Основные функции в системе менеджмента ООО «Альтарасбел»

Содержание:

Московский финансово-промышленный университет «Университет»

КУРСОВАЯ РАБОТА.

по дисциплине: Теория менеджмента.

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент, как собирательное от менеджеров, - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации.

Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Успех работы предприятия (организации) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

-формализация методов и процедур отбора кадров;

-разработка научных критериев их оценки;

-научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

-выдвижение молодых и перспективных работников;

-системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой стратегии.

Тема работы имеет большую актуальность, так как перед Республикой Беларусь на современном этапе остро стала необходимость в увеличении темпов экономического роста и повышении уровня производственной эффективности, как самых важных частей экономического, социально-культурного и политического развития общества. Поиск путей повышения экономической эффективности деятельности предприятий является одной из приоритетных проблем для нашей страны.

Целью курсовой работы является изучение, анализ и выработка практических рекомендаций совершенствованию процесса реализации функций менеджмента в практике управления ООО «Альтарасбел»

В работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть основные функции менеджмента;

-изучить факторы, воздействующие на эффективность управления организацией;

- определить уровень эффективности реализации функций менеджмента ООО «Альтарасбел»;

- выявить пути совершенствования процесса реализации функций менеджмента в практике управления ООО «Альтарасбел».

Объект исследования: ООО «Альтарасбел».

Предмет исследования: функции менеджмента в ООО «Альтарасбел»..

В ходе написания работы использовались такие методы как: описание, систематизация, сравнение, а также аналитический, статистический и графический методы, что позволяет выявить сущность и рассмотреть основные составляющие производственной эффективности, дать оценку уровня эффективности производственной деятельности субъектов хозяйствования.

Теоретической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных авторов, посвященные управлению, таких как А.К. Семенов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, А.П. Егоршин, В.А. Баринов, П.М. Дизель, М.В. Грачев, А.Я. Кибанов, Дж. Иванцевич, Дж.Д. Бернал, Д. Макгрегор. и др.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1Основные функции менеджмента

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм. [8, с. 71]

Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относится:

• планирование,
• организация,

–мотивация,

–контроль,

–регулирование.

Деятельность каждого предприятия связана с целым рядом управленческих функций, которые представляют собой циклический процесс, включающий в себя конкретные виды управленческих работ, которые называют функциями управления.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующей организацией работы [5, с. 111]. Эти функции имеют ряд особенностей, своё содержание и могут взаимодействовать друг с другом или выполняться самостоятельно.

Каждая функция очень важна для организации: планирование считается главнейшей функцией и является основой организации, функция организации, мотивации и контроля связаны с выполнением тактических и стратегических планов организации.

Планирование - процесс выбора цели и определения действий для их достижения. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. Это начало управленческого цикла. Планирование деятельности подразумевает обеспечение целенаправленного развития предприятия, координацию деятельности подразделений, сотрудников, оптимизацию расходования средств, установление базы оценки контроля, минимизация рисков.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

Организация - процесс создания организационной структуры, её упорядочивание и совершенствование. Также под организацией понимают работу руководителя (аппарата, управления), по созданию эффективного функционирования предприятия [9, с. 53].

Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любого предприятия (организации). Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.

Мотивация - процесс формирования мотивов у человека, побуждающих его к активным действиям, определяющим поведение человека. В трудовых отношениях мотивация рассматривается как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера – управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными, т.е. в процессе контроля менеджер в первую очередь оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Система управления представляет собой целостный процесс, который начинается с планирования работы предприятия, определения целей достижения эффективной деятельности. Если работа спланирована, то она должна быть организована, от мотивов зависит качественная работа персонала. А чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда.

Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

1.2 Стратегия как эффективный инструмент управления в условиях нестабильной внешней среды

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование [3, с. 48].

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Стратегия управления персоналом – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ).

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия – это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или стабильность [1, с. 73].

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

- Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

- стратегия усиления позиций на данном рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта.

- Стратегии интеграционного роста.

К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

- Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы: [7]

-стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.

- Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

- Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

- Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

- Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.

- Стратегия сокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.

- Стратегия сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Вывод

1.В условиях финансово-экономического кризиса происходит трансформация управления, которая, как система включающая: механизм, процесс, структуру, должна быть инновационно-ориентированной, клиентоориентированной, формирующей готовность организации к изменениям.

2.Система управления это систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. СУ состоит из механизмов управления, структуры управления, процесса управления, механизма развития, искусства управления.

3На сегодняшний день к функциям менеджмента относится:

– планирование,

– организация,

–мотивация,

–контроль,

–регулирование.

Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

3.Методы менеджмента - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Методы бывают трех видов: методы управления, методы исследования систем управления, методы принятия управленческих решений.

В системе методов управления выделяют:

-Административный метод;

-Экономический метод;

-Социально-психологический метод

5. Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

2.АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ОАО «КЕРА-МИКА»

2.1Общая экономико-организационная характеристика предприятия

ООО «Альтарасбел» создано в 2006 году, зарегистрировано Решением Администрации Первомайского района г. Минска №153 от 12.12.2006 года.

В настоящее время ООО «Альтарасбел» является предприятием по производству и реализации продукции из древесины, пластмасс, изделий бытовой химии в том числе: светотехнические изделия, детская игрушка, изделия хозяйственного назначения, изделия из пленки. В общей сложности более 50 наименований продукции. Также ООО «Альтарасбел» осуществляет розничную торговлю продукции. ООО «Альтарасбел» имеет линейно-функциональную структуру управления (рисунок 2.1).

Зам. директора

Зам. директора по коммерческим вопросам

Отдел кадров

Отдел «ООТиЗ»

Юридический отдел

Отдел экономической безопасности

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Сектор продаж

Строительная группа

Директор

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры управления предприятия ООО «Альтарасбел»

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2016-2018 гг. проанализированы ниже (таблица 2.1).

Таблица 2.1–Основные технико-экономические показатели ООО «Альтарасбел» за 2016-2018 гг.

Показатели	Период			Отклонение, + -		Темп роста, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017-2016 гг.	2018-2017 гг.	2017-2016 гг.	2018-2017 гг.
Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	176601	165489	153122	-11112	-12367	93,7	92,5
Полная себестоимость реализованных товаров , тыс. руб.	162821	152410	148386	-10411	-4024	93,6	97,4
Прибыль от реализации, тыс. руб.	13780	13079	4736	-701	-8343	94,9	36,2
Уровень рентабельности продукции, %	8,5	8,6	3,2	+0,1	-5,4	-	-
Валовая прибыль	20890	22432	14867	+1542	-7565	107,4	66,3
Управленческие расходы	7044	9280	10019	+2236	+739	131,7	108,0
Расходы на реализацию	66	73	112	+7	+39	110,6	153,4
Прибыль отчетного периода (до налогообложения)	12495	9494	894	-3001	-8600	76,0	9,4
Налоги из прибыли	2658	2293	807	-365	-1486	86,3	35,2
Чистая прибыль	9837	7201	87	-2636	-7114	73,2	1,2
Фондоотдача руб.	2,9	3,17	4,3	0,27	1,13	109,3	135,6
Среднесписочная численность работников, чел.	269	275	276	6	1	102,2	100,4

Примечание – Источник: таблица составлена на основе Приложений А-В

Анализ показал, что выручка от реализации (в действующих ценах) в период с 2016 года по 2018 год имеет тенденцию к снижению, в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка снизилась на 11112 тыс. руб. (-6,3 %), а в 2018 году она снизилась на 12367 тыс. руб. (-7,5 %), что можно оценить как отрицательную динамику в хозяйственной деятельности ООО «Альтарасбел» в 2016-2018 гг. При этом объем продаж в сопоставимых ценах также имеет отрицательную динамику: в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка в сопоставимых ценах снизилась на 34550 тыс. руб. (-19,6 %), а в 2018 году она снизилась на 31228 тыс. руб. (-22,0 %).

Согласно отчету о прибылях и убытках в таблице 2.2 проведем подробный анализ формирования чистой прибыли ООО «Альтарасбел».

Таблица 2.2 –Формирование чистой прибыли ООО «Альтарасбел», тыс. руб.

Наименование показателей	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение, + –
				2017-2016 гг.	2018-2017 гг.
1. Выручка от реализации	176601	165489	153122	-11112	-12367
2. Себестоимость реализованной продукции	155711	143057	138255	-12654	-4802
3. Итого валовая прибыль (п. 1 - п. 2)	20890	22432	14867	+1542	-7565
4. Управленческие расходы	7044	9280	10019	+2236	+739
5. Расходы на реализацию	66	73	112	+7	+39
6. Итого прибыль от реализации (п. 3 - п. 4 - п. 5)	13780	13079	4736	-701	-8343
7. Прочие доходы по текущей деятельности	931	2523	1285	+1592	-1238
8. Прочие расходы по текущей деятельности	2957	6231	4442	+3274	-1789
9. Прибыль от текущей деятельности (п. 6 + п. 7 - п. 8)	11754	9371	1579	-2383	-7792
10. Доходы по инвестиционной деятельности	61	8	979	-53	+971
11. Расходы по инвестиционной деятельности	41	0	777	-41	+777
12. Итого прибыль по инвестиционной деятельности (п. 10 - п. 11)	20	8	202	-12	+194
13. Доходы по финансовой деятельности	1234	792	1380	-442	+588
14. Расходы по финансовой деятельности	513	677	2267	+164	+1590
15. Итого прибыль по финансовой деятельности (п. 13 - п. 14)	721	115	-887	-606	-1002
16. Иные доходы и расходы	0	0	0	-	-
17. Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (п. 12 + п. 15 + п. 16)	741	123	-685	-618	-808
18. Прибыль отчетного периода (до налогообложения) (п. 9 + п. 17)	12495	9494	894	-3001	-8600
19. Налоги из прибыли	2658	2293	807	-365	-1486
20. Чистая прибыль (п. 18 - п. 19)	9837	7201	87	-2636	-7114

Примечание – Источник: таблица составлена на основе Приложений А-В

Таким образом, чистая прибыль предприятия в 2018 году снизилась на 2636 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом и составила 87 тыс. руб.

Сводную таблицу формирования валовой прибыли представим в таблице 2.3

Таблица 2.3– Формирование валовой прибыли ООО «Альтарасбел», тыс. руб.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение
				2017 от 2016 г.	2018 от 2017 г.
1	2	3	4	5	6
Прибыль от реализации	13780	13079	4736	-701	-8343
Прочая прибыль (убыток) по текущей деятельности	-2026	-3708	-3157	-1682	+551
Прибыль по инвестиционной деятельности	20	8	202	-12	+194
Прибыль по финансовой деятельности	721	115	-887	-606	-1002
Иные доходы и расходы	0	0	0	-	-
Прибыль отчетного периода (до налогообложения)	12495	9494	894	-3001	-8600

Примечание – Источник: таблица составлена на основе Приложений А-В

Анализ показывает, что основным источником формирования валовой прибыли (убытка) предприятия является прибыль (убыток) от реализации продукции (услуг), то есть прибыль от основной деятельности. При этом валовая прибыль предприятия (до налогообложения) снизилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 3001 тыс. руб. (с 12495 до 9494 тыс. руб.), а в 2018 году - снизилась на 8600 тыс. руб. (с 9494 до 894 тыс. руб.). При этом чистая прибыль снизилась с 9837 тыс. руб. в 2016 году до 87 тыс. руб. в 2018 году.

В таблице 2.4 проведем анализ основных показателей рентабельности ООО «Альтарасбел» за 2016-2018 гг.

Таблица 2.4 –Показатели рентабельности ООО «Альтарасбел»

Наименование показателей	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение, + –
				2017-2016 гг.	2018-2017 гг.
1	2	3	4	5	6
1. Валовая прибыль, тыс. руб.	12495	9494	894	-3001	-8600
2. Прибыль от реализации, тыс. руб.	13780	13079	4736	-701	-8343
3. Полная себестоимость, тыс. руб.	162821	152410	148386	-10411	-4024
4. Нетто-выручка от реализации, тыс. руб.	176601	165489	153122	-11112	-12367
5. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	44378	51181	56243	+6803	+5062
6. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	35573	44766	45130	+9192,5	+364,5
7. Среднегодовая стоимость совокупного капитала предприятия, тыс. руб.	79951	95947	101373	+15995,8	+5426,7
8. Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	52454	66627	71653	+14173,5	+5026,0
9. Рентабельность продукции, % (стр. 2 / стр. 3 * 100 %)	8,5	8,6	3,2	+0,1	-5,4
10. Рентабельность продаж, % (стр. 2 / стр. 4 * 100 %)	7,8	7,9	3,1	+0,1	-4,8
11. Рентабельность основных средств, % (стр. 1 / стр. 5 * 100 %)	28,2	18,5	1,6	-9,6	-17,0
12. Рентабельность оборотных средств, % (стр. 1 / стр. 6 * 100 %)	35,1	21,2	2,0	-13,9	-19,2
13. Рентабельность совокупного капитала, % (стр. 1 / стр. 7 * 100 %)	15,6	9,9	0,9	-5,7	-9,0
14. Рентабельность собственного капитала, % (стр. 1 / стр. 8 * 100 %)	23,8	14,2	1,2	-9,6	-13,0

Примечание – Источник: таблица составлена на основе Приложений А-В

Анализ показывает, что все рассчитанные показатели рентабельности основной деятельности в 2016-2018 гг. имеет тенденцию к снижению. Так, рентабельность продаж снизилась с 7,8 % в 2016 году до 3,1 % в 2018 году, а все показатели эффективности использования капитала предприятия имеют тенденцию к снижению. Так, рентабельность совокупного капитала снизилась с 15,6 % в 2016 году до 0,9 % в 2018 году, рентабельность собственного капитала снизилась с 23,8 % в 2016 году до 1,2 % в 2018 году. Это можно охарактеризовать как снижение эффективности как основной деятельности, таки и эффективности использования ресурсов предприятия в 2018 году по сравнению с 2016 годом.

2.2 Оценка эффективности управления ООО «Альтарасбел»

Рассмотрим возрастной состав работников (таблица 2.5).

Таблица 2.5– Возрастной состав работников ООО «Альтарасбел», 2017-2018 гг

	2017		2018
Возраст	Общее количество, чел.	Доля %	Общее количество, чел.	Доля %
18-24	28	10,2	30	10,9
25-29	27	9,8	30	10,9
30	5	1,8	4	1,4
31 год	9	3,3	8	2,9
32-39	56	20,4	41	14,9
40-49	52	18,9	55	19,9
50-54	57	20,7	54	19,6
55-59	41	14,9	29	10,5
60 лет и старше	27	9,8	25	9,1
Итого	275	100,0	276	100

Как можно видеть из таблицы 2.5 наибольшее количество работников в возрасте 40-49 лет, 32-29 лет и 50-54 года.

Оценка кадрового потенциала отражена в таблице 2.6

Таблица 2.6 – Оценка кадрового потенциала ООО «Альтарасбел», 2017-2018 гг.

Уровень образования	все работники на конец 2018 г., чел	Численность работников, чел.
		в том числе
		руководители	другие служащие	специалисты	рабочие
Высшее	46	12	3	19	12
Среднее специальное	67	11	2	3	51
Продолжение таблицы 2.6
Профессионально-техническое	123	-	4	-	105
Общее среднее	70	-	-	1	69
Общее базовое	16	-	-	-	16
Итого	276	23	9	23	253

Как видно из таблицы 2.6 среди специалистов преобладают работники с высшим образованием, что приводит к принятию руководителями структурных подразделений эффективных и рациональных управленческих решений, ориентированных на сложившиеся условия в экономике, технологии, науке и законодательно-правовой базе при условии коллективного решения сложившейся проблемы.

Показатели движения персонала ООО «Альтарасбел» за 2016-2018 годы представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7–Показатели движения персонала ООО «Альтарасбел» за 2016-2018 годы

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение
				+ –		Темп роста, %
				2017 от 2016	2018 от 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Количество принятых работников, чел.	39	41	43	+2	+2	105,1	104,9
2Количество уволенных работников, чел.	36	35	36	-1	+1	97,2	102,9
3. Количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	31	30	30	-1	-	96,8	100,0
4. Среднесписочная численность работников, чел.	269	275	276	+6	+1	102,2	100,4
5. Коэффициент оборота по приему (стр. 1 / стр. 4)	0,145	0,149	0,156	+0,004	+0,007	102,8	104,5
6. Коэффициент оборота по выбытию (стр. 2 / стр. 4)	0,134	0,127	0,130	-0,007	+0,003	95,1	102,5
7. Коэффициент текучести кадров (стр. 3 / стр. 4)	0,115	0,109	0,109	-0,006	-0,000	94,7	99,6
8. Коэффициент постоянства кадров (1 - стр. 7)	0,885	0,891	0,891	+0,006	+0,000	100,7	100,0

Примечание – Источник: таблица составлена на основе Приложений А-В

Анализ движения рабочей силы ООО «Альтарасбел» показал, что на предприятии в 2016-2018 гг. наблюдается высокий показатель постоянства кадров (0,885 в 2016 году и 0,891 в 2018 году).

В таблице 2.8 представлен расход фонда оплаты труда по категориям работников за исследуемый период.

Таблица 2.8 – Расход фонда оплаты труда персонала по категориям работников ООО «Альтарасбел» за период 2016-2018 годы

Категории работников	2016		2017		2018		Темп измене-ния 2017г. к 2016г.	Темп измене-ния 2018г. к 2017г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Рабочие	4412,9	74,5	6696,7	75,9	10588,1	86,1	151,7	158,1
Служащие	1506,5	25,5	2124,3	24,1	1698,2	13,8	141,0	79,9
из них: - руководители	408,8	27,1	610,9	28,8	585,4	34,5	149,4	95,8
-специалисты и прочие служащие	1097,7	72,9	1513,4	71,2	1112,8	65,5	137,8	73,5
Всего	5919,4	100,0	8821,0	100,0	12286,3	100,0	149,0	139,3

Из таблицы 2.8 видно, что в структуре расхода фонда оплаты труда промышленно-производственного персонала по категориям работников преобладают рабочие 74,5% в 2016 году, 75,9% в 2017 году, 86,1% в 2018 году. Что связано с их наибольшей численностью.

Расход ФЗП на служащих в общей структуре составлял в 2016-2018 г.. соответственно 25,5 %, 24,1% и 13,8 %.

В системе организации оплаты труда работников в ООО «Альтарасбел» большое значение имеет механизм социального партнёрства, устанавливающий условия взаимодействия нанимателя с наёмными работниками с целью согласования и регулирования взаимных социально-экономических интересов и социально-трудовых отношений, в том числе и оплаты труда.

Эффективная система организации заработной платы в ООО «Альтарасбел» является важным источником повышения материального благосостояния работников предприятия.

Рассчитаем показатели рентабельности для предприятия и сведем их значения в таблицу 2.9.

Таблица 2.9 – Показатели рентабельности ООО «Альтарасбел» за 2016 – 2018гг.

Показатели	Период
	2016	2017	2018
Рент затрат - продукции (Рз = Пр / Зр х 100 = стр. 60 / (стр. 20 + стр. 40 + стр. 50) х 100)	12,1	5,4	4,7
Рент прочей деятельности (Род = Птек / Зтек х х100 = стр. 90/ (стр. 20 + стр. 40 + стр. 50 + стр. 80) х100)	11,2	0,9	-0,5
Рент финансовых инвестиций (Рфи = Пфин.инв. / Средняя сумма долг. и кратк. фин. инвестиций х 100 = стр. 102 + стр. 103 + стр. 104 / (0,5 х (стр. 150 гр. 3 + стр. 150 гр. 4 + стр. 260 гр. 3 + стр. 260 гр. 4) х 100)	3388	6157	851,7
Рент продаж (Роб = Пр / Вр х 100 = стр. 60 / стр. 10 х х100)	10,8	5,1	3,8
Рент совокупных активов (Ра = (Пдн + % к уплате) / Среднегодовая сумма активов х 100 = (стр. 150 + стр. 131) / (0,5 х (стр. 300 гр. 3 + стр. 300 гр. 4)) х 100)	16,3	2,6	0,7
Рент собственного кап. (Рск = ЧП / Среднегодовая сумма СК х 100 = стр. 210 / (0,5 х (стр. 490 гр. 3 + стр. 490 гр. 4)) х 100	16,2	1,3	-1,5

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Для предприятия в отчетном периоде характерно отрицательное значение рентабельности текущей деятельности, за счет значительной величины статьи «Прочие расходы по текущей деятельности», следовательно, операционная деятельность предприятия принесла в 2018 году убыток (0,005 рублей на рубль израсходованных средств по текущей деятельности). В то же время в целом по предприятию Рент продаж находится на уровне 3,8%. Согласно, произведенным расчетам эффективность деятельности предприятия значительно снижена (Рент активов уменьшилась с 16,3% в 2016году до 0,3% в отчетном году), также эффективность использования вложенных средств находится на низком уровне (Рент собственного кап. снизилась с 16,2% в 2016 году до 1,3% в 2017 году). В 2018 году Рент собственного кап. имеет отрицательное значение и составляет -1,5%, что означает в результате полученных убытков реальный кап. предприятия уменьшился на соответствующую величину убытков. При дальнейшем снижении рентабельности активов (до нулевого значения или до отрицательного значения), Рент собственного кап. с возрастанием уровня задолженности приобретает отрицательные значения стремительнее.

Уровень рентабельности продукции (К-т окупаемости затрат), исчисленный в целом по предприятию, зависит от основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации. Факторная модель этого показателя имеет следующий вид:

(2.1)

Расчет влияния факторов первого уровня на Рент в целом по организациям можно выполнить способом цепной подстановки, используя данные таблиц

R₀ = П₀ / С₀ х 100 = 10410/200090х100 = 5,2%

R_усл1 = П_усл1 / С₀ х 100 = 11139/210500х100 = 5,3%

R_усл2 = П_усл2 / С_усл х 100 = 10618/204091х100 = 5,2%

R_усл3 = П_усл3 / С_усл х 100 = 17489/204091х100 = 8,6%

R₁ = П₁ / С₁ х 100 = 9920/211660х100 = 4,7%

Полученные результаты свидетельствуют о том, что уровень рентабельности снизился в связи с сохранением затрат на значительном уровне на производство и реализацию продукции, товаров, работ, услуг, а также за счет изменения структуры выпущенной и реализованной продукции в отчетном году по сравнению с 2017 годом. Повышение среднереализационных цен на продукцию, товары, работы, услуги, а также увеличение объема выпускаемых продукции, товаров, работ, услуг приостановило общее снижение рентабельности продукции. Сохранение себестоимости реализованных товаров (работ, услуг) на высоком уровне вызвал снижение уровня рентабельности на 3,9 процента.

Фактически, на основании проведенных анализов финансовых результатов можно сделать вывод, что улучшение показателей ООО «Альтарасбел» необходимо осуществлять за счет увеличения объема реализации продукции, товаров (работ, услуг), увеличение выпуска более рентабельных товаров, работ, услуг, снижения удельного веса затрат на производство и реализацию продукции, соответственно, в общем объеме выпуска и выручке от реализации товаров, работ, услуг.

С позиции всех заинтересованных лиц (государства, собственников и кредиторов) общая оценка эффективности использования совокупных ресурсов производится на основании показателя рентабельности совокупных активов (совокупного кап.) (Ра), который характеризует, сколько прибыли (убытка) получено на рубль вложенного в активы кап.

Проведем факторный анализ экономической рентабельности (рентабельно­сти совокупных активов). Для этого используем следующую модель:

Р_эк = П_пн / А х 100 = П_пн / В_р х В_р / А х 100 = КМ х КТ х 100, (2.2)

где Р_эк - экономическая Рент;

П_пн - прибыль до начисления процентов к уплате (операционная прибыль);

А - среднегодовая сумма активов;

В_р - выручка от реализации продукции;

КМ - коммерческая маржа;

КТ - трансформации

Таблица 2.9– Основные данные для анализа рентабельности активов предприятия за 2016 – 2018гг.

Показатели	Период
	2016 г.	2017 г.	2018
Прибыль до начисления процентов к уплате (Ппн = стр. 150 + стр. 131), тыс. руб.	25906	4590	1220
Среднегодовая сумма активов (А = 0,5 х (стр. 300 гр. 3 + стр. 300 гр. 4), тыс. руб.	159285	174358,5	186325
Выручка от реализации продукции (Вр), тыс. руб.	306396	210500	221580
Коммерческая маржа (КМ)	0,08	0,022	0,006
К-т трансформации (КТ)	1,9	1,22	1,19
Рент экономическая (совокупных активов), %	16,3	2,7	0,6

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Таким образом, анализ показал, что выручка от реализации (в действующих ценах) в период с 2016 года по 2018 год имеет тенденцию к снижению, в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка снизилась на 11112 тыс. руб. (-6,3 %), а в 2018 году она снизилась на 12367 тыс. руб. (-7,5 %), что можно оценить как отрицательную динамику в хозяйственной деятельности ООО «Альтарасбел» в 2016-2018 гг. При этом объем продаж в сопоставимых ценах также имеет отрицательную динамику: в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка в сопоставимых ценах снизилась на 34550 тыс. руб. (-19,6 %), а в 2018 году она снизилась на 31228 тыс. руб. (-22,0 %).

2.2 Анализ реализации функций менеджмента

Распределение должностных обязанностей между структурными единицами и отдельными исполнителями функциональных обязанностей в управлении персоналом представлено в таблице 2.10

Таблица 2.10 – Распределение должностных обязанностей между структурными единицами и отдельными исполнителями функциональных подразделений в управлении ООО «Альтарасбел»

Структурная единица	Реализуемая функция
Отдел кадров
Начальник отдела кадров	1. Разработка общих принципов кадровой политики 2. Планирование потребности в трудовых ресурсах 3. Подбор, отбор и расстановка кадров совместно с руководителями заинтересованных структурных подразделений на основе оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств 4. Оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности
Бухгалтерия
Бухгалтер	1. Предоставление копии бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках на последнюю квартальную (месячную) дату 2. Учёт движения персонала в бухгалтерской документации
Юридический отдел
Юрист	1. Предоставление сведений об изменениях, произошедших в трудовом, пенсионном законодательстве, законодательстве о социальном обеспечении 2. Заключения по проведенной правовой экспертизе на предмет соответствия действующему законодательству представленных для визирования организационно-распорядительных документов, проектов трудовых договоров 3. Претензии, судебные иски, предъявленные отделу кадров и требующие разбирательства 4. Разъяснение требований законодательства и порядка его применения
Отдел экономической безопасности
Экономисты отдела экономической безопасности	1. Осуществляют заключения по правовым вопросам 2. Визируют документы, требующие правового заключения
Отдел «Оплаты труда и заработной платы»
Работник отдела «ООТиЗ»	Разрабатывает положения о премировании, основные показатели по труду и заработной плате, расчеты фонда заработной платы, материального стимулирования

Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что во всех подразделениях на предприятии занятых управлением персонала, используется функциональная форма департаментации. Каждый сотрудник отдела имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию.

В ООО «Альтарасбел» в целях дополнительного стимулирования работников на достижение высоких результатов как индивидуального, так и коллективного труда, разработаны и применяются следующие Положения:

• о премировании за основные показатели хозяйственной деятельности;
• о единовременном поощрении работников;
• о выплате доплат и надбавок;
• о моральном и материальном стимулировании работников
• за экономию и рациональное использование топливно - энергетических и материальных ресурсов
• о премировании работников за сбор и сдачу тары и вторсырья;
• об индивидуальной и коллективной сдельной оплате труда работников.

Основные используемые методы для реализации функций управления ООО «Альтарасбел» представлены в таблице 2.11

Таблица 2.11- Основные используемые методы для реализации функций управления персоналом ООО «Альтарасбел»

Реализуемая функция	Используемы методы управления	Достоинства и недостатки
1	2	3
Отдел кадров
Выработка и принятие решения	Совещательная форма принятия управленческих решений Делегирование полномочий, четкое разделение обязанностей	- Не учитывает все возможные стороны деятельности, носит субъективный характер. + Делегирование полномочий значительно облегчает работу линейного руководителя и т.д.
Организация и координация исполнения решения	Повышение квалификации сотрудников и развитие их деловой карьеры	+ Увеличение уровня и качества работы + Организация подготовки и переподготовки работников
Контроль исполнения решения	Заключительный контроль эффективности работы отдела по исполнению, достижения поставленных целей, задач	+ Позволяет определить конечный результат работы - Отсутствие со стороны начальника «давления» на работников - Отсутствует возможность своевременно выявлять отклонения от намеченных планов - Отсутствие постоянного контроля приводит к частому нарушению правил, инструкций и т.д.
Продолжение таблицы 2.11
Директор
Организация и координация исполнения решения	Использование нормативно – правовой информации	- Достаточно быстрое обновление и пополнение нормативной базы РБ + Быстрота и надежность в получении результатов
Зам директора
Организация и координация исполнения решения	Использование нормативно-правовой информации	- Достаточно быстрое обновление и пополнение нормативной базы РБ
Бухгалтерия
Организация и координация исполнения решения	Квалификационное разделение обязанностей	+ Выполнение установленного объема работ + Более тщательная подготовка отчетов - Сложность подготовки специалистов высшей категории
Учёт и анализ исполнения решения	Сравнительный, факторный	+сравнение с предыдущими периодами можно сделать выводы об изменении численности персонала и эффективности его использования

Основным структурным подразделением, который занимается планирование персонала на ООО «Альтарасбел» является отдел кадров.

В ООО «Альтарасбел» в целях дополнительного стимулирования работников на достижение высоких результатов как индивидуального, так и коллективного труда, разработаны и применяются следующие Положения:

• о премировании за основные показатели хозяйственной деятельности;
• о единовременном поощрении работников;
• о выплате доплат и надбавок;
• о моральном и материальном стимулировании работников
• за экономию и рациональное использование топливно - энергетических и материальных ресурсов
• о премировании работников за сбор и сдачу тары и вторсырья;
• об индивидуальной и коллективной сдельной оплате труда работников.

В целом система оплаты труда ООО «Альтарасбел» нацелена на выполнение прогнозных показателей роста среднемесячной заработной платы, установленных директивными документами.

Основными недостатками системы мотивации труда на ООО «Альтарасбел» являются:

– возможность карьерного роста невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

– недостаточно проводится психологических работ, бесед именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

Таблица 2.12 – Анализ внешних угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжёлые (Т)	Лёгкие (Л)
1	2	3	4
Высокая (В)	ВР Прогнозируемое сокращение численности трудоспособного населения	ВТ Жесткая конкуренция на рынке труда	ВЛ
Средняя (С)	СР Усиление миграционных процессов	СТ Дефицит квалифицированных специалистов	СЛ
Низкая (Н)	НР	НТ	НЛ

Источник: таблица составлена на основе данных предприятия

В соответствии с таблицей 2.12 в поле немедленного реагирования попадают сокращение численности населения, жесткая конкуренция на рынке труда и усиление миграционных процессов. Угроза дефицита квалифицированных кадров так же существенна, но этот риск ООО «Альтарасбел» может снизить за счет внутренних ресурсов – наставников, которые могут передать знания и опыт молодежи. Кроме того, предприятие обладает современным оборудованием и новейшими технологиями, которые могут использоваться (и отчасти уже используются) как производственно-техническая база для обучения вновь принятых сотрудников.

Вывод

Таким образом, анализ показал, что выручка от реализации (в действующих ценах) в период с 2016 года по 2018 год имеет тенденцию к снижению, в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка снизилась на 11112 тыс. руб. (-6,3 %), а в 2018 году она снизилась на 12367 тыс. руб. (-7,5 %), что можно оценить как отрицательную динамику в хозяйственной деятельности ООО «Альтарасбел» в 2016-2018 гг. При этом объем продаж в сопоставимых ценах также имеет отрицательную динамику: в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка в сопоставимых ценах снизилась на 34550 тыс. руб. (-19,6 %), а в 2018 году она снизилась на 31228 тыс. руб. (-22,0 %).

Все рассчитанные показатели рентабельности основной деятельности в 2016-2018 гг. имеет тенденцию к снижению. Так, рентабельность продаж снизилась с 7,8 % в 2016 году до 3,1 % в 2018 году, а все показатели эффективности использования капитала предприятия имеют тенденцию к снижению. Так, рентабельность совокупного капитала снизилась с 15,6 % в 2016 году до 0,9 % в 2018 году, рентабельность собственного капитала снизилась с 23,8 % в 2016 году до 1,2 % в 2018 году. Это можно охарактеризовать как снижение эффективности как основной деятельности, таки и эффективности использования ресурсов предприятия в 2018 году по сравнению с 2016 годом.

В структуре расхода фонда оплаты труда промышленно-производственного персонала по категориям работников преобладают рабочие 74,5% в 2016 году, 75,9% в 2017 году, 86,1% в 2018 году. Что связано с их наибольшей численностью.

Расход ФЗП на служащих в общей структуре составлял в 2016-2018 г.. соответственно 25,5 %, 24,1% и 13,8 %.

В системе организации оплаты труда работников в ООО «Альтарасбел» большое значение имеет механизм социального партнёрства, устанавливающий условия взаимодействия нанимателя с наёмными работниками с целью согласования и регулирования взаимных социально-экономических интересов и социально-трудовых отношений, в том числе и оплаты труда.

Эффективная система организации заработной платы в ООО «Альтарасбел» является важным источником повышения материального благосостояния работников предприятия.

Перечень показателей премирования персонала предприятия нуждается в доработке. Для ООО «Альтарасбел», учитывая специфику деятельности, можно рекомендовать следующие виды мотивации труда персонала:

• совершенствование системы премирования и поощрений;
• внедрение принципа индивидуализации заработной платы.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ
ООО «АЛЬТАРАСБЕЛ»

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

Целесообразно предложить к использованию следующий подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада. При этом эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством.

Можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Весовые значения критериев премирования

Критерий	Весовое значение
Выполнение плана продаж	0,35
Снижение складских запасов	0,35
Повышение рентабельности	0,3
Итого	1,0

Источник: собственная разработка

Применение системы премирования сотрудников ООО «Альтарасбел» побудит их к более продуктивной работе и заинтересует их к поиску новых рынков сбыта, т.к. рост объемов продаж предприятия приведет к увеличению их заработной платы.

Предположим, что в прогнозном периоде ООО «Альтарасбел» установлены ряд мероприятий, которые в конечном итоге благоприятно отразятся на выручке и будут способствовать ее увеличению в размере 5 - 10%.

Тогда согласно представленным расчетам прирост прибыли оставит около 15,5-31,0%. Таким образом, рост общих расходов на оплату труда при условии выполнения установленного задания по увеличению выручки благоприятно отразиться на общих финансовых результатах деятельности ООО «Альтарасбел».

Таблица 3.2– Эффект при практическом применении новой системы мотивации для ООО «Альтарасбел» при выполнении задания по увеличению выручки

Показатель	Варианты расчета			Пояснения
	Базовый	Увеличение выручки
		на 5%	на 10%
Выручка, тыс. руб.	153122	160778,1	168434,2	Увеличение выручки предусмотрено установленным заданием
Расходы тыс. руб.	148386	151353,	154321,44	Прирост себестоимости вызван увеличением общих расходов на оплату труда
Прирост затрат, %		2	4
Прибыль, тыс. руб.	4736	9425,1	14112,76	Прирост прибыли в результате выполнения установленного задания
Прирост прибыли, %		99	197,9

Источник: собственная разработка

Возможный прирост валовой прибыли в размере 99-197,9% в случае если будет выполнении задание по снижению затрат.

Таблица 3.3– Эффект при практическом применении новой системы мотивации для ООО «Альтарасбел» при выполнении задания по снижению затрат

Показатель	Варианты расчета			Пояснения
	Базовый	Снижение затрат
		на 5%	на 10%
Выручка, тыс. руб.	153122	153122	153122	Без изменений
Расходы, тыс руб.	148386	141320	134896,3	С учетом роста общих расходов на оплату труда
Прибыль, тыс. руб.	4736	11802	18225,6	Прирост прибыли в результате выполнения установленного задания
Прирост прибыли, %		149,2	284,8

Источник: собственная разработка

Таким образом, если система мотивации экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то она эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.

Таким образом, становится очевидно за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.

Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3.4

Таблица 3.4 –Сравнительная характеристика заработной платы работника при использовании действующей и предлагаемой системы премирования

Действующая система стимулирования	Предлагаемая система стимулирования
Заработная плата по тарифу – 755	Заработная плата по тарифу – 755
Надбавка за стаж (10 %) – 75,5	Надбавка за стаж (10 %) – 75,5
Надбавка за сложность и напряженность (10 %) – 75,5	Надбавка за сложность и напряженность (10 %) – 75,5
Премия (30 %) -226,5 руб.	Максимальный размер премиального фонда (60 %) – (80 - 10 - 10)
Итого начислено – 1132,5 руб.	Выполнение премиальных показателей:
	Выполнены: - Требумый план продаж
	Не выполнены: - Снижение складских запасов - Увеличение рентабельности
	Итого начислено премии – 453  0,6  0,4 = 108 руб.
	Итого начислено – 1014 руб.

При выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата составила бы (максимальная 60 % премия) = 1208 руб. или на 76 руб. больше нынешней.

Для оплаты труда персонала предлагается использовать повременно– премиальную систему, составными частями которой являются:

• оплата труда по тарифу (оклад);
• сверхтарифная надбавка (коллективная и индивидуальная премия);
• доплаты за конкретные достижения.

Всем работникам выплачивается премия в размере 30% от должностного оклада, если в течение месяца объем реализации превысил безубыточный. С целью стимулирования персонала в увеличении объема продаж предлагается увязать заработную плату работника с полученными этим работником денежными средствами от реализации. Важно вести учет в стоимостных, а не в натуральных единицах, так как это стимулирует реализовывать максимальное число единиц продукции или продавать ее по максимально высокой цене.

Однако реализация продукции еще не означает получение выручки – поступление денежных средств на счет предприятия. Главными финансовыми проблемами отечественных предприятий (ООО «Альтарасбел») сегодня являются дебиторская задолженность и усугубляющая ее инфляция. Поэтому для предприятий, испытывающих сложности со сбором дебиторской задолженности, важно мотивировать персонал на продажу продукции со скорейшим поступлением денег на расчетный счет предприятия, а еще лучше – с частичной или полной предоплатой.

Вознаграждение рассчитывается в процентах от величины выручки от реализации. Премия обеспечивает материальную заинтересованность работника в стабильной эффективности труда в долгосрочном периоде. Однако наиболее важную роль в заработной плате должны играть доплаты за конкретные достижения: увеличение объемов продаж за счет применения оперативных и оригинальных решений на рынке (маркетинговые «ноу–хау»), увеличение числа заключаемых коммерческих сделок, увеличение доли продукции на рынке, увеличение прибыли за счет разработки и внедрения новой модификации продукта, снижение уровня издержек производства в результате усовершенствования технологий и реализации непатентованных секретов производства и конструкций (технических «ноу–хау»), разработка новых устройств и способов производства. В таблице (таблица 3.7) приведен пример индивидуального премирования на 2019 год.

Таблица 3.5 – Пример установления индивидуального премирования на 2019 г

Вид товара	Величина выручки от реализации, тыс. р.	Вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на р/с, %
		по предоплате	по факту реализации
светотехнические изделия	До 70	0,5	0,3
	Свыше 70	0,6	0,4
инструменты	До 70	0,5	0,3
	Свыше 70	0,6	0,4
изделия хозяйственного назначения	До 700	0,5	0,3
	Свыше 70	0,6	0,4

Следовательно, заработная плата представляет собой сумму таких составляющих, как месячная тарифная ставка, премия и доплата (формула 3.1):

ЗП_i =С_часi×Т_отраб×(1+П_прем /100)+П_вознj×РП_j+Р_допл , (3.1)

где ЗП_i – месячная заработная плата , р.;

С_{час i} – часовая тарифная ставка i–го разряда, р./ч;

Т_отраб – отработанное время за месяц, ч;

П_прем – процент премиальных выплат от заработной платы;

П_возн j – процент вознаграждения по условиям индивидуального премирования;

РП_j – величина выручки от реализации, р.;

Р_допл – размер доплаты за конкретные достижения, зарегистрированные в досье разработок, р.

Для наглядной демонстрации преимуществ индивидуального премирования рассчитаем возможную заработную плату:

Примем в расчет усредненную выручку в размере 70 тыс. р., тогда

По предоплате: ЗП_i = 22,5× 160× (1+30/100)+ 0,005×700000= 818. р.

По факту реализации: ЗП_i = 22,5× 160× (1+30/100)+ 0,003×700000=678 р.

В данный момент средняя заработная плата составляет 560 р., что меньше рассчитанной.

Таким образом, индивидуальное премирование персонала может стать важным стимулом к их заинтересованности в работе, к росту интеллектуальных разработок и идей, а также позволит снизить остатки товаров на складе, тем самым обналичив денежные средства в составе оборотных активов. Предполагаемый эффект по данным фирм–конкурентов будет выражаться в увеличении выручки на 5 % или 765,6 тыс р.

Результатом проводимой в ООО «Альтарасбел» работы по совершенствованию оплаты труда является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно-финансовой деятельности Общества в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

В 3-й главе работы предложены следующие мероприятия:

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

Предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Таким образом, предлагается:

- упростить систему премирования (ввести 2-3 основных показателя для сотрудников каждого структурного подразделения исходя из специфики их труда).

- ввести гибкий подход в определении величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

Применение системы премирования сотрудников ООО «Альтарасбел» побудит их к более продуктивной работе и заинтересует их к поиску новых рынков сбыта, т.к. рост объемов продаж приведет к увеличению их заработной платы.

Индивидуальное премирование персонала может стать важным стимулом к их заинтересованности в работе, к росту интеллектуальных разработок и идей, а также позволит снизить остатки товаров на складе, тем самым обналичив денежные средства в составе оборотных активов. Предполагаемый эффект будет выражаться в увеличении выручки на 765,6 тыс р.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на сегодняшний день к функциям менеджмента относится: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Анализ показал, что выручка от реализации (в действующих ценах) в период с 2016 года по 2018 год имеет тенденцию к снижению, в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка снизилась на 11112 тыс. руб. (-6,3 %), а в 2018 году она снизилась на 12367 тыс. руб. (-7,5 %), что можно оценить как отрицательную динамику в хозяйственной деятельности ООО «Альтарасбел» в 2016-2018 гг. При этом объем продаж в сопоставимых ценах также имеет отрицательную динамику: в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка в сопоставимых ценах снизилась на 34550 тыс. руб. (-19,6 %), а в 2018 году она снизилась на 31228 тыс. руб. (-22,0 %).

Все рассчитанные показатели рентабельности основной деятельности в 2016-2018 гг. имеет тенденцию к снижению. Так, рентабельность продаж снизилась с 7,8 % в 2016 году до 3,1 % в 2018 году, а все показатели эффективности использования капитала предприятия имеют тенденцию к снижению. Так, рентабельность совокупного капитала снизилась с 15,6 % в 2016 году до 0,9 % в 2018 году, рентабельность собственного капитала снизилась с 23,8 % в 2016 году до 1,2 % в 2018 году. Это можно охарактеризовать как снижение эффективности как основной деятельности, таки и эффективности использования ресурсов предприятия в 2018 году по сравнению с 2016 годом.

В структуре расхода фонда оплаты труда промышленно-производственного персонала по категориям работников преобладают рабочие 74,5% в 2016 году, 75,9% в 2017 году, 86,1% в 2018 году. Что связано с их наибольшей численностью.

Расход ФЗП на служащих в общей структуре составлял в 2016-2018 г.. соответственно 25,5 %, 24,1% и 13,8 %.

В системе организации оплаты труда работников в ООО «Альтарасбел» большое значение имеет механизм социального партнёрства, устанавливающий условия взаимодействия нанимателя с наёмными работниками с целью согласования и регулирования взаимных социально-экономических интересов и социально-трудовых отношений, в том числе и оплаты труда.

Эффективная система организации заработной платы в ООО «Альтарасбел» является важным источником повышения материального благосостояния работников предприятия.

В 3-й главе работы предложены следующие мероприятия:

Первым мероприятием, является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

Предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Таким образом, предлагается:

- упростить систему премирования (ввести 2-3 основных показателя для сотрудников каждого структурного подразделения исходя из специфики их труда).

- ввести гибкий подход в определении величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

Применение системы премирования сотрудников ООО «Альтарасбел» побудит их к более продуктивной работе и заинтересует их к поиску новых рынков сбыта, т.к. рост объемов продаж приведет к увеличению их заработной платы.

Индивидуальное премирование персонала может стать важным стимулом к их заинтересованности в работе, к росту интеллектуальных разработок и идей, а также позволит снизить остатки товаров на складе, тем самым обналичив денежные средства в составе оборотных активов. Предполагаемый эффект будет выражаться в увеличении выручки на 765,6 тыс р.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агашкова, А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. / А. Агашкова – М.: ПРИОР, 2017. – 416 с.
2. Базылева, М.Н. Мотивация труда в системе отношений менеджмента / М.Н. Базылева. - Минск: ИВЦ Минфина, 2018- 184с.
3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / ВР. Веснин – М.: СПАРК, 2016. – 394 с.
4. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е издание./А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2071 – 504 с.
5. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом. / Г.Г. Зайцев– М.: Северо-Запад, 2016. – 335 с.
6. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда./ Л.Н. Зудина– М.: Финансы и кредит, 2017. – 562 с.
7. Кабушкин, Н.Н.. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. /Н.Н. Кабушкин- СПб. и др.: Питер, 2012. - 508 с.
8. Киселев И.Е. Основы управления персонала. /И.Е. Киселев– М.: Инфра-М, 2017. – 384 с.
9. Управление персоналом / под ред. М.Т. Белова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 504 с.
10. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. / Л.А. Бердникова – М.: ИНФРА-М, 2016. – 215 с.
11. Бернстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности: пер. с англ. / Л.А. Бернстайл– М.: Финансы и статистика, 2018. – 178 с.
12. Бир, С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2010. - 120 с.
13. Боссиди, Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2017. - 288 с.
14. Бригхем, Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 2010 - 372 с.
15. Вебер, М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей / М. Вебер.; пер. с нем. - М.: Омега-Л, 2009. - 243 с.
16. Герчикова, И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 501с.
17. Гончаров, В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. / В.В. Гончаров – М.: МНИИПУ,2015. –. 268 с.
18. Сербинский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. - М: Издательство Приор, 2015. - 432 с.
19. Теория системного менеджмента / Под общ. ред. В.Г. Янчевского, Р.С. Седегова, В.А. Кривцова. Минск.: Академия управления при Президенте РБ, 2012.- 409 с.
20. Трудовой кодекс Республики Беларусь Принят Палатой представителей 8 июня 1999 года, Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 года (с изменениями и дополнениями) // ООО «Профессиональные правовые системы» Нац. центр правовой информации Республики Беларусь. – Минск, 2019

					Приложение А
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
		за	январь-декабрь 2018 года
Организация			ООО «Альтарасбел»
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения			тыс. руб.
Адрес
Активы				Код строки	На 31.12.2018 года	На 31.12.2017 года
1				2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства				110	35 589	35 798
Нематериальные активы				120	6	4
Доходные вложения в материальные активы				130
В том числе:
инвестиционная недвижимость				131
предметы финансовой аренды (лизинга)				132
прочие доходные вложения в материальные активы				133
Вложения в долгосрочные активы				140	100
Долгосрочные финансовые вложения				150
Отложенные налоговые активы				160
Долгосрочная дебиторская задолженность				170
Прочие долгосрочные активы				180
ИТОГО по разделу I				190	35 695	35 802
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы				210	19 189	19 758
В том числе:
материалы				211	10 298	11 581
животные на выращивании и откорме				212
незавершенное производство				213	681	1 722
готовая продукция и товары				214	8 210	6 455
товары отгруженные				215
прочие запасы				216
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации				220
Расходы будущих периодов				230	177	89
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам				240	10	14
Краткосрочная дебиторская задолженность				250	23 694	23 751
Краткосрочные финансовые вложения				260	22	22
Денежные средства и их эквиваленты				270	1 208	2 309
Прочие краткосрочные активы				280	17
ИТОГО по разделу II				290	44 317	45 943
БАЛАНС				300	80 012	81 745

Собственный капитал и обязательства						Код строки		На 31.12.2018 года		На 31.12.2017 года
1						2		3		4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал						410		347		347
Неоплаченная часть уставного капитала						420
Собственные акции (доли в уставном капитале)						430
Резервный капитал						440		1 108		1 108
Добавочный капитал						450		38 161		37 276
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)						460		31 715		33 244
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода						470
Целевое финансирование						480
ИТОГО по разделу III						490		71 331		71 975
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы						510
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам						520		19		37
Отложенные налоговые обязательства						530
Доходы будущих периодов						540
Резервы предстоящих платежей						550
Прочие долгосрочные обязательства						560
ИТОГО по разделу IV						590		19		37
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы						610		54 330		22 727
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств						620
Краткосрочная кредиторская задолженность						630		4 351		6 982
В том числе:								2 320		4 396
поставщикам, подрядчикам, исполнителям						631
по авансам полученным						632		209		263
по налогам и сборам						633		778		828
по социальному страхованию и обеспечению						634		362		464
по оплате труда						635		671		996
по лизинговым платежам						636
собственнику имущества (учредителям, участникам)						637		10		8
прочим кредиторам						638		1		27
Обязательства, предназначенные для реализации						640
Доходы будущих периодов						650				24
Резервы предстоящих платежей						660
Прочие краткосрочные обязательства						670
ИТОГО по разделу V						690		59089		28536
БАЛАНС						700		80 012		81 745
							Приложение Б
	ОТЧЕТ
	о прибылях и убытках
			за	январь-декабрь 2018 года
	Организация			ООО «Альтарасбел»
	Учетный номер плательщика
	Вид экономической деятельности
	Организационно-правовая форма
	Орган управления
	Единица измерения			тыс. руб.
	Адрес
	Наименование показателей				Код строки		За январь-декабрь 2018г.			За январь-декабрь 2017 г.
	1				2		3			4
	Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг				010		153 122			165 489
	Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг				020		138 255			143 057
	Валовая прибыль (010 – 020)				030		14 867			22 432
	Управленческие расходы				040		10 019			9 280
	Расходы на реализацию				050		112			73
	Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030 – 040 – 050)				060		4 736			13 079
	Прочие доходы по текущей деятельности				070		1 285			2 523
	Прочие расходы по текущей деятельности				080		4 442			6 231
	Прибыль (убыток) от текущей деятельности (± 060 + 070 – 080)				090		1 579			9 371
	Доходы по инвестиционной деятельности				100		979			8
	В том числе:
	доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				101		978			7
	доходы от участия в уставном капитале других организаций				102
	проценты к получению				103
	прочие доходы по инвестиционной деятельности				104		1			1
	Расходы по инвестиционной деятельности				110		777
	В том числе:
	расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				111		777
	прочие расходы по инвестиционной деятельности				112
	Доходы по финансовой деятельности				120		1 380			792
	В том числе:
	курсовые разницы от пересчета активов и обязательств				121		1 290			323
	прочие доходы по финансовой деятельности				122		90			469
	Расходы по финансовой деятельности				130		2 267			677
	В том числе:
	проценты к уплате				131		439			80
	курсовые разницы от пересчета активов и обязательств				132		1 828			263
	прочие расходы по финансовой деятельности				133					334

Форма №2 лист 2

Наименование показателей	Код строки	За январь-декабрь 2018г	За январь-декабрь 2017г
1	2	3	4
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности (100 – 110 + 120 – 130)	140	-685	123
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 140)	150	894	9 494
Налог на прибыль	160	807	2 293
Изменение отложенных налоговых активов	170
Изменение отложенных налоговых обязательств	180
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	190
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода)	200
Чистая прибыль (убыток) (± 150 – 160 ± 170 ± 180 – 190-200)	210	87	7 201
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220		5 157
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230)	240	87	12 358
Базовая прибыль (убыток) на акцию	250	0,4	37
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	260	0,4	37
Количество организаций получивших прибыль по конечному финансовому результату	270	1	1
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому результату	270а	87	7 201
Количество организаций получивших убыток по конечному финансовому результату	280
Сумма полученного убытка по конечному финансовому результату	280а