Основные функции в системе менеджмента (Функции и принципы менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Менеджмент - это аспект бизнеса, который не имеет таких же специфических обязанностей, как некоторые другие части бизнеса. В то время как бухгалтер всегда будет достаточно четко знать опыт и обязанности, которые он или она имеет, у менеджера должен быть гораздо более широкий набор навыков, причем задачи варьируются в зависимости от бизнеса. Тем не менее, менеджмент, как и все остальные части бизнеса, имеет определенные функции для руководства операциями.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

В задачи входит раскрытие реализации на практике и анализ функций менеджмента на предприятии, а также, каким образом можно усовершенствовать работу в данной организации.

Цель исследования: рассмотреть и изучить функции менеджмента, обосновать реализацию этих функций на конкретном предприятии.

Задачи исследования:

1. Изучить и раскрыть функции менеджмента

2. Раскрыть и проанализировать реализацию на практике функций менеджмента на предприятии.

3. Предложить рекомендации по совершенствованию системы менеджмента на анализируемом предприятии.

Объект исследования: ОАО АСБ «Беларусбанк».

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

1. Функции и принципы менеджмента

1.1 Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

Когда мы говорим о том, что организация (предприятие) функционирует, то мы имеем ввиду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для результата их плана.

Двигаясь вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление мы рассматриваем как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управлении. Чтобы понять функции управления, вы должны сначала изучить, что такое управление.

Управление - это процесс с социальным элементом. Это требует эффективного использования ресурсов в сочетании с руководством людей для достижения конкретной организационной цели. Это подразумевает ответственность за достижение целей и выполнение конкретных организационных целей посредством экономичного и эффективного планирования и регулирования. Речь идет о том, чтобы взять на себя ответственность и убедиться, что внимание сосредоточено на вещах и аспектах бизнеса, которые помогают достичь видения и целей. [3]

Три ключевые характеристики определяют процесс управления.

Во-первых, управление - это процесс продолжения и связанных действий. Каждая из функций связана друг с другом, и функции дополняют друг друга. Трудно рассматривать функции изолированно, так как управление требует, чтобы каждое действие дополняло друг друга. Когда вы, как менеджер, выполняете одну функцию, вы, по сути, также запускаете процесс другой функции.

Вторая ключевая характеристика менеджмента - это вовлечение и концентрация на организационных целях. Менеджмент в значительной степени ориентирован на достижение ключевой миссии организации, ее видения. Хотя существуют подробные цели, на которых оно может сосредоточиться, руководство в основном заинтересовано в определении более широких организационных целей и использовании различных функций для достижения целей. Каждая функция приближает организацию к достижению ее видения.

Наконец, руководство достигает целей организации, работая с людьми и ресурсами организации. Вы можете использовать различные финансовые ресурсы или физическое оборудование как часть процесса, а также направлять и направлять персонал к целям. Менеджер отвечает за поддержку людей и подключение нужного человека с нужными ресурсами.[2]

По сути, управление - это динамический процесс, в котором есть ряд элементов и видов деятельности. Динамический и социальный элемент управления означает, что функции управления отделены от операционных функций. Хотя операционные функции относятся к таким действиям и процессам, как маркетинг, финансы и покупки, функции управления различаются в зависимости от уровня организации, на котором они осуществляются.

Менеджмент был описан как социальный процесс, включающий ответственность за экономичное и эффективное планирование и регулирование деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями. Это динамичный процесс, состоящий из различных элементов и видов деятельности. Эти действия отличаются от оперативных функций, таких как маркетинг, финансы, покупка и т. Д. Скорее эти действия являются общими для каждого руководителя независимо от его уровня или статуса.

Функции остаются теми же, но существенно различаются в зависимости от организационной иерархии. Менеджер на старшем уровне будет заниматься другими видами деятельности, чем менеджер на младшем уровне. Основные понятия могут быть одинаковыми, но они динамичны в проявлении. С другой стороны, операционная функция маркетинга будет меняться в зависимости от организации, ответственного лица и операционных целей. Для функций управления цель конкретной деятельности остается в основном той же самой, хотя проявление может быть различным в зависимости от конкретной ситуации.

Функции управления одинаковы, но используемые ими процессы управления могут отличаться. Стиль управления или процесс могут зависеть от организации, рассматриваемого менеджера и даже целей. Вы можете изменить стиль управления, если руководите одним человеком или управляете командой. я.

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Мы видим, что одним из основных компонентов, составляющих содержание менеджмента, являются функции. Т.е. для выполнения той или иной определенной работы необходимо заранее определить, что нужно в результате получить в результате, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это есть функцией управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно одинаковыми.[3]

Функции управления имеют определенный характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, также, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Менеджер должен осуществлять все управленческие функции, для того чтобы обеспечить хорошее будущее своей организации.

И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. От побуждающих мотивов, предложенных менеджером зависит качество труда в большой степени. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видно, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Поскольку управление включает в себя решение проблем внутри организации для достижения желаемых целей, основное внимание уделяется пониманию функций, составляющих процесс. Когда специалисты начали изучать и теоретизировать суть управления, родились разные идеи и концепции, касающиеся функций.[3]

Управление - это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Функции управления

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

1.2 Характеристика основных функций менеджмента

Функция планирования. По сути в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Функция заключается в создании подробного плана по достижению конкретной организационной цели. Когда вы планируете, вы идентифицируете задачи, которые требуются для достижения желаемых целей, определяете, как задачи должны выполняться, и определяете, когда и кем они должны быть выполнены. Основное внимание при планировании уделяется достижению целей, и оно требует знания целей и видения организации. Вам нужно будет рассматривать как краткосрочный, так и долгосрочный успех организации как часть плана.

Примером планирования может служить ситуация, когда у вас есть цель, например, увеличение продаж на 20% в следующем месяце. Вам нужно будет взглянуть на различные способы достижения этой цели вами и командой. Это может включать в себя такие вещи, как создание новой рекламной кампании, снижение цен или разговор с покупателями об их планах покупок. Ваша задача - выбрать процессы, которые вы считаете наиболее подходящими, и организовать их в логическую схему. Вы также должны определить график этих процессов. Почему планирование важно? Планирование дает организации лучшее представление о том, чего она хочет достичь и как она может этого достичь. По сути, у вас больше внимания, когда вы планируете вещи. Подумайте, что случится, если вы пойдете на большое собеседование без какого-либо планирования. С вами может быть все в порядке, но вы не сможете сосредоточиться на деталях, и может потребоваться время, чтобы вы ответили. Но если вы планируете собеседование, вы точно знаете, что вы хотите сказать, у вас достаточно знаний, чтобы ответить на конкретные вопросы о компании.[1]

По сути, планирование обеспечивает правильное использование имеющихся ресурсов и способность понять, как их следует использовать для достижения цели. На примере собеседования планирование помогает вам воспользоваться информацией на веб-сайтах компании, исследовать вопросы собеседования и затем использовать эту информацию, чтобы наметить примеры ответов.

Ключевой частью планирования также является жизненно важная роль, которую оно играет в снижении рисков. Когда руководство планирует задачи на будущее, они рассматривают ситуацию и детализируют возможные подводные камни на будущее. Как и в случае с вашим собеседованием, риск того, что вы ничего не узнаете о компании или не получите непоследовательного ответа, выше, чем если бы вы немного запланировали свои ответы.

Как вы понимаете, планирование - это постоянная функция. Руководство будет регулярно планировать будущие задачи и корректировать планы на основе организационной ситуации и достижения предыдущих целей. Кроме того, требуется, чтобы вся организация работала вместе, поскольку различные отделы или планы групп должны быть связаны друг с другом и соответствовать цели организации. Анри Файоль назвал эту функцию самой трудной для достижения. Вам нужно много знаний и гибкости, чтобы эффективно планировать свою деятельность.

Одной из основных ролей менеджера является создание плана для достижения целей и задач компании. Это включает в себя распределение ресурсов сотрудника и делегирование обязанностей, а также установление реалистичных сроков и стандартов для завершения. Планирование требует, чтобы те, кто находится на руководящих должностях, постоянно проверяли прогресс команды, чтобы вносить небольшие коррективы, когда это необходимо, при этом сохраняя четкую картину больших целей и задач компании.

Большая часть функции планирования состоит в том, чтобы работать независимо друг от друга, чтобы определить, какие обязанности должны быть переданы тем или иным сотрудникам, установить уровни приоритета для определенных задач и установить сроки. Тем не менее, общение также играет важную роль. Например, менеджеры имеют дело с планированием, когда они встречаются с руководством компании, чтобы обсудить краткосрочные и долгосрочные цели, и когда они сообщают специфику нового проекта своей команде или периодически регистрируются, чтобы гарантировать, что отдельные цели выполняются вовремя.

Планирование - это интеллектуальная деятельность, которая не всегда требует много видимого труда и усилий, так как большая ее часть заключается в творческом размышлении о существующих проблемах. Когда вам нужно заняться планированием, вы должны сосредоточиться на следующих шагах:

Получите знания о проблемах - вам необходимо понять цели организации, различные компоненты, которые они включают, и доступные ресурсы, которые есть у вас и вашей команды. Вы также должны быть осведомлены о теме под рукой. С точки зрения увеличения продаж, вы должны понимать, как работает индустрия продаж и какие разные методы могут эффективно увеличить продажи компании.

Взгляд в будущее - функция заключается в понимании краткосрочных и долгосрочных целей, которые организация хочет достичь. Вам необходимо учитывать не только эти различные элементы, но и уметь предсказывать будущие условия их достижения. Возможно, вы заметили изменения в поведении клиентов из-за спада в экономике. Когда вы планируете, вам необходимо учитывать эти маленькие нюансы.[3]

Определите цели. Как только вы узнаете об организационной цели, доступных ресурсах и перспективах на будущее для достижения этих целей, вам необходимо определить конкретные процессы и подробные цели, которые необходимы для достижения более широкой цели. Возможно, вы захотите создать маркетинговую кампанию для увеличения продаж, которая требует, чтобы команда проводила исследования рынка и выдвигала идеи. Чем более подробные цели и процессы вы можете установить, тем лучше будет план.

Создавайте гибкие структуры - однако ваше планирование должно быть гибким и учитывать то, что не всегда идет по плану. Ваш план управления должен учитывать другие отделы и их конкретные организационные цели. Возможно, финансовая команда должна сократить расходы для отдела продаж, и вам нужно знать, какое влияние это окажет на вашу новую маркетинговую кампанию.

Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом урοвне состοит в том, чтобы определить, как οрганизация будет себя вести в своей рынοчной нише.[8]

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это -основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы и техника планирования. Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.[3]

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, который используется при планировании, - это бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования - это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.[3]

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Функция организации.

Хотя может быть трудно работать без плана, предприятие не может функционировать без организации. Функция жизненно важна, потому что она обеспечивает структуру операций. Вы осведомлены о ресурсах и гарантируете, что они используются таким образом, который наилучшим образом помогает компании достичь поставленных целей.

С точки зрения финансов, организация может гарантировать, что вы не будете тратить деньги на функции, которые не дают правильных результатов. Если вы не организуете подходящих людей для правильной работы, вы можете нанести ущерб производительности. Если вы знаете, что Сара талантлива в бухгалтерском учете, вы не хотите назначать ее ответственным за маркетинг. Организуя ресурсы, вы обеспечиваете оперативную эффективность и структуру. День компании начинается не с хаоса, люди пытаются выяснить, что они должны делать. Организация приводит план в действие.

Без организации ресурсы не обязательно будут работать для достижения оперативных целей. Несмотря на то, что у вас может быть команда, которая все еще выполняет задачи, задачи могут не подходить для ситуации. Считайте, что вы менеджер команды в кафе. Когда вы организуете команду для выполнения задач, необходимых для увеличения продаж кофе, каждый человек работает над достижением цели. Джерри мог бы приветствовать клиентов и рассказывать им о новом вкусе кофе, в то время как Дина и Джек работают над тем, чтобы как можно быстрее распродать кофе.[7]

Когда это сделано эффективно, организация имеет тенденцию следовать шаблону и шагам, изложенным ниже:

Определите виды деятельности и классифицируйте их. Этот шаг достаточно прост, потому что у вас уже есть план. Ваша цель - определить различные роли, процессы и действия, необходимые для достижения целей. Это будут роли для членов команды, различные задачи, которые должна выполнять каждая роль, и конкретные процессы, которые будут включены в задачи.

Назначьте обязанности и ресурсы. После того, как вы определили вышесказанное, вы начнете организовывать ресурсы. Вы должны назначить конкретные задачи людям, которые, по вашему мнению, являются наиболее квалифицированными, и предоставить ресурсы для процессов, которые в них больше всего нуждаются.

Делегируйте полномочия и создавайте обязанности. Менеджеры не должны вести себя как диктаторы. Хотя власть сконцентрирована на вас как на менеджере, это не значит, что вы должны иметь все полномочия. Чтобы маркетинговая кампания работала должным образом, вы можете убедиться, что ответственный за команду уполномочен принимать решения. Вам нужна передача ответственности, поскольку это может обеспечить эффективную работу плана.

Координируйте полномочия и обязанности. Помимо делегирования полномочий, вам также необходимо координировать их в соответствии с общей функциональностью организации и структурой целей. Например, вы можете попросить двух человек разделить ответственность за организацию снижения цен, при этом каждый из них сможет отвечать на запросы поставщиков. Кроме того, если над вами стоят другие менеджеры, важно координировать полномочия, чтобы гарантировать, что функциональность не пострадает в результате разных планов.

Наряду с планированием организационные навыки менеджера могут помочь обеспечить бесперебойную работу компании или подразделения. От создания внутренних процессов и структур до понимания того, какие сотрудники или команды лучше всего подходят для конкретных задач, поддержание порядка и упорядоченности всех и каждого в ходе повседневных операций являются важными функциями управления.

Однако организация - это не только эффективное делегирование задач и обеспечение того, чтобы сотрудники имели то, что им нужно для выполнения своих задач. Менеджеры также должны иметь возможность реорганизоваться в ответ на новые вызовы. Это может войти в практику в виде небольшой корректировки сроков проекта или перераспределения задач от одной команды к другой. Или это может означать значительное изменение внутренней структуры и ролей команды в ответ на рост компании.

Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.[3]

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Когда руководители и сотрудники фирмы стремятся достичь высокого уровня производительности, это указывает на то, что стратеги компании являются хорошими лидерами. Хорошие лидеры устанавливают отношения с подчиненными, сочувствуют их потребностям и заботам, подают хороший пример, заслуживают доверия и справедливы. Лидерство включает в себя развитие видения будущего фирмы и побуждение людей усердно работать для достижения этого видения. Определенные качества также характеризуют эффективных лидеров: знание бизнеса, когнитивные способности, уверенность в себе, честность, честность и драйв. Исследователь предполагает, что демократическое поведение лидера приводит к более позитивному отношению к изменениям и более высокой производительности, чем делает автократическое поведение. Групповая динамика играет важную роль в моральном состоянии и удовлетворенности сотрудников. Неформальные группы или коалиции формируют каждую организацию. Нормы коалиций могут варьироваться от очень позитивных до очень негативных по отношению к управлению. Поэтому важно, чтобы стратеги определяли состав и характер неформальных групп в организации, чтобы облегчить разработку, реализацию и оценку стратегии. Лидеры неформальных групп особенно важны в формулировании и реализации изменений стратегии.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-эюномичесюго направления можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории).То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.[3]

Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

1) физиологические потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

4) потребности в уважении;

5) потребности самовыражения.

Рис. 1.2. Иерархия потребностей, по Маслоу

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.1.2). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В результате вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.[8]

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, гак как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Рисунок 1.3 Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Герцберг выделил две категории факторов (рис. 1.3):

гигиены - политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

мотивации - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.[5]

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.[3]

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я".

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели (Приложение 1) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3)*, способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а - чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (76 - похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.[3]

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку с целью, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей(эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они осуществляют. свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, "командованием", "поймать", "уличить", "схватить". Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля;

Понятие "контроль" (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование". Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление.[3]

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения осуществления управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Установите стандарты знаний и навыков, которые необходимы для осуществления конкретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа осуществлена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Установление стандартов

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и состоит в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Контроль требует, чтобы вы изучали цели измеримым образом. По сути, вам необходимо установить стандарты, которые гарантируют, что вы точно знаете, чего хотите достичь и что считается успехом или провалом. Но контроль также является функцией, которая благодаря набору стандартов обеспечит вам возможность корректировать поведение, когда оно отклоняется от стандартов. По сути, контроль - это контроль качества. Вы смотрите на процессы и убедитесь, что они достигают правильных результатов для организации.

Самая важная функция контроля - способность снижать риск. Поскольку вы по сути следите за эффективностью работы команды и сравниваете ее с поставленными целями, вы можете легче реагировать на проблемы. Вместо того, чтобы в конце месяца понять, что вы с огромным отрывом пропустили план продаж, вы можете следить за ситуацией во время процесса.

Например, если вы заметили, что маркетинговая кампания не приводит к появлению новых клиентов или увеличению продаж, вы можете изменить ее, чтобы лучше привлекать клиентов. С помощью этой перестройки вы сможете изменить привлекательность кампании и исправить ситуацию. Это может в конечном итоге гарантировать, что вы достигнете цели продаж в конце месяца.

Даже если вы пропустите цель, вы можете не пропустить ее так сильно, и у вас, по крайней мере, был шанс исправить ситуацию. Благодаря контролю вы снижаете риск неудачи и последствия неспособности достичь ваших целей. Как уже упоминалось, даже если вы потерпели неудачу, вы готовы к этому и можете сразу начать анализировать причины этого.

В деловом мире измерение производительности может быть различием между успешными и провальными компаниями. Подумайте о запуске. Если у руководства нет набора стандартов для оценки его эффективности, у него нет представления о том, как выглядит успех или неудача. Даже если у них есть набор целей и они знают, достигли они их или нет, у них больше нет информации, чтобы пройти мимо.[3]

Допустим, они хотят заработать 100 000 долларов в первые три месяца. Без стандартов и надлежащего контроля, через три месяца все они знают, заработали они это или нет. Они не будут знать, почему. Был ли успех до продукта? Маркетинг помог? Насколько их стратегия в социальных сетях подтолкнула продажи? Это все о механизмах экономии, которые они создали? В конце концов, понимание причин успеха или неудачи поможет бизнесу работать лучше.

Чтобы контроль был эффективным, вам необходимо выполнить четыре шага этой специфической функции управления:

Установите стандарты производительности. Сначала необходимо установить стандарты производительности, к которым вы стремитесь. Они должны быть установлены с учетом организационных целей. Вы смотрите на цели и план, который вы установили, создавая набор измерений, который скажет вам, что вы на правильном пути. Например, допустим, вы хотите, чтобы производственная команда каждый день делала на 10 обуви больше, чтобы повысить производительность. Первым измерением будет команда, создающая 10 ботинок, но вы можете включить другие факторы в набор стандартов. Вы можете уменьшить время простоя, исправив проблемы в течение 30 минут, и добавить в цепочку нового человека, чтобы ускорить процесс на 10 минут.

Измерьте фактическую производительность. Установив стандарты и запустив новые процессы в движение, вы можете начать отслеживать фактическую производительность. Процесс мониторинга будет зависеть от ваших стандартов и простоты измерения. Частью процесса могут быть обзоры производительности, фактические количественные данные и так далее. Ключ должен начать собирать информацию с самого начала.[7]

Сравните фактическую производительность с ожидаемыми стандартами. Получив данные о производительности, вы можете начать сравнивать их с установленными стандартами. Сравнение помогает определить проблемные области или шаблоны уведомлений, которые на самом деле работают более эффективно.

Предпримите корректирующие действия. Собрав данные и имеющуюся информацию о производительности, вы можете предпринять любые необходимые корректирующие действия. Если команда восстановления не восстанавливает оборудование достаточно быстро, вы можете глубже изучить его и найти способы повысить производительность. С другой стороны, вы можете заметить, что команда производит больше шо

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и осуществляют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

1.3. Принципы менеджмента

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. Т.е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют "линию" поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.[3]

Существует несколько подходов к классификации принципов управления. Наиболее полное их толкование дается Г. Кунцем и С. О'Доннелом в книге "Принципы управления, анализ управленческих функций" (шестое издание переведено в 1981 г. на русский язык под названием: "Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций"). Авторы рассматривают десять принципов планирования; пятнадцать - организации; десять - мотивации и четырнадцать - контроля.

Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1912 г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге "Двенадцать принципов производительности". Однако один из основоположников научной организации труда, создатель "теории администрирования" А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов управления, во всяком случае на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

В связи с этим все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности. Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры. Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы еще В.И. Лениным и многие их них не потеряли значения и в наши дни, а в рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципы сочетания централизации и децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для осуществления возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного соотношения между единоначальником и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.[3]

Принцип научной обоснованности управления предполагает ночное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа состоит в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен осуществить возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи состоит в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации заключается в том, чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Демократизация управления - это один из важнейших принципов современного менеджмента, т.е. участие в управлении организацией всех сотрудников.

Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Согласно принципу государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется прежде всего качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента прежде всего к изменениям во внешней среде.

2. Характеристика ОАО АСБ «Беларусбанк»

2.1 История банка и его краткая характеристика

Беларусбанк был основан еще в 1922 году, современный этап его развития, которое обеспечило банку статус крупнейшего финансового учреждения в суверенной Беларуси, начался в августе 1995 года. Указом Президента Республики Беларусь №340 от 30.08.1995 г. путем слияния Сберегательного банка Республики Беларусь и Акционерного коммерческого банка «Беларусбанк» организовано Открытое акционерное общество «Сберегательный банк «Беларусбанк». Одновременно ему был присвоен особый статус: АСБ «Беларусбанк» был назначен Правительством Республики Беларусь банком-агентом по обслуживанию иностранных кредитных линий.[12]

В следующие годы лидирующее положение банка в финансовом секторе экономики республики только укреплялось: произошло несколько слияний, были открыты представительства в зарубежных странах, вводились в эксплуатацию новейшие программно-технические комплексы. Проведение аудита финансовой отчетности банка по международным стандартам и интеграция в мировую платежная система Visa способствовали дальнейшему росту репутации банка как среди зарубежных партнеров, так и среди клиентов.

Деятельность банка регулируется Банковским кодексом Республики Беларусь от 25.10.2000 г. № 441-З (в ред. от 13.07.2012 № 416-З), Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах» от 10.01.2006 № 100-З.

Инструкция № 137 от 28.09.2006 (в ред. 01.09.2014 № 496), утвержденная Правлением Национального банка Республики Беларусь, регулирует отношения в области нормативов безопасного функционирования для банков и небанковских кредитно-финансовых организаций.

Инструкция № 550 от 29.10.2012 г. устанавливает требования к организации системы управления рисками в банках, небанковских кредитно-финансовых организациях, банковских группах и банковских холдингах.

Инструкция № 557 от 30.10.2012 г. устанавливает требования к организации банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями корпоративного управления, направленной на обеспечение их финансовой надежности. Организация корпоративного управления банком, соответствующая требованиям Инструкции, регламентируется уставом и локальными нормативными правовыми актами банка. Корпоративное управление банком направлено на реализацию целей и стратегии развития банка, включая обеспечение его финансовой надежности и способности к долговременному существованию в качестве прибыльной финансовой организации

Инструкция № 625 от 30.11.2012 г. устанавливает требования к организации системы внутреннего контроля в банках, небанковских кредитно-финансовых организациях, банковских группах и банковских холдингах.

На сегодняшний день банк является крупнейшим финансовым учреждением в Республике Беларусь и занимает первое место по величине активов (161271 млрд. руб. на 01.01.2020), второе место по величине собственного капитала (23461,5 млрд. руб. на ту же дату) и первое место по объему выданных кредитов (112469,7 млрд. руб. на ту же дату) . По рейтингу The Banker банк занимал в 2013 г. 412-е место в мире.[12]

В структуре банка на 01.07.2019 г. 6 филиалов-областных (Минское) управлений, 37 филиалов, 99 центров банковских услуг, 1841 отделение, 191 обменный пункт.

ОАО «АСБ Беларусбанк» осуществляет свою деятельность на основании лицензий. В соответствии с имеющимися лицензиями, банк имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (депозиты);

- размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

- открытие и ведение счетов в драгоценных металлах;

- осуществление расчетного и кассового обслуживания физических и юридических лиц, в том числе банков–корреспондентов;

- финансирование под уступку денежного требования (факторинг);

- предоставление физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для банковского хранения документов и ценностей (денежных средств, ценных бумаг, драгоценных металлов и драгоценных камней и др.);

-перевозка наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных камней и иных ценностей между банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, их обособленными и структурными подразделениями, а также доставка таких ценностей клиентам банков и небанковских кредитно-финансовых организаций.[12]

Учредительным документом организации является устав, состоящий из восемнадцати глав. Согласно уставу, основными целями банка являются:

развитие финансовых отношений в Республике Беларусь;

расчетное и кассовое обслуживание, кредитование физических и юридических лиц;

привлечение свободных денежных средств во вклады (депозиты) и на счета;

привлечение дополнительных ресурсов для осуществления инвестиций в экономически выгодные проекты развития жизненно важных отраслей экономики Республики Беларусь;

стимулирование инвестиций в экономику Беларуси;

содействие интеграционным процессам в сфере международных финансовых отношений;

активное участие в перспективных проектах, направленных на решение экономических и социальных проблем;

получение прибыли.

Необходимо отметить особые условия функционирования банка, оговоренные в его уставе. Так, филиалы, представительства банка не являются юридическими лицами.

Филиалы-областные (Минское) управления действуют на основании положений, утвержденных Правлением банка, осуществляют методологическое и организационное руководство, контрольно-ревизионные функции в отношении филиалов, территориально им подчиненных.[12]

Филиалы банка, непосредственно подчиненные центральному аппарату банка, и филиалы банка, территориально подчиненные филиалам-областным (Минскому) управлениям, действуют на основании типового положения, утвержденного Правлением банка. Представительства банка действуют на основании положений, утвержденных Правлением банка.

Банк гарантирует тайну по операциям, счетам и вкладам (депозитам), в том числе о наличии счета в банке, его владельце, номере и других реквизитах счета, размере средств, находящихся на счетах и во вкладах (депозитах), а равно сведения о конкретных сделках, об операциях без открытия счета, операциях по счетам и вкладам (депозитам), а также об имуществе, находящемся на хранении в банке. Сведения, составляющие банковскую тайну, предоставляются исключительно в случаях и порядке, установленных законодательством Республики Беларусь.

Наблюдательный совет банка осуществляет общее руководство деятельностью банка. К исключительной компетенции Наблюдательного совета банка относятся:

определение основных направлений деятельности банка;

решение об участии в объединениях юридических лиц, объединениях юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, создаваемых в формах, предусмотренных законодательными актами;

решение о создании и закрытии представительств и филиалов банка;

решение о создании других юридических лиц, а также об участии в них и другие вопросы.

Правление Банка является коллегиальным исполнительным органом банка, осуществляющим текущее руководство деятельностью банка. Правление банка состоит из Председателя Правления банка, его заместителя и иных членов Правления банка.

Правление банка:

утверждает локальные нормативные акты банка;

утверждает структуру центрального аппарата банка;

утверждает вознаграждения по операциям банка, а также занимается иными вопросами организации деятельности банка.

АСБ «Беларусбанк» предоставляет широкий спектр банковских услуг как физическим, так и юридическим лицам.

Одна из важнейших задач организации – предоставление населению услуг, отвечающих его потребностям, помогающих ему решать повседневные задачи и, вместе с тем, дающих возможность реализовать свои проекты. Беларусбанк предлагает клиентам разнообразные схемы для оптимального вложения денежных средств во вклады, отличающиеся сроками привлечения, условиями хранения и возврата средств, начисления и выплаты доходов.

В настоящее время Беларусбанк занимает ведущие позиции на рынке обслуживания корпоративных клиентов. Клиентская база Белαрусбанка состоит из 89 тысяч субъектов хозяйствования Республики Беларусь. Среди них более 100 ведущих предприятий нефтехимического и топливно-энергетического комплекса, предприятий промышленности, муниципальных предприятий. Все они пользуются услугами банка в области кредитования, сопровождения и финансирования внешнеторговых контрактов, модернизации и технического перевооружения, размещения свободных денежных средств, валютно-обменных операций.[12]

2.2 Анализ специфических функций управления ОАО АСБ «Беларусбанк»

К специфическим функциям управления ОАО АСБ «Беларусбанк» можно отнести специальные вспомогательные службу, которые осуществляют действия в своей компетенции: юридическую службу, психологическую службу, сектор социологических исследований, сектор делопроизводства, маркетинговую службу. Так как ОАО АСБ «Беларусбанк» является юридическим лицом, он просто обязан иметь юридическую службу. Юридическая служба состоит из штабных юристов Банка, которые отвечают за соблюдение правовой деятельности ОАО АСБ «Беларусбанк», решают судебные дела и регулируют документы организации в соответствии с Конституцией РБ.

Психологическая служба состоит из психологов и тренинг специалистов. Почти в каждом подразделении находится психолог, который помогает персоналу разрешать конфликтные ситуации, стрессовые состояния, помогает принимать обдуманное решение. Также психологическая служба тесно взаимодействует с сектором делопроизводства. При приеме на работу каждый сотрудник ОАО АСБ «Беларусбанк» должен пройти консультации с психологом, без подтверждения нормального психологического состояния и адекватности решений работник не сможет работать в Банке.

Сектор социологических исследований отвечает за статистику в области банковских продуктов, потребностей населения. Банку для эффективного функционирования надо знать, что требуется его клиентом. Также, при правильной статистике, можно избежать множество неправильных действий. Но одним из самых важных исследований является правильное исследование рисков организации. Созданная система по управлению рисками позволяет решать задачи процентной, ценовой и курсовой политики, а также регулирования кредитного риска.

Сектор делопроизводства занимается составлением трудовой документацией ОАО АСБ «Беларусбанк», осуществляет набор персонала его оформлением, увольнением, документацией и расчетами о его трудовой деятельности, дальнейшим сопровождением инструкцией, проводит всю документацию Банка, на которую он опирается.

Маркетинговая служба занимается рекламным продвижением ОАО АСБ «Беларусбанк», поднятием его авторитета среди населения, помогает привлечь новых клиентов. Помогает поднять имидж организации и проводит правильную политику со средствами массовой информации.

2.3 Основные функции ОАО АСБ «Беларусбанк»

Рассмотрим на практике, как осуществляются функции менеджмента ОАО АСБ «Беларубанк» :

Планирование и экономическое прогнозирование.

Планирование раскрывается через стратегию предприятия, цели, задачи, ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Определим, как Банк раскрывается на трех типах планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) в ОАО АСБ «Беларус-банк», как я уже говорила, раскрывается через стратегию ОАО АСБ «Беларус-банк». Главным документом, определяющим действия организации, является "Концепция развития ОАО АСБ «Беларус-банк»", в которой выведены все действия по работе в долгосрочном периоде. Стратегия банка в ближайшее время будет направлена на два важных фактора:

- Оптимизацию затрат. Эта задача реализуется, прежде всего, в сфере развития филиальной сети, внедрения современных технологий и новых подходов к организации сбыта розничных продуктов.

Оптимизация филиальной сети — вопрос для банка очень непростой, так как необходимо совместить экономические интересы с задачей сохранения доступности банковских услуг для большинства населения. Осуществляется внедрение новых технологий, нацеленное на оптимизацию издержек и использование эффекта масштаба за счет тиражирования технологических решений во все региональные подразделения. Особое внимание уделяется развитию инфраструктуры телекоммуникаций: от применения высокоскоростных оптоволоконных и проводных каналов связи до спутниковой системы. Внедряются современные решения для массового зачисления средств на счета получателей — уникальные для российского розничного рынка.

- Индивидуализацию обслуживания. Рост доходов населения и социальное расслоение формируют дифференцированные требования к банковским услугам. Клиенты с высоким и даже средним уровнем дохода уже не удовлетворяется массовыми продуктами. Все большее значение приобретают факторы комфортности и престижа.

В связи с этим одной из задач ОАО АСБ «Беларус-банк» является создание современной системы обслуживания VIP-клиентов, основанной на реализации принципов ориентированности, технологичности и оперативности. Она предусматривает организацию обслуживания VIP-клиентов, физических и юридических лиц на основе института персональных менеджеров. В каждом случае разрабатываются индивидуальные программы обслуживания, формируются пакеты банковских продуктов, особое внимание уделяется применению информационных технологий и современных средств коммуникации. Для создания максимально комфортных условий уже существуют и продолжают создаваться специальные зоны VIP-обслуживания.

Тактическое планирование (средний уровень). Здесь необходимо определить и выполнить промежуточные цели и задачи ОАО АСБ «Беларус-банк» до достижения самой стратегии. Само понятие цель, в широком смысле означает, мотив деятельности организации, направление деловой активности членов организации, а понятие задачи - предписанная работа или часть ее, которое должно быть выполнено заранее установленным способом в оговоренные сроки.

На период до 2020 года Банк попытается осуществить две важнейших цели: обеспечить рост инвестиционной привлекательности и сохранить лидерство на белоруском рынке финансовых услуг путем модернизации управленческих и технологических процессов.

Для достижения этих целей необходимо решить следующие задачи:

• Рост объема продаж и доходов Банка за счет совершенствования системы взаимодействия с клиентами.

• Развитие банковских технологий и альтернативных каналов продаж, повышение производительности труда.

• Увеличение доступности банковских услуг.

• Сохранение контроля над издержками за счет снижения себестоимости операций и оптимизации штатной численности сотрудников.

Решение поставленных задач перед ОАО АСБ «Беларусбанк», предполагает привлечение новых технологических средств оборудования и модернизацию банковской системы.

• Оперативное планирование (низший уровень). Это, как говорилось ранее, основа планирования. Оперативное планирование в банке реализовывается в экономическом отделе, где в течение года осуществляется планирование на следующий период учитывая: текущую информация, данные за прошлые периоды, планы партнеров банка.

В системе ОАО АСБ «Беларусбанк» оно раскрывается через стандарты деятельности, описание работ, ресурсы, которые помогают осуществить цели, поставленные на высших уровнях. Стандарты деятельности подробно описаны в должностных инструкциях, где четко сказано, что должен выполнять каждый сотрудник.

Ресурсы - средства, с помощью которых организация будет осуществлять поставленные перед собой цели. Ресурсы Банка делятся на:

• Материальные - автоматизированные ресурсы, инфраструктура телекоммуникаций, системы связей, здания, оборудования, филиалы.

• Финансовые - активы, пассивы, денежные вклады, ценные бумаги, валюта, акции.

• Трудовые – работники, персонал. Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, массовое освоение новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена требуют постановки новых целей и приоритетов системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики ОАО АСБ «Беларусбанк» на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала , создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития. В качестве приоритетных направлений кадровой политики ОАО АСБ «Беларусбанк» видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры.

 Организация.

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ их сочетания, то есть с оптимальным результатом.

На организацию ОАО АСБ «Беларусбанк» влияет ряд факторов, внешних и внутренних.

 Внешние факторы воздействия:

Экономические и политические факторы. Меры, предпринимаемые Правительством Республики Беларусь по повышению доходов бюджета, улучшению сбора налогов, росту золотовалютных резервов страны, способствуют замедлению инфляционных процессов. Снижение инфляции в сочетании с высокой потребностью отечественной промышленности в инвестициях дает ОАО АСБ «Беларусбанк» беспрецедентные возможности для увеличения объемов кредитования реального сектора белоруской экономики.

Традиционная политическая нейтральность, доверие общества, открытость в работе ОАО АСБ «Беларус-банк» в сочетании с государственным контролем за деятельностью Банка создают хорошую основу для расширения взаимодействия с Правительством, органами власти на местах, участия в обслуживании государственных программ и бюджетных потоков.

• Социальные факторы. Низкий уровень платежеспособности населения требует от ОАО АСБ «Беларусбанк» постоянного поиска новых методов банковского обслуживания, позволяющих снизить нерациональные операционные затраты при условии сохранения возможности каждого гражданина получить необходимые банковские услуги.

Правовые аспекты деятельности Банка. ОАО АСБ «Беларусбанк» действует в едином правовом поле с другими коммерческими банками и вынужден учитывать высокий правовой риск в текущей работе.

• Информационные технологии и кадры. Бурное развитие информационных технологий принципиально меняет условия оказания банковских услуг во всем мире. Все большее количество банков открывает возможности по управлению счетами и проведению операций с использованием Интернет - технологий. Развитие новых направлений банковской деятельности проходит столь быстро, что опоздание с принятием решения может привести к потере значительной части бизнеса Банка.

• Соперничество с другими банками. В настоящий момент спрос на высококачественные банковские продукты существенно превышает предложение, и Банк имеет уникальную возможность расширения объемов и спектра предоставляемых услуг.

 Внутренние факторы:

• Привлечение средств. Основной объем привлеченных средств по-прежнему составляют вклады населения.

• Размещение средств. ОАО АСБ «Беларусбанк» активно работает практически во всех секторах российского финансового рынка.

• Оказание услуг. Банк оказывает свои услуги всем гражданам, как физическим, так и юридическим.

• Филиальная сеть. Наличие филиалов ОАО АСБ «Беларусбанк» по всей территории Республики Беларусь, расположенных в различных экономических регионах, позволяет эффективно маневрировать ресурсами.

• Банковские технологии. ОАО АСБ «Беларусбанк» обладает технической вооруженностью, позволяющей ему успешно решать задачи сегодняшнего дня.

• Управление персоналом и материально-техническая база. ОАО АСБ «Беларусбанк» ведет масштабную кадровую политику, вводит систему стимулирования, проводит обучение новых работников. Материально-техническая база ОАО АСБ «Беларусбанк» всегда должна совершенствоваться, не стоять на месте.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Для ОАО АСБ «Беларусбанк» характерна именно линейно - функциональная структура управления, так как в структуре управления происходит двойное соподчинение. С одной стороны, в каждом филиале сотрудники подчиняются линейному руководителю - заведующей филиалом, но с другой стороны на деятельность филиала влияют функциональные руководители (начальники, директора управлений), поэтому в ОАО АСБ «Беларусбанк» двойное соподчинение, то есть две ветви управления.

Если рассматривать организационную структуру Сберегательного Банка, то ее можно представить следующим образом.

Основные вопросы, решаемые Советом директоров – корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исполнительных органов.

В структуре ОАО АСБ «Беларусбанк» также существуют специальные службы, которые помогают руководителям решать организационные вопросы, то есть носят вспомогательную функцию. К этим службам относятся: юридическая служба, психологическая служба, сектор социологических исследований, сектор делопроизводства, маркетинговая служба. Так на сегодняшний день уже невозможно представить любую крупную фирму без этих служб, так как существует огромное количество специфических ситуаций, на устранение и доработку которых должна быть направлена их работа.

В структуре ОАО АСБ «Беларусбанк» существуют следующие управления:

• управление бухгалтерского учета и отчетности, которое обеспечивает контроль за использованием собственных и привлеченных ресурсов и управление ими, контроль за наличием и движением имущества банка и прочих материальных ценностей.

• территориальный расчетный центр, задачей которого является ведение счетов отделений и обеспечение проведения расчетных операций.

• экономическое управление, выполняющее функции систематизации и обобщения экономической информации в целом по территориальному банку, анализа экономических нормативов деятельности банка, анализа финансово-хозяйственной деятельности, выявляет причины, влияющие на прибыль, и разрабатывает предложения по ее увеличению, изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг;

• управление кредитования, собирает и обобщает информацию о выданных кредитах в целом по территориальному банку, готовит представление и осуществляет выдачу кредитов по решению Кредитного комитета, контролирует использование и возврат кредитов;

• контрольно-ревизионное управление, осуществляет внутренний контроль за деятельностью других подразделений банка, путем проведения документарных ревизий;

• юридическое управление, обеспечивает правовое обеспечение деятельности банка в целом и каждого отдельного подразделения;

• управление вкладов и расчетов, проводит аналитическую работу по сбору, обобщению, систематизации и координации работы по обслуживанию клиентов банка, как юридических, так и физических лиц;

• управление ценных бумаг и инвестиций, проводит методологическую работу, осуществляет сбор и анализ информации по осуществляемым операциям, непосредственно проводит операции по покупке, продаже, хранению ценных бумаг;

• валютное управление, собирает, систематизирует и организует работу по операциям с иностранной валютой, осуществляет методологическую работу;

• управление информатики и автоматизации банковских работ, проводит работы по обеспечению средствами связи, автоматизации, электронно-вычислительной техникой, организует работу по программному обеспечению и расчетам по банковским операциям, внедрению новых технологий и услуг с использованием средств вычислительной техники;

• управление безопасности, обеспечивает внутреннюю, информационную и общую безопасность деятельности банка;

• управление инкассации и кассового хозяйства, занимается сбором, доставкой и сопровождением денежных средств при перемещении их между различными подразделениями банка и вне банковских подразделений, осуществляет сбор и систематизацию информации о движении денежных средств в целом по банку, ведет методологическую работу;

• управление развития материально-технической базы, отвечает за материальную базу предприятия;

• управление по работе с персоналом и организационно-административным вопросам, решает все организационные вопросы, связанные с персоналом;

• операционное управление, выполняет функции по предоставлению реальных банковских услуг юридическим и физическим лицам, в то же время является базовым для осуществления функций большинства ранее рассмотренных управлений и отработки методологии проведения банковских операций в системе ОАО АСБ «Беларусбанк».

Директора данных управлений, в свою очередь, совершают функциональное руководство над всеми структурными подразделениями ОАО АСБ «Беларусбанк» (филиалами). Руководителем филиала является его заведующий, который имеет своего заместителя, и осуществляет линейное управление над своими подчиненными (кассирами, старшими кассирами, валютными работниками).

 Мотивация и стимулирование.

Развитие кадрового потенциала ОАО АСБ «Беларусбанк» рассматривает как одну из основ своего долговременного, устойчивого развития. Совершенствование и укрепление корпоративной культуры в ОАО АСБ «Беларусбанк» направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии банка, стратегических задач, стоящих перед ним.

Повышение ответственности и самостоятельности на основе внедрения стандартов профессиональной подготовки Банк рассматривает как существенный фактор мотивации персонала.

Банк стремится создавать условия, позволяющие каждому сотруднику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень профессиональной подготовки.

С целью закрепления перспективных кадров ОАО АСБ «Беларусбанк» поддерживает соответствие уровня оплаты труда специалистов Банка уровню оплаты в ведущих российских банках и финансовых компаниях, внедряет системы дифференцированной оплаты труда по конечному результату работы, предоставляет дополнительную премию лучшим сотрудникам и премии за выслугу лет.

Банк уделяет постоянное внимание вопросам охраны здоровья работников и безопасности их труда.

При приеме на работу исключена возможность дискриминации по политическим, религиозным, национальным и другим, не имеющим отношения к профессиональным качествам мотивам.

Также ОАО АСБ «Беларусбанк» проводит обучение за свой счет, повышение квалификации работников.

Банк рассматривает повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.

 Контроль. Координирование и регулирование.

Здесь необходимо рассмотреть, как происходит контроль в материальной и трудовой деятельности.

Основной контроль материальных ресурсов проверяет Ревизионная комиссия, которая является органом управления банка, формируется из числа акционеров и занимается вопросами проверки годовой отчетности. Она проводит анализ бухгалтерских балансов, статистической отчетности учреждений Банка и т.д. Ревизионная комиссия проводит ряд действий, чтобы выявить ошибки организации:

• сопоставляет отчетные показатели работы учреждения банка

• группирует отчетные данные по учреждениям банка, находящимся примерно в схожих экономических условиях;

• проводит расчет коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность учреждения банка, использование активов, привлечение пассивов и т.д.;

• проводит окончательную оценку деятельности Банка.

Также существует такой контролирующий орган, как Наблюдательный Сοвет. Наблюдательный совет возглавляется Председателем. Председатель Наблюдательного совета обеспечивает эффективную организацию его деятельности и его взаимодействие с иными органами банка. Собрание акционеров формирует Наблюдательный совет, который принимает решения по вопросам развития ΟАΟ АСБ «Беларусбанк» и осуществления контроля деятельностью его исполнительных органов. Члены Наблюдательного совета являются представителями акционеров и несут перед ними ответственность за успешное развитие банка. В соответствии с законодательством Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью банка. Члены Наблюдательного совета несут ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей

Контроль над персоналом в подразделениях Банка осуществляет линейный руководитель каждого подразделения.

3 Совершенствование работы функций ОАО АСБ «Беларусбанк»

Я считаю, что такие вспомогательные службы как юридическая служба, отдел социологических исследований, сектор делопроизводства и маркетинговая служба, требуют усовершенствований в своей работе. По моему мнению, только психологическая служба полностью отвечает задачам, поставленным ею на данном этапе, так как она функционирует во всех подразделениях ОАО АСБ «Беларусбанк», в каждом филиале имеется штатный психолог, помогающий принять решение в конкретной ситуации, сгладить конфликты и найти выход из трудной ситуации. Этой работой психологическая служба способствует быстрому реагированию на ситуацию. Также при приеме на работу, психологи помогают определить на сколько подходит данный претендент на должность, какова его психологическая устойчивость, дабы в дальнейшем узнать подходит ли этот сотрудник и не вызовет ли чрезвычайных действий при работе. Эти действия вполне характеризуют данную службу с лучшей стороны.

В юридическом плане существует несовершенство ведомственной нормативной базы, которое сдерживает развитие банковских продуктов, не затрагивает операции с рядом обращающихся на рынке финансовых инструментов. Процесс нοрмотвοрчества стоит на месте по сравнению с действительностью и не пододвигает Банк к нοвым операциям. Нοрмативы регулирования деятельности кредитных организаций не в полной мере учитывают качество системы управления, инвестиционной политики и реальности работы коммерческих банков. Установленные критерии оценки риска кредитов не всегда объективны и в ряде случаев сдерживают инвестиционную деятельность банка. ОАО АСБ «Беларусбанк» необходимо сотрудничать с государством и использовать его, как главного акционера, тогда он будет имеет возможности для формирования законодательных инициатив, внесения предложений по совершенствованию нормативной базы. Активная работа в этом направлении может существенно снизить правовые риски в работе не только ОАО АСБ «Беларусбанк», но и всех кредитных организаций, создать дополнительные стимулы участия банковского капитала в развитии экономики России.

В работе сектора социологических исследований, ОАО АСБ «Беларусбанк» необходимо не останавливаться и проводить новые исследования, а также создать подразделения, которые будут не только, в общем, собирать статистические данные, а проводить исследования более глубоко и по каждой необходимой организации структуре, проводить опросы клиентов и сравнивать данные в похожих отраслях, для выявления потребностей покупателей. Так ОАО АСБ «Беларусбанк» необходимо вплотную заняться исследованием, такой важной ситуации, как управление рисками. Процесс управления рисками осуществляется различными органами и прослеживается необходимость объединения управления всеми видами рисков в единый блок. Требуется постоянно совершенствовать систему управления рисками на основе распространенных в современном банковском деле технологий, более широко использовать методы математического моделирования и развития системы контроля.

В секторе делопроизводства, в связи с постоянным ростом количества филиалов, растет нагрузка на персонал этой службы. Для повышения эффективности работы, необходимо пополнять сектор новыми, высококвалифицированными сотрудниками и находить стимулы для более плодотворной работы персонала.

Маркетинговая служба ОАО АСБ «Беларусбанк» обладает уникальными возможностями по продвижению набора услуг на всей территории России с меньшими затратами, за счет снижения расходов на внедрение новых технологий и проведение рекламных кампаний. Данное преимущество используется слабо, так как в ОАО АСБ «Беларусбанк» не сформирован системный подход к изучению проблем и потребностей клиента, отсутствуют отработанные программы рекламы отдельных продуктов, единая служба маркетинга. Для устранения этого недостатка необходимо, направить усилия ОАО АСБ «Беларусбанк» не на опровержение необъективной информации в сфере массовой информации, а на создание имиджа банка и формирование предпοчтений существующих и потенциальных клиентов. Неοбходимо существеннο расширить инфοрмационный поток, создаваемый в инициативном порядке, более активно использовать электронные средства массовой информации.

Планирование и экономическοе прогнозирование. Для οсуществления целей и задач, поставленных ОАО АСБ «Беларусбанк», я считаю, необходимо качественно изменить систему взаимоотношений с клиентами. Наряду с этим, одним из основных факторов успеха должно быть качественное повышение скорости прохождения платежей в расчетной системе ОАО АСБ «Беларусбанк». Банк должен более эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, к которым относятся доверие клиентов, бοгатые традиции и οпыт обслуживания частых лиц. Значительная ресурсная база и капитал банка пοзволят предоставлять крупные и долгосрочные кредиты и инвестиции, занимать лучшие среди российских банков пοзиции для привлечения средств на международном финансовом рынке, чем привлекут новых клиентов, а, следовательно, новые средства. Банк должен также провести технологическую модернизацию основных массовых продуктов, направленную на их стандартизацию и упрощение, использовать альтернативные каналы сбыта, технологию и инструменты перекрестных продаж.

Банку необходимо стремиться к переходу от реализации отдельных продуктов к комплексному обслуживанию клиентов, вести сбалансированную процентную и тарифную политику, сосредоточить усилия на развитии операций на рынках, в наибольшей степени проявляющих его конкурентные преимущества. Широкая филиальная сеть обеспечивает доступность Банка для клиентов, возможность оперативного перераспределения ресурсов, комплексного обслуживания многофилиальных клиентов во многих регионах. Уникальные конкурентные преимущества дает собственная расчетная система, позволяющая обеспечить межрегиональные расчеты в реальном режиме времени. Все эти преимущества помогут ОАО АСБ «Беларусбанк» в осуществлении, поставленных задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было рассмотрено, важные функции управления для менеджмента, как каждая функция управления помогает достичь поставленных целей и задач, как они взаимодействуют между собой на предприятии.

В менеджменте выделяют два вида функций: специализированные и общие. К специфическим функциям относятся функции, характерные для данного предприятия, оказывающие вспомогательную работу, а к общим такие основные функции, как планирование, организация, мотивация и контроль. В процессе планирования определяются цели существования организации; предполагается возможный план действий для достижения поставленных целей. Организация – это создание структуры предприятия, рассмотрение внешних и внутренних факторов влияния на предприятие. В данной работе были приведены различные виды организационных структур, описаны их преимущества и недостатки, а также показаны какими методами можно их усовершенствовать. Для эффективной работы менеджером структурируется множество элементов, проводится оценка существующей структуры управления, в результате создается оптимальная структура предприятия в целом. В процессе мотивации стимулируется деятельность персонала для выполнения возложенных на них обязанностей. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он позволяет получить информацию, необходимую для дальнейшего планирования; по мере необходимости предпринимать корректирующие действия. Правильная оптимизация всех функций управления ведет к эффективной работе предприятия, правильному построению его структуры управления. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Поскольку они связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, их называют связующими процессами.

В практической части была рассмотрена деятельность ОАО АСБ «Беларусбанк» в целом и проведен анализ, как на данном предприятии реализуются виды функций менеджмента, а также разработаны свои рекомендации по совершенствованию, по моему мнению, недостатков в проведении работы банка в данном направлении. В целом, приведенные мною данные свидетельствовали о том, что ОАО АСБ «Беларусбанк» довольно эффективно осуществляет свою деятельность, тратит большие средства на развитие своей структуры и привлечения клиентов, постоянно пытается оптимизировать имеющиеся у себя средства и направить их на достижение стратегических целей и задач, расширить и улучшить свою систему управления. Также ОАО АСБ «Беларусбанк» большое внимание оказывает на мотивацию своих работников и проведение честной политики контролирующих органов. Но и в такой, эффективной на первый взгляд, работе существуют свои недостатки, которые необходимо исключать и постоянно усовершенствовать проведение осуществления работы функций менеджмента на предприятии. Проведя анализ работы, я сделала вывод, что ОАО АСБ «Беларусбанк» основную модернизацию надо провести в работе функций управления, а следовательно: совершенствовать свою техническую и материальную базу для реализации поставленных перед организацией целей, разрабатывать новые банковские продукты и предложения, развивать свою маркетинговую политику, создать систему управления, устойчивую к изменениям во внутренних и внешних факторов влияния на предприятии, проводить усовершенствования в своей линейно – функциональной структуре управления, привлекать к взаимодействующей работе свои специализированные функции (службы), постоянно мотивировать своих сотрудников и прививать им сплоченность в работе, проводить честную политику в работе своих контролирующих органов.

Так как, эффективное выполнение функций менеджмента напрямую связано с успешной работой организаций, ОАО АСБ «Беларусбанк» без усовершенствования деятельности в данных направления просто невозможно дальше будет полноценно работать и занимать лидирующие позиции в банковской системе Республики Беларусь.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр. 187; 191.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – стр. 257; 258.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, М.: 2002. – стр. 23; 76.

4. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, М.: 2002. – стр. 88; 106.

5. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник для вузов.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.-стр. 97.

6. Поршнева А.Г., Разу М.Л., Тихомирова А.В. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.- стр. 90.

7. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2003. – стр. 166.

8. http://e-management.newmail.ru/ Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995.- стр.25; 90.

9. Электронный ресурс : www.nbrb.by Официальный сайт ОАО АСБ «Беларусбанк».

Приложение 1