Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и сущность организационной культуры).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Для эффективного функционирования предприятия в современных условиях ее субъекты и объекты должны иметь представление об организационной культуре как один из ведущих факторов влияния на деятельность организации.

Именно организационная культура существенно влияет на отношение работника к работе и, соответственно, влияет на эффективность работы предприятий. Организационная культура содержит набор неписаных, часто неосознаваемых правил, по которым живет любая организация в современных условиях.

Организационная культура воспринимается как важный элемент деловой жизни современной корпорации, неотъемлемая часть системы эффективного внутрифирменного управления.

Долгое время она оставалась на периферии бизнеса, не в последнюю очередь было обусловлено конфликтом интересов работника и административно-управленческого аппарата корпорации, неравенством их
социального положения и различием в статусе. Вместе с тем, основная причина длительной невнимания к проблемам организационной культуры заключается в другом.

Организационная культура находится под влиянием воздействия внутренних и внешних факторов, которые формируют основные направления организационной культуры предприятия.

Уровень функционирования этого механизма подтверждает насколько социокультурные тенденции проникают в систему менеджмента предприятия и способно ли оно достойно воспринимать современные вызовы времени.

Следовательно, проблемным остается вопрос поиска такого механизма, который бы позволил эффективно использовать все преимущества организационной культуры как тонко планового инструмента управления в условиях переходных процессов и трансформации экономики.

Целью исследования является исследование влияния организационной культуры на деятельность ООО «ТД Айсберри».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы анализа организационной культуры организации;
охарактеризовать существующую организационную культуру ООО «ТД Айсберри»;
разработать мероприятия, которые позволят организации усовершенствовать систему организационной культуры ООО «ТД Айсберри».

Объектом исследования – ООО «ТД Айсберри».

Предмет исследования – существующая организационная культура ООО «ТД Айсберри».

Теоретической базой исследования являются труды таких авторов, как Э. Шейн, Г. Хофштеде, М.Магура, К. Камеронои Р. Куинн и другие.

Информационной базой исследования явились: аналитические и иные материалы ООО «ТД Айсберри», нормативно-правовые документы.

Структурно данная работа включает три главы, введение, заключение, список литературы и приложения.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1. Понятие и сущность организационной культуры

Рассмотрим наиболее распространённые определения понятия «организационная культура» зарубежных и отечественных исследователей.

Существует множество научных трактовок понятия организационной или организационной культуры.

Проведем оценку различных подходов к данной проблеме. Например, Э. Шейн, который является основателем направления «Организационная психология» подходит к описанию организационной культуры как к системе. В данном исследовании дается характеристика концепции организационной культуры, приводится ее структура, а также этапы создания и изменения^[1].

Дадим характеристику подхода Э. Шейна к организационной культуре. Она определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем»^[2].

Автор работ по организационной культуре. Шейн одним из первых поднял вопрос о важности организационной культуры в общем успехе компании^[3].

Другой автор, который занимался проблемой организационной культурой - Герт Хофштеде. Герт Хофштеде (Geert Hofstede), голландский психолог, который на основе анкетного опроса более 100 тысяч работников подразделений IB "с 40 стран мира предложил подход к оценке влияния национальных культур на организационное поведение людей по нескольким измерениям. Для своих исследований автор дает следующее определение организационной культуры. Согласно Герту Хофштеде организационная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой»^[4].

Необходимо заметить, что в литературы определения организационная и организационная культура по большей части являются одним и тем же.

Организационная культура представляет собой сложное явление жизни организации. У нее есть своя специфика построения и структура^[5].

Исследователь Э. Шейн дает характеристику уровням культуры по визуализации оказываемого влияния на сотрудников предприятия. Данная теория представлена на рисунке 1:

Рис. 1. Три уровня организационной культуры по Э.Шейну^[6]

Также, из прочих теорий о существующей структуре организационной культуры стоит выделить модель Магуры. Согласно его теории, существуют следующие уровни.

Первый уровень – ценности и установки сотрудников, которые связаны с их работой на предприятии.

Второй уровень – система отношений, которая лежит в основе организационной культуры. Она формирует и определяет рабочее поведение сотрудников.

Третий уровень – поведенческие нормы. Они показывают действия и повышения работников предприятия.

Четвертый уровень – поведение работников в различных ситуациях – внешнее проявление организационной культуры^[7].

Теория Магуры показана на рисунке 2.

Рис. 2. Структура организационной культуры по М.Магура^{^[8]}

Для диагностики текущего и перспективного состояний организационной культуры, а также ее совершенствования используется разработанный К. Камероном и Р. Куинном метод OCAI, в основе которого – рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Можно сделать предположение, что данный метод очень распространен, так как его применение целесообразно для изучения не только текущего, но и перспективного состояния организационной культуры компании в целях обеспечения устойчивого развития компании.

Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют основу ее организационной культуры. Он включает четыре этапа^[9].

Существует определенная методика - «Опросник организационной культуры». Эта методика была предложена Д. Дэнисоном в 1993 году. Данный ученый проводил изучение связи между характеристиками культуры и уровнем эффективности работы организации и дал характеристику типов организационных культуры у различных организаций по уровню эффективности^[10].

Как результат было выделено 4 основных фактора организационной культуры, которые оказывают существенное влияние на эффективность деятельности предприятия.

Первый фактор – адаптивность. Предполагает возможность организации приспосабливаться к инновациям.

Второй фактор – миссия. Миссия представляет собой понимание и согласие работников с основными целями.

Третий фактор – согласованность. Представляет собой возможность руководства организации эффективно провести организацию работы и уровень взаимодействия работников различных подразделений для достижение общей цели.

Четвертый фактор – вовлеченность. Представляет собой степень участия работников в деятельности организации^[11].

Модель Д. Дэнисона дает возможность определить степень влияния, которая оказывает организационная культура на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации.

В целом, можно сделать вывод, что интерес к организационной культуре возрастает в связи с тем, что адаптивная организационная культура является важнейшим фактором устойчивого развития компании и оказывает влияние на финансовые и экономические результаты ее деятельности^[12].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что организационная культура представлен собой определенный идеал поведения работников организации, который основан на базовых ценностях. На данный идеал равняются все работники предприятия. Организационная культуры дает возможность не только регулирования поведения сотрудников, но и снизить сложность процедуры адаптации работников. Помимо этого, организационная культура позволяет организации сформировать имидж во внешней среде. Важной базовой функцией организационной культуры выступает мотивационный эффект – правила поведения, нормы, ценности. Поэтому организационную культуру необходимо рассматривать как основу формирования системы мотивации работников организации^[13].

1.2. Механизм формирования организационной культуры

В научной литературе нет четкого определения механизма формирования организационной культуры, поэтому, учитывая результаты
обобщение теоретических подходов к толкованию этого понятия, предлагаем рассматривать механизм формирование организационной культуры как совокупность элементов, инструментария, технологии и рычагов, которые обеспечивают создание организационной культуры и ее развитие^[14].

С помощью механизма создается не только образ, то есть архитектурный контур организационной культуры, но и определяется способ ее реализации. Механизм – это сложный общественно-экономический процесс, который предполагает взаимодействие объекта и субъекта, а многослойная структура, включает совокупность различных элементов, требует умения распознать, какой именно элемент лучше будет работать в конкретной ситуации^[15].

Совершенство механизма будет зависеть от интеллекта и опыта
его создателей, то есть, субъекта применение механизма.

Обобщенная модель механизма формирование организационной культуры отражена на рис. 3.

Цель

Принципы

Механизм формирования организационной культуры

Процесс

Этапы

Технология

Структура

Инструментарий

Стратегия

Рычаги

Методы

Рис. 3. Общая модель механизма формирования организационной культуры^[16]

Наиболее важное значением имеет целевая направленность механизма. Это объясняется тем, что ее основой являются основные причины формирования механизма определения требуемого результата. Это исходная точка для каждой деятельности человека.

В схеме организационной культуры целевая направленность показывается как цель. Она состоит в том, что эффективная организационная культура является источником роста деловой активности организации^[17].

Цель диктует задачи, которые стоят перед менеджерами предприятия, и которые предусматривают комплекс управленческо-организационных действий, необходимых для реализации цели. К таким действиям относим: выбор принципов, которые позволяют механизму работать в реальном режиме, выбор технологии, на основе которой формируется организационная культура, подбор необходимого инструментария, необходимого для включения механизма, а также создание стратегии формирования организационной культуры^[18].

Практическая нацеленность механизма реализуется благодаря функциям, которые он выполняет.

На рис. 3 показаны главные функции механизма формирования организационной культуры.

Рис. 3. Функции механизма формирования организационной культуры^[19]

Адаптивная функция предполагает приспособление культуры предприятия к общей стратегии его развития, согласовывая цели, миссию и ценности, а также учитывая тенденции влияния внешней среды на формирование организационной культуры.

Планирование – относится к важных функций механизма, поскольку четкое выполнение работ, согласование действий, координирование всех организационных процедур возможно благодаря предварительно составленному плану, в котором будут полностью расписаны функции и исполнители с указанием срокам выполнения и персональной ответственности^[20].

Адресность – это основная характеристика планирование, без которого достичь ответственности не возможно, как не возможно достичь эффективности механизма.

Реализационная функция направлена на реальное воплощение задуманного образа организационной культуры в жизни с оптимальными затратами усилий, времени и преодоления сопротивления персонала к нововведениям.

Функция моделирования предполагает разработку различных сценариев развития предприятия на основе фактора организационной культуры, роль которой может быть диаметрально противоположным от положительного влияния, что будет способствовать повышению деловой активности предприятия, к отрицательному, который будет тормозить наращивание мощностей предприятия. Возможен и нейтральный влияние, или отсутствие любого влияния организационной культуры на развитие предприятия, требует основательной оценки такой ситуации^[21].

Благодаря функции моделирования формируются три сценария развития предприятия: пессимистичный, оптимистичный и сдержанный, которые закладываются в стратегию развития предприятия^[22].

Интеграционная функция созвучна организационной культуре, одной из характеристик которой является - интегрированность, что означает степень соответствия норм, ценностей, этических стандартов и целевых установок между различными структурными подразделениями предприятия.

Механизм формирования организационной культуры имеет свою структуру, специфика которого заключается в потому, что его элементы есть ровно важные и не находятся между собой в иерархическом подчинении^[23].

Все они находятся на одной линии, дополняя друг друга и обеспечивая стабильность функционирование механизма. Структура, как правило, предполагает наличие определенных уровней. Однако, мы рассматриваем единый уровень формирования организационной культуры – это предприятие, которое диктует общий тип и образ желаемой культуры, а отдельные функциональные звенья должны ее принять.

В концептуальной модели механизма формирования организационной культуры весомое место занимают рычаги. Рычаги создают мотивационное поле для действенного использования механизма, они в его структуре является активным элементом и действуют через систему методов^[24].

Благодаря действию рычагов (прямой или косвенной) достигают целенаправленного стимулирования персонала предприятия к внедрению организационной культуры и ее развития. Оптимальное сочетание экономических, социальных, психологических рычагов является хорошим мотивом для всего персонала предприятия в плане усиления их желание формировать и внедрять организационную культуру на предприятии психологического сопротивления к изменениям.

Организационная культура формируется постепенно, потому, что это длительный процесс, который протекает по соответствующими правилами, имеет свою специфическую технологию и состоит из многих этапов., содержательному наполнению которых посвящен отдельный раздел^[25].

При условии учета перечисленных и многих других аспектов организационной культуры, можно надеяться, что реальные возможности механизма формирования организационной культуры смогут преодолеть сопротивление, которое является следствием консервативного мышления и внутреннего неприятия персоналом предприятия любых изменений.

2. Анализ организационной культуры ООО «ТД Айсберри»

2.1. Характеристика деятельности ООО «ТД Айсберри»

ООО "ТД Айсберри" зарегистрирована 6 декабря 2005 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Лола Роман Юрьевич. Юридический адрес ООО "ТД Айсберри" - 121087, город Москва, Багратионовский проезд, 5 стр.21. Основным видом деятельности является «Деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями», зарегистрировано 12 дополнительных видов деятельности. Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ТД АЙСБЕРРИ" присвоены ИНН 7730533854, ОГРН 1057749400147, ОКПО 93268250.

Организационно-правовой формой анализируемого предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Вид собственности: частная собственность.

Преимущества и недостатки организационно-правовой формы ООО представлены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки общества^[26]

Преимущества общества	Недостатки общества
Может быть создано одним лицом	Уставной капитал не может быть меньше величины, установленной законодательством
Возможность быстрого аккумулирования значительных средств	Менее привлекательны для кредиторов, так как члены общества несут только ограниченную ответственность по обязательствам общества
Ограниченная ответственность по обязательствам общества	Все участники по договоренности должны внести в общей сложности половину уставного капитала на момент регистрации

Согласно выписке из Единого государственного реестра юридических лиц, уставной капитал компании составляет 6190500 рублей. Управление над организацией ведет генеральный директор Лола Роман Юрьевич. ООО «ТД Айсберри» является компанией, занимающейся производством и реализацией мороженого. Организация ООО «ТД Айсберри» располагает сотрудниками в количестве 83 человека и имеет следующую структуру (рисунок 4).

$C:\Users\Даша\Desktop\кч\Безымянный.png$

Рис. 4. Организационная структура ООО «ТД Айсберри»

ООО «ТД Айсберри» производит большой ассортимент мороженного высокого качества. Более 10 видов мороженного удостоены золотых и серебряных медалей.

Основные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТД Айсберри» в 2017-2018 гг.

Показатели	2017	2018	Изменения, +/-	Темп роста в % к прошлому году
1. Чистая прибыль, тыс. руб.	-1499	11964	13463	898,98%
2. Операционная прибыль тыс. руб.	777	19410	18633	2498,07
3. Выручка от реализации (без НДС и акцизов), тыс. руб.	412422	512645	100223	124,30
4. Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	502221	570465,5	68244,5	113,59
5. Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	-349046,5	-344376	4671	98,66
6. Рентабельность продаж (стр. 2 / стр. 3)	0,19	3,79	3,60	Х
7. Рентабельность активов (стр.1 / стр. 4)	0,15	3,40	3,25	Х
8. Рентабельность собственного капитала (стр.1 / стр. 5)	0,43	-3,47	-3,90	Х

Выручка в 2018 году выросла на 100223 тыс. руб., т.е. выручка по сравнению с 2017 годом выросла на 24,3%.

Чистая прибыль увеличилась на 13463 тыс. рублей, прибыль от продаж – в 24 раза.

Что касается показателей рентабельности, то можно сделать следующие выводы.

Во-первых, операционная рентабельность продаж выросла на 3,6%.

Во-вторых, рентабельность активов выросла на 3,25%.

В-третьих, рентабельность собственного капитала составила -3,47%. Для эффективного управления бизнесом данный показатель должен быть на уровне средней доходности по рынку (15% - 20%).

2.2. Анализ существующей организационной культуры в ООО «ТД Айсберри»

Самое важное значение для анализа организационной культуры является первый блок. К нему относятся миссия, ценности, а также принципы организации и правила организационной этики.

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия. Так, в своей деятельности ООО «ТД «Айсберри» придерживается миссии, которая состоит в следующем: «Дарить радость и удовольствие от привычного и узнаваемого по вкусу, вместе с тем, нового и удивительного мороженого лучшего качества в любом месте, где живет, работает или отдыхает наш любимый потребитель». Айсберри - идеальное сочетание традиционной рецептуры и современных технологий».

Самой важной ценностью организации являются люди. В работниках предприятия основными считаются следующие качества.

Первое качество – внедрение новых идей и инициативность. Это качество необходимо для роста конкурентоспособности ООО «ТД «Айсберри».

Следующими качества являются честность и доверие. Данные качества являются основой работы в организации. Навыки представляют собой важное качество, так как позволяют достичь целей и задач. Заключительное качество – способность работать в команде. Это требуется для того, чтобы достичь лучших результатов, поиска наиболее оптимальных решений^[27].

Дадим характеристику глубинного уровня культуры организации. Он описывается с помощью следующих утверждений, которые являются для сотрудников базовыми правилами, образом.

Первое правило – деятельность сотрудников организации на работе ориентирована на миссию и ценности организации.

Второе правило – деятельность всех отделов направлена на достижение цели.

Третье правило – существующие подходы руководителей организации к управлению являются верными^[28].

Работа организации и всех работников преследует цель удовлетворения потребностей клиентов.

ООО «ТД «Айсберри» ориентируется на долгосрочную перспективу.

Сотрудники гордятся своей организацией.

Руководители стараются делать все, что бы работники ощущали свою важность.

Сотрудники должны ощущать себя частью большой команды ООО «ТД «Айсберри»

Также важное место в организационной культуре ООО «ТД «Айсберри» являются традиции. К ним относятся традиции поступления и выбытия сотрудников.

При вступлении сотрудников в должность, менеджер по персоналу дарит каждому работнику «набор новичка». Также готовится организационное объявление для работников, которое присылается по e-mail или объявляется руководителем подразделения.

В набор новичка для сотрудников офиса включает в себя: ручку, блокнот, брошюру. Для сотрудников производственного отдела в «набор новичка» входят кружка с логотипом компании и брошюра для новичка.

Когда сотрудник увольняется, менеджер по персоналу подготавливает объявление для всех работников, руководитель благодарит сотрудника за хорошую работу и за тот вклад, который работники внесли в развитие бизнеса.

Сотрудник, который уволился делает запись в Книге отзывов.

Всех сотрудников поздравляют с важными датами. 1,5,10 лет работы в организации. Для каждой даты у организации есть памятные значки. Данные значки вручаются на Дне рождении организации.

В организации проводятся также организационные мероприятий. Они являются важной традицией, которая есть в ООО «ТД «Айсберри». Праздники в организации проводятся постоянно Новый год, 23 февраля и 8 марта, День фирмы и т.д.

Помимо общепризнанных праздников, проводится праздник «Сезоны Айсберри» - раз в квартал. Для сотрудников и их детей проводятся конкурсы.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей ООО «ТД «Айсберри».

Диагностика организационной культуры ООО «ТД «Айсберри» проводилась с помощью методики Д. Дэнисона. Результаты расчета индексов для факторов организационной культуры представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Далее результаты анкетирования мы отразили на диаграмме (Рис. 5), которая наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика организационной культуры в исследуемой организации по мнению сотрудников.

Рис. 5. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

По результатам диагностики организационной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы^[29].

Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей.

Показатели взаимодействие и уровень адаптации являются равнозначными.

При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в компании процесс постановки общих целей. Большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, и видению будущего предприятия.

Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации. Однако, мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников, что является существенным недостатком существующей организационной культуры.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность организационной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее – ориентации на изменения^[30].

Исходя из полученных данных видно, что в ООО «ТД «Айсберри» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что организационная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет компании удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

В ходе исследования также выявлены факторы, которые оказывают отрицательное влияние на организационную культуры ООО «ТД «Айсберри». Данные факторы представлены в таблице 4.

Таблица 4

Факторы, оказывающие отрицательное влияние на реализацию потенциала сотрудников и развитие организационной культуры, %

Таким образом, были определены основные наборы стратегических альтернатив, реализация которых в совокупности с определенным внутренними параметрами организации (сильные стороны, слабые стороны, угрозы, возможности) принесет определенные положительные результаты. Резервы усиления роли и места организационной культуры и преодоления конфликтов в организации проявляется в следующих факторах:

- материальное вознаграждение;

- моральное стимулирование;

- продвижение по службе;

- условия труда;

- возможность самореализации;

- психологический климат и т.д.^[31]

Таким образом, были определены основные наборы стратегических альтернатив, реализация которых в совокупности с определенным внутренними параметрами организации (сильные стороны, слабые стороны, угрозы, возможности) принесет определенные положительные результаты. Тип существующей в ООО «ТД «Айсберри» организационной культуры и тот тип, который необходим для реализации стратегических целей показан на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная культура ООО «ТД «Айсберри»

Проведенный анализ показывает, что организационная культура ООО «ТД «Айсберри» является бюрократической. Компания ориентирована на результаты, основная цель – выполнения поставленных задач. Существует конкуренция между сотрудниками.

Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно лидерство на рынке.

Одновременно присутствуют черты иерархической культуры, когда организация представляет собой формальное место работы.

Проведенный анализ показал, что ситуация в 2017 году в организации была неудовлетворительной. Организация получила убыток. В 2018 году положение организации несколько улучшилось. Однако необходим дальнейшее развитие. Основой дальнейшего развития изначально видится в развитии организационной культуры организации. Так как именно на совершенствования организационной культуры планируется повышение эффективности деятельности сотрудников и роста показателей эффективности.

3. Совершенствование организационной культуры в ООО «ТД Айсберри»

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «ТД Айсберри»

Для совершенствования организационной культуры ООО «ТД «Айсберри» предлагаются следующие мероприятия, представленные в табл.5.

Таблица 5

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

Проблема	Способ решения
Низкий уровень эмоционального благополучия – предпочтение конфронтационного стиля поведения в конфликтах	Создание комфортного социально-психологического климата за счет организации комнаты психологической разгрузки Проведение тренингов «Конструктивное поведение в конфликте»
Несвоевременное доведение целей и задач до сотрудников	Зависимость вознаграждения менеджеров по продажам от эффективности работы Создание внутреннего Intranet портала
Несвоевременность поступления информации от руководителей к сотрудникам
Неудовлетворительный уровень вознаграждения	Оценка результатов работы с применением коэффициента трудового вклада Нематериальные способы мотивации сотрудников

Создание комфортного социально-психологического климата

С целью снижения вероятности возникновения конфликтных ситуаций в организации и повышения эмоционального благополучия предлагается создание комфортного социально-психологического климата.

Создание комфортного социально-психологического климата позволяет снизить вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками и повысить работоспособность, как рядовых сотрудников, так и менеджеров ООО «ТД «Айсберри». Для организации отдыха сотрудников ООО «ТД «Айсберри» и, как следствие, улучшения социально-психологического климата предлагается создание на предприятии комнаты психологической разгрузки.

Комната психологической разгрузки создается для восстановления работоспособности сотрудников предприятий в стадии развивающегося утомления. Посещая комнату психологической разгрузки, сотрудник ООО «ТД «Айсберри» может:

восстановить работоспособность;
предупредить физическое переутомление и эмоциональное истощение;
снизить психоэмоциональное напряжение.

Создание комнаты психологической разгрузки – забота о персонале – может выступать в качестве дополнительного способа нематериальной мотивации сотрудников ООО «ТД «Айсберри».

Снижение уровня конфликтных ситуаций возможно за счет проведения тренингов «Конструктивное поведение в конфликте».

Цель тренинга в ООО «ТД «Айсберри»: формирование и развитие навыков конструктивного поведения сотрудников в конфликтных ситуациях^[32].

Задачи тренинга:

научиться понимать причины конфликтов, их положительные и отрицательные последствия;
определить для сотрудников ООО «ТД «Айсберри» собственный стиль поведения в конфликтных ситуациях;
научиться конструктивно разрешать конфликт, при котором выигрывают обе стороны;
выработать умения понимать проблему конфликта, определять свои потребности и потребности другой стороны, находить совместные способы решения проблемы конфликта;
овладеть техниками управления собственными эмоциями (разрядка эмоций, самоконцентрация, передача чувств);
научиться вести переговоры для решения проблемы конфликта.

Стоит особо заметить, что на тренинге, который предлагается к проведению в ООО «ТД «Айсберри», может проводиться специальная работа с личностными особенностями и установками участников, провоцирующими конфликты в общении.

Стоимость тренинга для группы сотрудников из 10-15 человек – 900 руб. за участника тренинга.

Повышение информированности сотрудников ООО «ТД «Айсберри»

Повышение информированности сотрудников компании возможно за счет создания Intranet портала, который призван решать следующие задачи:

- возможность предоставления одной точки доступа, которая существует в организации;

- осуществление поддержки совместной работы сотрудников организации;

организацию построения обратной связи между руководством и подчиненными;
формирование единой базы знаний компании^[33].

Доступ к страницам портала осуществляется через web-браузер, что позволяет пользоваться услугами Интранет – системы сотрудникам с минимальной компьютерной подготовкой.

Обновление информации осуществляется ответственными сотрудниками (привлечение дополнительных сотрудников в штат ООО «ТД «Айсберри» не обязательно, данные мероприятия могут осуществляться системным администратором, осуществляющим работу с компьютерной техникой предприятия) с помощью специальных интерфейсов, работа с которыми практически идентична работе с офисными приложениями.

Повышение эффективности вознаграждения сотрудников. Каждый из представленных критериев оценивается по пятибалльной шкале. В дальнейшем производится расчет среднего балла по каждому из критериев. Полученные баллы сравниваются с таблицей соответствия, которая позволяет дать итоговую оценку работе сотрудника исходя из набора представленных формулировок.

Таблица 6

Таблица соответствия^[34]

К1	Формулировка
0,6	Очень плохо
0,7	Плохо
0,8	Ниже допустимого
0,9	Удовлетворительно
1	Хорошо
1,1	Отлично
1,2	Превосходно

Предоставление сотруднику социального компенсационного пакета. Социальный компенсационный пакет состоит из денежных выплат (фиксированных и нефиксированных) и социальных льгот (обязательных и дополнительных). Предоставление нефиксированных выплат и дополнительных льгот является правом работодателя. Здесь, прежде всего, необходимо определить те льготы, которые ООО «ТД «Айсберри» готово и может реально предоставить своим работникам и одновременно проанализировать насколько они соответствует ожиданиям работников.

Для этого целесообразно предложить работникам заполнить анкету, в которой перечислены возможные виды льгот и оценить наиболее интересные для себя варианты, расположив их по значимости в порядке убывания. Результаты анкетирования подлежат анализу на предмет обобщения приоритетов работников.

Страхование сотрудников возможно осуществлять по следующей схеме:

ООО «ТД «Айсберри» приобретает для работников полисы добровольного медицинского страхования;
страховая компания компенсирует стоимость медицинских услуг всем сотрудникам на установленную сумму;
работник может доплатить определенную сумму и выбрать какие-либо дополнительные услуги, а также может по льготной организационной цене застраховать своих родственников.

При организации добровольного страхования ООО «ТД «Айсберри» (при выборе страховой компании) необходимо определить, входят ли в страховой пакет следующие услуги:

«скорая помощь» - входит ли скорая медицинская помощь в цену. Если часть работников живет за городом, можно ли разбить пакет, то есть купить определенное количество страховок на проживающих в городе, определенное количество - в пределах 10 км, 30 км от него и т.д.;
стоматология - предусмотрено ли оказание стоматологической помощи в поликлинике, в каком объеме;
госпитализация - как осуществляется: экстренная, плановая госпитализация;
вакцинация - в первую очередь вакцинация против гриппа^[35].

Для доведения основных правил и принципов организационной культуры до персонала предлагается в организации издать Положение о организационной культуре и разместить его в предлагаемом к созданию Intranet портале для свободного доступа.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценку эффективности реализованных мероприятий возможно оценивать по двум направлениям:

- социальная эффективность;

- экономическая эффективность.

Для оценки экономической эффективности сведем затраты на реализацию предложенных мероприятий в таблице 7.

Таблица 7

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «ТД «Айсберри»

№ п/п	Составляющие проекта	Стоимость
1. 1.1. 1.2.	Организации комнаты психологической разгрузки, в т.ч. Ремонт помещения (косметический) Покупка мебели	42 тыс. руб. 10 тыс. руб. 32 тыс. руб.
2.	Проведение тренингов «Конструктивное поведение в конфликте»	120 тыс. руб.
3. 3.1. 3.2.	Внедрение нематериальной системы стимулирования сотрудников, в т.ч. Страхование сотрудников Вознаграждения	1250 тыс. руб. 830 тыс. руб. 420 тыс. руб.
4.	Создание внутреннего Intranet портала	376 тыс. руб.
5.	Итого	1788 тыс. руб.

Экономическая эффективность программы внедрения определяется соотношением между экономическим эффектом, полученным от эффективной работы отдела и величиной затрат (материальных, трудовых, финансовых) на внедрение мероприятий^[36]:

(1)

где Э - эффективность мероприятия;

- прирост экономического результата (эффекта);

C – расходы внедрение мероприятий.

Как было сказано, максимальный рост выручки может составить 10%, если все сотрудники выполнят план. Так как мы брали максимальный прирост 2аработной платы, то возьмем и максимальный прирост выручки – 10%.

Прирост выручки рассчитаем по формуле:

Где - прирост выручки,

- объем выручки за 2018 год,

- коэффициент ожидаемого прироста выручки в 2018 году.

В денежном выражении это составит:

= 512645*0,1 = 51265 тыс. руб.

Можем рассчитать экономический эффект предложенных мероприятий:

Эффективность мероприятий = 51265/1788 = 28,67 (4)

Таким образом, реализация предложенных мероприятий принесет предприятию дополнительный доход в размере 49477 тыс. руб.

Также видно, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия даст возможность получения дополнительных 28,67 рублей на 1 рубль затрат.

Кроме этого внедрение новой системы оплаты труда на предприятии позволит повысить систему мотивации трудовой деятельности персонала, а вследствие этого увеличится производительность труда.

Заключение

По результатам проведенного исследования получены следующие выводы. Современная управленческая практика подтверждает, что организационная культура является одним из наиболее значимых среди нематериальных активов, а потому предопределяет векторное развитие компании или его отсутствие, а нередко и стоимость бизнеса в целом. Уровень организационной культуры, а также её эффективность напрямую оказывают влияние на инвестиционную стоимость и привлекательность компании. Организационная культура представляет собой многоаспектное явление, поскольку именно культура организации играет основополагающую роль при принятии управленческих решений, определении организационной структуры, подборе нравственного персонала, оценке мотивации и стимулирования труда персонала и другое.

Объектом исследования в работе выступала организация ООО «ТД «Айсберри». Основными аспектами в рамках организационной культуры ООО «ТД «Айсберри», которым уделяется повышенное внимание, являются: приход на работу и уход с нее в четко определенное время, установленное начальством, внешний вид, дисциплина. Выработка чувства принадлежности к компании достигается за счет введения единой униформы и знаков организационной идентичности в виде бейджей и т.д.

Основные проблемы организационной культуры ООО «ТД «Айсберри» заключаются в следующих пунктах:

управление на рассматриваемом предприятии характеризуется жесткой централизацией, а авторитарный стиль руководства директора негативно сказывается на взаимоотношениях управленческого и промышленно-производственного персонала;
основной причины эмоциональной напряженности на предприятии является низкая мотивация сотрудников и внутрифирменный конфликт, что ведет к негативным последствиям работы коллектива.

Для решения данных проблем предлагаются следующие мероприятия:

- создание комфортного социально-психологического климата за счет организации комнаты психологической разгрузки, а также проведение тренингов «Конструктивное поведение в конфликте»;
- зависимость вознаграждения менеджеров от качества и информированности подчиненного ему персонала и создание внутреннего Intranet портала для оптимизации информированности сотрудников и доведения до них целей, задач организации;
- оценка результатов работы с применением коэффициента трудового вклада в качестве модернизации системы материального вознаграждения, равно как и использование нематериальных способов мотивации сотрудников.

Реализация предложенных мероприятий принесет предприятию дополнительный доход в размере 49477 тыс. руб. Также видно, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия даст возможность получения дополнительных 28,67 рублей на 1 рубль затрат. Кроме этого внедрение новой системы оплаты труда на предприятии позволит повысить систему мотивации трудовой деятельности персонала, а вследствие этого увеличится производительность труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М.: Изд-во Дашков и Ко, 2018. – 132 с.

Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала / Т. Ветошкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - № 9. - C. 20-24.

Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2017. – 528 с.
Гаврикова С.А. Механизм трансформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации / С.А. Гаврикова // Управление человеческим потенциалом. – 2016. – № 4. – С. 266-279.

Ефремова Е. Корпоративная культура и система мотивации / Е. Ефресова // Менеджер по персоналу. – 2012. – №1. – С. 32-51.

Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры / А.М. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 2. – С. 6-12.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Издательство «Питер», 2016.- 512 с.
Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации / В.А. Климова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2018. № 7. – С. 70-74.
Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 304 с.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2019. – №10. – С. 90-92.

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71.

Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 23-34.
Макклелланд Д. Мотивация человека / Пер. с англ. ООО "Питер Пресс"; научн. ред. проф. Е. П. Ильина. — СПб.: Питер, 2017. — 672 с.
Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2018. – 800 с.
Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2015. – №4. – С. 130-136.
Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика / М. Мурашов // Кадровый менеджмент. – 2016. – №9. – С. 29-32.
Олехнович М.О. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М.О. Олехнович, Т.А. Макарова // Трудовое право. – 2016. – №2. – С. 41-48.
Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации / Е.Ю. Панчук // Психология в экономике и управлении. – 2018. – № 2. – С. 81-86.
Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2017. - №2. – С. 45-52.

Полянский Н. Нематериальные формы мотивации / Н. Полянский // Менеджер по персоналу. – 2016. – № 9. – С. 30-33.

Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В.Рогачева // Журнал исследований социальной политики. – 2018. – № 3. – С. 347-366.
Сайченко, О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий: дисс. … канд. экон. наук. - СПб., 2017. – 135 с.
Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) / Е. Собчик // Московский психологический журнал. – 2017. – №2. – С. 28-36.

Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2014. – 224с.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2016. – 356 с.

Стеценко Т. Нематериальная мотивация / Т. Стеценко // Менеджер по персоналу. – 2013. – №1. – С. 52-58.

Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2018. - 148 с.
Чемеков, В.П. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует / В.П.Чемеков // Кадровый вестник. – 2015. – № 12. – С. 17-22.

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. – 224 с.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с.

Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 23-34. ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с., с.31 ↑
Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала / Т. Ветошкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - № 9. - C. 20-24. ↑
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 23-34., с.25. ↑
Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 304 с., с.32 ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с., с.35. ↑
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 23-34., с.26 ↑
Там же, с.27 ↑
Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2015. – №4. – С. 130-136., с.131 ↑
Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2017. - №2. – С. 45-52., с.45 ↑
Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) / Е. Собчик // Московский психологический журнал. – 2017. – №2. – С. 28-36, с.28. ↑
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2018. - 148 с., с.82. ↑
Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В.Рогачева // Журнал исследований социальной политики. – 2018. – № 3. – С. 347-366., с.347 ↑
Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) / Е. Собчик // Московский психологический журнал. – 2017. – №2. – С. 28-36, с.28. ↑
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2018. - 148 с., с.67. ↑
Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) / Е. Собчик // Московский психологический журнал. – 2017. – №2. – С. 28-36, с.29 ↑
Там же, 35. ↑
Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В.Рогачева // Журнал исследований социальной политики. – 2018. – № 3. – С. 347-366., с.349 ↑
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 23-34., с.28 ↑
Там же, с.29 ↑
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 23-34., с.29 ↑
Там же, с. 32. ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2016. – 356 с. , с.225. ↑
Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала / Т. Ветошкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - № 9. - C. 20-24., с.22 ↑
Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) / Е. Собчик // Московский психологический журнал. – 2017. – №2. – С. 28-36, с.34 ↑
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2017. – 528 с., с.82. ↑
Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В.Рогачева // Журнал исследований социальной политики. – 2018. – № 3. – С. 347-366., с.355. ↑
Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 304 с., с.82. ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с., с.37. ↑
Олехнович М.О. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М.О. Олехнович, Т.А. Макарова // Трудовое право. – 2016. – №2. – С. 41-48, с.42. ↑
Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации / Е.Ю. Панчук // Психология в экономике и управлении. – 2018. – № 2. – С. 81-86, с.81. ↑
Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации / В.А. Климова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2018. № 7. – С. 70-74, с.70. ↑
Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации / В.А. Климова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2018. № 7. – С. 70-74, с.72. ↑
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. – 224 с., с.122 ↑
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2019. – №10. – С. 90-92.,с.91. ↑
Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры / А.М. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 2. – С. 6-12., С.8. ↑