоречи.я интересов производственны.х единиц [10].
Органически.е (адаптивные) структуры управления
Органически.е (адаптивные) структуры целесообразны, когд.а имеетс.я сложно.е и динамично.е внешне.е окружение.
Программно-целева.я структур.а (проектна.я организация) – эт.о времен- на.я структура, создаваема.я дл.я решени.я конкретно.й задачи. Обычн.о формируетс.я в рамка.х действующи.х линейно-функциональны.х структур. Смысл е.е в том, чтобы собрать в одну команду наиболе.е квалифицированны.х сотрудников предприяти.я дл.я осуществлени.я проект.а в установленны.е сок.и с заданным уровне.м качества. П.о завершени.и проект.а команд.а расформировывается. Проектны.е структуры обычн.о используютс.я в организациях, разрабатывающи.х новы.е продукты (услуги)и технологии.
Осново.й проектно.й организаци.и являетс.я специальный орган управления, предназначенный формировать, координировать и регулировать меж-функциональны.е связи, относящиес.я к конкретно.й программе. Функции, полномочи.я и ответственность орган.а управлени.я в проектны.х организация.х оп ределяетс.я статусо.м руководителя.
Основно.е преимуществ.о проектно.й организаци.и состои.т в том, чт.о она
концентрируе.т все усили.я н.а решени.и одно.й задачи. В т.о врем.я как руководитель обычног.о отдела должен концентрировать внимани.е н.а нескольки.х проекта.х одновременно, руководитель проект.а занимаетс.я исключительн.о руководимым проектом. Матричны.е структуры управлени.я являютс.я одни.м из наиболе.е широк.о распространенны.х видов программно-целевы.х структур. Он.и применяютс.я обычн.о в организациях, ведущи.х одновременн.о работу п.о нескольки.м программа.м (направлениям).
Матрична.я структур.а управлени.я построен.а н.а принципе двойног.о подчинени.я исполнителей: с одно.й стороны непосредственному руководителю функционально.й службы, котора.я предоставляе.т персонал и техническую помощь, с друго.й – руководителю проект.а (целево.й программы), который наделен необходимым.и полномочиям.и дл.я осуществлени.я процесса управлени.я в соответстви.и с запланированным.и сроками, ресурсам.и и качеством. Он.а обеспечивае.т четко.е разделени.е управленческо.й и профессионально.й ответственност.и за проект.
Достоинств.а матрично.й структуры - гибко.е использовани.е ограниченны.х ресурсов; оперативность пр.и адаптаци.и к внешни.м условиям; высоки.й уровень квалификаци.и менеджеров; высока.я гибкость управлени.я п.о отношению к решению конкретно.й задачи, проекта; высока.я целева.я ориентация; повышени.е уровн.я контрол.я за разрабатываемым.и программами; возможность проверк.и и отбор.а руководителей; возможность меж профессиональног.о общения. Недостатк.и матрично.й структуры – возможность возникновени.я проблем, связанны.х с двойно.й подчиненностью исполнителе.й и необходимостью установлени.я приоритетов в выполнени.и задани.й различны.х руководителей.
Проектировани.е организационны.х структур управления
Проектируя новую организационную структуру управления, следуе.т иметь в виду требования, предъявляемы.е к структурами, и принципы и.х по-
строения.
Основны.е требования, предъявляемы.е к организационным структурам
управления:
- оптимальность (минимум ступене.й управления);
- оперативность;
- надежность;
- экономичность;
- гибкость (способность адаптироватьс.я к внешне.й среде);
- устойчивость, (неизменность свойств, целостность функционировани.я элементов системы).
Принципы проектировани.я организационны.х структур управления:
- максимально.е сокращени.е времен.и прохождени.я информаци.и до исполнителя;
- четко.е обособлени.е составны.х часте.й организационно.й структуры;
- обеспечени.е способност.и к быстро.й реакци.и н.а изменени.я в управляемо.й системе;
- приспособлени.е отдельны.х подразделени.й к системе управлени.я организацие.й и к е.е внешне.й среде.
В менеджменте обычн.о приводятс.я следующи.е основны.е признак.и рациональност.и структуры управления:
- отражени.е все.й совокупност.и информационны.х связей, обусловленных
функциональным назначение.м подразделени.й и отдельны.х работников в рамка.х исполнени.я им.и управленчески.х функций;
- соблюдени.е принципов единоначалия;
- минимальн.о необходимо.е число уровне.й управления;
- соблюдени.е обоснованног.о уровн.я централизаци.и и децентрализации;
- соблюдени.е нормы управляемости;
- адаптивность к изменениям.
Вместе с те.м главным (глобальным) признако.м рациональност.и структуры управлени.я являетс.я е.е соответстви.е требованию эффективног.о функционировани.я производственно.й структуры, отражаемого, прежд.е всего, в
Уровне реализаци.и целе.й и стратеги.и предприятия.
Процесс проектировани.я организационно.й структуры состои.т из трех
этапов:
1. анализ действующе.й организационно.й структуры (определяетс.я ра-циональность действующе.й структуры п.о оценочным критерия.м – причинам
управления, состоянию аппарат.а управления; выполнению функци.й управле-
ния; состоянию технологи.и и хозяйственно.й деятельности); выделяютс.я «уз-
кие» мест.а в системе управления: многозвенность, параллелиз.м в работе и т.п.;
2. проектировани.е организационно.й структуры с использование.м мето-
дов аналоги.й (использовани.е опыт.а сторонни.х организаций), экспертны.х ме-
тодов (рекомендаци.и специалистов), структуризаци.и целе.й н.а основе систем-
ног.о подхода, организационног.о моделирования.
В результате проектировани.я определяетс.я тип структуры, уточняются
состав и число подразделений, численность аппарат.а управления, рассчитываютс.я затраты н.а содержани.е аппарата. В конечно.м итоге устанавливаются
функци.и подразделений, поток.и информации, полномочия, прав.а и ответственность работников.
3. оценк.а эффективност.и организационно.й структуры. Оценк.а эффективност.и управлени.я може.т быть произведен.а п.о уровню реализаци.и заданий, надежност.и и организованност.и системы управления, скорост.и и оптимальност.и принимаемы.х управленчески.х решений.
Эффективность управлени.я выражают, как правило, показателем, представляющи.м собо.й отношени.е экономичност.и управлени.я Эс к эффективност.и производств.а Эп . Пр.и это.м Эс вычисляетс.я путе.м делени.я затра.т н.а управлени.е Ау н.а совокупную стоимость основны.х и оборотны.х фондов Д и выража-етс.я в затрата.х н.а управлени.е н.а единицу стоимост.и фондов. Эп определяетс.я путе.м делени.я объем.а условн.о чисто.й продукци.и Вч.п н.а численность промышленно-производственног.о персонала Ст.и выражаетс.я в количестве произведенно.й продукци.и н.а человека:
Эу= Эс/ Эп= (Ау / Д) / (Вч.п/ Ст)
В конечно.м счете вс.я работ.а п.о проектированию структуры управлени.я сводитс.я к выработке направлени.й п.о совершенствованию действующе.й организационно.й структуры, повышению эффективност.и аппарат.а управлени.я [24].
1.4. Суть мотивации как функции управления
Термин «мотивация» происходи.т о.т лат. movere − побуждени.е к действию. В само.м обще.м вид.е мотиваци.я человек.а к деятельност.и понимаетс.я как совокупность движущи.х сил, побуждающи.х человек.а к осуществлени.и определенны.х действий. Эт.и силы находятс.я вне и внутр.и человек.а и заставляю.т ег.о осознанн.о ил.и ж.е неосознанн.о совершать некоторы.е поступки. Раз-
личны.е люди могу.т совершенн.о по-разному реагировать н.а одинаковы.е воз-
действи.я со стороны одинаковы.х сил. Боле.е того, поведени.е человека, осуществляемы.е и.м действия, в свою очередь, такж.е могу.т влиять н.а ег.о реакцию н.а воздействия, в результате чег.о може.т менятьс.я как степень влияни.я воздействия, так и направленность поведения, вызываема.я эти.м воздействие.м [3].
В современно.м менеджменте существуе.т нескольк.о подходов к определению поняти.я «мотивация», отличающихс.я своим.и акцентам.и и степенью детализации. Мотиваци.я рассматриваетс.я прежд.е всег.о как:
− совокупность движущи.х сил, побуждающи.х человек.а к осуществлению определенны.х действий;
− совокупность внутренни.х и внешни.х движущи.х сил, которы.е побу-
ждаю.т человек.а к деятельности, задаю.т границы и формы деятельност.и и придаю.т это.й деятельност.и направленность, ориентированную н.а достижени.е определенны.х целей;
− процесс побуждени.я себя и други.х к деятельност.и дл.я достижения
личны.х целе.й ил.и целе.й организации;
− деятельность, имеюща.я целью активизировать трудово.й коллектив и
каждог.о работающег.о в организаци.и и побудить и.х эффективн.о трудитьс.я длявыполнени.я целей, сформулированны.х в планах;
− органическа.я часть процесса управления, посредство.м которог.о че-
ловеческа.я энерги.я преобразуетс.я в определенно.е поведение, ожидаемым ре-
зультато.м этог.о поведени.я являютс.я эффективны.е совместны.е действия, на-
правленны.е н.а реализацию планов организации.
Мотиваци.я − функци.я процесса управления. Работник мотивирован −
следовательно, он заинтересован, создан.а ситуация, пр.и которо.й , реша.я об-
щи.е цел.и организации, он те.м самым удовлетворяе.т свои личны.е потребности, сознательн.о выбира.я то.т ил.и ино.й тип поведени.я Мотиваци.я в процессе
управлени.я человеко.м предстае.т в вид.е дву.х подсистем. Перва.я из ни.х обес-
печивае.т рассмотрени.е побуждени.я к деятельност.и подчиненным самог.о себя, т.е. осуществлени.е самомотивации, друга.я − вынужденно.е (принудительное) побуждени.е человек.а за сче.т внешнег.о воздействия. В процессе мотиваци.и подчиненный выступае.т одновременн.о и как объект, и как субъект мотивационног.о управления. В.о второ.м случае процесс носи.т названи.е «стимулирование». Составно.й частью мотиваци.и человек.а являетс.я мотиваци.я труда, т.е. побуждени.е работник.а к трудово.й деятельност.и [19].
Мотиваци.я трудом, как важнейши.й элемент системы общественныхценностей, формируетс.я частичн.о до начала профессионально.й деятельности
путе.м усвоени.я соответствующи.х морально-этически.х норм, а частичн.о − в
результате личног.о участи.я в ней. В т.о ж.е врем.я эт.о може.т иметь мест.о тольк.о тогда, когд.а труд являетс.я основным источнико.м получени.я блага. Есл.и таковым служа.т статусны.е различия, принадлежность к привилегированно.й социально.й группе и т.д., формируютс.я ины.е мотивы поведени.я людей. Реальна.я производственна.я сред.а част.о приводи.т к трансформаци.и трудовы.х ценностей,снижению и.х роли, когд.а работник.и предпочитаю.т меньше работать и меньше получать. Причино.й этог.о част.о служа.т высока.я интенсивность и плоха.я организаци.я труда, неблагоприятны.е социально-гигиенически.е услови.я ег.о осуществления, общественны.е установки.
Основны.е задачи мотивации:
− формировани.е у каждог.о сотрудник.а понимани.я сущност.и и значени.я мотиваци.и в процессе труда;
− формировани.е у каждог.о руководител.я демократически.х (коллегиальных) подходов к управлению персонало.м с использование.м современны.х методов мотивации. Дл.я решени.я эти.х задач необходи.м анализ: процесса мотиваци.и в организациях; индивидуально.й и группово.й мотивации, есл.и такова.я имеется, и зависимост.и между ними;
− изменений, происходящи.х в мотиваци.и деятельност.и человек.а пр.и переход.е к рыночным отношениям.
Дл.я решени.я указанны.х задач применяютс.я различны.е методы мотивации. Самым первым и наиболе.е распространенным методо.м был метод на-
казани.я и поощрения, так называема.я политик.а «кнут.а и пряника». Это.т метод использовалс.я дл.я достижени.я желаемы.х результатов и просуществовал до- вольн.о долг.о в условия.х командно-административно.й системы. Постепенн.о /TT1он.и стимулов. Тако.й метод был эффективен пр.и повторяющихс.я рутинны.х операциях, незначительно.й содержательно.й част.и работы, возможност.и поменять мест.о работы (п.о разным причинам), а такж.е в условия.х бригадны.х и коллективны.х подрядов, гд.е действовал.и регламентированны.е надбавк.и и удержани.я к заработно.й плате [2].
С повышение.м рол.и человеческог.о фактор.а появились психологиче-
ски.е методы мотивации. В основе эти.х методов лежи.т утверждение, чт.о ос-
новным мотивирующи.м факторо.м являютс.я не тольк.о материальны.е стимулы, н.о и нематериальны.е мотивы, таки.е как самоуважение, признани.е со стороны окружающи.х членов коллектива, морально.е удовлетворени.е работо.й и гор дость за сво.е предприятие. Таки.е методы мотиваци.и базируютс.я н.а изучени.и потребносте.й человека.
Изучени.е потребносте.й человек.а привело к появлению дву.х основных
групп теори.й мотивации: содержательны.х и процессуальны.х (и.х содержани.е рас крыт.о ниже). В эволюци.и управленческо.й мысл.и эт.и теори.и рассматриваютс.я в рамка.х школы человечески.х отношени.й и поведенчески.х наук. Авторы процессуальны.х теори.й показал.и внутрифирменный мотивационный механизм.
Мотиваци.я как психологическа.я категори.я имее.т сложную структуру.
Результативность мотиваци.и в.о много.м зависи.т о.т понимани.я руководителе.м структуры процесса побуждени.я человек.а к деятельност.и (рис. 1).
Рисунок 1 –Элементы мотивации
Сред.а − са.м человек и все то, чт.о ег.о окружает. Физиологические, физические, химические, природны.е и други.е факторы есть то, чт.о изначальнвключае.т в себя набор регуляторов, направляющи.х процессы обмена.
Инстинкт − первична.я врожденна.я форм.а побуждени.я живо.й актив-
ности. Инстинкты формируютс.я в результате биологическо.й эволюции, в ос-
нове которо.й лежи.т приспособлени.е к сред.е обитания. Главно.е назначение
инстинктов − выживани.е организм.а в условия.х борьбы за существование. Инстинкты порождаю.т безусловный (врожденный)рефлекс организм.а человека. Среди важнейши.х безусловны.х рефлексов выделяю.т пищевой, поло-
вой, оборонительный, ориентировочный и др. Последовательна.я зависимость
«инстинкт − безусловный рефлекс − стимул − реакция» составляю.т сущность
биологическо.й мотивации, являющейс.я осново.й бихевиоризма. Эт.а зависи-
мость присуща любому живому организму. Биологическа.я мотиваци.я состав-
ляе.т определяющую часть человеческо.й мотивации. Н.а это.м уровне возмож-
ност.и человек.а в выборе и регулировани.и довольн.о ограниченные. Отклоне-
ни.я о.т биологическог.о равновеси.я нор.м вещественного, энергетическог.о или
информационног.о обмен.а вызываю.т стремлени.е к восстановлению этог.о рав-
новесия. Эт.о стремлени.е н.а первично.й стади.и называетс.я нуждой.Первичным ответо.м организм.а н.а нужду являетс.я формировани.е потребности, т.е. конкретног.о ощущени.я недостатк.а чего-либо. Потребность −
осознанна.я нужда, принявша.я специфическую форму в соответстви.и с культурным уровне.м и личностью индивида. Потребность являетс.я исходным этапо.м дл.я формировани.я интереса, страха, ожиданий, восприятий, направленности, мировоззрени.я и установк.и личности.
Человек.а побуждае.т к активным действиям, в то.м числе к труду,необходимость удовлетворени.я различны.х потребностей. Под потребно-
стям.и понимаетс.я внутренне.е состояни.е человека, отражающе.е физиологически.й ил.и психологически.й дефици.т чего-либо, который вызывае.т ощущени.е дискомфорта. Последне.е влияе.т н.а чувства, поведени.е и мышление
людей.
Экспериментально.е изучени.е потребносте.й начал К. Левин. Одну изпервы.х классификаци.й потребносте.й предложил в 1938 г. психолог Г. Мюррей, выдвинув идею об и.х четыре.х основны.х типах:
1) первичны.е (обеспечиваю.т выживаемость человека) и вторичные(способствую.т развитию личности);
2) позитивны.е и негативные;
3) явны.е и неявные;
4) осознанны.е и неосознанные.
Н.а основе этог.о он сформулировал 37 видов потребносте.й и показал, чт.о у все.х люде.й он.и одн.и и те же, тольк.о специфическ.и выраженные. Потребност.и нельзя непосредственн.о увидеть и измерить. Об и.х существовани.и можн.о узнать тольк.о п.о поведению людей, приче.м зачастю лишь в определенно.й ситуации. Нужн.о иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычн.о доминируе.т одн.а какая-т.о потребность, деятельность человек.а стимулируетс.я не тольк.о ею, н.о и многим.и другими, которы.е поро.й трудн.о идентифицировать.
П.о происхождению потребност.и могу.т быть врожденным.и и приобре-
тенным.и в результате воспитания. П.о характеру бываю.т естественным.и (в пище, вод.е и т.п.) и социальным.и (в признании, славе), а исходя из содержани.я материальным.и и нематериальными.
Выделяю.т тр.и уровн.я удовлетворени.я потребностей:
1) минимальный уровень обеспечивае.т выживание;
2) нормальный уровень поддерживае.т у работник.а способность с
должно.й отдаче.й трудитьс.я (отражаетс.я в рационально.м потребительском
бюджете);
3) уровень роскоши, когд.а удовлетворени.е потребносте.й становитсясамоцелью ил.и средство.м демонстраци.и высоког.о общественног.о положения.
Потребност.и в объекта.х демонстративног.о потребления, стоимость которы.х сам.а становитс.я потребностью, получил.и названи.е искусственных. Потребност.и имею.т индивидуально.е проявление, т.е. возникаю.т и на-ходятс.я внутр.и конкретног.о человека. Потребност.и имею.т огромно.е влияниен.а человека, н.о пр.и это.м он.и возникаю.т как осознанно, так и неосознанно, и далек.о не все потребност.и осознаютс.я индивидом.
Боле.е явн.о выраженную, внешне заметную роль в мотиваци.и играет
интерес − форм.а проявлени.я потребност.и − глубок.о осознанна.я и воспринята.я человеко.м потребность, обеспечивающа.я направленность личност.и н.а осознани.е и достижени.е определенны.х целей. Интерес − эт.о катализатор мотивации.
Н.а базе личностны.х ценносте.й работник принимае.т решение, чт.о делать и как. Важно.е мест.о в мотиваци.и занимае.т цель − осознанн.о предсказуемый результа.т деятельности. Правильн.о выбранна.я цель, понятна.я работнику и принята.я и.м как личностью, мобилизуе.т ег.о н.а достижени.е результата.
Сильным мотивирующи.м элементо.м являетс.я ожидани.е − в како.й ме-
ре работник предвосхищае.т вознаграждени.е (стимул), а зате.м чувствуе.т себя
вознагражденным в связи с достижение.м цели. Есл.и ожидани.я высоки, сила
побудительног.о мотив.а возрастае.т [12].
Центрально.е мест.о в теори.и мотиваци.и занимае.т поняти.е «мотив». Другим.и важным.и понятиям.и являютс.я стимул и вознаграждение. Дл.я тог.о чтобы потребность заработала, нужны мотивы (о.т лат. moveo− двигаю), т.е. психологически.е причины (осознанны.е ил.и неосознанны.е порывы, стремления), побуждающи.е люде.й к активным действиям, направленны.е н.а е.е удовлетворение. Речь може.т идти, например, о желани.и человек.а обладать чем-т.о или, наоборот, избежать таког.о обладания; получать удовлетворени.е о.т уж.е имеющегос.я у нег.о объекта, который он хоче.т сохранить, ил.и избавитьс.я о.т него. Потребность мотивирует, есл.и е.е удовлетворени.е падае.т ниж.е приемлемог.о уровня, и тогд.а возможность ег.о повышени.я значительноувеличивае.т эффективность труда. В т.о ж.е врем.я удовлетворенна.я потребность такую функцию утрачивает. Именн.о мотивы, а не потребност.и отличаю.т люде.й друг о.т друга, поскольку одн.а и т.а ж.е потребность може.т быть реализован.а посредство.м разны.х мотивов.
Мотив − побудительна.я причина, повод к какому-нибудь действию.
Стремление, намерени.е и вол.я человек.а использовать побудительную причину являютс.я начало.м реализаци.и ег.о мотивов деятельности.
Мотив − то, чт.о побуждае.т человек.а действовать определенным обра-
зом. Мотивы поддаютс.я осознанию, и человек може.т воздействовать н.а свои
мотивы вплоть до и.х устранения.
Выделяю.т следующи.е основны.е типы мотивов:
1) мотив как внутрення.я осознанна.я потребность (интерес), побуж-
дающа.я к действия.м (чувств.о долга), связанным с е.е удовлетворением;
2) мотив как неосознанна.я потребность (желание);
3) мотив как инструмент удовлетворени.я потребности. Например, мотиво.м може.т стать цель, есл.и приобретае.т дл.я человек.а особый смысл;
4) мотив как намерение, побуждающе.е поведение;
5) мотив как комплекс перечисленны.х факторов.
Соотношени.е различны.х мотивов, влияющи.х н.а поведени.е человека,
образую.т ег.о мотивационную структуру. У каждог.о человек.а он.а индивидуальн.а и обусловливаетс.я множество.м факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровне.м благосостояния, должностью, социальным статусом, личным.и ценностями, отношение.м к труду и проч. Мотивационна.я структур.а личност.и достаточн.о стабильна, н.о поддаетс.я целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, чт.о приводи.т к изменению поведения.
Мотивировани.е − процесс воздействи.я н.а человек.а с целью побужде-ни.я ег.о к необходимым действия.м путе.м пробуждени.я в не.м определенных
мотивов. Именн.о мотивировани.е составляе.т сердцевину и основу управления
человеком. Эффективность управлени.я в большо.й степен.и определяетс.я эф-
фективностью мотивирования.
Этапы мотивирования.
1. Выявлени.е мотивов управляемог.о субъект.а (индивида, объектауправления). Важн.о найт.и те мотивы, использовани.е которы.х позволи.т управляющему субъекту достичь свои.х целе.й с помощью управляемог.о объекта.Основно.й принцип − «я даю тебе, чт.о ты хочешь, а ты даешь мне то, чег.о хочу я».
2. Формировани.е мотивационно.й структуры. Н.а данно.м этапе осуще-
ствляетс.я деятельность, которая, п.о сути, являетс.я воспитательной. Основное
внимани.е сконцентрирован.о н.а том, чтобы развить и усилить желательны.е дл.я субъект.а мотивы действи.й человека, и наоборот, ослабить действи.е те.х мотивов, которы.е мешаю.т эффективн.о управлять человеко.м [24].
Выделяю.т следующи.е типы мотивированности:
1) трудово.й (ориентаци.я н.а заработок);
2) профессиональный (заинтересованность в содержательно.й работе,
овладени.и е.е навыками, самовыражении);
3) властный (приобретени.е высоко.й должности);
4) идейный (готовность трудитьс.я ради общег.о блага);
5) хозяйски.й (стремлени.е к самостоятельности, возможность приумножени.я богатства);
6) творчески.й (поиск нового);
7) коллективистский, ставящи.й в.о главу угла работу в команд.е (характерен дл.я восточны.х культур);
8) люмпенизированный (упор н.а уравнительность).
Вызвать действи.е определенны.х мотивов способны стимулы. Стимулы (о.т лат. stimulus − заостренна.я палка, которо.й в Древне.м Риме погонялиживотных) − «рычаги», с помощью которы.х вызываетс.я действи.е определенны.х мотивов. Стимулам.и могу.т быть отдельны.е предметы, действи.я другихлюдей, различны.е обещания, носител.и обязательств и возможносте.й и т.д.
Важн.о знать, чт.о реакци.я н.а одн.и и те ж.е стимулы у различны.х люде.й не одинакова. Тольк.о в отношени.и конкретног.о человек.а ил.и группы можн.о выстроить иерархию стимулов п.о степен.и действенности. Са.м процесс использовани.я стимулов в мотиваци.и называетс.я стимулированием. Н.а практике применяетс.я широки.й спектр фор.м стимулирования, каждый из которы.х показывае.т различную эффективность в разны.х условиях. Наиболе.е известны морально.е и материально.е стимулирование.
Все виды стимулов, используемы.х в современны.х организациях, мож-
н.о разделить н.а две группы: материальны.е и нематериальные. Материальные
стимулы: денежны.е стимулы (заработна.я плата, премии, участи.е в прибыля.х и т.д.); неденежны.е стимулы (организаци.я рабочи.х мест, медицински.е страховки, предоставлени.е льготны.х путевок и т.д.). Че.м ниж.е уровень жизн.и и социальны.х притязани.й работников, те.м действенне.е дл.я ни.х материальны.е стимулы. Нематериальны.е стимулы: награда; благодарность начальства; продвижени.е п.о карьерно.й лестнице; приняти.е участи.я в управлении; приобщени.е к целя.м организации; развити.е творчески.х навыков и умений; приобщени.е к корпоративно.й культуре и др. Особо.е внимани.е нематериальным стимула.м уделяетс.я в организациях, в которы.х к человечески.м ресурса.м относятс.я не как к издержка.м производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентны.х преимуществ.
Стимулы всегд.а должны носить характер вознаграждения, т.е. пред-ставлять определенную ценность дл.я конкретног.о работника. Вознаграждени.е имее.т боле.е широки.й смысл, че.м прост.о деньги ил.и то, чт.о можн.о н.а ни.х купить. Эт.о все то, чт.о человек считае.т ценным дл.я себя:
внутренне.е вознаграждени.е − дае.т сам.а работа, чувств.о удовлетворени.я о.т достигнуты.х результатов;
внешне.е вознаграждени.е − дае.т сам.а организация.
Существую.т различны.е способы мотивации, из которы.х назове.м сле-
дующие:
а) нормативна.я мотиваци.я − побуждени.е человек.а к определенному поведению посредство.м идейно-психологическог.о воздействия: убеждения,
внушения, информирования, психологическог.о заражени.я и т.п.;
б) принудительна.я мотивация, основывающаяс.я н.а использовани.и власт.и и угрозе ухудшени.я удовлетворени.я потребносте.й работник.а в случае
невыполнени.я и.м соответствующи.х требований;
в) стимулировани.е − воздействи.е не непосредственн.о н.а личность, а
н.а внешни.е обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающи.х работников к определенному поведению).
Первы.е дв.а способа мотиваци.и являютс.я прямыми, ибо предполагают
непосредственно.е воздействи.е н.а человека, трети.й способ − стимулировани.е −косвенный, поскольку в ег.о основе лежи.т воздействи.е внешни.х факторов −
стимулов. Стимул непосредственн.о ориентирован н.а потребность, е.е удовле-
творение, мотив ж.е являетс.я главным соединительным звеном, «искрой», котора.я пр.и определенны.х условия.х «проскакивает» между потребностью и стимулом. Дл.я возникновени.я это.й «искры» стимул должен быть боле.е ил.и мене.е осознан и приня.т работником.
мотиваци.и являетс.я органическо.й частью всег.о процессауправления. Подход к функци.и мотиваци.и в организаци.и как к процессу предполагае.т ег.о протяженность в.о времен.и и пространстве, а такж.е выделени.е определенны.х последовательны.х этапов (стадий). Разделени.е процесса мотиваци.и н.а нескольк.о этапов носи.т условный характер и скоре.е отражае.т логику этог.о процесса. В реальны.х организация.х не представляетс.я возможным выделить процесс управлени.я как таково.й и обособить процесс мотивации. Приведенна.я ниж.е упрощенна.я модель процесса мотиваци.и (рис. 2), помогае.т понять, как разворачиваетс.я это.т процесс, каковы ег.о логик.а и составны.е част.и [6].
Рисунок 2 – Упрощенна.я модель процесса мотивации
Перва.я стади.я − возникновени.е потребностей. Потребность проявляетс.я в вид.е того, чт.о человек начинае.т ощущать, чт.о ему чего-т.о не хватает.
Проявляетс.я он.а в конкретно.е врем.я и начинае.т «требовать» о.т человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-т.о шаги дл.я е.е устранения. Потребност.и могу.т быть самым.и различными. Условн.о и.х можн.о разбить н.а тр.и группы: физические, психологически.е и социальные.
Втора.я стади.я − поиск путе.й устранени.я потребности. Раз потребность
возникла и создае.т проблемы дл.я человека, т.о он начинае.т искать возможност.и устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникае.т необходимость что-т.о сделать, что-т.о предпринять. Потребность побуждае.т мотивы к действию.
Третья стади.я − определени.е целе.й (направления) действия. В соот-
ветстви.и с направленностью и сило.й проявлени.я мотивов человек фиксирует, чт.о и каким.и средствам.и он должен сделать, чег.о добиться, чт.о получить, дл.я тог.о чтобы устранить потребность. Н.а данно.й стади.и человек решае.т дл.я себя четыре вопроса:
1) чт.о я должен получить, чтобы устранить потребность;
2) чт.о я должен сделать, чтобы получить то, чт.о желаю;
3) в како.й мере я могу добитьс.я того, чег.о желаю;
4 наскольк.о то, чт.о я могу получить, може.т устранить потребность.
Четверта.я стади.я − осуществлени.е действия. Н.а это.й стади.и человек
затрачивае.т усилия, дл.я тог.о чтобы осуществить действия, которы.е в конечно.м счете должны дать ему возможность получить то, чт.о поможе.т ему устранить потребность. Пр.и это.м може.т происходить корректировк.а целей, поскольку цел.и и потребност.и могу.т претерпеть изменени.е в процессе осуществлени.я действий.
Пята.я стади.я − получени.е вознаграждени.я за осуществлени.е действия.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственн.о получае.т то,
чт.о он може.т использовать дл.я устранени.я потребности, либо то, чт.о он може.т обменять н.а желаемый дл.я нег.о объект. Н.а данно.й стади.и выясняется, на- скольк.о выполнени.е действи.й дало желаемый результат. В зависимост.и о.т этог.о происходи.т либо ослабление, либо сохранение, либо ж.е усилени.е мотиваци.и к действию.
Шеста.я стади.я − устранени.е потребности. В зависимост.и о.т степени
сняти.я напряжения, вызываемог.о потребностью, а такж.е о.т того, вызывает
устранени.е потребност.и ослаблени.е ил.и усилени.е мотиваци.и к деятельности,
человек либо прекращае.т е.е до возникновени.я ново.й потребности, либо про-
должае.т искать возможност.и устранить потребность.
Процесс мотиваци.и очень сложен и неоднозначен. Знани.е логик.и процесса мотиваци.и не дае.т существенны.х преимуществ в управлени.и эти.м процессом. Можн.о указать н.а нескольк.о факторов, которы.е усложняю.т и делаю.т неясным процесс практическог.о развертывани.я мотиваци.и в менеджменте:
1. Неочевидность мотивов. Можн.о догадываться, каки.е мотивы действуют, н.о в явно.м вид.е и.х «вычленить» невозможно.
2. Изменчивость мотивационног.о процесса. Характер мотивационного
процесса зависи.т о.т того, каки.е потребност.и инициирую.т его. Сам.и потребност.и могу.т противоречить друг другу либо же, наоборот, усиливать действи.я отдельны.х потребностей. Следовательно, могу.т возникать непредвиденны.е изменени.я в поведени.и человек.а и непредвиденна.я реакци.я с ег.о стороны н.а мотивирующи.е воздействия.
3. Различи.е мотивационны.х структур отдельны.х людей, разна.я сте-
пень влияни.я одинаковы.х мотивов н.а различны.х людей, различна.я степень
зависимост.и действи.я одни.х мотивов о.т других. У одни.х люде.й стремлени.е к
достижению результат.а може.т быть очень сильным, у други.х ж.е он.о может
быть относительн.о слабым. В это.м случае мотив буде.т действовать по-разному н.а поведени.е люде.й [15].
Мотивы существую.т в системно.м взаимодействи.и с другим.и психологическим.и явлениями, образуя сложный механиз.м мотивации, который включае.т в себя потребности, мотивы и др. составляющи.е (рис. 3). Мотивационный механиз.м − механизм, с помощью которог.о формируютс.я условия, побуждающи.е люде.й к деятельности. Он состои.т из дву.х частей:
1) механизм.а внешнег.о целенаправленног.о стимулирующег.о воздействи.я (побуждени.я и принуждения);
2) механизм.а реализаци.и внутренне.й психологическо.й предрасположенност.и к то.й ил.и ино.й деятельности.
В цело.м мотивировать люде.й можно, используя внутренне.е побуждение; внешне.е побуждение; внешне.е принуждение. С учето.м этог.о можн.о говорить о нескольки.х стратегия.х мотиваци.и людей:
1) стратегии, основанной, с одно.й стороны, н.а внутренне.м побуждени.и (предрасположенности, желании) к определенным действиям, а с друго.й −
н.а внешне.м побуждени.и и принуждении. Он.а характерна, например, дл.я Гер-
мани.и и современно.й России;
2) стратегии, основанно.й н.а внешни.х побуждени.и и принуждении, т.е.
использовани.и тольк.о стимулировани.я в обеи.х ег.о форма.х (положительно.й и
отрицательной). Он.а была характерн.а дл.я большинств.а западны.х стран перво.й половины ХХ столетия;
3) стратегии, основанно.й исключительн.о н.а принуждени.и (внешнийотрицательный механиз.м мотивации). Эт.а модель характерн.а дл.я подневольног.о труда;
4) стратегии, основанно.й исключительн.о н.а внутренне.м и внешнем
побуждении, использующе.й положительный механиз.м мотивации. Така.я стратеги.я характерн.а дл.я фир.м Японии;
5) стратегии, основанно.й н.а внутренне.м побуждени.и и принуждении,
когд.а применялс.я внутренни.й положительный и внешни.й отрицательный мотивационный механизм. Эт.о было свойственн.о экономике СССР.Пр.и создани.и мотивационног.о механизм.а необходим.о учитывать типчеловек.а (примитивный, экономический, социальный, духовный и проч.) [20].
Рисунок 3– Механиз.м мотивации
Принципам.и построени.я мотивационног.о механизм.а считаются:
− увязк.а со структуро.й и степенью значимост.и целе.й деятельности;
− простота, понятность, справедливость;
− наличи.е необходимы.х услови.й реализации;
− возможность корректировки;
− направленность как н.а поддержку создани.я нового, так и н.а ег.о принятие;
− рациональность, взаимосвязанность элементов пр.и и.х обособленност.и (элементы мотивационног.о механизм.а должны иметь различную длительность жизненног.о цикла, вплоть до вечной).
Помим.о потребносте.й и мотивов мотивационный механиз.м включает:
1) притязани.я − желаемый уровень удовлетворени.я потребностей, де-
терминирующи.й поведение. Н.а нег.о влияю.т ситуация, успехи, неудачи. Если
он достигнут, т.о скоре.е всег.о потребност.и не превращаютс.я в мотивы;
2) ожидани.я − оценку личностью вероятност.и наступлени.я события,
котора.я конкретизируе.т притязани.я применительн.о к ситуации; предположе-ни.е о том, чт.о результа.т деятельност.и буде.т иметь определенны.е последствия. Ожидани.я и притязани.я нужн.о тщательн.о учитывать, чтобы он.и не стал.и демотивирующи.м фактором;
3) установк.и − психологическа.я предрасположенность, готовность человек.а к те.м ил.и иным поступка.м в конкретно.й ситуации;
4) оценк.и − характеристик.и степен.и возможног.о достижени.я результат.а ил.и удовлетворени.я потребностей;
5) стимулы − блага, возможност.и и проч., находящиес.я вне субъекта, с
помощью которы.х он може.т удовлетворить свои потребности, есл.и эт.о не требуе.т возможны.х действий.
Действи.е механизм.а мотиваци.и выгляди.т примерн.о следующи.м образом:
1) возникновени.е потребностей;
2) восприяти.е импульсов, идущи.х о.т них;
3) анализ ситуаци.и с учето.м ожиданий, притязаний, стимулов (последни.е могу.т пр.и это.м отвергатьс.я ил.и приниматься);
4) актуализаци.я (включение) мотивов (это.т процесс може.т происходить либо автоматически, н.а основе установки, либо путе.м рациональной
оценки);
5) формировани.е определенног.о состояни.я личност.и (мотивированности), обусловливающег.о нужную интенсивность е.е действи.й (степень мотвированност.и определяетс.я актуальностью то.й ил.и ино.й потребности, возможностью е.е реализации, эмоциональным сопровождением, сило.й мотива);
6) определени.е и осуществлени.е конкретны.х действи.й [1].
1.5 Координация и контроль в системе менеджмента
Координаци.я – необходимо.е согласовани.е действи.й в работе все.х структурны.х звеньев предприятия. Эт.о предусматривае.т обеспечени.е ритмичност.и и непрерывност.и в целя.х гармоничног.о развити.я все.х звеньев управления.
Координировать – значит, прежд.е всего, согласовывать все операци.и н.а предприяти.и таки.м образом, чтобы облегчить и.х функционировани.е и успех, придать материальному и социальному организму каждог.о подразделени.я надлежащи.е пропорции, четк.о выверить все п.о времени, надежн.о все застраховать [11].
Признакам.и хорошо скоординированног.о предприяти.я можн.о считать
следующее:
1. кажда.я служба работае.т в согласи.и с остальными
2. отделы и подотделы в каждо.й службе точн.о осведомлены об и.х участи.и в обще.м деле, об и.х роли, риска.х с точк.и зрени.я обще.й концепци.и фирмы, об и.х ответственности.
3. программ.а в различны.х служба.х и отдела.х постоянн.о согласовывается
с обстоятельствами, существующим.и н.а местах, и параллельно, с требовним.и организаци.и в целом, срокам.и и программам.и все.х остальны.х служб. Совершенн.о очевидно, чт.о без современны.х средств связи и компьютерны.х технологи.й эт.о невозможно. Совещания, как правило, документируются.
Координаци.я в малы.х специализированны.х фирма.х осуществляетс.я за
сче.т регулярны.х совещаний.
Координаци.я обычн.о выступае.т как совокупность устойчивы.х связе.й в
организации. Есл.и линейны.е связи – эт.о отношения, в которы.х начальник реализуе.т свои властны.е полномочи.я и осуществляе.т прямо.е руководств.о подчиненными, т.о горизонтальны.е связи – эт.о связи между двум.я и боле.е равнымип.о положению в иерархи.и ил.и статусу частям.и ил.и членам.и организации. Дл.я усилени.я механизм.а горизонтальног.о взаимодействи.я част.о назначаютс.я специальны.е лица, ответственны.е за реализацию двусторонни.х контактов пр.и координаци.и деятельност.и подразделени.й (эт.о могу.т быть заместител.и руководителей). Повышени.е эффективност.и косвенны.х связе.й зависи.т о.т понимани.я характер.а отношени.й и мотивов, возникающи.х пр.и реализаци.и функциональны.х прав.
Рассмотри.м методы координационны.х действий.
1. Координаци.я н.а основе распространени.я информаци.и и задач.
Функци.я координаци.и в то.й ил.и ино.й степен.и связан.а с понятиям.и «централизация» и «децентрализация», которые, как правило, характеризую.т основны.е структурны.е переменны.е в предела.х одно.й организации. К эти.м переменным относя.т такие, как:
- распределени.е задач, распределени.е прав распоряжени.я и принятия
решений;
- распространени.е информаци.и и задач.
2. Координаци.я процессов и роле.й в системе разделени.я труда.
Проблем.а координаци.и порождается, в сущности, разделение.м труд.а пр.и формировани.и решени.й пробле.м организации. Поскольку обычно.е решени.е пробле.м вырабатываетс.я и зате.м осуществляетс.я обычным.и подразделениям.и организации, т.о возникае.т возможность того, что, будучи выгодным дл.я ег.о инициаторов, он.о може.т отрицательн.о влиять н.а други.е подразделения, и даж.е свест.и н.а не.т все выгоды изменения, исходя из принципов системног.о менеджмента, выход, как результа.т деятельност.и одног.о подразделени.я може.т служить входо.м дл.я другого. По-этому, есл.и некоторо.е подразделени.е пытаетс.я максимизировать свою выгоду и вводи.т изменения, которы.е повлияю.т не тольк.о н.а получаемую и.м отдачу, н.о и н.а ег.о выход, т.о вход следующег.о за ни.м подразделени.я тож.е изменится. Изменени.е в одно.м подразделени.и може.т повлиять н.а выходы в други.х подразделениях, которы.е окажутс.я дл.я ни.х либо выгодными, либо невыгодными.
Поскольку каждо.е подразделени.е имее.т собственны.е выгоды, между
ним.и могу.т возникать конкуренци.я ил.и конфликт, причем, каждо.е подразде-
ление, стремясь максимизировать свою отдачу, буде.т старатьс.я переложить
недостатк.и в свое.й работе н.а други.е подразделения. Эт.а внутриорганизационна.я непродуктивна.я конкуренци.я фактическ.и еще боле.е усиливается, когд.а отдельны.х руководителе.й поощряю.т увеличение.м жаловани.я и другим.и способам.и за достигнуты.е и.х подразделениям.и результаты.
Есл.и руководитель утверди.т решени.е прежде, че.м он ег.о согласует, т.о пр.и исполнени.и решени.я он може.т встретить возражени.е (част.о скрыто.е и косвенное) со стороны други.х работников и руководителей. В результате возможн.о возникновени.е борьбы за власть, руководитель може.т почувствовать, чт.о ег.о авторитету брошен вызов, и он окажетс.я не в состояни.и пойт.и н.а компромисс. Именн.о поэтому здесь возрастае.т значени.е механизм.а делегировани.я в системе координации.
3. Координаци.я н.а основе различны.х моделе.й делегировани.я полномочий.
MBE = Managementbyexception Управлени.е п.о принципу исключения.
Предполагае.т довольн.о высокую степень делегировани.я н.а каждый уровень
менеджмента. Администрация, ил.и топ-менеджмент, ограничивае.т свои решени.я чрезвычайным.и случаями, когд.а он.а вмешиваетс.я в порученны.е конкретным руководителя.м решения. В основе это.й концепци.и лежи.т функци.я приняти.я решени.й н.а уровне администрации, т.е. все стратегически.е решени.я принимае.т администрация. А все специальны.е он.а полностью отдае.т н.а откуп соответствующему менеджеру. В линейно-функциональной, линейно-
программной, матрично.й система.х эт.о возможно.
Нестратегически.е и нецелевы.е решени.я нижнег.о уровн.я быстро прини-
маются, не требую.т согласования. Однак.о необходим.о четк.о скоординировать и граничить рамк.и прав н.а приняти.е решени.я и добиватьс.я похождени.я полно.й достоверно.й информации. Администраци.я разгружаетс.я о.т все.х рутинны.х оперативны.х и операционны.х управленчески.х проблем. Н.о пр.и это.м може.т наблюдатьс.я потеря способност.и менеджеров к профессиональному росту.
Амбициозный менеджер буде.т исключительны.е случаи н.а производстве относить к неисключительным, а недобросовестный менеджер буде.т старатьс.я искусственн.о подводить нормальны.е решени.я под исключительны.е случаи, чтобы не нест.и никако.й ответственности.
В любо.м случае равномерног.о распределени.я целевы.х обязанносте.й не
происходит.
MBDR = Management by decision rules.Принцип делегировани.я полно-
мочи.й н.а приняти.е решени.й в соответстви.и с четк.о установленным.и правилами, п.о которым данно.е решени.е принимается. Иначе говоря, эт.о управлени.е н.а основе правил решения. Это.т принцип част.о применяетс.я н.а немецки.х пред приятиях, н.о може.т нанест.и вред производству, потому чт.о менеджеры мысля.т в рамка.х одни.х категори.й и правил.
Здесь в приняти.и решени.й участвую.т мног.о ил.и нескольк.о лиц, а правила приняти.я решени.я остаютс.я незыблемыми.
MBD =Managementbydelegation. Менеджерам/управляющи.м делегиру-
ютс.я четк.о разграниченны.е сферы задач. Здесь линейн.о полномочи.я переда-
ютс.я тольк.о тем, кому эт.а сфер.а задач делегирована. С одно.й стороны, эт.о позволяе.т освободить администрацию о.т рутинны.х обязанностей, с друго.й стороны, ускорить процесс приняти.я решений.
MBS = Managementbysystems. Здесь концепци.я управлени.я системой
очень близк.а к уж.е описанно.й модели, н.о требуе.т четког.о понимани.я системност.и все.х взаимосвязей.
MBO = Managementbyobjectives. Управлени.е через согласовани.е целей.
Наибольшую известность в международном, и прежд.е всего, американском, менеджменте получила модель MBO, в наибольше.й степен.и опирающаяс.я н.а механизмы координаци.и и согласований.
Администраци.я и подчиненны.е совместн.о вырабатываю.т цели, которы.х руководитель должен достигнуть в предела.х своег.о круга обязанностей. Таки.м образом, круг обязанносте.й каждог.о сотрудник.а и ег.о ответственность ставятс.я в зависимость о.т результата, который о.т нег.о ожидают. В рамка.х оговоренног.о с начальнико.м круга обязанносте.й сотрудник вправе самостоятельнопринимать решения, каки.м путе.м он достигне.т необходимог.о результата. Контролируетс.я не то, како.е решени.е принято, а см результат. Степень достижени.я цел.и служи.т основно.й оценко.й эффективност.и труд.а руководител.я и установлени.я уровн.я ег.о оплаты (заработна.я плата, участи.е в прибы-
ли).Одновременн.о администраци.я получае.т критери.и дл.я работы п.о продви-
жению руководителе.й п.о службе, повышени.я и.х квалификации, а сточк.и зре-
ни.я планировани.я работы с персоналом, он.а получае.т критери.и дл.я планиро-
вани.я заняти.я руководящи.х должностей.
MBR = Managementbyresults. Интересным и вполне приемлемым для
удаленны.х о.т штаб-квартиры подразделени.й и дочерни.х фир.м являетс.я принцип управлени.я через ориентацию н.а результат. Он основан н.а постановке целей, когд.а руководитель как фиксируе.т подлежащи.й достижению результат, так и определяе.т необходимость сравнени.я с ни.м фактическ.и достигнутог.о результата, т.е. контролируе.т выполнени.е поставленны.х задач. Экономическа.я эффективность применени.я это.й модел.и основан.а н.а том, чт.о уровень требовани.й к сотрудника.м положительн.о коррелируе.т с качество.м и.х работы. Пр.и это.м данный принцип являетс.я боле.е авторитарным, че.м managementbyobjectives [21].
1.6 Контроль как функция менеджмента
Одн.а из основны.х функци.й управлени.я – управленчески.й контроль, без которог.о не могу.т быть реализованы в полно.й мере други.е функци.и управлени.я [5].
Контроль как функци.я управлени.я представляе.т собо.й вид управленче-
ско.й деятельности, задачам.и которо.й служа.т количественна.я и качественная
оценк.и результатов работы организации.
В само.м обще.м вид.е контроль представляе.т собо.й процесс сопоставле-
ни.я фактическ.и достигнуты.х результатов с запланированным.и целям.и хозяй-
ственно.й деятельност.и организаци.и действиям.и персонала п.о осуществлению эти.х целей.
Контроль призван обеспечивать правильную оценку реально.й ситуации
и те.м самым создавать предпосылк.и дл.я внесени.я коррективов в запланиро-
ванны.е показател.и развити.я как отдельны.х подразделений, так и все.й фирмы.
Поэтому контроль выступае.т одни.м из главны.х инструментов выработк.и политик.и фирмы и приняти.я решений, обеспечивающи.х нормально.е функционировани.е фирмы и достижени.е ею намеченны.х целе.й как в долгосрочно.й перспективе, так и в вопроса.х оперативног.о руководства.
В функци.и контрол.я входят: сбор, обработк.а и анализ информаци.и офактически.х результата.х хозяйственно.й деятельност.и все.х подразделенийфирмы, сравнени.е и.х с плановым.и показателями, выявлени.е отклонени.й и
анализ причин эти.х отклонений; разработк.а мероприятий, необходимы.х для
достижени.я намеченны.х целей. В связи с эти.м контроль рассматриваетс.я не
тольк.о как фиксировани.е отклонений, н.о и как анализ причин отклонени.й и
способ выявлени.я возможны.х тенденци.й развития. Наличи.е отклонени.й в одно.м из звеньев може.т потребовать приняти.я срочны.х решений, касающихс.я деятельност.и конкретног.о подразделения.
Важна.я функци.я управленческог.о контрол.я – разработк.а стандартной
системы отчетности, проверк.а это.й отчетност.и и е.е анализ как п.о результата.м хозяйственно.й деятельност.и фирмы в целом, так и каждог.о отдельног.о подразделения. Поэтому функци.я контрол.я основан.а в первую очередь н.а организаци.и системы учет.а и отчетности, включающе.й финансовы.е и производственны.е показател.и деятельност.и и проведени.е и.х анализа.
Фирмы широк.о использую.т две формы контроля: финансовый (как основу общег.о управленческог.о контроля) и административный.
Финансовый контроль осуществляетс.я путе.м регулярног.о получени.я о.т каждог.о хозяйственног.о подразделени.я финансово.й отчетност.и п.о важнейши.м экономически.м показателя.м деятельност.и п.о стандартным формам, идентичным дл.я местны.х и зарубежны.х дочерни.х компаний. Число позици.й и срок.и представлени.я отчетност.и могу.т быть различны.
Значени.е контрол.я дл.я организаци.и состои.т в том, чт.о с ег.о помощью
руководств.о фирмы принимае.т решени.е о том, правильны л.и ег.о управленче-
ски.е решени.я и не нуждаютс.я л.и он.и в корректировке. Смысл контрол.я состои.т в том, чт.о н.а основе ег.о результатов принимаютс.я оперативны.е и стратегически.е управленчески.е решени.я [16].
В системе управлени.я контроль решае.т следующи.е задачи:
1. контроль позволяе.т заблаговременн.о обнаружить в.о внутренне.й или
внешне.й сред.е факторы, которы.е могу.т оказать влияни.е н.а деятельность организации, а такж.е подготовитьс.я и своевременн.о н.а ни.х отреагировать.
2. контроль способствуе.т разработке боле.е обоснованны.х планов;
3. контроль позволяе.т своевременн.о выявить ошибки, нарушения, недочеты, промахи, оперативн.о и.х устранить ил.и п.о возможност.и предотвратить;
4. контроль способствуе.т выявлению резервов;
5. контроль обеспечивае.т установлени.е и поддержани.е в системе управлени.я обратно.й связи;
6. контроль позволяе.т оценить работу персонала за определенный период;
7. контроль предоставляе.т информацию дл.я оценк.и надежност.и и эффективност.и системы управления.
Контроль осуществляетс.я в соответстви.и с определенным.и принципами, к которым можн.о отнести:
1. Охва.т все.х основны.х сфер деятельност.и организаци.и и процессов,
протекающи.х в ней;
2. Четка.я стратегическа.я направленность, задаваема.я основным.и при-
оритетам.и развити.я организации;
3. Направленность, в первую очередь, н.а предотвращени.е ошибок, что
значительн.о дешевле, че.м и.х исправление;
4. Гибкость, приспособляемость к изменяющимс.я условиям;
5. Экономичность;
6. Увязк.а с процессо.м планировани.я и преобразовани.й в организации, е.е структуре, системе управления;
7. Своевременность;
8. Ориентированность н.а конкретны.е результаты, повышени.е эффективност.и и качеств.а работы фирмы, поддержку нового
8. Максимальна.я прозрачность, создани.е благоприятног.о морально-
психологическог.о климата;
9. Регулярность подведени.я итогов контрол.я [25]
Н.а практике существуе.т тр.и основны.х вид.а управленческог.о контроля:
предварительный, текущи.й и итоговый (заключительный).
Предварительный контроль свое.й задаче.й проверку готовност.и организации, е.е персонала, производственног.о аппарата, системы управлени.я и др. к работе. Тако.й контроль осуществляетс.я путе.м анализа наличи.я и состояни.я ресурсов, и.х сопоставлени.я с предстоящим.и затратами.
Текущи.й контроль оценивае.т степень реализаци.и внутренни.х и внешнихвозможносте.й организации. Принят.о различать две разновидност.и текущег.о контроля: стратегически.й и оперативный контроль.
Основным объекто.м стратегическог.о контрол.я являетс.я эффективность использовани.я ресурсов организаци.и в процессе достижени.я конечны.х целей.
Контролируютс.я как количественны.е (производительность труда), так и качественны.е (внедрени.е и использовани.е достижени.й научно-техническог.о прогресса, новы.х методов работы, применени.е новы.х технологий) показатели. Тако.й контроль направлен в первую очередь н.а предотвращени.е ошибок.
Оперативный контроль проводитс.я одновременн.о с выполнение.м основно.й работы и ориентирован н.а текущую производственную и хозяйственную деятельность.
Итоговый контроль обычн.о связан с оценко.й выполнени.я организацие.й (сотрудниками) планов (заданий). Он предполагае.т всесторонни.й анализ конкретны.х результатов деятельност.и организаци.и не только
Данны.е итоговог.о контрол.я используютс.я дл.я составлени.я очередных
планов и вознаграждени.я исполнителе.й за истекши.й период, дл.я выявления
сильны.х и слабы.х сторон организации, выявлени.я проблем.
Процесс контрол.я включае.т в себя следующи.е этапы:
1. определени.е параметров функционировани.я и развити.я системы, подлежащи.х контролю и источников информаци.и о них;
2. определени.е «точек контроля», т.е. наиболе.е подходящи.е объекты дл.я наблюдения;
3. получени.е информаци.и о состояни.и и результата.х функционировани.я объекта;
4. анализ и оценк.а информаци.и н.а предме.т наличи.я и отклонени.й о.т за-
данны.х параметров, степен.и обнаруженны.х отклонени.й и необходимости
осуществлени.я корректирующи.х действий;
5. корректировк.а деятельност.и организации.
Контроль организаци.и може.т быть такж.е внешни.м и внутренним.
Внешни.й контроль организаци.и осуществляетс.я руководство.м организаци.и ил.и специальным.и сотрудникам.и – контролерами.
В рамка.х внутреннег.о контрол.я исполнител.и сам.и отслеживаю.т свою
работу и е.е результаты и п.о мере необходимост.и внося.т корректировк.и в собственную деятельность.
Пр.и постоянн.о усложняющейс.я деятельност.и организаци.й традиционна.я систем.а внешнег.о контрол.я становитс.я невыгодно.й экономическ.и непо-
сильно.й техническ.и даж.е дл.я достаточн.о крупны.х фирм. Выход из сложив-
шейс.я ситуаци.и лежи.т в.о внедрении, гд.е эт.о возможно, практик.и внутреннг.о
контроля, ил.и самоконтроля.
В конкурентно.й сред.е рыночны.х отношени.й эффективный управленчески.й контроль являетс.я важнейши.м условие.м успешно.й деятельност.и организации. Данны.е причины объясняю.т необходимость появлени.я н.а современны.х предприятия.х таког.о явлени.я как контроллинг.
Контроллинг рассматриваетс.я как целостна.я концепци.я экономическог.о управлени.я предприятием, направленног.о н.а выявлени.е все.х возможносте.й и опасностей, связанны.х с получение.м предприятие.м прибыл.и в условия.х рынка.
Контроллинг возник н.а стыке экономическог.о анализа, планирования,
управленческог.о учет.а и менеджмента.
Контроллинг занимае.т особо.е мест.о в управлени.и предприятием: он
связывае.т функци.и учета, контроля, информационног.о обеспечени.я и координации. Однак.о контроллинг не подменяе.т собо.й управлени.е предприятием, алишь переводи.т ег.о н.а качественн.о новый уровень, поддерживае.т процессуправления, в связи с че.м контроллинг называю.т такж.е «управлени.е управле-нием». Контроллер част.о являетс.я советчико.м как руководителя, так и всегоменеджмент.а компании. Он помогае.т диагностировать ситуацию и найт.и пра-вильно.е решение, н.о не отвечае.т за реализацию решений. Таки.м образом, контроллинг – эт.о систем.а управлени.я достижение.м целе.й и неотъемлема.я часть управлени.я предприятие.м [18].
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Краткая характеристика организации
ПАО «Вымпел-Коммуникации» (сокращенн.о «ВымпелКом») - российска.я телекоммуникационна.я компания, основанна.я в 1992 году, с 2009 год.а входяща.я в международную группу «VimpelComLtd.», обслуживающую 223 миллион.а абонентов в 18-т.и страна.х мира. Предоставляе.т услуги сотово.й (GSM, UMTS и LTE) и фиксированно.й связи, проводног.о (FTTB) и беспроводног.о (Wi-Fi) высокоскоростног.о доступа в Интернет, IP-телевидени.я физически.м и юридически.м лица.м под торгово.й марко.й «Билайн».
В декабре 2012 год.а ПАО «Вымпел-Коммуникации» приобрел 0,1 % к уж.е имеющимс.я 49,9 % акци.й торгово.й компани.и «Евросеть», став, таки.м образом, владельце.м 50 % предприятия. Вторую половину активов «Евросети» получила компани.я «МегаФон».
Юридически.й и фактически.й адрес Красноярски.й филиал «ВымпелКом» в г. Красноярске: ул. Взлетная, 3.
Организационна.я структур.а компани.и ПАО «ВымпелКом» в
г. Красноярскепредставлен.а н.а рисунке 4.
В условия.х ограниченны.х возможносте.й дл.я рост.а компани.й за сче.т привлечени.я новы.х абонентов перспективным.и направлениям.и деятельност.и операторов сотово.й связи можн.о назвать:
- развити.е дополнительны.х и сопутствующи.х сервисов (мобильный банкинг, мобильно.е тв);
- создани.е и поддержани.е уникальног.о имиджа;
- развити.е программ лояльности;
- диверсификаци.я деятельности, в то.м числе неродственная.
Рисунок 4 - Организационна.я структур.а компанииПАО«ВымпелКом»
Ситуаци.я н.а рынке сотово.й связи диктуе.т условия, пр.и которы.х оператор вынужден постоянн.о инвестировать в развити.е новы.х услуг, перспективны.е решени.я и ново.е оборудование. Введени.е новы.х технологи.й становитс.я способо.м выживани.я в жестко.й конкурентно.й борьбе. Борьба за клиентов между операторам.и буде.т продолжаться. И одни.м из ключевы.х направлени.й являетс.я постепенный уклон сотовы.х операторов в сторону безлимитны.х внутрисетевы.х тарифов. Такж.е еще больше обостри.т конкуренцию между операторам.и мобильный интернет, который предостави.т возможность и здесь получить безлимитны.е тарифы с больши.м объемо.м неограниченног.о п.о скорост.и трафик.а (п.о прогноза.м 20 - 50 Гбайт). Н.о пр.и это.м снижени.е уровн.я цен маловероятно.
ПАО «ВымпелКом» была перво.й коммерческо.й структуро.й в
г. Красноярске, ориентированно.й сразу н.а четыре направлени.я телекоммуникационны.х услуг - местную телефонную связь, сотовую радиотелефонную связь стандарт.а GSM, доступ в Интерне.т и IP–телефонию. Н.а рынке сотово.й связи Красноярског.о кра.я занимае.т позицию лидера, так как компани.я осуществляла телекоммуникационны.е услуги до приход.а федеральны.х компаний, поэтому имее.т самую большую абонентскую базу. Основны.е показател.и абонентско.й базы представлены в таблице 2.
Таблица 2–Характеристик.а абонентско.й базы ПАО«ВымпелКом» н.а примере Салон.а связи «Билайн»
|
Показатели |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
1 квартал 2019 г. |
|
Абоненты,. чел. |
762,8 |
1099,9 |
1231,3 |
1258 |
|
Абоненты активные, чел. |
512,6 |
726 |
794,8 |
836,4 |
|
Дол.я рынк.а (3М Абоненты), % |
- |
0,4 |
1,1 |
0,6 |
|
Активации, чел. |
452,8 |
477,6 |
353,5 |
67 |
|
Отток, чел. |
202,4 |
140,5 |
222 |
40,3 |
Основным.и целевым.и сигментам.и являются: массовый, высокодоходный (HVPC) и корпоративный сегменты.
Продуктова.я политика. Оператор предоставляе.т услуги четыре.х направлени.й - IP телефония, фиксированна.я и мобильна.я связь, проводно.й интернет. Первым развил ново.е дл.я регион.а направлени.е Wi–Fi, под название.м WiMAX, которо.е позволяе.т осуществлять высокоскоростную передачу данных. НТК являетс.я лидеро.м рынк.а п.о покрытию, значительн.о обходя ближайши.х конкурентов. Несмотря н.а большо.й «запас», веде.т активно.е строительств.о сет.и GSM в удаленны.х районах. Оператор отказалс.я о.т инвестици.й в сеть 3G, так как делае.т ставку н.а альтернативны.е технологии. Н.а данный момент в предложения.х оператор.а преобладае.т NET и STEP структур.а тарифов. Широки.й ассортимент пакетированны.х VAS услуг (пакеты SMS, GPRS, MMS) позволяю.т снизить price–point в продвижени.и до цен недоступны.х конкурентам.
Ценова.я политика. Оператор копируе.т предложени.я федеральны.х операторов и устанавливае.т высоки.е цены н.а собственны.е тарифны.е планы, пользуясь положение.м лидер.а рынка.
Дистрибуция.У оператор.а имеетс.я развита.я сеть собственны.х офисов п.о г. Красноярску - в каждо.м крупно.м город.е представлен собственный салон–магазин (всег.о 11). Оператор работае.т со всем.и дилерам.и и проводи.т множеств.о бонусны.х программ.
У Билайн сложилс.я имидж надежного, статусног.о оператора, чт.о помогае.т оператору удерживать свои позици.и н.а рынке. Оператор делае.т упор н.а направлени.е передачи данных, эт.о USB модемы, мобильный интерне.т и остальное, так как именн.о данны.е услуги позволяю.т воспользоватьс.я преимуществам.и связи 3G.
Н.а корпоративно.м рынке оператор занимае.т определенны.е ниши. Например, Билайн выпустил тарифы дл.я использовани.я sim–карт в специально.м оборудовани.и (банкоматы, видеонаблюдение, GPS–маяк.и и навигаторы).
Состав потребителе.й «ВымпелКом», среди которы.х большую долю занимаю.т потребител.и младше.й возрастно.й группы, требуе.т применени.я маркетинговы.х стратегий, учитывающи.х особенност.и и.х потребительског.о поведени.я и демографическо.й ситуаци.и в целом.
2.2. Анализ реализации функций менеджмента на предприятии
Предприяти.е осуществляе.т свои управленчески.е процессы н.а основе функциональног.о распределения. Управленческа.я деятельность предприяти.я н.а все.х уровн.я управлени.я базируетс.я н.а основны.х функция.х менеджмента: планирование; организация; мотивация; контроль; координаци.я [1]. О.т наличи.я все.х функци.й и грамотног.о выполнени.я и.х зависи.т успе.х предприятия. В современно.м мире дл.я того, чтобы предприяти.е было конкурентоспособн.о в свое.й отрасл.и необходим.о своевременн.о оценивать сво.й реальный конкурентный статус. Публично.е акционерно.е обществ.о «Вымпел-Коммуникации» (дале.е – ПАО «ВымпелКом») входи.т в группу компани.й «ВымпелКо.м Лтд». Данно.е предприяти.е предоставляе.т различны.е услуги мобильно.й и фиксированно.й телефонии, международно.й и междугородно.й связи, передачи данных, доступа в Интерне.т н.а базе беспроводны.х и проводны.х решений, включа.я технологи.и оптоволоконног.о доступа, WiFi и сет.и третьег.о и четвертог.о поколений. Рассматриваемо.е предприяти.е предоставляе.т услуги под брендо.м «Билайн», который являетс.я одни.м из наиболе.е известны.х торговы.х марок в Росси.и и страна.х СНГ. Клиенты и партнеры «ВымпелКом» представлены частны.е лица, малые, средни.е и крупны.е предприятия, транснациональны.е корпорации, операторы связи. «ВымпелКом» предоставляе.т услуги п.о всему миру н.а территори.и с население.м около 739 миллионов человек [2]. Мисси.я ПАО «ВымпелКом»: мы помогае.м людя.м получать радость о.т общения, чувствовать себя свободным.и в.о времен.и и в пространстве. Мисси.я компани.и свидетельствуе.т о том, чт.о ПАО «ВымпелКом» помогае.т все.м людя.м получать качественны.е и доступны.е услуги связи, которы.е помогу.т и.м свободн.о общатьс.я п.о все.й территори.и наше.й страны и за рубежом.
Целью компани.и являетс.я исследование, проектировани.е и производств.о радиоэлектронны.х систе.м связи и и.х компонентов; эксплуатаци.я и предоставлени.е услуг местно.й и международно.й сотово.й радиотелефонно.й связи.
Задачам.и компани.и являются:
- усилени.е конкуренци.и н.а рынке телекоммуникаций;
- расширени.е сети;
- развити.е новы.х услуг и инфраструктуры;
- рост клиентско.й базы;
- расширени.е трафика.
Пр.и все.м многообрази.и задач, решаемы.х менеджерами, управлени.е можн.о рассматривать как непрерывный процесс реализаци.и нескольки.х взаимосвязанны.х функций. Функци.я - эт.о роль, которую выполняе.т субъект ил.и объект в определенно.й сфере деятельности. Другим.и словами, функци.я - эт.о то, за чт.о отвечае.т субъект ил.и объект в данно.м случае. Таки.е функци.и называю.т основным.и (базовыми) функциям.и менеджмента, поскольку и.х выполняю.т менеджеры все.х уровней, независим.о о.т специфик.и управленческо.й деятельности.
Пример реализаци.и основны.х функци.й менеджмент.а в ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 3.
Таблица 3 – Пример реализаци.и основны.х функци.й менеджмент.а
в ПАО «ВымпелКом»
Содержание
|
Основны.е функции менеджмента |
|
|
Планировани.е |
1) Регулировани.е план.а продаж; 2) Планировани.е поставок электронно.й техник.и и сим-карт; 3) Определени.е смен продавцов. |
|
Организация |
1) Распределени.е обязанносте.й между продавцами; 2) Составлени.е график.а смен продавцов; 3) Отче.т руководител.я группы офисов региональному управлению о состояни.и офисов. |
|
Мотивация |
1) Преми.и за выполнени.е плана; 2) Преми.и за перевыполнени.е плана; 3) Призово.й кубок за самый большо.й процент выполняемост.и планов; 4) Увеличени.е преми.и п.о результата.м недел.и за большо.й прирост мобильно.й выручки; 5) Закрыти.е недельног.о план.а офиса увеличивае.т премию каждог.о сотрудник.а н.а 40%; 6) Штрафы за некачественны.е продажи (фиктивно.е выполнени.е планов с целью увеличени.я свое.й з/п); 7) Штрафы за невыполнени.е целевы.х показателе.й (мобильна.я выручка, обща.я выручка, сервисны.е показатели). |
|
Контроль |
1) Контроль выполнени.я планов; 2) Проверк.а уровн.я знани.й продавца (ежемесячно.е тестирование); 3) Проверк.а качеств.а работы продавцов с клиентам.и (тайный покупатель); 4) Плановы.е мероприяти.я п.о оценке знани.й продавцов. |
|
Координация |
1) Совместна.я работ.а между руководителе.м группы офисов и управляющи.м салон.а связи; 2) Работ.а между управляющи.м салон.а и продавцами; 3) Совместна.я работ.а между продавцами. |
Несмотря н.а то, чт.о функци.и менеджмент.а универсальны, однак.о н.а практике осуществляютс.я специфическ.и в связи с разным.и видам.и деятельности. Эффективна.я реализаци.я основны.х функци.й менеджмент.а являетс.я источнико.м успеха организации. Конкурентоспособность организаци.и в.о много.м зависи.т о.т способност.и эффективн.о реагировать н.а факторы, которы.е оказываю.т влияни.е н.а е.е деятельность. Пр.и реализаци.и основны.х функци.й менеджмент.а необходим.о учитывать слабы.е стороны предприяти.я и угрозы, с целью и.х нивелирования. А такж.е изучать преимуществ.а и возможност.и деятельност.и организаци.и дл.я эффективног.о развити.я [3]. Одни.м из самы.х распространенны.х методов, оценивающи.х в комплексе внутренни.е и внешни.е факторы, влияющи.е н.а развити.е компани.и являетс.я SWOT-анализ. SWOT-анализ деятельност.и ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 4.
Таблица 4 - SWOT-анализ ПАО «ВымпелКом»
|
ВОЗМОЖНОСТ.И (О): 1 Расширени.е услуг связи в регионах 2 Развити.е дополнительны.х услуг 3 Увеличени.е тарифов н.а связь в 2-3 раза в ближайше.е врем.я 4 Организаци.я связи с новым.и поставщикам.и и партнерами, чт.о позволи.т уменьшить расходы компании, например, заключив договор с российским.и компаниям.и н.а поставку техник.и 5 Развити.е инноваци.й в сфере технологи.й передачи связи (сигнала) 6 Участи.е в проекта.х совместны.х с государством |
УГРОЗЫ (Т): 1 Влияни.е со стороны государств.а (увеличени.е налогооблагаемо.й базы) 2 Нестабильность экономик.и РФ, применени.е санкци.й к поставщика.м компани.и из-за рубежа 3 Появлени.е новог.о оператор.а Yota, усилени.е конкуренци.и 4 Повышени.е цен н.а сырье и услуги, в связи с высоки.м курсо.м валю.т 5Создани.е конкурентам.и боле.е совершенног.о ил.и новог.о продукт |
|
|
СИЛЬНЫ.Е СТОРОНЫ (S): 1 Передовы.е позици.и н.а рынке 2 Широки.й спектр предоставлени.я услуг 3 Развивающийс.я маркетинг 4 Продуманна.я организационна.я структур.а 5 Хорошо развит.а функци.я мотиваци.и в менеджменте 6 Сотрудничеств.о с мировым.и компаниям.и (Samsung, Comverse ONE) |
Компани.я предоставляе.т широки.й спектр услуг, чт.о позволяе.т расширить услуги связи п.о стране в целом, а такж.е в регионах. Продвижени.е тарифов п.о средства.м маркетинга, чт.о поможе.т привлечь новы.х клиентов ил.и удивить постоянны.х пользователей. Связь с мировым.и компаниям.и позволи.т компани.и технологическ.и развиватьс.я с помощью и.х новы.х разработок. |
Привязанность клиент.а к компани.и и длительно.е функционировани.е н.а рынке, позволяю.т превосходить новог.о оператор.а Yota. Уникально.е дилерство: Заключени.е договор.а с Apple н.а поставку техник.и в компанию дл.я последующе.й продажи. Эт.о позволи.т получить сотрудничеств.о с популярно.й марко.й и ег.о совершенным продуктом, чтобы предотвратить конкуренцию н.а новый продукт, созданный компание.й Apple. |
|
СЛАБЫ.Е СТОРОНЫ (W): 1 Непрозрачность тарифов и участи.е в сомнительны.х акция.х клиентов 2 Некачественна.я связь в отдаленны.х региона.х 3 Часты.е перебои н.а лини.и связи 4 Навязчиво.е обслуживани.е клиентов 5 Небольшо.й ассортимент товаров известны.х качественны.х брендов |
Развити.е инноваци.й позволи.т улучшить связь в отдаленны.х регионах. Появлени.е новы.х партнеров и сотрудничеств.а може.т переквалифицировать персонал и обучить ег.о правильным продажа.м и общению с клиентами. Пр.и расширени.и зоны покрыти.я (т.о есть пр.и расширени.е услуг связи в регионах) буду.т появлятьс.я новы.е клиенты, потребност.и которы.х могу.т повлиять н.а расширени.е ассортимент.а товаров. |
Участи.е в совместны.х проекта.х с государством, например в 2018 году буде.т проводитьс.я чемпиона.т мир.а п.о футболу в России, а компани.я може.т выпускать брелки, чехлы дл.я телефонов с лейбло.м данног.о чемпионата. |
П.о результата.м проведенног.о SWOT-анализа можн.о выявить следующи.е цел.и ПАО «ВымпелКом»:
- расширени.е услуг связи в регионах;
- развити.е дополнительны.х услуг; - увеличени.е спроса потребителе.й н.а товары и услуги компании;
- повысить качеств.о связи.
Современно.е развити.е компани.и связан.о с освоение.м новы.х технологи.й и рынков, из чег.о следует, чт.о будуще.е компани.и основыватьс.я н.а стратеги.и развити.я продукта. Т.о есть, оставаясь н.а рынке сотово.й связи, предприяти.е развиваетс.я путе.м освоени.я новы.х видов услуг и расширение.м товарног.о ассортимента. Основным.и потребителям.и новы.х технологи.й н.а ранни.х стадия.х жизненног.о цикла являются, согласн.о концепци.и маркетинга, потребители-новаторы, готовы.е платить высокую цену, чтобы идт.и «в ногу со временем». Учитывая, чт.о клиентам.и компани.и ПАО «ВымпелКом» с момент.а зарождени.я в основно.м был.и группы потребителе.й с доходам.и выше средних, переход к стратеги.и развити.я продукт.а буде.т означать - предложение.
Так стратеги.я ПАО «ВымпелКом» може.т привест.и компанию к достижению целей, которы.е сформулированы п.о результата.м проведени.я SWOT-анализа.
Стратеги.я соответствуе.т фактора.м внешне.й и внутренне.й среды.
Данно.е стратегическо.е решени.е не несёт каких-либо рисков дл.я компании. Эт.о обусловлен.о тем, чт.о стратеги.я направлен.а н.а разработку, внедрени.е и представлени.е рынку сотовы.х операторов новых, конкурентоспособны.х продуктов, которы.е може.т предложить компани.я ПАО «ВымпелКом».
Таки.м образом, дл.я компани.и ПАО «ВымпелКом» в условия.х усиленно.й конкуренци.и н.а рынке сотово.й связи буде.т актуальн.о внедрени.е таки.х изменений, которы.е буду.т основаны н.а использовани.и инновационны.х технологи.й (стандартов) связи и маркетинговы.х стратеги.й продвижени.я услуг.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
С развитие.м и углубление.м взаимосвязе.й и взаимозависимосте.й между странами, усиление.м интернациональног.о нрав.а хозяйственно.й деятельност.и в значимо.й степен.и соединены и инновационны.е тенденци.и менеджмента. Вслед за переходо.м большинств.а постиндустриальны.х государств к открыто.й экономике, за быстрым возрастание.м рол.и межнациональны.х компани.й в мирово.й экономике, развитие.м международног.о предпринимательств.а развивалась и интернационализаци.я управления. Эт.о вызвало немало новы.х вопросов в управленческо.й теори.и и практике. Эт.о тольк.о новы.е вопросы, которы.е поставила перед управленцам.и настояща.я практик.а в конце XX века, в эру глобализации, решить которы.е можн.о тольк.о пр.и услови.и формировани.я качественн.о ново.й системы управления, адекватно.й потребностя.м глобально.й эффективност.и бизнеса, – системы менеджмент.а .
Функци.и управлени.я являютс.я составным.и частям.и сложног.о и необходимог.о процесса – процесса п.о управлению. М. Месконом, М. Альберто.м и Ф. Хедоур.и было отмечено, чт.о больша.я часть экспертов в сфере управлени.я принимае.т тако.е ег.о определение: управлени.е являетс.я процессо.м планирования, организации, мотиваци.и и контроля, который необходи.м пр.и постановке и достижени.и целе.й организаци.и .
Функци.и управлени.я ил.и менеджмент.а характеризую.т т.о ил.и друго.е направлени.е активност.и взаимодействи.я между субъекто.м и объекто.м системы п.о управлению (п.о больше.й мере действи.я субъект.а н.а объект). Он.и стоя.т н.а одно.м из лидирующи.х мест в управленческо.й деятельности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Амосова, В.Е. Концепци.и и функци.и в менеджменте / В.Е. Амосова, И.Д. Атаманов.а / / В сборнике: Экономическо.е развити.е России: тенденции, перспективы сборник стате.й п.о материала.м IV Международно.й студенческо.й научно-практическо.й конференции: в 2-х томах. Нижегородски.й государственный педагогически.й университе.т имен.и Козьмы Минина.– 2018.– С. 6-10.
- Арькова, А.Д. Функци.и менеджмент.а и основы руководств.а в организации / А.Д. Арькова, А.С. Кольчугина, Ю.Г. Оноприенк.о // В сборнике: Институциональны.е и инфраструктурны.е аспекты развити.я различны.х экономически.х СИСТЕМ сборник стате.й Международно.й научно-практическо.й конференции. 2018. С. 9-12.
- Атаманчук, Г.В. Управление: сущность, эффективность: учебно.е пособи.е дл.я вузов / Г.В. Атаманчук. − М.: Академически.й Проект; Культура, 2006.
- Аюпов, М.З. Взаимосвязь функци.й мотиваци.и и контрол.я в системе менеджмента / М.З. Аюпов, И.Р. Хасанов // Аллея науки.– 2017.– Т. 1.– № 15.– С. 159-161.
- Бурцева, М.Н. Взаимосвязь функци.й менеджмента / М.Н. Бурцева, А.Р. Чернявска.я // Экономическа.я среда.– 2016.– № 2 (16).– С. 68-70.
- Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебно.е пособи.е / Е.Е. Вершигора; 2-е изд., перераб. и доп. − М.: ИНФРА-М, 2006.
- Веснин, В.Р. Менеджмент в схема.х и определениях: Учебно.е пособие. – М.:ПРОСПЕКТ, 2012.
- Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. − М.: Экономистъ, 2006.
- Галаян, Д.В. О функция.х менеджмента / Д.В. Галаян, Л.А. Алтухов.а // В сборнике: Научны.е исследовани.я управленчески.х пробле.м и перспектив Сборник научны.х трудов п.о материала.м Регионально.й научно-практическо.й конференции. Ставропольски.й государственный аграрный университет.– 2018.– С. 70-73.
- Дмитриева, И.Ю.Особенност.и планировани.я как функци.и менеджмента / И.Ю. Дмитриева, Е.С. Куликов.а // Молодежь и наука.– 2017.– № 4-3.– С. 13
- Ефименко, А.Д. Регулировани.е и контроль как функци.и менеджмента /А.Д. Ефименко, Ю.А. Омельченк.о //В сборнике: Научно.е сообществ.о студентов XXI столетия. Экономически.е науки Электронный сборник стате.й п.о материала.м LXIII студенческо.й международно.й научно-практическо.й конференции.– 2018.– С. 29-32.
- Загарских, О.А. Характеристик.а функци.й менеджмента / Загарски.х О.А.//В сборнике: Научно-технически.й прогресс: актуальны.е и перспективны.е направлени.я будущего сборник материалов IX Международно.й научно-практическо.й конференции.– 2018.– С. 381-387.
- Зябриков, В.В. Рол.и и функци.и менеджмента / В.В. Зябриков //
Креативна.я экономика.– 2016.– Т. 10.– № 11.– С. 1305-1322. - Игнатьева, С.Н. Планировани.е - перва.я функци.я менеджмента
/С.Н. Игнатьев.а // В сборнике: World science: problems and innovations Сборник стате.й XIII Международно.й научно-практическо.й конференции. В 2-х частях.– 2017.– С. 65-69. - Кравченко, Ю. Производственны.е функци.и и и.х применени.е в менеджменте / Ю. Кравченк.о // В сборнике: XXVII недел.я наук.и МГТУ Материалы научно-практическо.й конференции. Министерств.о образовани.я и наук.и Российско.й Федерации, Федерально.е государственно.е бюджетно.е образовательно.е учреждени.е высшег.о профессиональног.о образовани.я «Майкопски.й государственный технологически.й университет», Инженерно-экономически.й факультет.– 2013.– С. 259-262.
- Курганова, Н.В. Систем.а функци.й инновационног.о менеджмента / Н.В. Курганова, Й.Р. Бакеев.а // В сборнике: Российска.я наук.а в современно.м мире сборник стате.й X международно.й научно-практическо.й конференции. 2017.– С. 329-330.
- Лапшина, Н.А. Мест.о контроллинга в системе основны.х функци.й менеджмента / Н.А. Лапшин.а // Вестник Удмуртског.о университета. Сери.я Экономик.а и право.– 2013.– № 2.– С. 58-62.
- Монгуш, О.Н. Организаци.я как функци.я менеджмента /
О.Н. Монгуш, Ш.В. Оюн, А.С. Ооржак // Экономик.а и социум.– 2018.– № 1 (44).– С. 529-533. - Монгуш, О.Н. Организаци.я как функци.я менеджмента / О.Н. Монгуш, Ш.В. Оюн //В сборнике: Open innovation сборник стате.й III Международно.й научно-практическо.й конференции.– 2018.– С. 96-99.
- Музуров, О.Д. Контроль как функци.я менеджмента / О.Д. Музуров //В сборнике: Проблемы и пут.и социально-экономическог.о развития: город, регион, страна, мир V международна.я научно-практическа.я конференци.я аспирантов и студентов.– 2016.– С. 40-44.
- Поляцкая, Е. Роль и значени.е функци.и контрол.я в менеджменте / Е. Поляцкая, Г.П. Синькевич // В сборнике: Современны.е проблемы и тенденци.и развити.я экономик.и и управления: региональный аспект Материалы II Всероссийско.й научно-практическо.й конференции. Сборник статей.– 2018.– С. 181-183.
- Попова, С.О. Социальн.о - экономически.е функци.и менеджмента / С.О. Попов.а // В сборнике: Современны.е проблемы инновационног.о развити.я науки сборник стате.й международно.й научно-практическо.й конференции.– 2016.– С. 143-145.
- Скапенко, В.М. Мотиваци.я как функци.я менеджмента / В.М. Скапенко, В.Д. Филиппов.а // В сборнике: Прорывны.е научны.е исследования: проблемы, закономерности, перспективы сборник стате.й XI Международно.й научно-практическо.й конференции.– 2018.– С. 83-85.
- Соколов.а , С.В. Обеспечени.е экономическо.й безопасност.и как функци.я менеджмента / С.В. Соколова, А.В. Валеров // Проблемы современно.й экономики.– 2016.– № 3 (59).– С. 269-270.
26. Соколова, С.В. Обеспечени.е экономическо.й безопасност.и как функци.я менеджмента / С.В. Соколова, А.В. Валеров// Проблемы современно.й экономики.– 2016.– № 3 (59).– С. 269-270.
27. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., КасаевБ.С. – М.: КНОРУС, 2007.
28. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник / кол. авторов. Под ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007.
29. Яцковская, Д.В. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента / Д.В. Яцковская Р.Р. , Зарифуллина // Аллея науки.– 2018.– Т. 2.– № 1 (17).– С. 119-122.
- Основные функции в системе менеджмента.
- Изучение принципов проектирования информационных систем, используя Microsoft SQL Server 2008 и Microsoft Visual Studio 2008 на примере создания системы брачного агентства.
- Анализ процесса формирования ценовой политики предприятия гостиничного типа и ее влияние на финансовую результативность.
- СПУСКОВОЙ МАКЕТ И ЕГО ЗНАЧЕНИЕ В ПОЛИГРАФИИ (История создания книги)
- Переходная Антиква. Ульям Кезлон, Джон Баскервиль, Пьер Симон Фурнье
- Рекламно-графический комплекс для Московского Государственного музея им. Щусева
- Коммерческие банки, их виды и основные направления деятельности (Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»)
- Формирование и использование финансовых ресурсов коммерческих организаций
- Анализ и оценка показателей оборотных активов.
- Понятие и виды толкования правовых норм (Понятие и признаки правовой нормы)
- Экономические факторы принятия решения «делать или покупать»
- Аналитическое исследование производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЕвроСтандарт Лада»