Основные аспекты разработки кадровой стратегии на предприятии ИП Васильев В.Г

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что стратегические ответы на этот вызов кроются в усилении человеческого капитала и повышении эффективности его использования в организациях различных форм собственности, разных секторов и сфер народного хозяйства страны. Общепризнано, что нет в общественной жизни более важного вида человеческой деятельности, чем управление людьми.

Грамотное, гармоничное управление работниками является первостепенной задачей успешного функционирования и развития практически всех организаций в любой сфере экономической и социальной деятельности. Эффективное управление персоналом особенно актуально в современных условиях инновационного развития, когда существенно возрастает значение квалифицированных действий инициативных работников, поскольку их знания, компетентность и деловые качества предопределяют жизнеспособность организации (предприятия, фирмы, компании, учреждения) и стратегические перспективы.

Более того, сегодня все более упрочняются позиции признания стабильного компетентного коллектива в качестве основного конкурентного преимущества прогрессивной организации. Создание профессионального ядра человеческих ресурсов в организации – это необходимое и объективное требование для успешной жизнедеятельности в условиях трудно предсказуемых экономических, финансовых и социальных изменений.

Цель работы – исследование реализации кадровой стратегии предприятия и определение путей ее развития.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

• исследование теоретических аспектов реализации кадровой стратегии предприятия;
• проведение анализа стратегии управления персоналом на исследуемом предприятии;
• определить мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в ИП Васильев В.Г.

Объект исследования – ИП Васильев В.Г.

Предмет исследования – кадровая стратегия в системе стратегического управления на предприятии.

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации предприятия, результаты непосредственных наблюдений.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1. Понятие, значение и типы кадровой стратегии компании

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия^[1].

При взаимодействии персонала и компании варианты кадровой стратегии могут разниться. При этом отношение персонала к компании проявляется в таких характеристиках взаимодействия, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления компанией находит свое отражение в принципах кадровой политики^[2]. С учетом сказанного, можно выделить следующие типы кадровых стратегий – рисунок 1.

Рисунок 1. Типы кадровых стратегий

При потребительской стратегии у компании и персонала отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация компанией трудового потенциала персонала, а персонал используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит^[3].

При партнерской стратегии у компании и персонала имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие персонала обеспечивается компанией, и в свою очередь персонал увеличивает свой вклад в развитие своей компании;

При идентификационной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала персонала является развитие компании, и наоборот — компания развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда персонал и компания не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие компании и персонала происходит независимо^[4].

Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором персонал или компания намеренно подрывают репутацию друг друга^[5]. Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам — рисунок 2.

Рисунок 2. Индикаторы кадровой стратегии компании

Основные характеристики персонала при каждом из видов стратегии представлены в таблице 1. При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста^[6].

Таблица 1

Характеристика персонала при различных вариантах кадровой стратегии

Потребительская стратегия	Партнерская стратегия	Идентификационная стратегия
- исполнительность; -минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; -имитация лояльности; - предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей	- активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; -нормативная и мотивированная лояльность; - ответственность и организованность; -направленность деловой активности на достижение целей саморазвития	- активная жизненная позиция; - креативность; -максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; - лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией; -направленность деловой активности на достижение целей компании; -развитое чувство долга, высокая самооценка; -эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности компании^[7]. Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны^[8].

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности^[9], а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п. Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате компанией конкурентных преимуществ.

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития компании и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)^[10].

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала персонала, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности компании^[11].

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.). Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам^[12].

Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников^[13].

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента. Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений^[14].

Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва^[15].

В целом, при выборе того, или иного варианта кадровой стратегии все направления работы с персоналом выстраиваются по-разному. При этом идентификационная стратегия может обеспечить любой компании «прорыв» в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ^[16].

Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.

1.2. Процесс разработки кадровой стратегии

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу^[17].

Существует ряд подходов к выбору вариантов разработки кадровой стратегии компании и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать^[18]:

1) жизненный цикл компании (о чем было сказано выше);

2) место управления персоналом в общей системе управления компанией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер:

2.1) локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене;

2.2) в компании будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями;

2.3) будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

3) система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя компании приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

4) уровень используемых кадровых технологий. В компании могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит развитие персонала и самой компании^[19].

При этом, поскольку управление персоналом есть в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для компании направлении. Необходимо отметить, что не только процесс создания, но и корректировка кадровой стратегии — осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами компании, но и с решением стратегических задач дальней перспективы^[20].

Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план компании. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи. Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов — рисунок 3.

Шаг первый — предварительная аналитическая работа. Сотрудникам кадровой службы компании необходимо уяснить для себя — какова роль и перспективы работников компании и службы персонала в целом в достижении ее миссии и стратегии. На данном же этапе определяется к чему стремится компания. Например, создать имидж хорошего работодателя, заботящегося о своих сотрудниках^[21]. Подобная работа потребует от работников кадровой службы компании анализа большого объема данных (миссия и стратегия, сведения о количестве персонала, структуре компании и пр.).

Шаг второй – осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала. Необходимо получение — у коллег (например, у линейных руководителей) необходимо информации о конкурентоспособности и основных показателях деятельности компании, о микроклимате и отношениях в рабочих группах. То есть, необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании. Это поможет определить основные задачи, например, снизить уровень напряженности в коллективе и пр. Также на данном этапе производится оценка компетенции персонала и соотношение полученной информации с личностным и профессиональным потенциалом руководителя и сотрудников службы персонала. Посредством выполнения данного этапа сотрудники кадровой службы компании получают необходимую информацию о своих возможностях при разработке стратегии управления персоналом^[22].

Рисунок 3. Этапы (шаги) разработки кадровой стратегии компании

Шаг третий — конкретизация задач службы персонала в выработке кадровой стратегии. Формулируются представления, мысли, идеи, возникшие после изучения массива данных о компании. Происходит структурирование их по разделам: цель и задачи, методы, направления деятельности, предполагаемые мероприятия, финансовое обеспечение, в том числе и на проектную работу, желаемые результаты. Формируется документ «Кадровая стратегия».

Шаг четвертый — детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия. Для того, чтобы разработанная кадровая стратегия не осталась лишь в документах, а была реализована, ее необходимо сначала детализировать в виде дерева целей и результатов, а затем конкретизировать цели в программах и планах деятельности с указанием задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п. При этом все мероприятия должны быть связаны со спецификой базовых кадровых процессов в компании – подбором, оценкой, развитием и мотивацией.

При разработке кадровой стратегии рекомендуется соблюдать следующие рекомендации: Во-первых, разрабатывать пошаговую функциональную стратегию, опираясь на положения общей стратегии. То есть детализировать деятельность каждого отдела в соответствии с общей стратегией компании так, чтобы каждый работник воспринимал ее как логическое продолжение своей деятельности.

Во-вторых, уделять внимание грамотной формулировке стратегических положений. Поскольку точность и четкость формулировок важна для однозначного понимания стратегии персоналом, а также с точки зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект.

В-третьих, строить стратегию на основе упреждающего управления с учетом возможных организационных изменений. То есть заранее прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований. В-четвертых, стремиться к достижению баланса между интересами отдельных подразделений и компании в целом. Для этого следует изучить особенности рабочих процессов, коллективов. Кроме того, важным вопросом разработки и реализации кадровой стратегии компании является оценка ее эффективности^[23].

При этом научной и учебной литературе нет единого подхода к тому — по каким критериям и показателям определяется эффективность разработанной кадровой стратегии.

Глава 2. Основные аспекты разработки кадровой стратегии на предприятии ИП Васильев В.Г.

2.1. Общая характеристика ИП Васильев В.Г.

Основной вид деятельности ИП Васильев В.Г. - оптово - розничная торговля часами и аксессуарами к ним.

Система управления организации основана на использовании линейно-функциональной структуры управления (рисунок 4).

Рисунок 4. Организационная структура управления ИП Васильев В.Г.

Основу линейно-функциональной структуры составляют шахтный принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам. В условиях данной структуры каждый орган управления специализирован на выполнении отдельного вида управленческой деятельности. При такой структуре достигается высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

В таблице 2 представлены основные показатели деятельности ИП Васильев В.Г.

Таблица 2

Основные экономические показатели ИП Васильев В.Г. в 2015-2017 гг.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	Темп роста по годам, %
				2015г.	2016г.
Выручка, тыс. руб.	29090	33590	19840	115,47	59,07
Себестоимость, тыс. руб.	22320	20340	12670	91,13	62,29
Затраты на 1 руб. товарной продукции, %	0,77	0,61	0,64	78,92	105,46
Численность персонала, чел.	8	11	11	137,50	100,00
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	1248	1764	1978	141,35	112,13
Производительность труда, тыс.руб./чел.	3636,6	3053,6	1803,6	83,98	59,07

Исходя из таблицы 2 выручка организации ИП Васильев В.Г. выросла на 15,47 % в 2016 году и сократилась на 40,97 %. В 2017 году выручка от продаж сократилась за счет появления новых конкурентов и, как следствие, потери доли рынка. Себестоимость сокращается из года в год – на 8,87 % в 2016 году и на 37,71 % в 2017 году.

Издержкоемкость сокращается и если в 2015 году на долю затрат в выручке приходилось 77 %, то в 2017 году – 64 %. Численность сотрудников в 2016 году выросла в связи с увеличением объемов, однако, в 2017 году вновь принятые менеджеры не обеспечили должный рост продаж, в связи с чем снижается и производительность их труда.

В течение всего периода предприятие ИП Васильев В.Г. является убыточным. Таким образом, эффективность деятельности ИП Васильев В.Г. в 2017 году снижается. В рамках дальнейшего анализа проведем оценку эффективности системы управления человеческим капиталом, так как их уровень влияет на прибыльность предприятия, ее ликвидность, финансовую устойчивость, а, следовательно, и стабильную торговлю на рынке.

2.2. Анализ кадровой деятельности ИП Васильев В.Г

В успешной деятельности ИП Васильев В.Г. одно из важнейших мест занимает проводимая кадровая политика. Одним из основных положений современной управленческой парадигмы является признание человеческого ресурса главным ресурсом предприятия.

Кадровый состав ИП Васильев В.Г. состоит из опытных сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование. Набор на должности и специальности производится в основном из внутренних источников. Основными методами набора персонала для предприятия являются:

- Внутренний конкурс.

- Совмещение профессий.

- Ротация.

- Вторичный найм.

- Просмотр картотеки личного состава.

- Найм после профессиональной переподготовки.

Предприятие стремится к тому, чтобы обеспечить местами своих работников, поэтому на какие-либо свободные вакансии набор идет из ранее сокращенных или работающих на других должностях сотрудников в соответствии с их образованием и занимаемыми ранее должностям.

ИП Васильев В.Г. - предприятие с многолетними традициями, имеющее сплоченный коллектив. В работе с кадрами развито наставничество (передача опыта квалифицированными специалистами), имеет место обучение за счет предприятия, строго соблюдается трудовая дисциплина. Руководством организуются общие праздники, лучшие работники получают материальное вознаграждение.

К сожалению, трудная экономическая ситуация не обошла стороной и ИП Васильев В.Г.. В настоящее время происходит свертывание рабочих мест, что в свою очередь увеличивает потребность в трудоустройстве сокращенных работников. Расстановка кадров основана на аттестации каждого работника, контроле за адаптацией новичков, выявлении мотивов и причин текучести кадров, анализе удовлетворенности трудом.

Перемещение персонала предусматривает как вертикальное движение, так и горизонтальное. Вновь принятые сотрудники сначала выполняют менее квалифицированную работу, а при успешной аттестации получают право занять иное, требующее знаний и ответственности место. Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере – 24% независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности ИП Васильев В.Г..

Таким образом, кадровая политика предприятия ИП Васильев В.Г. – это система определенных действий, главной целью которых является отбор и адаптация персонала, повышение его квалификации и удовлетворение потребностей, при этом соблюдается стратегия развития предприятия и учитывается его специфика и возможности.

Чтобы достигнуть эффективности в работе и обеспечить конкурентоспособность предприятия, руководителю нужно применять такую стратегию, которая наиболее приемлема в сложившейся ситуации, но при этом учитывать, как интересы предприятия, так и ее работников, потому что кадры - это решающий фактор производства.

Основные цели кадровой политики ИП Васильев В.Г.:

- прогнозирование и планирование потребности в персонале с целью своевременного и оперативного обеспечения квалифицированными кадрами предприятия;

- оптимизация численности и улучшение качественного состава персонала;

- совершенствование организации оплаты труда и стимулирования работников;

- формирование оптимальных условий для найма и удержания квалифицированного персонала, а также привлечения работников дефицитных для Общества специальностей;

- развитие системы мотивации работников с целью повышения эффективности и качества труда;

- формирование и развитие кадрового резерва Общества с целью обеспечения профессионального и карьерного роста персонала;

- переподготовка и обучение персонала по смежным направлениям деятельности.

Основные принципы кадровой политики ИП Васильев В.Г.:

- строгого соблюдения законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права;

- гибкого и динамичного реагирования на существенные потребности предприятия, а также конъюнктуры рынка труда;

- морального и материально поощрения достижений сотрудников и их личного вклада в достижение целей и задач Общества;

- приоритетности в назначении на руководящие должности сотрудников предприятия, обладающих необходимыми для выдвижения на вышестоящую должность профессионально-деловыми, личностными и морально – этическими качествами, положительно зарекомендовавшими себя на занимаемых должностях и мотивированных на деловое развитие и самосовершенствование;

- системности, непрерывности и многоплановости в развитии и повышении профессионального уровня персонала Общества.

Основные задачи мотивации в ИП Васильев В.Г.:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; - формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

В 2016 году предприятие работало, в основном, в 5-ти дневном режиме. По согласованию сторон для рабочих, специалистов и служащих по трудовым договорам (контрактам) устанавливались соответствующие системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, премий и других поощрительных выплат. Высокопрофессиональные и талантливые сотрудники являются ключевым фактором успеха в достижении стратегических задач ИП Васильев В.Г.. Поэтому предприятие считает необходимым обеспечивать непрерывное профессиональное развитие сотрудников, соответствующее требованиям бизнеса и корпоративной культуры компании, и ценит стремление сотрудников к освоению новых знаний, навыков и технологий.

В основе формирования кадровой политики ИП Васильев В.Г. лежит анализ структуры персонала, эффективность использования профессионально-квалификационного потенциала работников, прогнозы развития производства и состояние рынка труда. Кадровую политику в компании проводит руководство.

Приведение планов в отношении персонала в соответствии с политикой и стратегией предприятия, организационной структурой и комплексом ключевых процессов опирается на совершенствование системы управления персоналом, планирование обеспечения кадрами, комплектование подразделений специалистами, обеспечение стабильности кадрового состава, сокращение текучести кадров, подготовку резерва профессиональных кадров, повышение квалификации персонала, рациональное использование кадрового потенциала, а также укрепление трудовой дисциплины и обеспечение условий реализации, предусмотренных трудовым законодательством, прав и обязанностей работников предприятия.

Кадровая политика компании официально декларируется и подробно фиксируется в документах предприятия: положениях о структурных подразделениях, стандартах, должностных инструкциях работников предприятия и опирается на принципы справедливости, соблюдения баланса интереса работодателя и работников и уважения прав, свобод, достоинства работников.

Условия найма, включая оплату труда и перераспределение персонала в компании, осуществляется в соответствии с действующим Трудовым Кодексом РФ, а также политикой и стратегией предприятия. Вопросы оплаты труда и перераспределение персонала отражаются в бизнес-планах предприятия. Данные вопросы контролируются руководителями высшего звена и начальниками структурных подразделений в соответствии с коллективным договором. В процессе планирования деловой карьеры работника учитываются уровень образования и опыт работы. профессиональные знания, стремление к профессиональному, должностному росту.

Немаловажными факторами являются также личностные качества работника. При этом обязательно учитывается вклад работника в развитие предприятия. Обратная связь с работниками для совершенствования политики, стратегии и планов в отношении персонала проводится путем анкетирования, которое проводится ежегодно.

Анкетирование позволяет провести совершенствование коллективного договора и выявить потребности работников во всех сферах деятельности. Развитием умения работать в группе занимаются руководители подразделений. Для этого молодых работников направляют работать во временно созданные тематические творческие производственные группы. Из специалистов составляют творческие бригады для «расшивки узких мест», к работам в таких бригадах привлекают молодых специалистов.

Руководители способствуют росту творческого потенциала молодого специалиста, наблюдают за его умением работать в группе, при необходимости оказывают практическую помощь. Такими творческими коллективами выполнены большинство работ по технической пере оснащенности предприятия. Согласование целей отдельных лиц с усилиями предприятия проводится на уровне принятия личных планов работников увязанных с планами производств, которые в свою очередь, увязаны с планами предприятия.

Анализ целей при их постановке и средства их достижения обсуждаются на общих собраниях коллектива, отмечаются работники, бригады, и группы, наиболее активно проявившие себя. Оказание содействия персоналу, стремящемуся к улучшению своей работы, осуществляется за счет материального стимулирования, предоставления необходимой информации, выделения помещений и оборудования, например, для творческих групп.

Персоналу предоставляется возможность для проявления инициативы, совершенствования инновационного и творческого отношения к работе. Руководителями создаются условия для предоставления предложений относительно усовершенствований, организационной поддержки, инициатив персонала. Творческое отношение к работе стимулируется как морально так и материально. Предприятие оказывает содействие в осведомленности персонала о его социальных возможностях и гарантиях, старается привлечь сотрудников к вопросам охраны здоровья, обеспечению профессиональной безопасности. Например, при приеме на работу проводится первоначальный инструктаж по технике безопасности.

Для персонала на предприятии предусмотрена социальная поддержка в области пенсионного обеспечения, охраны здоровья, заботы о детях и т.д. Гарантируется оплата больничных листов, предоставляется дополнительная социальная поддержка ветеранам труда и кадровым работникам. Руководство предприятия активно поддерживает празднование знаменательных дат и проведение культурно-развлекательных и спортивных мероприятий для персонала, таких как 9 мая, Новый год, 8 марта и 23 февраля и другие.

На предприятии созданы все условия для комфортной и эффективной работы. Сотрудники имеют возможность получения долгосрочных ссуд, право пользоваться автотранспортом предприятия в рабочее время по производственной необходимости. Назначение организационной культуры с точки зрения социальной технологии развития социума проявляется в реализуемых ею ключевых функциях: адаптационной, синергетической, мотивирующей и инновационной. Эти функции, определяющие поведение людей на предприятии, способствуют, с одной стороны, интеграции работника в рабочий коллектив, вхождения его в неформальные структуры и восприятия себя членом предприятия, с другой – способствуют обеспечению эффективного проведения организационных изменений с учетом реализации стратегических целей предприятия.

Механизм реализации кадровой политики ИП Васильев В.Г. позволяет осуществлять управление человеческими ресурсами в соответствии с современными тенденциями и максимально использовать имеющийся трудовой потенциал. В организации ИП Васильев В.Г., стараются очень тщательно подходить к подбору своих сотрудников, из-за небольшого штата, этот процесс как нельзя важен, ведь нехватка квалификации у сотрудников видна намного лучше, чем в крупных организациях. По данным таблицы 3 проведем оценку показателей источников привлечения персонала ИП Васильев В.Г.

Таблица 3

Источники привлечения персонала в ИП Васильев В.Г. за период 2015-2017 гг.

№	Источники	2015год		2016год		2017год		Динамика 2015-2017гг.,%
		Количество, чел.	%	Количество, чел.	%	Количество, чел.	%
1	Кадровые агентства	6	14,3	6	12,0	5	14,3	83,3
2	Интернет (rabota.ru,avito.ru)	20	47,6	26	52,0	19	54,3	95,0
3	СМИ (газеты,телевидение)	8	19,1	9	18,0	6	17,1	75,0
4	Центр занятости населения	7	16,7	9	18,0	5	14,3	71,4
5	Итого	42	100,0	50	100,0	35	100,0

Таким образом, среди источников привлечения персонала преобладает Интернет, на долю которого приходится 47,6 % от общего числа кандидатов в 2015 году, 52 % в 2016 году и 54,3 % в 2017 году. По показателю «Доля соискателей, признанных подходящими после проведения собеседования» среди источников привлечения лидером являются интернет-источники www.rabota.ru.,www.avito.ru..

В последние годы становятся все более эффективными интернет-ресурсы (прирост в доле источников в анализируемом периоде составляет 95 %). Увеличивается эффективность привлечения персонала через кадровые агентства (83,3 % к 2017 году). Ежегодно снижается эффективность средств массовой информации (газеты, телевидение) при информировании населения о вакансиях (75 % к 2017 году), центр занятости населения (71,4 % к 2017 году).

Адаптация осуществляется при помощи наставничества. На начальном этапе основная работа по адаптации нового сотрудника ложится на плечи специалиста отдела кадров. Он должен обеспечить знакомство сотрудника с офисом и предоставить ему график прохождения обучения в организации, либо график прочтения курсов по введению в специальность в офисе ИП Васильев В.Г..

Время, отводимое на введение нового сотрудника в ИП Васильев В.Г., составляет примерно два-три дня. В этот период он получает информацию о следующих аспектах работы: об организации и ее истории; о порядках, правилах и процедурах, принятых в организации о системе оплаты труда;о кадровой и социальной политике; о режиме труда и отдыха; об охране труда и технике безопасности; о решении социальных проблем. На рисунке 5 представлен процесс адаптации персонала ИП Васильев В.Г. и его эффективность.

Рисунок 5. Процесс адаптации персонала ИП Васильев В.Г. и его эффективность

ИП Васильев В.Г. внедряет новые меры для поощрения и активизации инновационной и рационализаторской деятельности сотрудников. Деятельность ИП Васильев В.Г. в области развития персонала направлена на повышение профессионального уровня сотрудников и создание условий для максимальной реализации их потенциала в решении задач, стоящих перед организацией.

ИП Васильев В.Г. практикуются следующие адаптационные мероприятия:

- собеседование;

- разъяснения, касающиеся системы оплаты труда и графика работы;

- инструктаж по охране труда;

- экскурсия с кратким представлением новичка сотрудникам;

- знакомство с персоналом подразделения и рабочим местом, процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями, основными целями и задачами подразделения;

- информирование об основных задачах рабочего процесса и технологических процедурах подразделения.

В ИП Васильев В.Г. процесс обучения подразделяется на:

1.Вводное обучение, которое предназначено для новых сотрудников (до 3 месяцев). Цель – введение в деятельность организации. Форма организации обучения – внутренняя, групповая.

2. Базовое обучение, предназначенное для уже работающих специалистов (от 3-х месяцев). Цель обучения – формирование достаточного уровня знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей. Форма организации обучения – внутренняя, групповая / индивидуальная. Форма проведения учебных мероприятий – тренинг, onlane-обучение, лекция, практические занятия, наставничество.

3. Специализированное обучение направлено на руководителей отделов, линейных руководителей, узких специалистов. Цель обучения – повышение квалификации, развитие управленческих навыков. Форма организации – внутренняя / внешняя, групповая / индивидуальная. Цель – обеспечение поэтапного развития корпоративных компетенций руководящего состава для достижения стратегических целей организации.

Процесс организации обучения схематически изображен на рисунке 6, но целостной системы подготовки с последовательным планированием карьеры работников в организации пока не создано.

Рисунок 6. Действующая в ИП Васильев В.Г. система обучения персонала

Наиболее распространенным видом обучения персонала ИП Васильев В.Г. является внутриорганизационное обучение без отрыва от производства на рабочем месте методами профессионального инструктажа, наставничества и тренинга.

Отсутствие систематизированной оценки работников ИП Васильев В.Г. препятствует развитию комплексного подхода к процессам подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Помимо основной заработной платы в ИП Васильев В.Г. существует дополнительная, начисляемая за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер. К другим способам мотивации в ИП Васильев В.Г. относится косвенная экономическая мотивация – мотивация свободным временем. Её формами являются: сокращённый рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов.

Социальная поддержка заключается в гарантированном социальном пакете для каждого работника. Это:

- обязательное медицинское страхование;

- добровольное медицинское страхование;

- очередные и дополнительные отпуска;

- оплата листков нетрудоспособности;

- доплата за вредные условия труда, за работу в ночное время.

Численность персонала, прошедшего переподготовку и повышение квалификации, растет, однако, фактические затраты на обучение персонала не соответствуют плановым.

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы в области образования и развития персоналом ИП Васильев В.Г.:

- недостаточный уровень образования персонала;

- недостаточное внимание повышению компетентности персонала.

Отметим далее, что формирование эффективной системы менеджмента в современной организации невозможно без учета целого ряда социально-психологических особенностей членов трудового коллектива.

Анализ управления персоналом ИП Васильев В.Г. свидетельствует о том, что его генеральный директор проводит политику, основанную преимущественно на принципах административной школы управления, среди которых можно выделить четкое функциональное разделение труда, передачу команд и распоряжений сверху вниз, единство распорядительства.

Результаты исследования позволяют выделить ряд проблем, существующих в организации:

- снижение производительности труда;

- недостаточный уровень оплаты труда и денежных поощрений;

- наставничество закрепляется принудительно;

- неэффективная система обучения персонала, нет конкретных разработанных программ и методик обучения.

Следовательно, в рамках третьей главы предложим:

- улучшение системы наставничества;

- повышение эффективности обучения;

- улучшение процесса аттестации персонала;

- совершенствование системы мотивации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ИП Васильев В.Г.

Важнейшим условием успешного функционирования любой организации является развитие персонала, так как капиталовложение в профессиональное развитие персонала позволяет не только увеличить финансовые результаты, но и способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников, их преданности организации и конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

В качестве приоритетных направлений по совершенствованию системы обучения персонала ИП Васильев В.Г. представляются следующие:

а) упор на постоянную самостоятельную работу сотрудников над повышением своего образовательного уровня. Добиться этого можно несколькими путями:

- ввести в практику ИП Васильев В.Г. изучение эффективных методов работы отдельных работников и персонала организации в целом;

- разработать мероприятия, направленные на стимулирование составления и выполнения индивидуального плана работы сотрудников по самообразованию.

б) Системный подход к обучению персонала.

в) Для того чтобы обеспечить молодым специалистам наиболее благоприятные условия для реализации потребностей в самоуважении и признании, а также в достижении независимости, службе управления персоналом совместно с генеральным директором ИП Васильев В.Г. необходимо пересмотреть сроки испытательного периода и периода стажировки.

Оптимальная продолжительность испытательного срока должна составлять 3 месяца, а стажировки– 6 месяцев. Одним из приоритетных направлений развития кадровой политики ИП Васильев В.Г. является развитие института наставничества. Данная технология была выбрана руководством ИП Васильев В.Г. как наиболее зарекомендовавшая себя при решении задач внутриорганизационного развития сотрудников, совершенствования корпоративной культуры, укрепления взаимодействия между сотрудниками и пр.

При этом следует понимать, что достаточно высокая эффективность системы наставничества – результат долгой и кропотливой организационной работы по ее разработке, внедрению, поддержанию и оценке (рисунок 7).

Рисунок 7. Внедрение и поддержание системы наставничества в ИП Васильев В.Г.

После принятия решения о внедрении института наставничества в организации требуется определить цели и задачи, которые будут поставлены перед потенциальными наставниками, а также перечень результатов, достижение которых они должны обеспечить, работая со своими подопечными.

Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволили закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника. Что касается системы аттестации персонала ИП Васильев В.Г., то необходимо ввести четкие сроки обязательной аттестации, что сделает процедуру оценки для персонала «неизбежной». Людям придется принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники, приходящие на работу в организацию, будут принимать это как должное и будут готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно.

Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически. Каждый сотрудник должен будет проходить аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего.

Ежемесячно до 15 числа будут подаваться представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца будет проводиться собеседование, а в конце месяца будет собираться аттестационная комиссия. Конечно, возникает вопрос, как оценивать ситуацию, когда сотрудник несколько лет подряд подтверждает один и тот же разряд, но не повышает его.

Можно считать это приемлемым, но только для сотрудников, имеющих разряд не ниже третьего. Всего в системе аттестации шесть разрядов; шестой, самый низкий, присваивается автоматически новым неопытным работникам. Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, предлагается разделить сферы оценки для руководителей.

Например, сотрудник оценивает знания персонала в области продаж только в своей области по следующим критериям:

- знание маркетинговых преимуществ организации;

- знание преимуществ и недостатков конкурентов;

- знание проводимых организацией рекламных акций;

У бухгалтера оценивается умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами. Коммерческий директор дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж. Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот «экзамен» целиком каждому из членов комиссии, значительно снизить психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.

Важным шагом для повышения объективности оценки предлагается усилить ответственность руководителей за подготовку подчиненных к аттестации. Раньше руководитель, выдвигая кандидатуру сотрудника на аттестацию, по сути, не отвечал за ее результаты. Предлагается в организации придерживаться следующей позиции: руководитель должен отвечать за развитие своего персонала. И если он представляет своего сотрудника к аттестации с целью повышения разряда, значит, он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте подчиненного.

Если же заявленное повышение разряда не подтверждается, можно говорить о неграмотности руководителя, его невнимательной работе с персоналом. Такие «неудачи» заносятся в аттестационную форму самого руководителя. Помимо этого, одним из видов работы руководителей с персоналом предлагается психологическая подготовка к аттестации. На планерках руководители будут рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть будут вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса.

Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам предлагается введение системы оповещения всего персонала о результатах проведения аттестации.

Резюмируя, надо отметить, что сделать процесс аттестации наименее болезненным для персонала позволяют следующие основные мероприятия:

− введение четких сроков обязательной аттестации;

− разделение сфер оценки и повышение ее объективности;

− более тщательная подготовка персонала, пропаганда аттестации;

− акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.

Эти шаги позволили повысить мотивацию сотрудников, сделали процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала.

Для ИП Васильев В.Г. внедрение корпоративного обучения позволит:

- достигнуть слаженности работы команды и способности получать результаты;

- привлечь и удержать лучших людей в организации;

- сплотить сотрудников вокруг интересов организации;

- найти новые приемы и способы работы, воодушевляя сотрудников, раскрывая их творческий потенциал;

- увидеть деятельность организации со стороны, и быть готовым к восприятию новаций;

- дать сотрудникам возможность приобрести специальные навыки и знания, необходимые для работы в сфере продаж строительной продукции;

- укрепить корпоративную культуру, сделать из сотрудников единомышленников.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов ИП Васильев В.Г., а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая в ИП Васильев В.Г. система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

К числу надбавок и доплат к заработной плате можно отнести: ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы; доплаты за работы в ночное время; оплата работы в выходные дни; доплата за сверхурочную работу; выплата разницы в окладах при временном заместительстве. Размеры указанных надбавок и доплат могут быть повышены по сравнению с предусмотренным законом на основе договора – как коллективного, так и индивидуального.

Предложим следующую систему участия работников в прибыли организации: за каждые 10 % прироста выручки сотрудники получали 10 % прибыли от продаж к заработной плате.

Разработаем также программу обучения и повышения квалификации персонала. Модульная программа развития «Персональная трансформация» включает 7 направлений, способствующих повышению уровня вовлеченности сотрудников:

1) вовлеченность;

2) бренд;

3) карьерные возможности;

4) обучение и развитие;

5) вознаграждение и признание;

6) условия для успеха;

7) баланс работы и личной жизни.

Программой предусмотрены мероприятия по каждому из направлений.

Ниже приводится ряд действий, планируемых к выполнению в 2018 г.:

– освоение уникальных инструментов мотивации и лидерства;

– обоснование актуальности и востребованности качественного саморазвития, профессионализма и социальной ответственности;

– трансляция тематических онлайн-телемостов с экспертами;

– развитие кадровых мастерских с разработкой живых кейсов;

– организация уникальной форсайт-сессии по организации и осуществлению комплекса мероприятий, направленных на личностное и профессиональное становление молодых сотрудников, формирование их жизненных планов, карьерных устремлений, стратегий их достижения;

– развитие культуры публичных выступлений;

– перманентное обучение сотрудников; реализуется в несколько этапов:

1) мониторинг потребности в обучении, которое можно реализовать силами организации без привлечения внешних провайдеров;

2) распространение информации в социальных сетях;

3) создание внутреннего обучающего канала;

4) использование мобильного приложения;

– создание HR-страницы на корпоративном портале;

– PR HR-проектов;

– формирование навыков расширения полномочий через социальное взаимодействие в организации;

– разработка учебных курсов в соответствии со стратегией развития организации и целенаправленное включение менеджеров в состав учебных групп; обучение их коучингу;

– повышение мотивации сотрудников к активной и систематической производственной работе, общественной деятельности, спортивной и социальной жизни;

– организация непрерывного мониторинга работы сотрудника в течение годового периода;

– получение дифференцированной и разносторонней информации о качестве и результативности трудовой деятельности и общественно-социальной активности с целью материального и нематериального поощрения сотрудников;

– разработка системы поощрения на основе перечня услуг, предоставляемых организацией, где сотрудник сам сможет выбрать вознаграждение за свой дополнительный труд;

– формирование профессионально-объединенных групп;

– создание тематического медиапроекта, в котором два основных направления – взаимодействие в социальной корпоративной сети (и с помощью мобильного приложения) и проведение конкурсов в различных видах спорта, направленных на выявление интересов сотрудников и их семей, поиск талантов и поощрение «балансирующих» сотрудников.

В целях улучшения управления развитием персонала в организации необходимо провести конкурс среди сотрудников на должность руководителя программы, который сможет сформировать себе команду.

Таким образом, представленные мероприятия помогут сформировать профессиональные и личные способности каждого работника, наиболее полно соответствующие его должностным обязанностям, а также обеспечить условия труда, при которых способности и навыки работника могли бы использоваться в полном объеме, сформировать вовлеченный персонал, гибко реагирующий на изменения во внешней среде и обеспечивающий экономическую безопасность организации, что в современных социально-экономических условиях является наиболее важным и ключевым моментом в функционировании всех организаций.

Заключение

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия.

Типы кадровых стратегий: потребительская, партнерская, идентификационная и негативный вариант стратегии.

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов: предварительная аналитическая работа, осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала, конкретизация задач в выработке кадровой стратегии, детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия.

Практическое исследование управления персоналом было проведено на материалах ИП Васильев В.Г.

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы:

1. Возможность обучать только малое количество сотрудников из-за отсутствия свободных денежных средств.

2. Нет четко установленной периодичности обучения персонала.

3. Нет конкретных разработанных программ и методик обучения.

Для решения этих проблем, а так же для увеличения эффективности обучения персонала были разработаны три направления совершенствования системы обучения персонала ИП Васильев В.Г.:

1. Разработка плана развития работников, целью которого является обеспечение специальной подготовки руководителей и специалистов.

2. Организация корпоративного обучения.

3. Внедрение системы наставничества в работу организации. Курс обучения рассчитан на 2-4 месяца.

Выполнение этих рекомендаций поможет повысить образовательный уровень сотрудников организации, что в свою очередь благоприятно скажется на деятельности всей организации в целом.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата обращения 25.06.2018)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата обращения 23.06.2018).

Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27.

1. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с.

Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79.

Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с.

Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2014. – 75 с.

Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с.

Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51.

Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с.

Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с.

Мельников И. Кадровик: стратегии и принципы кадрового менеджмента. – М.: Кнорус, 2016. – 428 с.

Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016. – 105 с.

Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с.

1. Сирченко А. Е. Кадровая стратегия как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. - №12. - С. 496 - 499.

Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с.

1. Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnayakadrovaya-strategiya (дата обращения 24.06.2018)

Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html (дата обращения 26.06.2018)

1. Основа основ: для чего нужна кадровая стратегия и как ее разработать? // Электронный ресурс. URL: https://www.hr-director.ru/article/63193-ekdosnova-osnov-dlya-chego-nujna-kadrovaya-strategiya-i-kak-ee-razrabotat (дата обращения 26.06.2018)

Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnostikadrovoy-strategii (дата обращения 24.06.2018)

Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html (дата обращения 26.06.2018)

Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: http://www.strategplann.ru/strategiya-upravleniya-personalom/hr-strategy.html (дата обращения 20.06.2018)

1. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html (дата обращения 26.06.2018) ↑

2. Мельников И. Кадровик: стратегии и принципы кадрового менеджмента. – М.: Кнорус, 2016. – 428 с. ↑

3. Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с. ↑

4. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с. ↑

5. Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с. ↑

6. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27. ↑

7. Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2014. – 75 с. ↑

8. Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с. ↑

9. Сирченко А. Е. Кадровая стратегия как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. - №12. - С. 496 - 499. ↑

10. Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html (дата обращения 26.06.2018) ↑

11. Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с. ↑

12. Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с. ↑

13. Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с. ↑

14. Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51. ↑

15. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79. ↑

16. Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016. – 105 с. ↑

17. Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnostikadrovoy-strategii (дата обращения 24.06.2018) ↑

18. Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnayakadrovaya-strategiya (дата обращения 24.06.2018) ↑

19. Основа основ: для чего нужна кадровая стратегия и как ее разработать? // Электронный ресурс. URL: https://www.hr-director.ru/article/63193-ekdosnova-osnov-dlya-chego-nujna-kadrovaya-strategiya-i-kak-ee-razrabotat (дата обращения 26.06.2018) ↑

20. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с. ↑

21. Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с. ↑

22. Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: http://www.strategplann.ru/strategiya-upravleniya-personalom/hr-strategy.html (дата обращения 20.06.2018) ↑

23. Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html (дата обращения 26.06.2018) ↑