Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации ( Основные подходы )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа современных руководителей подразделений, ИТР, юристов, менеджеров и других профессий связанных тем или иным способом с ответственными шагами – заключается в принятии ответственных решений и пути решении собственно самой проблемы. Нет ничего наиболее важного для благосостояния общества, чем эффективное и быстрое выполнение этой самой работы.

Принятие решений – это ответственный и наисложнейший процесс. Но многие руководители подразделений думают, что принятие ответственных решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий из альтернатив. Решения такого рода представляют собой всего лишь один маленький шаг сложного и динамичного процесса.

Можно выделить пару типов элементов процесса принятия решений:

Ряд последовательных шагов. Это инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.
Учет важнейших факторов. Это вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.

Единственный страх в управлении – это выбрать не неверное решение, а его отсутствие. Чтобы научиться принимать действительно правильные решения, необходимо принимать множество решений. Говорят, что не бывает неудач или плохих решений, а бывает только значительно плохой опыт. Итак, управленческий опыт можно было бы определить как совокупность всех принятых вами решений. Несмотря на все, опыт приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится основой основ составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном погружении в проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

Целью моей данной курсовой работы является изучение функциональной организации самого процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение алгоритма и методов принятия решений.

В моей курсовой работе будут подробно освещены следующие моменты:

Отличительные особенности управленческих решений от частного выбора;
Классификация управленческих решений;
Структура и содержание процесса принятия решений;
Виды управленческих решений;
Модели и методы принятия решений.

1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

1.1. Основные понятия процесса принятия управленческого решения

Управленческое решение – это результат кропотливой и трепетной управленческой деятельности человека. Принятие ответственных решений является основой основ управления. Разработка и принятие решений - это креативный процесс в деятельности руководителей подразделения любого уровня, включающий в себя:

разработку и постановку цели;
решение проблемы основываются на полученных информационных ресурсах;
постановка и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого вами решения;
обсуждение со специалистами направлений деятельности различных вариантов решения той самой проблемы (задачи);
выбор и формулирование абсолютно идеального решения;
принятие ответственного решения;
конкретизацию решения для его непосредственно исполнителей.

Цели и задачи принятия управленческих решений. Пристальное рассмотрение самого процесса принятия решений с целью его наилучшего познания приводит нас к необходимости четкого и понятного определения целей и задач. Наиболее часто цели и задачи проблемы или напрямую связанные с ними факторы, являются непосредственно как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения одного из научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитический и математический склад интеллекта.

Нужно помнить, что иногда для достижения поставленной цели или задачи требуется установить баланс между парой или большим числом рассматриваемых факторов.

Варианты в управленческих решениях. Лица или группа лиц, принимающие ответственные решения, чаще всего даже не осознают важности составления самого списка вариантов альтернатив решения проблемы. Совершенно же очевидно, что в конечном счете может быть выбран один не самый лучший вариант из числа множества рассматриваемых данных вариантов. В этом смысле соотношение качества и эффективности выбора ограничено качеством вариантов. Ограниченный в рамках список существующих вариантов оказывает наибольшую помощь при принятии ответственных решений. Принятие непосредственно самих решений есть выбор одного варианта из их множества, и составление непосредственно самого списка является неотъемлемой частью этого процесса. Когда варианты неизвестны руководителю подразделения, список их неполон или даже не обдуман, принять решение совершенно невозможно. Однакo, когда варианты четко и ясно перeчислены, задача больше не является неoсязаемой.

Имеется один вариант, котoрый пoчти всегда присутствует в любом списке вариантов. Это вариант - не принимать решения вoобще. Иногда (и только иногда) оптимальным соотношением будет отложить принятие того самого решения, чтобы иметь больше временных ресурсов для накопления новых фактов и аргументов. Если же цель должна быть достигнута сейчас же, то, разумеется нельзя откладывать принятия того самого решения на неопределенно долгий срок.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, финансовые затраты и производственные ресурсы. Под производственными ресурсами понимаются такие разнообразные вещи, как наличие заготовок на складке, готовых деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности человека и т. д. Для инженерных решений очень характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких фактов может оказаться недостаточно полного понимания картины целиком.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с самим инженерным анализом или разработкой новейших требований к конструкции готового изделия. Обычно к таким техническим факторам относятся конкретно и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия ответственных решений одну из важнейших ролей играют чисто человеческие непредсказуемые факторы. Эти факторы выражают не только требования общественной или политической целесообразности осуществления или достижения нужной альтернативы, но и требования человеческой этики и морали.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет свою окончательную форму, поддающуюся непосредственному анализу одним из тех самых научных методов, нужно рассмотреть огромное количество факторов и исключить многие варианты замен. До этого момента решение можно принять только лишь субъективнo, либо путем угадывания верного решения. Важно как можно полнее понимать нужные обстоятельства, в которых протекает сам процесс принятия ответственных решений. Для этой цели я постараюсь кратко изложить саму методику преобразования ситуации принятия ответственных решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из множества научных методов:

1. Составляется непосредственно цель задачи.

2. Формируется расширенный список вариантов. (Здесь необходим креативный подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень фактов и аргументов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа замен, но при этом концентрируется внимание на причине исключения каждого варианта. На данном этапе решения можно заметить, что многие из вариантов нереальны или не целесообразны. Другие же варианты могут быть в наивысшей степени объективно нецелесообразными. В построении этих субъективных догадок и вынесении верных суждений о ценности как раз и проявляется мастерство и креативность лица, принимающего то самое нужное решение. Следует помнить, что один из вариантов может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, временные ресурсы) не исключат этот вариант из списка.

5. Оставшиеся все варианты используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже следует вообще попросту не рассматривать. Другие факторы могут относиться ко всем оставшимся вариантам, и именно поэтому их тоже следует больше не рассматривать.

Остается вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ вариантов, в значительной мере является мастерством высшей степени. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться принятого решения или необходимо его пересмотреть. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами [7, с. 125].

1.2. Сущность процесса принятия управленческого решения

Само понятие "решение" в научной литературе расшифровывается абсолютно по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение охарактеризуется тем, что оно, протекая во времени, совершается в несколько значимых этапов. В связи с этим совершенно к месту обдумывать отдельные этапы общей подготовки, принятия и реализации важнейших решений. Первый шаг принятия решений можно объяснить собственно как акт непосредственно выбора, осуществляемый индивидуумом или группой лиц, принимающих это решение с помощь определенных сводов правил и законов приемлемых в данном обществе и месте.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к собственно действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов активной мозговой деятельности и проявлением свободы и воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, нет собственно того самого решения;
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается вовсе как решение;
необходимость волевого чувства руководителя подразделения при выборе решения.

Управленческие решения должны быть абсолютно обоснованными, принимаемыми на основе экономического, финансового анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят временные ресурсы, но содержат в себе большую вероятность ошибок и неопределенность.

Сам по себе процесс принятия ответственного решения есть ни что иное как компромисс. Принимая данные ответственные решения, необходимо взвешивать все «положительные» и «отрицательные» стороны, непосредственно суждения о ценности, что включает в себя рассмотрение экономических и финансовых факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать общественные и чисто человеческие факторы. Принять верное решение, – значит выбрать наилучший вариант из числа всех возможных, в котором учтены все эти различные факторы и будет налажена общая ценность.

Наиболее часто бывает так, что необходимо немного пожертвовать одним из аспектов варианта (например, финансовой составляющей), с тем чтобы получить наибольшую пользу в другом (например, в надежности). Задачей лица, отвечающего непосредственно за принимающего непосредственно решения, является поиск вариантов, представляющих собой наилучший компромисс при учете всех прочих рассматриваемых факторов.

В некоторых случаях наиболее компромиссное соотношение можно найти, обращаясь в основном к научным методам принятия ответственных решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие ответственных решений является очень сложным и важным вопросом, который носит абсолютно субъективный характер и предполагает непосредственно учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности ресурсов. Чаще всего при принятии ответственных решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

Есть одно верное мнение, что принятие ответственных решений по существу является наивысшем мастерством. Эта аксиома очень прочно укоренилось в сознании многих и многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления государством. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке одних из научных методов принятия решений, привели нас к изменению этих взглядов. Раньше считалось, что принятие ответственных решений носит целиком и полностью качественный характер и является субъективным. В настоящее и последующее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.

Принимаемые ответственные решения должны основываться целиком и полностью на достоверных, текущих и прогнозируемых информационных ресурсах, анализе абсолютно всех факторов, фактов и аргументов, оказывающих непосредственное влияние на все решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители подразделений обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе важных управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество и качество информации, которую необходимо переработать и найти для разработки эффективных и лучших управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производственными мощностями обусловили наиболее широкое использование ЭВМ, разработку автоматизированных систем управления, что потребовалo в свою очередь создание нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку постольку руководитель подразделения имеет возможность выбирать из предложенных вариантов одно единственное решения, но это сопровождается огромной ответственностью за их выбор и исполнение. Принятые ответственные решения поступают в исполнительные органы и надлежат тотальному контролю за их реализацией со стороны руководителя подразделения. Поэтому управление процессами должно быть целенаправленным, должна быть известна, ясно видна цель и задачи управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного списка набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее и продуктивнее само управление в принципе. При выборе управленческого решения к нему предъявляются ряд требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомерность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения [1, с. 104].

1.3. Процедура принятия решений

Для того чтобы принять самое эффективное, правильное и наилучшее управленческое решение, человеку необходимо не только обладать богатым опытом, обширными знаниями, необходимым багажом знаний, но и достаточно квалифицированно применять все это непосредственно на практике:

методологию управленческого решения;
методы разработки управленческих решений;
организацию разработки управленческого решения;
оценку качества управленческих решений.

Попытаюсь коротко и подробно рассмотреть инструментарий человека, характерный для сферы принятия ответственных решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую цепочку организации деятельности по разработке управленческого решения, включающую в себя формулирование цели и задачи управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки самих вариантов, составление логических схем и выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся особые способы анализа, обработки информационных ресурсов, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает определенный порядок деятельности отдельно взятых подразделений и отдельных работников в процессе разработки того самого единственного решения. Организация осуществляется напрямую от регламентов, определенных нормативов, организационных требований и норм предприятия, всевозможных инструкций и ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций непосредственно самой разработки ответственного решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления и реализации, использования специализированной техники, квалификации персонала и конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной степени потребностям успешного разрешения данной проблемы.

Объект принятия самого управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы и особенности собственности. В частности, объектом принятия ответственного решения являются следующие виды деятельности:

технико-научное развитие;
организация основных и вспомогательных производственных мощностей;
маркетинговая деятельность;
экономико-финансовое развитие;
организация заработной платы и премирования;
общественное развитие;
управление персоналом;
бухгалтерская деятельность;
кадровое обеспечение;
прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого ответственного решения во многом определяется качеством экономико-финансовой составляющей, организационной, общественной и других видов информационных ресурсов. Условно все виды информационных ресурсов, которые используются при принятии ответственных решений, можно подразделить на несколько групп:

на входящую и исходящую;
обрабатываемую и необрабатываемую;
текстовую и графическую;
постоянную и переменную;
нормативную, аналитическую, статистическую;
первичную и вторичную;
директивную, распределительную, отчетную.

Правильно поставленная задача и цели первоначально определяет необходимость конкретных информационных ресурсов для принятия ответственного решения. Поэтому точность постановки задачи и целей играет важнейшую роль в процессе принятия решения человеком.

Принятие решений присуще абсолютно любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государственного строя.

Все принимаемые в любой сфере деятельности ответственные решения можно условно классифицировать и подразделить на несколько подвидов решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование непосредственно самой прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи [4, с. 95].

1.4. Краткая классификация управленческих решений

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;
организационные;
запрограммированные;
незапрограммированные;
рациональные;
нерациональные;
вероятностные;
решения в условиях неопределенности;
интуитивные;
на основе компромисса;
альтернативные.

Из всей этой классификации мы рассмотрим лишь несколько решений. Известно, что принятие ответственного решения всегда находится бок о бок с определенной моральной и этической ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается ответственное решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за его принятие.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период времени. В процессе подготовки ответственного решения находятся некоторые проблемы, уточняются цели, ведется альтернативная проработка всех подходящих решений, выбор наилучшего варианта и завершается его утверждением.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления иерархии и являются одной из функций работы человека, они направлены на достижение и проработку поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества вариантов.

Чтобы найти правильные пути решения той или иной поставленной проблемы, человек принимающий ответственное решение не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически невозможно, но должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы основываясь на имеющихся внутренних и внешних информационных ресурсах.

Принятие ответственного решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки вариантов, то правильное решение принять очень трудно. Хорошее решение накладывает на человека огромную общественную и социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности самого человека, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько серьезных этапов:

возникновение тех или иных проблем, по которым необходимо принять ответственное решение;
выбор основных критериев, по которым будет принято то самое решение;
разработка и формулировка множества вариантов;
выбор наилучшего варианта из их множеств;
утверждение (принятие) решения;
организация работ по реализации решения - обратная связь

Объектом для возникновения серьезных проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности результат деятельности предприятия стал резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров [2, с. 97].

1.5. Анализ как составная часть процесса принятия решения

В условиях неполной информационной картины происходящего по изучаемой серьезной проблеме, невозможности все четко рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, задачах, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, наилучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка очень высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая всевозможные ситуации и делая выбор из нескольких вариантов.

По теории существует четыре основных типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать важные управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Попробуем рассмотреть каждый из этих случаев.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

Это один из самых простейших случаев: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов из списка. Степень сложности процедуры выбора ответственного решения в данном случае определяется только лишь количеством вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта: В данном случае специальный аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

определяется критерий и составляющие, по которым будет определятся ответственный выбор;

методом “прямого счета” исчисляются значения критерия и составляющих для сравниваемых вариантов альтернатив;

вариант с наилучшим значением критериев и составляющих рекомендуется к собственно самому отбору.

б) Число альтернативных вариантов больше двух:

Процедурная сторона анализа здесь существенно усложняется из-за множественности вариантов ответственных решений, техника «прямого счета» в этом случае практически всегда не применима. Наиболее удобный и лучший вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). На самом деле методов очень много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических и финансовых исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель собственно самого объекта или процесса анализа принятия ответственного решения (компьютерная программа), содержащая заданное определенное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается абсолютно невообразимой вариативности. Поэтому машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в не естественных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся основой основ для принятия окончательного ответственного решения на основе дополнительного заданных формальных и неформальных критериев составляющих.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Эта одна из ситуации встречаемых на практике наиболее часто. Здесь пользуются именно вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов событий и присвоение им определенной доли вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, абсолютно типовыми ситуациями (например: вероятность появления орла при бросании монеты равна 50%);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных исследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали в готовом изделие);

в) субъективными оценками, сделанными специально направленным аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы лиц экспертов.

В наисложнейших ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Именно эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа решения применяются достаточно очень редко. Основная трудность здесь заключается в том, что невозможно провести оценку вероятности исходов. Основной критерий и составляющии - максимизация прибыли – именно здесь не работает, поэтому применяют другие критерии и составляющие:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

Наиболее сложнейший и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются как правило в теории игр. Однозначно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются довольно таки часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первой пары ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные и не стандартные методы решения.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера [5, с. 134].

1.6. Стадии процесса принятия решения

Подготовка, принятие и реализация ответственного решений как процесс управленческого труда руководителя подразделения имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей и задачи деятельности. При этом руководитель подразделения, отвечающий за развитие той самой системы, может столкнутся с бесчисленно огромным множеством целей и задач со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельно взятой цели и задачи. Но прежде всего требуется установить содержание целей и задач, которые обеспечивают достижение той самой единственных целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач".

Процесс принятия ответственного решения с технологической точки зрения можно представить в виде особой последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс из трех ступеней: подготовка ответственного решения; принятие ответственного решения и само собой реализация ответственного решения.

На стадии подготовки самого управленческого решения проводится экономико-финансовый анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информационных ресурсов, а также выявляются и формулируются основные проблемы, требующие решения.

На стадии принятия ответственного решения осуществляются разработка и оценка всех вариантов решений и направлений действий, проводимых на основе многочисленных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии же реализации ответственного решения принимаются меры для его конкретизации и доведения до непосредственно исполнителей, осуществляется тотальный контроль за ходом его выполнением, вносятся необходимые коррективы и дается непосредственно оценка полученного результата от выполнения ответственного решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный индивидуальный результат, поэтому цель этой деятельности является нахождение тех самых форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению наилучшего компромиссного результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Самым первым и основным шагом является разработка возможных вариантов выполнения задачи и отобрав нерациональных и не верных решений. Потом для каждого из вариантов определяются значения характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые финансовые составляющие, предполагаемый срок выполнения той самой задачи, цели и т.п. После этого все имеющиеся варианты сравниваются, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю подразделения. Во всех материалах, подготовленных для руководителя подразделения, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов специалистов по аналитике о предпочтительности предложенных сочетаний целей и задач. Руководитель подразделения рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для непосредственно ее реализации. В данном случае решение принято. Если руководитель подразделения не сочтет обоснования убедительными, он дает специалистам по аналитике задание рассмотреть дополнительные варианты ответственных решений или подготовить недостающие информационные ресурсы. В этом случае процесс принятия ответственного решения продолжается.

Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, выраженные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества [8, с. 117].

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе принятия ответственного решения делается выделение, сам процесс можно разделить на отдельные основные ступени, руководствуясь абсолютно разными принципами. По мне так, наибольший интерес здесь составляет последовательность действий по целенаправленному выбору лучшего варианта ответственного решения из выявленного их огромного множества и роль руководителя подразделения в этом процессе. Поэтому схема процесса самой подготовки, принятия и реализации ответственного решения, предложенная Е.П.Голубковым в своей книге "Какое принять решение?" представляется мне наиболее полной и целостной.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируются исходные информационные ресурсы о состоянии самого объекта исследования и внешней его среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Выявление и анализ проблемной ситуации

Формирование целей

Выявление полного перечня альтернатив

Выбор допустимых альтернатив

Предварительный выбор лучшей

альтернативы

Оценка альтернатив со стороны

руководителя

Экспериментальная проверка альтернатив

Выбор единственного решения

Определение этапов, сроков и исполнителей

принятого решения

Обеспечение работ по выполнению решения

Выполнение решения

ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

Рис. 1. Формирование целей целей с характеристиками их приоритетов

Конечным результатом работ на первом этапе разработки решения является выявление так называемых основных, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в самую первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Формирование целей (Рис. 1). Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На самом деле используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева)

Цели и задачи должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе плана действий.

Выявление полного перечня вариантов. На этой ступени плана мероприятий определяется как можно более полная совокупность вариантов (способов и средств) достижения поставленных целей и задач. Именно это и есть конечный результат работ на третьем этапе. На самом деле в реальных условиях всегда рассматривают два максимум три варианта ответственного решения, не более это обеспечивает: меньше трудоемкость анализа специалистом, меньше шансов совершить грубую фатальную ошибку. Среди них вообще может попросту и не быть наилучшего варианта решения. При большом наборе вариантов ответственных решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Выбор допустимых вариантов. Варианты, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество вариантов, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшего варианта. Проводится детальный анализ допустимых вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, задач, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации вариантов. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов в большинстве случаев трудно разработать однозначные рекомендации о предпочтении одного варианта всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) вариантов, полученных, на основе критического анализа ситуации:

Конечным результатом работы на пятом этапе плана действий является вынесение суждения о предпочтительности вариантов. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Оценка вариантов со стороны руководителя подразделения. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей и задач. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель подразделения может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками вовсе. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя подразделения и методов анализа, которыми владеют специалисты узкой направленности, открывает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информационных ресурсов, необходимой руководителю подразделения для принятия ответственных решений.

Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя подразделения о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей и задач.

Экспериментальная проверка вариантов. В тех случаях, когда руководитель подразделения затрудняется в окончательном выборе наилучших вариантов и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных вариантов. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любого другого дополнительного информационного ресурса руководитель подразделения принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению ответственного решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей решений, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и задач, их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Выполнение решения. Осуществляются быстрый контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения и задач в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации ответственного решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации этого решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе вариантов решения, и при определении стадии выполнения решения и т.д.

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, на примере организации, мотивации, контроля. Очевидно же, что они должны применяться именно на всех этапах данного процесса.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются практически всегда параллельно.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко кому удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей и задач дает возможность существенно повысить эффективность решения данной проблемы путем использования более лучших средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования этой проблемы, выбора конечных четких целей и задач, разработки путей достижения определенных целей и задач, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей и задач, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей на рисунке.

Поэтому рассмотренный мною процесс носит итеративный характер, в ходе работы необходимо проявлять всяческую гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов информационных ресурсов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе этого решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Да, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо вовсе, так как это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны некое формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий [3, с. 85].

2. Механизмы и методы принятия решения

Наибольшая эффективность управления процессами напрямую зависит от комплексного применения множества факторов, аргументов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых самих решений и их воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюдать определенные методологические основы.

Методы принятия ответственных решений, направленных на достижение определенно намеченных целей, могут быть очень различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего человека, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и огромного багажа знаний в конкретно направленной области специальной деятельности, что помогает выбрать и принять правильное ответственное решение;

2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий человек, принимая ответственное решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический и аналитический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений задач на основе переработки действительно огромных количеств информационных ресурсов, помогающих обосновать принимаемые решения руководителем подразделения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего ЭВМ. Проблема выбора руководителем подразделения решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [9, с. 93].

2.1. Основные подходы

Принятие решений – это наука и мастерство. Многие решения принимаются совершенно интуитивно. Часто руководитель подразделения не в состоянии произвести анализ и четко осмыслить принятое им решение. Именно тут полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели.

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих в себе применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризуй и оптимизации.

Структуризация обуславливает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня и масштаба, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя подразделения и системных аналитиков.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает огромное использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия ответственных решений.

3. Включение руководителя подразделения в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя подразделения на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых вариантов решения возникшей проблемы.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два направления к теоретическим построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если есть возможность их сделать. При отсутствии достаточного информационного ресурса для точнейшего расчета может помочь ваша интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция - это сгусток житейского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и создавать в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все зрелые люди в разной степени [6, с. 63].

3. Предложения по принятию решений в организации

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

1) Не суетитесь. Каждое решение нужно серьезно обдумать, и на это нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения данного вопроса или задачи, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его положительные и отрицательные стороны. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении именно принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов во всем.

3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся сложную ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия ответственных решений этот шаг становится сугубо принципиальным.

4) При принятии ответственного решения важен именно здравый смысл, это особенно важно, когда вариантов решения очень много. Опирайтесь на логическое мышление, это поможет принять оптимальное и верное решение.

5) Подходите к решению с фантазией. Креативный подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и креатива поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов [10, с. 175].

1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в основе политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, нужно постараться обойтись без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть дальнейшие перспективы ее развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность абсолютно любой компании. Поэтому руководитель высшего звена должен обязательно курировать и контролировать финансовую часть и кадровую.

6. Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать абсолютно никакого.

В процессе принятия ответственных решений невозможно добиться какого-либо успеха, если право принимать решения принадлежит только одному единственному человеку. Желание решить и сделать все самому заводит в рамки ваши собственные возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя подразделения от выполнения несвойственных ему рутинных функций, освобождая время для решения важных и креативных вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта огромного багажа.

3. Делегирование полномочий положительно влияет непосредственно на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

Заключение

Каким бы хорошим ни казался руководитель структурного подразделения, но если он не умеет принимать решений и не предрасположен к этому мастерству, то он не сможет долго оставаться на этом посту. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться (век живи, век учись), но существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

Организационные неувязки и нестыковки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда между службами на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих непосредственных подчиненных.
Для принятия непосредственно ответственных решений нет достаточной и достоверной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
Руководитель подразделения не наблюдает необходимости для принятия ответственного решения или попросту не способен его принимать. Причиной этому может быть боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители и служащие, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
Непонятен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя подразделения нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

Каждый руководитель подразделения любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

Изучение ситуации целиком, предшествующей принятию решения;
Взвешивание многочисленных вариантов решения;
Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;
Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;
Выбор решения из различных вариантов;
Само принятие непосредственно решений;
Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;
Контроль за его исполнением.

Следует отметить, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты целей и задач. Руководитель подразделения сам должен участвовать во всех этапах принятия ответственного решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного готового решения. Руководитель подразделения обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой лиц.

Список используемой литературы

Венеделин, А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 2011.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2006.
Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 2003.
Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 2006.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007.
Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2005.
Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2005.