Основные функции в системе менеджмента (ПАО «Ростелеком»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В рыночных условиях предприятие нуждается в специалистах не только квалифицированных, но и способных при выполнении поставленных задач самостоятельно принимать решения и нести полную ответственность за безупречно выполненную работу. Именно поэтому совершенствование менеджмента персонала при условии правильного подбора и применения всего комплекса мер, выступает одним из самых приемлемых путей, ведущих к повышению эффективности деятельности систематически развиваться и совершенствоваться.

Целью исследования является определение основных функций в системе менеджмента.

Задачи исследования:

• исследовать сущность и роль системы управления;
• рассмотреть функции и структуру системы управления персоналом на предприятии;
• исследовать показатели деятельности ПАО «Ростелеком»;
• рассмотреть систему управления персоналом в ПАО «Ростелеком»;
• выявить проблемы в управлении персоналом в ПАО «Ростелеком»;
• разработать мероприятия по совершенствованию управлением персоналом ПАО «Ростелеком»;
• оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования - ПАО «Ростелеком».

Предмет исследования - система менеджмента.

Методы исследования. Для решения поставленных задач использованы следующие методы научного исследования: теоретический анализ научных литературных источников, сравнение, абстрагирование, конкретизация, моделирование.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Подходы к определению функций менеджмента. Понятие и назначение функций в менеджменте

Функция представляет собой обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. В социально-экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Впервые функциональную администрацию ввел Тейлор, предложивший заменить старый аппарат (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Тейлор внес в организацию управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров.

Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая - с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение) капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и ввел функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он называл контроль и организацию, но не ставил их в число основных. Кроме того, Тейлор рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурно-функционального подхода. У Тейлора одна функция (планирование) - одно структурное подразделение, у Файоля - 5 функций и целая система функциональных служб.

В самом общем виде в современной теории управления к функциям относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию . Каждая из основных функций является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование, как функция управления, обеспечивает основу для других. Разделение менеджмента на функции может быть произведено по трем основным группам:

· общее управление - установление нормативных требований и политик управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность;

· управление структурой предприятия - его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация;

· конкретные области управления - маркетинг, производство, кадры, финансы, основные фонды и другие.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размеров, организационно-правовой формы и т.п.). Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Итак, функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента. Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

1.2 Классификация функций менеджмента

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования:

· общие функции менеджмента;

· социально-психологические функции менеджмента;

· технологические функции менеджмента.

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций[5, с.89]:

· формирование целей

· планирование

· организацию

· контроль

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций :

· делегирование

· мотивацию

Технологические функции менеджмента выделяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии:

· решения

· коммуникации

Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

Общие функции отражают общий порядок управления деятельностью организации. Они в одинаковой степени необходимы как в рамках стратегического, так и в рамках оперативного менеджмента.

Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой общих предметных функций начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития.

Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, координации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организационных структур требует учета, постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации. Каждая из пары взаимосвязанных общих функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле «цель - средство».

В первом контуре «цель - планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития. В противном случае требуется корректировка первоначально сформулированных целей развития .

На втором этапе в контуре «планирование - организация» осуществляется поиск организационных решений, обеспечивающих безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий.

В третьем контуре «организация - контроль» в принятых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих разногласий.

Соотношение основных функций по масштабам и значимости деятельности существенно дифференцируется в зависимости от иерархического уровня менеджмента.

Для реализации каждой из общих функций менеджмента в организации формируются определенные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения. Они являются инструментальной (технологической) базой общих функций менеджмента.

Поведенческие аспекты реализации общих функций менеджмента формируют на предприятии его социально-психологические функции: делегирование и мотивация.

Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе функционирования организации; в современных условиях они нередко становятся решающим специфическим фактором успеха предпринимательской деятельности организации.

К социально-психологическим функциям менеджмента относятся делегирование и мотивация. Эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников осуществляемых процессов и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких результатов.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач и определения компетенции лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятельности участника или руководителя подразделения. Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы предприятия для выполнения установленных задач. Ответственность означает обязательство лица или подразделения выполнять установленные задачи в рамках предоставленных полномочий, т.е. прав и ресурсов.

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации.

Мотивация связана с использованием ряда специфических категорий и понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и коллективу людей, т.е. организации.

Потребности - это основополагающая категория классических и современных концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствие.

Побуждение в мотивационном механизме - это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности.

Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.

Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.

Стимул в мотивационном механизме - это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.

Вознаграждение - это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение, как оценка, может носить внешний (со стороны руководителя, организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер.

Технологические функции менеджмента характеризуют содержание процессов и методов управления. Они включают два главных компонента: коммуникации и решения.

Коммуникации в менеджменте — это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.

Коммуникация как функция менеджмента занимается рациональной организацией информационных потоков на предприятии с целью эффективного управления инновационными процессами. Основные задачи коммуникации в менеджменте заключаются в следующем:

· определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на предприятии;

· организация информационного обеспечения системы управления на предприятии;

· формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации управленческих решений;

· разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении инновациями на предприятии;

· координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской дисциплины на предприятии;

· разработка и реализация единой технической политики в области информационных технологий в управлении на предприятии.

Управленческое решение составляет один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента в организации.

Управленческое решение - это выбор целесообразного с точки зрения принимающего варианта состояния и поведения управленческой системы.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА в ПАО «Ростелеком»

2.1. Краткая характеристика деятельности ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» - одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ТТТПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ТТТПД превышает 12,0 млн., а платного ТВ «Ростелекома» - более 9,0 млн. пользователей, из которых свыше 3,9 млн. смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

За 2 полугодие 2016 года:

• выручка Группы компаний составила 144,3 млрд. руб.;
• OIBDA достигла 47,4 млрд. руб. (32,8% от выручки);
• чистая прибыль - 4,6 млрд. руб. [5].

ПАО «Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней. ПАО «Ростелеком» - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, а также агентства Standard&Poor’s на уровне “BB+”.

Основными ценностями ПАО «Ростелеком» являются [5]:

1. Компетентность. Внимание к деталям, а также постоянный поиск новых решений является прерогативой ПАО «Ростелеком», позволяющей удовлетворять потребности всех своих клиентов;
2. Честность. ПАО «Ростелеком» развивает свой бизнес в атмосфере честности и действует в соответствии со всеми действующими правилами;
3. Справедливость. В своей работе ПАО «Ростелеком» придерживается честности, справедливости и верности основополагающим общечеловеческим принципам;
4. Целостность. Времена меняются, а с ними меняется общество, образ жизни, способы работы. ПАО «Ростелеком» непрерывно развивает свои услуги для удовлетворения меняющихся потребностей, при этом оставаясь верной своим принципам и не теряя своей идентичности;
5. Доверие. Вера в людей и позитивный настрой на будущее позволяет ПАО «Ростелеком» с энтузиазмом принимать новые вызовы и достигать амбициозные цели;
6. Уважение. ПАО «Ростелеком», развивая свой бизнес, всегда с уважением относится к особенностям ведения бизнеса и культурному разнообразию;
7. Приверженность делу. Ежедневное совершенствование деятельности ПАО «Ростелеком», направленное на укрепление своей позиции на рынке рекреационных услуг, постоянный поиск правильных решений позволяют удовлетворять все потребности клиентов;
8. Ответственность (надежность). Профессионализм, компетентность, опыт и качество услуг делает ПАО «Ростелеком» надежной организацией и идеальным партнером на которого можно положиться.

Кроме того, ценности можно представить в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - Основные ценности ПАО «Ростелеком»

Я - лидер	Ответственность за себя и за то, что происходит вокруг, честность с собой, коллегами и клиентами. Совершенствование себя, организации и окружения, делая лучшее на что способен.
Мы - команда	Готовность помогать друг другу, работая на общий результат. Помогать расти и развиваться коллегам. Открытость, уважение коллег

Кодекс корпоративного управления ПАО «Ростелеком» имеет целью внедрения на практике в деятельности цивилизованных, благотворительных норм деловых отношений, определенных Политикой корпоративного управления, для [4]:

• повышения финансовой привлекательности организации, обеспечения уверенности и доверия клиентов;
• создания благоприятных условий для развития организации и повышения ее конкурентоспособности.

Основными принципами управления ПАО «Ростелеком» являются:

• обеспечение защиты прав потребителей;
• обеспечение равновесия влияния и баланса интересов участников корпоративных отношений;
• раскрытие информации и прозрачность;
• надлежащий контроль за финансово-хозяйственной деятельностью.

Рассмотрим структуру службы маркетинга под управлением коммерческого директора ПАО «Ростелеком» (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Структура маркетинговой службы ПАО «Ростелеком» [4]

Итак, исходя из рисунка 2.1 в состав службы маркетинга под руководством начальника службы маркетинга, в подчинении коммерческого директора, входят отдел маркетингового планирования и ценообразования, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел маркетинговых исследований, отдел маркетингового контроля, а также PR-отдел.

2.2. Особенности системы управления персоналом ПАО «Ростелеком»

Проведем анализ системы управления персоналом ПАО «Ростелеком». Проанализируем численность персонала ПАО «Ростелеком» в 2014-2016 гг. (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Численность персонала ПАО «Ростелеком»

Категория персонала	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Штат, тыс. чел.	Уд. вес, %	Штат, тыс. чел.	Уд. вес, %	Штат, тыс. чел.	Уд. вес, %
Управленческий персонал	30	20	26	17,56	21	14,58
Производственный персонал	120	80	122	82,44	123	85,42
Всего	150	100	148	100	144	100
Примечание: Источник - Документ «Политика оплаты труда ПАО «Ростелеком»

Исходя из таблицы 2.2 наблюдаем, что в течении трех лет изменяется тенденция удельного веса управленческого и производственного персонала в общей численности персонала организации, а также общая численность персонала также меняется в течении трех лет. Наглядно данная ситуация представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Численность персонала ПАО «Ростелеком» [5]

Исходя из рисунка 2.2 видно, что в 2016 г. численность управленческого персонала составила 21 тыс. чел., а производственного персонала - 123 тыс. чел. Анализ численности, рабочих кадров компании ПАО «Ростелеком» проведем по данным таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ численности рабочих кадров ПАО «Ростелеком»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Численность персонала на начало года, тыс. чел.	150	148	144
Принято на работу, тыс. чел.	23	24	29
Выбыло, чел.	23	24	29
в том числе
по собственному желанию	21	20	27
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	4	0
по согласованию сторон	0	0	2
Численность персонала на конец года, тыс. чел.	150	148	144
Среднесписочная численность персонала, тыс. чел.	150	148	144
Количество работников, проработавших весь год, тыс. чел	129	124	115
Примечание: Источник - Документ «Политика оплаты труда ПАО «Ростелеком»

Согласно данным таблицы 2.2 наибольшее движение в численности кадров предприятия ПАО «Ростелеком» было в 2015-2016гг., когда было уволено 53 тыс. чел.

Показатели эффективности управления кадрами компании ПАО «Ростелеком» в 2014-2016гг. представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели эффективности управления кадрами компании ПАО «Ростелеком»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Коэффициент оборота по приему работников	0,153	0,162	0,201
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,153	0,162	0,201
Коэффициент текучести кадров	0,153	0,162	0,201
Коэффициент постоянства кадров	0,86	0,837	0,798
Примечание: рассчитано автором на основе Документа «Политика оплаты труда ПАО «Ростелеком»

Согласно данным таблицы 2.3 коэффициенты оборота по приему и выбытию персонала имели максимальное значение в 2014-2016гг., что подтверждает данные предыдущей таблицы. Наибольшее значение постоянства кадров было достигнуто в 2016г., и соответственно, в этот год текучесть кадров была минимальной.

Динамика показателей эффективности управления кадрами компании ПАО «Ростелеком» в 2014-2016гг. представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика показателей эффективности управления кадрами компании ПАО «Ростелеком» в 2014-2016гг.

Согласно таблице 2.4 можно проследить показатели состава и структуры персонала компании ПАО «Ростелеком» по половозрастному и квалификационному признакам.

Таблица 2.4 - Состав и структура персонала ПАО «Ростелеком» по возрастному признаку

Возрастной признак	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Тыс. чел.	Уд. вес,%	Тыс. чел.	Уд. вес,%	Тыс. чел.	Уд. вес,%
18-30 лет	63	42	63	42,56	71	49,3
31-40 лет	47	31,33	46	31,08	44	30,55
41-50 лет	32	21,33	32	21,62	21	14,58
51-60 лет	8	5,34	7	4,74	8	5,57
Всего	150	100	148	100	144	100
Примечание: рассчитано автором на основе Документа «Политика оплаты труда ПАО «Ростелеком»

Наглядно состав и структура персонала ПАО «Ростелеком» по возрастному признаку в 2016 г. представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Состав и структура персонала ПАО «Ростелеком» по возрастному признаку в 2016 г.

На рисунке 2.4 показано, что в штате организации работали 49,3% сотрудников в возрасте 18-30 лет, 31-40 лет - 39,55% сотрудников, 14,58% сотрудников в возрасте 41-50 лет и всего 5,57% в возрасте 51-60 лет. Большинство сотрудников организации находятся в возрасте 18-30 лет в виду сферы деятельности организации и необходимости хорошего здоровья и физической подготовки производственного персонала.

Таблица 2.5 - Численность персонала ПАО «Ростелеком» по половому признаку

Пол	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Тыс. чел.	Уд. вес,%	Тыс. чел.	Уд. вес,%	Тыс. чел.	Уд. вес,%
Женщины	136	90,7	135	91,2	133	92,3
Мужчины	14	9,3	13	8,8	11	7,7
Всего	150	100	148	100	144	100
Примечание : рассчитано автором на основе Документа «Политика оплаты труда ПАО «Ростелеком»

Исходя из таблицы 2.10 в ПАО «Ростелеком» на протяжении трех лет наблюдается превышение численности мужчин в персонале.

Таблица 2.6 - Численность персонала организации по квалификационному признаку

Квалификационный признак	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Тыс. чел.	Уд. вес,%	Тыс. чел.	Уд. вес,%	Тыс. чел.	Уд. вес,%
Руководитель	6	4	6	4,1	6	4,2
Руководитель среднего звена	24	16	20	13,5	15	10,4
Производственный персонал	120	80	122	82,4	123	85,4
Всего	150	100	148	100	144	100
Примечание: рассчитано автором на основе Документа «Политика оплаты труда ПАО «Ростелеком»

Данные таблицы 6 наглядно представлены на рисунке 2. 5.

Рисунок 2.5 -Численность персонала ПАО «Ростелеком» по квалификационному признаку

Исходя из рисунка 2.5 видно, что основную часть численности персонала ПАО «Ростелеком» в 2014-2016 гг. занимает производственный персонал. Например, в 2016 г. производственный персонал составляет 85,4% в общей численности персонала организации. Руководители занимают 4,2%, а руководители среднего звена 10,4% в общей численности персонала организации в 2016 г.

Итак, численность персонала в ПАО «Ростелеком» ежегодно снижается и составила в 2016 г. 144 тыс. человек. При этом основная доля приходится на персонал в возрасте от 18 до 30 лет, преобладают мужчины в виду деятельности организации. По квалификационному признаку основное количество приходится на производственный персонал, так как предприятие оказывает услуги. Рост количества численности персонала обусловлено ростом объемов деятельности и, соответственно, объема работы у сотрудников.

Организационная культура на предприятии ПАО «Ростелеком» характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Однако, внимание здесь не уделяется, прежде всего, не групповому эффекту, а индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, рядовые сотрудники (производственный персонал) имеют право на собственное мнение в решении организационных вопросов, что в некоторой мере не создает благоприятную рабочую атмосферу в коллективе и даёт стимул к труду.

Прием сотрудников на работу в ПАО «Ростелеком» осуществляется отделом кадров. Все сотрудники после приема на работу проходят обучение по комплексу целевых образовательных программ. Из всех ключевых проектов системы половина тесно связана с процессом адаптации персонала: «Базовый курс специалиста», (для категории рабочих) является собственно чисто адаптационной программой, а «Кадровый резерв» (для категории менеджеров) является программой, которая содержит элементы адаптации руководителей. Кроме того, все сотрудники ежегодно проходят обучение и тестирование по технике безопасности.

Для руководящего персонала предусмотрена разработка индивидуальных планов развития. Кроме того, учитывая, что основной профиль компании, активно используется инструмент наставничества для категории рабочих и коучинг - для категории менеджеров.

Продолжительность программы адаптации новых сотрудников 4 недели, в течение которых с новыми сотрудниками работает наставник, руководитель, который всячески помогает быстрее войти в курс дела и влиться в коллектив.

Кроме того, в ПАО «Ростелеком» проводится оценка эффективности обучения персонала, которая заключается в:

• Оценка реакции сотрудников (через анкету обратной связи);
• Оценка знаний участников до и после обучения;
• Оценка изменений в поведении на рабочем месте по итогам обучения;
• Оценка измеряемых показателей эффективности обучения;
• Оценка экономического эффекта от обучения.

Рассмотрим антистрессовые технологии, применяемые в управлении персоналом ПАО «Ростелеком»»:

• Снижение организационной неопределенности, прояснение (конкретизация) организационных целей, что позволяет каждому сотруднику быть четко осведомленным в том, ради чего работает компания и к чему стремится;
• Руководство доносит в среду работников организационно-значимые мотивы и стереотипы организационного поведения;
• Также руководство устраняет и предотвращает появление несправедливости в распределении ответственности;
• Происходит постоянное совершенствование структуры каналов внутриорганизационного обмена информацией, с целью предотвращения недостаточной информированности или утаивания;
• В компании применяется справедливая система вознаграждения за организационные достижения;
• Применение гибких временных графиков для отдельных должностей;
• Проведение корпоративных тренингов, которые расширяют профессионально-деловые возможности персонала и снижают стресс неподготовленности к новым задачам;
• Коучинг;
• Проведение программ адаптации новых членов организации;
• Разработка эффективной организационной культуры, с целью устранения когнитивно-эмоционального фактора, порождающего стресс;
• Развитие эмоциональной компетентности работников организации и в первую очередь, ее руководителей;

Некоторые из вышеперечисленных технологий предотвращения стресса находятся на этапе внедрения, а некоторые уже активно применяются длительное время. Поэтому, несмотря на то, что предприятие ПАО «Ростелеком» в современных условиях не может решить все стрессовые проблемы своего коллектива, оно все же имеет определенную структуру борьбы с уже имеющими стрессами и программу по их предотвращению.

Например, активное применение коучинга, оказывает благотворное влияние на климат в коллективе. Программа состоит из еженедельного коучинга, рассчитанного на полное количество работников предприятия, где пройти тренинг может любой сотрудник совершенно бесплатно.

Это дает возможность в определенной степени поддержать своих работников, однако кроме этого для руководящего персонала проходят еженедельные курсы кейс-стади, которые позволяют топ-менеджерам развивать и совершенствовать свои способности и навыки по разрешению конфликтных ситуаций и стрессов в работе компании. Проведение корпоративных тренингов позволяет расширить профессионально-деловые возможности персонала, и снижают стресс неподготовленности к новым задачам.

Кроме того, каждый сотрудник предприятия иметь также личную антистрессовую программу, для преодоления стрессовых нагрузок, а также предупреждения (профилактики) вероятных последствий стресса. В подобную программу входят:

• Приемы у штатного психолога;
• Развитие эмоциональной сферы, насыщения ее позитивным содержанием и оптимистичными ожиданиями, путем вовлечения сотрудника в принятие важных для компании решений, чтобы каждый сотрудник мог ощутить свою значимость.

Что касается процедуры высвобождения персонала, то в данной ситуации ПАО «Ростелеком» придерживается такой политики высвобождения, которая в соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на работе отдает:

• работникам с более высокой квалификацией;
• семейным работникам (тем, что имеют двух и более детей и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком);
• работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в ПАО «Ростелеком»;
• работникам, повышающим свою квалификацию без отрыва от работы в соответствии с выполняемой работой.

Поскольку сокращение штатов в ПАО «Ростелеком» используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, в соответствии с трудовым законодательством вправе в пределах однородных профессий и должностей осуществлять перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность, которая сокращается на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного сотрудника.

Кроме того, ПАО «Ростелеком» заботится о сотрудниках, которые увольняются по собственному желанию или сокращаются по каким-то определенным причинам. С этой целью ПАО «Ростелеком» заключил договор с HR-агентством «Профи» по внедрению программы аутплейсмента. Внедрение данной программы в ПАО «Ростелеком» позволяет:

• сохранить положительный имидж организации, как в глазах покидающих ее работников, так и в глазах остающихся;
• сохранить благоприятный психологический и моральный климат в ПАО «Ростелеком»;
• поддержать лояльности сотрудников;
• предотвратить обращение высвобождающегося персонала в судебные (арбитражные) органы с целью «восстановления справедливости», что также может испортить имидж организации;
• инвестиция в бренд «работодатель мечты»;
• появление шанса, что нужный сотрудник не уйдет к конкуренту;
• получение организацией сведений о дальнейшей трудовой биографии сокращаемого сотрудника;
• возможность дальнейшего сотрудничества с теми, кто был ранее сокращен.

Итак, в ПАО «Ростелеком» реализуется кадровая политика, которая формируется на отборе квалифицированного персонала, который умеет работать в команде, его развитию и повышении квалификации. Политика высвобождения персонала соответствует действующему законодательству РФ. Проведенный анализ позволяет утверждать, что ПАО «Ростелеком» ведет достаточно активную кадровую политику, направленную на обучение и развитие персонала, и его карьерный рост.

Проанализируем методы стимулирования труда персонала, применяемые в ПАО «Ростелеком».

Одним из видов мотивации является буфет при помещении организации, рассчитанный на количество работников предприятия, где на льготных условиях работники предприятия могут пообедать, в случае, если они имеют возможность, находится на предприятии или вернуться туда в обеденное время. Это дает возможность в определенной степени поддержать своих работников, в социальном плане, а для предприятия - это экономия свободного от работы времени и в определенной степени дисциплина. Кроме того, сотрудники понимают, что могут тратить на свое питание гораздо меньше, что в какой-то мере является материальным стимулом.

Начиная с 2013 г. руководством предприятия разработан конкурс на звание лучшего сотрудника года. Из каждого отдела выбирается один сотрудник, который показал наилучшие результаты деятельности, а также

сделал максимальное вложение в развитие деятельности ПАО «Ростелеком». Лучшие 10 сотрудников получают годовые абонементы в спортзал , которые приобретаются за счет предприятия. Таким образом, все сотрудники мотивированы трудиться, чтобы получить такой приятный сюрприз к Новому Году. Принять участие в конкурсе могут все желающие без исключения работники ПАО «Ростелеком». Тем самым предприятие привлекает своих работников трудиться на благо и развитие организации.

На ПАО «Ростелеком» ко всем без исключения работникам применяется медицинское и социальное страхование за счет предприятия. Почти каждый год на базе предприятия, отделом кадров формируется группа работников, по мнению руководства имеющих потенциал для профессионального роста. Именно этих работников по их желанию отправляют за счет предприятия для повышения квалификации.

А предприятие, в свою очередь, после прохождения ими повышения квалификации, пытается обеспечить их работой более высокого уровня и оплаты. Таким образом, социально защищены работники ПАО «Ростелеком» работают гораздо лучше, реже задумываются о работе в других компаниях и увольнении.

Анализируя деятельность предприятия ПАО «Ростелеком» по мотивации труда сотрудников нематериальными методами, с точки зрения финансовых отчислений на эту сферу, то видим, что предприятие достаточно активно финансирует нематериальные методы стимулирования труда (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Отчисления на нематериальные методы стимулирования труда сотрудников ПАО «Ростелеком»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение, % 2016 г. по сравнению с 2015 г.
Финансирование деятельности буфета, руб.	5430000	6540000	7920000	+21,1
Расходы на абонементы для сотрудников года, руб.	510000	640000	750000	+17,18
Расходы на медицинское и социальное страхование сотрудников, руб.	600000	720000	830000	+15,27
Примечание : рассчитано автором на основе Финансовой отчетность ПАО «Ростелеком» за 2014-2016 гг.

Как свидетельствуют данные таблицы 9 ПАО «Ростелеком» с каждым годом увеличивает отчисления на нематериальные методы стимулирования труда персонала, что является достаточно позитивным как для сотрудников, так и для деятельности предприятия.

Интеграционные процессы на ПАО «Ростелеком» предусматривают формирование эффективной пространственной структуры предприятия, разработку, принятие и реализацию программ перехода к устойчивому развитию для каждого отдела с учетом его специфических проблем и особенностей. Регионализация работы ПАО «Ростелеком» способствует формированию особого статуса отделов как центров реформирования трудового коллектива, увеличению их роли в организации и реальном обеспечении процессов устойчивого развития, мобилизации ресурсов и средств на эти цели. С экономической точки зрения именно в отделе, который составляет целостную экономическую систему, наиболее целесообразно решать вопросы взаимодействия сферы мотивации с местными народнохозяйственными потребностями, учитывать особенности рынка труда, решать проблемы занятости.

Сегодня ПАО «Ростелеком» обеспечивает для всех сотрудников следующий стандартный социальный пакет:

• Предоставление услуг корпоративной мобильной связи;
• Консультационные услуги (юридические, психологические, финансовые);
• Организация корпоративных мероприятий;
• Организация летнего отдыха детей сотрудников;
• Предоставление материальной помощи;
• Новогодние подарки детям;
• Обязательное медицинское страхование сотрудников.

Для самых результативных и перспективных сотрудников предусмотрены дополнительные льготы. Кроме того, ПАО «Ростелеком» всегда планируется расширять существующий перечень льгот и привилегий, учитывая особенности каждого ранга должности сотрудника, а также его результаты и перспективы. Так, анализ материальной составляющей стимулирования труда персонала в ПАО «Ростелеком» показывает, что заработная плата, которая состоит из оклада и премий, не является достаточно эффективной (как для работника, так и для ПАО «Ростелеком»). ПАО «Ростелеком» не достаточно справедливо оценивает вклад каждого сотрудника в развитие и достижения целей организации, а сотрудники, не достаточно, стремятся к достижению высоких результатов.

В такой системе оплаты труда существуют недостатки, а именно: невысокая заработная плата и невысокая премия. Кроме того, премия начисляется без дифференциации в зависимости от значимости для каждой категории работников, что, в свою очередь, в полной мере не способствует повышению эффективности труда на рабочих местах. Так, оплата услуг мобильной связи относится к мотивационного рычагу, однако, на эффективность их труда в лучшем случае - не влияет, а в худшем - отвлекает от работы, уменьшает эффективность работы.

Что же касается нематериальной мотивации в ПАО «Ростелеком», то она включает в себя создание мотивационного климата в коллективе, условия работы и нематериальное стимулирование.

Эффективность нематериального стимулирования в коллективе зависит, прежде всего, от руководителя. Так, рабочий климат в коллективе создается руководителями ПАО «Ростелеком» путем:

• Предоставления возможности профессионального и карьерного роста, ротации персонала;
• Информирования сотрудников о целях, задачах ПАО «Ростелеком», оценке работы сотрудников (как положительной, так и отрицательной);
• Предоставление возможности работнику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;
• Создание условий «погружения» в работу;
• Обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе;
• Обеспечение открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;
• Предоставление сотруднику возможности участия в процессе принятия решений;
• Предоставление возможности поддержки инициативных сотрудников;
• Организация наставничества;
• Делегирование ответственности и полномочий.

С целью формирования лояльности сотрудников и укрепления корпоративного духа в коллективе ПАО «Ростелеком» используются следующие составляющие нематериального стимулирования:

• Присвоение звания «Лучший ...»;
• Адресные приглашения на корпоративные мероприятия;
• Публичная благодарность, памятный подарок сотруднику или подразделению от имени руководства;
• Занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;
• Почетные грамоты и дипломы;
• Конкурсы, турниры, спартакиады;
• Поздравление с днем рождения;
• Установление гибкого графика работы [12].

Кроме того, в ПАО «Ростелеком» признаки нематериальной мотивации можно увидеть в следующих действиях руководителя:

• Всегда выясняет мнение коллектива из важных производственных вопросов, принимает коллективные решения;
• Регулярно и своевременно информирует членов коллектива по важным для них вопросам;
• Общается с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, при необходимости применяются приказы;
• Стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Такие действия руководителя, в свою очередь, характерные для демократического стиля руководства, но контроль очень строгий и детальный. Кроме того, для стимулирования труда персонала ПАО «Ростелеком» используется и метод «кнута», а именно: приказы, наказания, замечания, выговора, лишения различных льгот.

Однако, анализ действующей нематериальной составляющей стимулирования труда персонала позволил выявить некоторые недостатки.

Прежде всего, руководство ПАО «Ростелеком» не учитывает то, что у разных работников есть разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить возможности для работы и профессионального роста. Невозможно мотивировать всех работников ПАО «Ростелеком» общими программами, а для того чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Также в ПАО «Ростелеком» особое внимание необходимо уделить социально-психологическим факторам. Например, из-за длительной и монотонной работы сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт.

Таким образом, стимулирование труда является очень важной составляющей эффективной работы ПАО «Ростелеком», поэтому руководство, в первую очередь, мотивирует персонал стабильной работой в престижной компании, пытается обеспечить приятную рабочую атмосферу, карьерный рост и достойную заработную плату. Однако, к сожалению, в ПАО «Ростелеком» есть недостатки в функционировании системы мотивации:

• низкий уровень оплаты труда; отсутствие продвижения по службе, отсутствие интересной и творческой работы;
• неравномерная загруженность в течение дня (месяца) и частая работа в режиме сверхурочного времени;
• отсутствие самореализации и самосовершенствования;
• растущий протекционизм при выдвижении на работу и повышении в должности, в результате чего к управлению привлекаются неквалифицированные кадры), из-за чего существует текучесть кадров на низких должностях и низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии ПАО «Ростелеком», что заметно может повлиять на репутацию организации среди клиентов.

2.3. Исследование возможности системного подхода к управлению в организации

С целью исследования возможности применения системного подхода к управлению персоналом в ПАО «Ростелеком» остановимся детальнее на составляющих данной системы.

Итак, для того, чтобы применить системный подход необходимо определить объект данной системы. В данном случае объектом выступает персонал ПАО «Ростелеком». Предметом выступает совокупность мероприятий в рамках системного подхода управления персоналом.

Системный подход к управлению персоналом предполагает постановку SMART-целей, которые являются конкретными и реализуемыми в обозримом будущем. В ситуации с ПАО «Ростелеком» SMART-целью является разработка эффективной системы управления персоналом и реализации ее в срок 3 квартал 2016 г.

Данная цель является обозримой и достижимой. Однако, реализация ее невозможна без проведения исследования возможности применения системного подхода к управлению персоналом. Для того, чтобы получить наиболее объективную информацию необходимо провести опрос сотрудников, которые и будут участниками разрабатываемого системного подхода. В данном случае проведен опрос (анкетирование), которое позволит выявить на какие основные аспекты эффективного управления персоналом в рамках системного подход необходимо обратить внимание.

Во время анкетирования было опрошено 1400 сотрудников. Все опрошенные являлись сотрудниками ПАО «Ростелеком».

Среди опрошенных оказалось больше женщин, чем мужчин, а именно 1120/280 человек соответственно, связанно это с тем, что женщин больше в коллективе. В частности учтено анкетный опрос сотрудников, который произведен по методу мягких параметров оценки.

На вопрос, Вам нравиться работать в ПАО «Ростелеком»? результаты ответов приведены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Отношение к работе

Респонденты ответили «Да» - 84% и «Нет» - 16

На вопрос, Вы удовлетворены системой управления персоналом в ПАО «Ростелеком»? результаты ответов приведены на рисунке 2.7.

Рис. 2.7 - Удовлетворенность системой управления персоналом Респонденты ответили «Да» - 80% и «Нет» - 20%.

На вопрос, на Ваш взгляд отвечает ли Ваша заработная плата затраченным Вами усилиям? Респонденты ответили так (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Соотношение зарплаты и затраченных усилий

53,2% сотрудников ответили, что заработная плата не отвечает затраченным усилиям, 8,9% - скорее не отвечает, чем не отвечает. В свою очередь 21,1% ответили, что заработная плата полностью отвечает затраченным ими усилиям, 15,5% ответили, что скорее отвечает, чем не отвечает и только

1. 3% респондентов затруднились дать ответ на данный вопрос.

На вопрос, Какого рода мотивацию Вы хотели бы иметь? респонденты ответили так (рисунок 2.10).

Рисунок 2.9 - Предпочтения видов мотиваций

Респонденты ответили «Премии» - 60% и «Грамоты» - 25%. «Призы» и «Сертификаты» по 9%. Меньше всего в процентном отношении занял ответ «Бонусы», который занимает всего 7% от общего диапазона.

На вопрос, Вы удовлетворены отношением руководства к Вам? респонденты ответили следующим образом (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 - Отношение руководства к сотрудникам

При опросе респондентов, было выявлено, что большинство опрошенных определенно считают, что «отношение руководства полностью их устраивает» - 55%. Второе место занял ответ «хотелось бы лучше» с долей 30%, и только 15% выбрали ответ «не устраивает».

Исходя из данных опроса, респонденты ответили таким образом: 44% сотрудников сообщило, что не задумывается о смене работы, 18% - скорее не задумывается, чем задумывается. 15% сотрудников задумываются о смене работы, а 23% - скорее задумываются, чем не задумываются.

Таким образом, проанализировав ответы респондентов на вопросы анкетирования, следует обобщить, что сотрудники ПАО «Ростелеком» отдают предпочтение различным видам мотивации, не все сотрудники довольны отношением руководства к ним, программам мотивации, а также обращают внимание на различные виды мотивации. Кроме того, для сотрудников важно отношение руководства к ним.

Многие сотрудники, занимающиеся непосредственно сбытом услуг и работой с клиентами хотели бы получать премии, бонусы, грамоты и т.д. Это мотивировало бы их работать лучше на благо компании. Проанализировав отношение сотрудников ПАО «Ростелеком», к системе управления персоналом, а также исследовав их предпочтения в мотивации труда, следует разработать рекомендации по разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала с целью повышения эффективности деятельности организации и улучшения качества труда, что и будет проведено далее.

Исходя из результатов проведенного анкетирования было выявлено, что большинство сотрудников производственного персонала работают в организации от 1 до 3 лет и уже подумывает о смене работодателя. Причинами того являются следующие обстоятельства: отсутствие материального стимулирования труда, так как премии получает только управленческий персонал, а большинство производственного персонала предпочли бы также получать премии в конце года, и в дальнейшем продолжать получать фиксированную заработную плату. Многие сотрудники считают затраченные усилия на выполнение работ не соразмерными с оплатой труда.

Кроме того, многие предпочли бы получать комплексную мотивацию труда, включающую материальные и нематериальные элементы. Итак, руководствую ПАО «Ростелеком» в обязательном порядке необходимо обратить внимание на недовольство производственного персонала отсутствием мотивации труда, а также на возможность массового увольнения по вышеупомянутым причинам.

Результаты анкетирования позволили выявить целесообразность применения системного подхода к управлению персоналом в ПАО «Ростелеком». Так как ответы респондентов показали, что сотрудники хотели бы, чтобы управление персоналом имело систематический характер, а также, чтобы мероприятия по повышению эффективности деятельности, мотивации труда работников применялись систематически и в комплексе, а это означает, что необходимо применять системный подход к управлению персоналом. Это означает, что все запланированные мероприятия должны быть обоснованы результатами исследований, применятся с определенной периодичностью и в комплексе с другими мероприятиями.

Системный подход к управлению персоналом ПАО «Ростелеком» будет нести синергетический эффект, а это значит, что применение запланированных мероприятий в комплексе позволит усилить эффект каждого мероприятия, в отличие от поочередного их применения.

Выводы:

Таким образом, следует обобщить, что применение системного подхода к управлению персоналом ПАО «Ростелеком» является целесообразным и необходимым, так как позволит сформировать такую систему управления персоналом, которая учитывала бы текущие проблемы, а также позволяла планировать мероприятия на перспективу с целью прогнозирования и предупреждения потенциальных негативных аспектов, оказывающих влияние на эффективность управления персоналом и работу организации в целом.

Заключение

В ходе написания работы был решен поставленный ранее ряд задач. Было выявлено, что в современных условиях основной составляющей управления персоналом является создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования и саморазвития работников. Особое значение в современном производстве приобретают проблемы модернизации классических систем менеджмента персонала и внедрение новых моделей управления, ориентированных на непрерывное развитие интеллектуального, культурного и творческого потенциала работников предприятий и организаций.

Кроме того, построение эффективной системы управления персоналом предприятий является одним из важных инструментов повышения конкурентоспособности организаций. В свою очередь система управления персоналом предприятий представляет собой инструмент формирования кадрового потенциала предприятия, то есть комплекс взаимосвязанных между собой административных (организационно-распорядительных), экономических и социально-психологических методов, направленных на эффективное управление персоналом, повышение конкурентоспособности и достижение стратегических целей предприятия.

Организации управления персоналом и стимулирования труда персонала было выяснено, что стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает расходы работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

С целью исследования эффективности и проблем управления персоналом ПАО «Ростелеком» было проведено изучение отношения сотрудников к политике управления персоналом.

Сотрудники ПАО «Ростелеком» отдают предпочтение различным видам мотивации, не все сотрудники довольны отношением руководства к ним, программам мотивации, а также обращают внимание на различные виды мотивации. Кроме того, для сотрудников важно отношение руководства к ним.

Многие сотрудники отдела сбыта хотели бы получать премии, бонусы, грамоты и т.д. Это мотивировало бы их работать лучше на благо компании. Проанализировав отношение сотрудников ПАО «Ростелеком», к системе управления персоналом, а также исследовав их предпочтения в мотивации труда следует разработать рекомендации по улучшению системы мотивации и стимулирования труда персонала с целью повышения эффективности деятельности организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамчук, В.В. Управление персоналом промышленного предприятия/ В.В. Адамчук. - М.:ЗАО «Финстатинформ», 2014. -521 с.
2. Алексеев, А.И. Деловое администрирование на практике - инструментарий руководителя / А.И. Алексеев. - М.: Макрос, 2012. - 637 с.
3. Бляхман, Л.Г., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора / Л.Г. Бляхман, В.А. Сидоров. - М.: Финансы, 2015. - 206 с.
4. Бобова, О.В. Современные методы и функции управления персоналом / О.В. Бобова. - М.: Логос, 2013. - 521 с.
5. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие/

О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2015. - 412 с.

1. Генкин, Б.А. Основы управления персоналом предприятия: перспективы современного развития / Б.А. Г енкин. - М.: Форм, 2011. - 248 с.
2. Дизель, П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. Учебное пособие / П.М. Дизель, У.М. Раньян. - М.: Макрос, 2013. - 124 с.
3. Егоршин, А.П. Управление персоналом промышленного предприятия: теория и практика / Егоршин А.П. - Н. Новгород, 2014. - 258 с.
4. Елизаров, Е.К., Литвин А.Р. Экономика промышленного предприятия / Е.К. Елизаров, А.Р. Литвин. - М.: Гардарики. - 2015. -214 с.
5. Журлов, А.Н. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия / А.Н. Журлов, М.Р. Ковбасюк. - К.: Ирт, 2013. - 218 с.
6. Здравомыслов, А.П. Потребности персонала в структурном становлении предприятия / А.П. Здравомыслов. - М.: Артес, 2014 - 147 с.
7. Зоб А.Т., Маринко Г.И. Менеджмент: принятие решений и планирование / А.Т. Зоб, Г.И. Маринко. - М.: МГУ, 2012. - 312 с.
8. Ковбасюк, М.Р. Стратегическое управление современным предприятием. Учебное пособие / Ковбасюк М.Р. - М.: Макрос, 2013. - 314 с.
9. Кокорев, В.О. Управление персоналом в современном

международном аспекте / В.О. Кокорев. - М.: Инфра, 2015. - 287 с.

1. Коротков, Э.И. Концепция менеджмента в условиях кризиса / Э.И. Коротков. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 246 с.
2. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки / И.Д. Ладанов. - М.: Просвет, 2013. - 210 с.
3. Одегов, Ю.А., Маусов Н.Б., Кулапов М.В. Эффективность системы управления персоналом (социально - экономический аспект): Учебное пособие / Ю.А. Одегов, Н.Б. Маусов, М.В. Кулапов. - М.: -Финансы, 2015. - 295 с.
4. Пигалов, В.Г. Основы управления персоналом предприятия. Учебное пособие / Пигалов В.Г. - М.: Прогресс-Инфо, 2012. - 261 с.
5. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие / З.П. Румянцева. - М.: Прогресс, 2012. - 216 с.