Организация управления проектами. Проектный офис, принципы и этапы формирования

Содержание:

Введение

Проектный офис (далее ПО) стал эффективным способом для достижения высоких результатов в бизнесе при минимальном задействовании ресурсов. Менеджмент проектами в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, трудовых, временных и т.д.) дает три главных преимущества: высокую скорость реализации, рациональное эффективное использование всех ресурсов, и качественные результаты. Российский и международный опыт ведения бизнеса показывает положительный результат при внедрении ПО в свою деятельность. Общепризнанно, что проектный подход и создание ПО являются самыми эффективными способами для достижения поставленной бизнес цели. При создании ПО нужно иметь конкретные ответы на следующие вопросы, связанные, прежде всего с экономической рентабельностью и перспективностью.^[1][2][3]

Библиографический анализ, показал, что в большинстве крупных российских компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками существенные изменения реализуются в форме проектов. В современном мире огромное значения имеют инновации и выделяемыми на них инвестициями, которые существенно могут повлиять на структуру организации и мотивировать руководство на создании ПО^[4][5].

В данной научно-исследовательской работе (НИР) сделан акцент на проблему измерения эффективности и обоснования полезности создания проектного офиса в организациях. Актуальность выбранной темы продиктована тем, что ПО благоприятно влияет на развитие бизнеса компаний, если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период могут быть реализованы через проектное управление и достигнуты. Объект исследования: управление проектами

Предмет исследования: теоретические и практические аспекты проектного офиса.

Цель исследования: исследование проектного офиса, его принципы и этапы формирования.

На основе целей исследования выявляем задачи:

1. Ознакомление с понятийным аппаратом проектного офиса;
2. Изучение принципов и признаков проектного офиса;
3. Классификация видов проектного офиса;
4. Анализ этапов создания и особенности функционирования проектного офиса.

Научно-исследовательская работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. Список используемой литературы включает 29 источников, состоящий из 17 источников, относящихся к учебной литературе и 12 научных статей.

Глава 1. Определение проектного офиса

Для представления, что такое «проектный офис» необходимо разобраться с основным определением «проект». Проект – это направленное изменение отдельной системы с установленными требованиями, направленное на получение качественных результатов в рамках ограниченных ресурсов и связанное со спецификой организации, характеризующиеся ограниченным временем реализации^[6][7][8].

Следовательно, портфель (портфолио) проектов – это группа программ проектов, отдельных проектов и связанной с этим операционной работы, приоритезированные и выполняемые для достижения стратегических целей организации.

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы. Наиболее необычный элемент в этом - необходимость управлять командой, которая в дальнейшем образует ПО, состав которой, как правило, изменяется по ходу реализации проекта^[9][10]. Изменения в составе команды происходят из-за^[11]:

• Требуемых в отдельно взятый момент времени специальных навыков и знаний^[12];
• Наличия возможности выполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, а иногда и из других организаций.

Исходя из вышесказанного, ПО (англ. Project Management Office далее PMO)– это структурное подразделение организации, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам^[13][14].

Другими словами, цель проектного офиса – наводить и поддерживать порядок в управлении проектами в организации в той степени, в которой организации это необходимо.

1.1 Основные признаки и принципы проектного офиса^[15]

К основным признакам ПО можно отнести^[16]:

• Имеет вектор на получение конкретного результата;
• Ограничен по времени и ресурсам;
• Целенаправлен;
• Инновационнен (не для всех проектов).

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проектные офисы от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому их следует рассмотреть более детально

Вектор на получение конкретного результата

Проектные офисы нацелены на получение конкретных результатов. Именно ПО являются движущей силой проекта (инновации), и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты^[17][18].

Проектные офисы обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проектного офиса, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью системы управления бузой данных, загрузка данных и так далее^[19][20][21].

Проектные офисы являются важным элементом менеджмента проектов, направленных на конкретное определение и выражение целей, используемых дедуктивный подход, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что ПО можно рассматривать как «маниакальное» преследование целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.^[22][23]

Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий^[24][25]

Как правило, проектные офисы по своей структуре очень сложно устроены, так как они выполняют многочисленные взаимосвязанные функции организации (компании). Иногда, действия ПО достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более сложные проявления^[26]. Зачастую промежуточные этапы не могут быть завершены, пока не закончены работы на других заданиях; иногда некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Иногда в организации работы ПО допускаются ошибки, ведущие к асинхронизации выполнения разных заданий и в результате весь проект может быть поставлен под угрозу^[27]. В результате, ПО – это система, то есть единое целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению^[28].

Ограниченная протяженность во времени^[29]

Проектные офисы функционируют в течение конечного периода времени. ПО может быть расформирован, когда достигнуты его основные цели и налажена работа на предприятии (организации). Значительная часть усилий при работе ПО направлена именно на обеспечение того, чтобы конкретный проект был завершен в намеченное время^[30][31].

1.2 Классификация проектного офиса

Проектные офисы можно классифицировать по нескольким признакам^[32]:

• По масштабу (размеры, стоимость, количество участников) проектные офисы могут быть поделены на^[33]:

• Монопроектные офисы.

• Мультипроектые офисы.

• Мегапроектные офисы.

По типу проектные офисы могут быть поделены на:

• Технические.

• Экономические.

• Организационные.

• Социальные.

• Юридические.

• Другие типы (в зависимости от отрасли главной цели проекта).

• Смешанные (сочетающие в себе несколько типов).

По длительности проектные офисы могут быть поделены на^[34]:

• Краткосрочные (до 1 года).

• Среднесрочные (от 1 года до 5 лет).

• Долгосрочные (свыше 5 лет).

По сложности проектные офисы могут быть поделены на^[35]:

• Простые.

• Сложные.

• Очень сложные.

Также выделяют, следующие виды проектных офисов:

Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмыслен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента, но в действительности успешный поддерживающий проектный офис встречается не часто.

Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит РМов, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.

Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет РМов и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO).

В зависимости от статуса и характера решаемых задач, ПО может называться программным проектным офисом, в рамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компании в целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса «как выполнить этот проект эффективно и рационально», то программное проектное управление бизнесом организации ищет ответ на вопрос «как сделать этот бизнес более чутким, адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения и мультипроектного управления».

Эффективное применение программного проектного офиса на практике может дать следующие выгоды и преимущества:

• стандартизация проектной управленческой документации и методов управления проектами, прозрачное распределение ответственности за результаты проекта (проектов),
• распространение знаний и совершенствование навыков персонала,
• эффективный контроль за ходом и прогнозирование результатов проектов,
• учет и эффективное назначение ресурсов на проекты,
• глобальный обзор доступных ресурсов организации,
• согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планами организации.

Из-за объективной ограниченности возможностей эффективного проектного управления во всем многообразии организационных структур (и в частности — в условиях функциональной структуры и слабой матричной структуры организации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная выше совокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того, спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависеть от существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента в повышении качества управления бизнесом.

Выводы по 1 главе: Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта^[36].

Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта^[37][38],

в) обеспечение высокого уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании^[39].

Таким образом, ПО является действенным инструментом, способным значительно улучшить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта^[40][41].

Глава 2. Этапы создания и особенности функционирования проектного офиса

2.1. Этапы создания проектного офиса

Как правило, в своем становлении и развитии PMO целей проходит через следующие основные этапы^[42][43].

1. Этап формирования. ПО становится координирующим органом и закрепляет свои позиции в управлении организацией. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских^[44].
3. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к SWOT – анализу (оценка успехов, неудач, рисков в работе) и последующему созданию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов^[45][46].
4. Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. ПО может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения^[47][48].

Наглядная схема создания ПО представлена в приложениях 1, 2

В целом этапы формирования проектного офиса можно представить следующим образом^[49]:

Концептуализация Project Management Office^[50]:

Шаг 1. Формирование целостного взгляда на формирование ПО. Рассмотрение офиса управления проектами как составную часть системы управления проектами компании.

Шаг 2. Определение потребности и ответ на ключевые вопросы: почему, когда, кому и зачем нужен ПО^[51]?

Шаг 3. Определение взаимосвязи ПО с процессом стратегического планирования предприятия.

Выбор оптимальной модели PMO^[52]

Шаг 1. Избрание оптимальной модели ПО.

Шаг 2. Определение целей формирования ПО.

Шаг 3. Определение критериев эффективности деятельности ПО.

Организационное проектирование PMO

Шаг 1. Определение целей, задач и функций ПО;

Шаг 2. Определение состава сотрудников ПО.

Шаг 3. Определение ролей и обязанностей сотрудников ПО.

Обоснование проекта по созданию ПО.

Финансово-экономическое обоснование ПО.

Подготовка и презентация проекта по созданию ПО высшему руководству.

Принятие решения о запуске ПО.

Запуск офиса управления ПО.

Шаг 1. Материально-техническое обеспечение ПО.

Шаг 2. Поиск и набор персонала в ПО.

Шаг 3. Выбор информационной системы ПО.

Развертывание деятельности ПО^[53][54].

2.2 Организационно-штатная структура проектного офиса

Практика показывает, что в состав проектного офиса на постоянной основе входит минимум 2-3 человека, составляющих ядро любого начинания – руководитель, менеджер по вопросам планирования и методолог. Такой подход позволяет достичь в этом важном вопросе стабильности работы и предсказуемости результатов. В зависимости от поставленных задач, тематики и сложности утвержденного замысла, в состав PMO дополнительно могут включаться: куратор (координатор, администратор) проекта; главный менеджер (руководитель) конкретной программы; менеджер по подготовке документации и отчетности; специалист – системный администратор, отвечающий за информационное обеспечение работы; менеджер по подбору, распределению кадров и обучению персонала; менеджер по вопросам распределения техники; аудитор; тренер; специалист по закупкам и распределению ресурсов; специалист по управлению портфелями инициатив (рис. 1)^[55][56][57].

По ходу развития задумки PMO может трансформироваться, состав меняется, исходя из итогов выполнения задач и проявления новых рисков. Круг задач, возлагаемых на офис, чрезвычайно широк. Он очень зависит от конкретного начинания и может включать в себя проведение консультаций, семинаров и тренингов для менеджеров среднего и высшего звена, создания программного обеспечения, контроль над результатами. При одновременном внедрении нескольких замыслов, необходимо учитывать их взаимовлияние, чтобы не допустить сбоев в ресурсном обеспечении. Обычно работа такого рода структур базируется на общепринятых международных стандартах, таких как PRINCE2 или PMBoK^[58].

Рис. 1 Организационно-штатная структура ПО^[59][60][61]

Вывод по 2 главе: проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса^{[62][63][64][65]}.

Глава 3. Функциональная структура управления проектными офисами

3.1. Элементы функциональной структуры проектного офиса

Для организации работы проектного офиса необходимо создать эффективную управленческую функциональную структуру компании, охватывающую следующие элементы^[66][67][68]:

1. Управление координацией (Project Integration Management);
2. Управление целями (Project Scope Management);
3. Управление временем (Project Time Management);
4. Управление стоимостью (Project Cost Management);
5. Управление качеством (Project Quality Management);
6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management);
7. Управление коммуникациями (Project Communication Management)^[69];
8. Управление рисками (Project Risk Management);
9. Управление поставками (Project Procurement Management).

Все эти элементы менеджмента проектов взаимосвязаны между собой. Наглядная схема проектного офиса представлена в приложении 3^[70].

Управление целями^[71]

Управление на основе целей (англ. Management By Objectives, MBO) – это управление, подразумевающее выбор целей и разбиение их на подцели или основные результаты^[72][73].

MBO – системный и организованный подход, позволяющий руководителю компании сконцентрироваться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты^[74].

Цели должны быть четкими, немногочисленными и измеряемыми^[75][76].

Чтобы MBO было эффективным, менеджер ПО должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответствуют целям компании^[77][78].

Механизм обзора позволяет руководителям измерять эффективность работы своих управленцев ПО, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли^[79].

Однако в последние годы сформировалось мнение о необходимости вывести руководителей из формальной жёсткой системы целей. Сегодня, когда необходима максимальная гибкость, важно выбирать сообразный способ достижения целей^[80][81].

Формирование баланса между управлением сотрудниками и наделением их полномочиями в ПО^[82]

Чтобы обратить цели в успешные дела, менеджерам высшего звена ПО необходимо овладеть следующими пятью базовыми процессами:

• постановка целей;
• организация группы;
• мотивирование и общение;
• измерение производительности;
• развитие сотрудников, включая себя самого^[83].

Все эти процессы MBO вполне совместимы с делегированием полномочий, если вы следуете главному принципу децентрализации: говорить людям, что делать, но позволить им делать это самостоятельно. Для того, чтобы этот принцип хорошо работал, люди должны развиваться. Далее, иерархия потребностей у каждого человека своя, поэтому, чтобы добиться от каждого сотрудника полной отдачи, управлять следует каждым индивидуально^[84][85].

Делегирование полномочий в управлении ПО означает ликвидацию командной системы управления. Менеджеру ПО следует смотреть на подчинённых, как дирижер смотрит на оркестрантов: личное мастерство каждого вносит свой вклад в успех предприятия в целом. Хотя специалисты и остаются подчинёнными, руководитель всё больше зависит от результатов их деятельности в области их компетентности. В свою очередь, подчинённые зависят от руководителя, который задаёт направление, а “главное, определяет концепцию всей организации, то есть, стандарты и ценности, показатели и результаты”^[86][87].

Управление, нацеленное на результаты^[88]

Значимость результатов управления ПО может проявиться лишь вне фирмы. Управление, нацеленное на результаты — это развитие MBO в сторону рынка. Это теория и практика получения результатов вне компании, то есть на рынке, в экономике страны^[89][90].

Для достижения таких результатов, следует разработать крепкую, надёжную, ориентированную на клиента предпринимательскую стратегию, нацеленную на завоевание лидирующего положения на рынке. Она должна быть основана на инновационной деятельности и сосредоточена на убедительных возможностях^[91][92].

Личная ответственность^[93]

MBO создает связь между стратегическим мышлением руководителей ПО высшего уровня и достижением стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным сотрудникам^[94][95].

Управление на основе целей осуществляется посредством такого инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний сотрудник – это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение для результатов компании^[96].

Управление качеством

Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленным или предполагаемым требованиям^[97].

Управление качеством – это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой^[98].

Основополагающим принципом любой системы качества является постоянное совершенствование качества продукции, так как иначе затраты на нее будут бессмысленными в связи с постоянно возрастающими требованиями покупателей^[99].

Управление человеческими ресурсами^[100][101]

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями компании^[102].

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности^[103]:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью;
3. Отбор и адаптация персонала;
4. Планирование карьерного роста сотрудников компании;
5. Обеспечение оптимальных условий труда;
6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп;
7. Управление производительностью труда;
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности;
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда^[104];
10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности;
11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей;
12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия;
13. Профилактика и ликвидация конфликтов.

Управление коммуникациями^[105][106]

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы взаимодействий между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта^[107][108]:

• Планирование системы коммуникаций (состав информации, сроки и способы доставки).

• Сбор и распределение информации^[109];

• Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование^[110][111];

• Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту^[112];

В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. План коммуникаций является составной частью плана проекта.

Управление рисками^[113][114]

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом ПО.

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками ПО обычно включает выполнение следующих процедур^[115]:

• Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта^[116].
• Инвентаризация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта^[117].
• Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ^[118].
• Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков^[119].

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами^[120][121].

3.2. Структура разбиения работ (СРР) проектного офиса

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура декомпозиции работ. Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами^[122].

На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом^[123].

В понятие структуры разбиения работ входят^[124]:

• структура;
• разбиение^[125];
• работа^[126].

Структура разбиения работ позволяет участникам ПО и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции.^[127].

Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты, которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части^[128].

Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом так как она позволяет^[129][130]:

• обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;
• разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие;
• создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;
• более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;
• определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;
• создать основу для управления рисками проекта^[131].

Разработка структуры разбиения работ^[132]

Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ^[133][134].

Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов^[135]:

• мысленно охватывать проект в целом;
• постоянно иметь в виду создаваемые результаты;
• всегда думать о конечном результате;
• размышлять в терминах производства или создания результатов.

При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта.

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов^{[136][137][138]}:

• Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта.
• Шаг 2. Определение основных результатов проекта.
• Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом.
• Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор, пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц^[139].

Пример шаблона структур разбиения работ

В настоящее время широкое распространение получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в рамках которых закреплены типовые структуры разбиения работ, или как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ^{[140][141][142]}.

Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ каждого конкретного проекта, так как закрепляют наиболее часто встречающиеся структурные решения^[143][144]

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ: правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании; концентрация сил на самых перспективных мероприятиях; прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты; повышение процента успешных проектов; сокращение затрат и уменьшение сроков реализации; унификация и стандартизация всех процессов; точный учет и более рациональное использование имеющихся ресурсов, что ведет к их экономии; эффективный контроль за ходом продвижения работ; улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации; повышение профессионального уровня сотрудников Практика показывает, что при правильном подходе экономическая эффективность создания проектного офиса обычно проявляется в период от полугода до двух лет. Эффективность внедрения также может зависеть от типа создаваемого PMO, которых выделяется четыре. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, о чем нужно знать заранее^[145]. Их особенности отражены даже в названиях: "Метеостанция". Создается для сбора сведений о нескольких одновременно реализуемых мероприятиях. Информация просто передается наверх, сам офис на ход работ не влияет, никаких указаний и наставлений не дает. Он прост в организации, но при сложном многокомпонентном начинании будет малоэффективен. "Управляющая башня". Контролирует соответствие стандартам и проверенным нормативам^[146][147]. Члены PMO сотрудничают с проектными менеджерами, аттестуют их, а в случае необходимости могут проводить аудит. "Ресурсный пул". Создается для правильного распределения высококвалифицированных менеджеров между разными программами, а также решения текущих проблем. "Стратегический программный". Его миссия – обеспечить бесперебойную связь между стратегическим и операционным менеджментом. Он не влияет на распределение финансов и не контролирует расходы, а выполняет только организационную функцию. Бизнес-практика свидетельствует, что концепция проектно-ориентированного управления в современных условиях является более жизнеспособной, чем процессная, и тем более чем работа по отдельным поручениям.

Проектный офис «Метеостанция»^[148]

Основная задача PMO такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа PMO, может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах^[149].

Проектный офис «Управляющая башня»^{[150][151][152]}

Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты^[153][154].

Проектный офис «Ресурсный пул»

Целевая функция этого типа проектного офиса —повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например, назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

Проектный офис «Стратегический программный»^[155]

Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель — связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса — обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического^{[156][157][158]}.

Проблемы внедрения проектного офиса

Внедрение в систему корпоративного управления любого из перечисленных типов проектных офисов — это тоже проект, и достаточно сложный. Как успех продуктивного использования проектного офиса, так и проблемы его применения закладываются в самом начале работ по проекту. Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха^[159]:

• высшие квалификационные стандарты для профессионалов по управлению проектами^[160];
• сильную поддержку проектного подхода со стороны высшего исполнительного руководства;
• достаточный уровень полномочий менеджеров при реализации проектов от начала до их завершения;
• высокую престижность работ, а также степень влияния проектной группы, соответствующую функциям управления проектами.

Основные сложности, встающие на пути движения к проектно-ориентированной организации и внедрения корпоративного проектного управления, безусловно, связаны с ключевыми игроками, заинтересованными в результатах и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся: высшее руководство, менеджеры проектов и члены проектных команд, функциональные менеджеры, внешние и внутренние консультанты^[161][162].

Если инициатива внедрения идет сверху, от высшего руководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил и ресурсов из остающейся части организации. И наоборот, если идея пробивается снизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержки высшего руководства требуется искусная артикуляция и огромная настойчивость^[163].

Ошибки, как правило, инициируются комбинациями следующих факторов^[164][165]:

• отсутствие или слабая поддержка высшего руководства;
• недооценка размеров проекта по изменениям;
• отсутствие методологии управления проектами^[166];
• недостаточная квалификация менеджеров по управлению проектами;
• переоценка возможностей одной из моделей проектного офиса в условиях конкретной организации;
• недостаточная корпоративная культура организации^[167].

Вывод по 3 главе: внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ: правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании; концентрация сил на самых перспективных мероприятиях; прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты; повышение процента успешных проектов; сокращение затрат и уменьшение сроков реализации; унификация и стандартизация всех процессов; точный учет и более рациональное использование имеющихся ресурсов, что ведет к их экономии; эффективный контроль за ходом продвижения работ; улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации; повышение профессионального уровня сотрудников^{[168][169][170][171]}

Из двух концепций организационного преобразования — целеориентированного подхода и процессно-ориентированного, как показывает практика, второй — наиболее жизнеспособный. Сообща формируется миссия и цель внедрения, разрабатываются ближайшие шаги внедрения, устанавливается система критериев для оценки продвижения. Внедрение проектного офиса не должно навязываться, оно скорее прорастает в организации^[172][173].

Заключение

ПО – нужное и полезное подразделение, которое централизует управление проектами и приводит его к определенным стандартам. То, насколько сильно ПО участвует непосредственно в управлении проектами, зависит от потребностей организации, и может меняться в процессе^[174].

Само понятие «проектный офис» адаптируется под организацию, и в жизни может быть как группой методологов и консультантов^[175].

На мой взгляд, ПО, как инструмент управления проектами, находится под большим давлением со стороны других подразделений из-за неспособности продемонстрировать и обоснованно доказать ценность, которую он приносит организации. Наглядная схема места проектного офиса в организации представлена в приложении 4. Автор работы полагает, что основной причиной этого является отсутствие постоянного процесса оценки эффективности работы и подходящих для этого процесса объективных количественных метрик. Возникающее в связи с этим сопротивление внутри организации серьёзно замедляет развитие Проектных офисов.

Тем не менее, Проектные офисы продолжают стабильно развиваться, осваивать новые инструменты и методологии. Также, несмотря на сопротивление некоторых групп заинтересованных сторон, ПО продолжает пользоваться поддержкой топ-менеджмента и чаще всего не испытывает проблем с финансированием^[176][177].

В качестве основных задач, которые встанут перед Проектными офисами в ближайшем будущем, автор выделяет подготовку и управление ресурсами, соотнесение проектов со стратегией организации, а также развитие и внедрение инструментов управление портфелем организации^[178][179].

Список литературы

Учебники и учебные пособия:

1. Антропов В. А. Управление портфелем инновационных проектов на предприятии. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН , 2010. - 67 с.
2. Артонкина Н. В. Национальные стандарты по управлению проектами // Современные технологии делопроизводства и документооборота. - 2013. - № 9. - С. 23-31.
3. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: АйТи: ДМК Пресс , 2004. - 463 с.
4. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами. 3 изд. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 472 с.
5. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Издательство "Питер", 2000. – 208 с.
6. Богданов В. В. Управление проектами: корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 247 с.
7. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Издательство РИОР, 2005. – 287 с.
8. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. – 157 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с.
10. Ильин В. ПО. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007. — 264 с.
11. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., - 3-е изд., (эл.) - М.: МИСИ-МГСУ, 2018. - 266 с.
12. Кендал И., Роллинз К. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2004. — 576 с.
13. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с.
14. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003. – 348 с.
15. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с.
16. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2006. — 304 с.
17. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с.

Научные статьи:

1. Block T.R. (1998). «The project office phenomenon». PM Network, March.
2. Kendall G., Rollins S. (2003). Advanced Project Portfolio Management and the PMO. Multiplying ROI at Warp Speed. 448 p.
3. Knutson J. (1999). Project Office: An Evolutionary Implementation Plan. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 199 Seminars & Symposium. Project Management Institute, Newtown Square, PA. October 10–16
4. Letavec C.J. (2006). The Program Management Office, Establishing, Managing and Growing the Value of a PMO. 312 p.
5. Асеев С. В. Формирование оптимального портфеля инвестиционных проектов и плана их реализации // Нефтяное хозяйство. – 2004. - N 11. - С. 44-45.
6. Бакрунов Ю. О. Проблемы эффективного управления инвестиционным портфелем // Региональная экономика: теория и практика. – 2007. - N 5. - С. 71-78.
7. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46.
8. Бартенева О. А. Проектно-портфельные методы управления строительными компаниями: проектно-портфельные методы инновационного управления крупными инвестиционно-строительными компаниями // Российское предпринимательство. - 2011. - N 5, вып. 2. - С. 147-151.
9. Бухало А. Б. Анна Бухало: "Главное - умение работать в команде" // Наша молодежь. - 2011. - N 7. - С. 10-13.
10. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7.
11. Валиев М. Ш. ПО как перспективный инструмент управления // Вестник ВСГУТУ. - 2011. - №2 (33). - С. 16.
12. Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. — 2010. — 2. — C. 27–30.

Приложения

Приложение 1. Создание проектного офиса^{[180][181][182][183][184][185]}

Приложение 2. Этапы организации проектного офиса^{[186][187][188][189][190][191]}

Приложение 3. Что нужно, чтобы запустить ПО? ^{[192][193][194][195][196][197]}

Приложение 4. Функции проектного офиса^{[198][199][200][201][202]}

Приложение 5. Место и структура проектного офиса в организации^{[203][204][205][206][207]}

Приложение 6. Структура команды проекта^{[208][209][210][211][212]}

Приложение 7. Управление рисками^{[213][214][215][216][217]}

Литература

1. Антропов В. А. Управление портфелем инновационных проектов на предприятии. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2010. - 67 с. ↑

2. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Издательство РИОР, 2005. – 287 с. ↑

3. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

4. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

5. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

6. Богданов В. В. Управление проектами: корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер , 2012. - 247 с. ↑

7. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

8. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

9. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Издательство "Питер", 2000. – 208 с. ↑

10. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

11. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

12. Kendall G., Rollins S. (2003). Advanced Project Portfolio Management and the PMO. Multiplying ROI at Warp Speed. 448 p. ↑

13. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. – 157 с. ↑

14. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., - 3-е изд., (эл.) - М.: МИСИ-МГСУ, 2018. - 266 с. ↑

15. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

16. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

17. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003. – 348 с. ↑

18. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

19. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. – 157 с. ↑

20. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

21. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

22. Ильин В.В. Проектный менеджмент : практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., - 3-е изд., (эл.) - М.: МИСИ-МГСУ, 2018. - 266 с. ↑

23. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

25. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

26. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

27. Kendall G., Rollins S. (2003). Advanced Project Portfolio Management and the PMO. Multiplying ROI at Warp Speed. 448 p. ↑

28. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

29. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

30. Бухало А. Б. Анна Бухало: "Главное - умение работать в команде" // Наша молодежь. - 2011. - N 7. - С. 10-13. ↑

31. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

32. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

33. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

34. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ : теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

35. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

36. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

37. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

38. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

39. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003. – 348 с. ↑

40. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

41. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

42. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2006. — 304 с. ↑

43. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

44. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

45. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

46. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

47. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

48. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

49. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

50. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

51. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

52. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

53. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

54. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

55. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

56. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

57. Ильин В. ПО. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007. — 264 с. ↑

58. Ильин В. ПО. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007. — 264 с. ↑

59. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

60. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

61. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

62. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

63. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

64. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

65. Ильин В. ПО. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007. — 264 с. ↑

66. Ильин В. ПО. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007. — 264 с. ↑

67. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

68. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

69. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

70. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

71. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

72. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: АйТи: ДМК Пресс, 2004. - 463 с. ↑

73. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

74. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

75. Kendall G., Rollins S. (2003). Advanced Project Portfolio Management and the PMO. Multiplying ROI at Warp Speed. 448 p. ↑

76. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами. 3 изд. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 472 с. ↑

77. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

78. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

79. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

80. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

81. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

82. Кендал И., Роллинз К. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2004. — 576 с. ↑

83. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

84. Knutson J. (1999). Project Office: An Evolutionary Implementation Plan. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 199 Seminars & Symposium. Project Management Institute, Newtown Square, PA. October 10–16 ↑

85. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

86. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

87. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

88. Асеев С. В. Формирование оптимального портфеля инвестиционных проектов и плана их реализации // Нефтяное хозяйство. – 2004. - N 11. - С. 44-45. ↑

89. Letavec C.J. (2006). The Program Management Office, Establishing, Managing and Growing the Value of a PMO. 312 p. ↑

90. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

91. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

92. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

93. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

94. Бакрунов Ю. О. Проблемы эффективного управления инвестиционным портфелем // Региональная эконмика : теория и практика. – 2007. - N 5. - С. 71-78. ↑

95. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

96. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

97. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

98. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

99. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

100. Валиев М. Ш. ПО как перспективный инструмент управления // Вестник ВСГУТУ. - 2011. - №2 (33). - С. 16. ↑

101. Бухало А. Б. Анна Бухало: "Главное - умение работать в команде" // Наша молодежь. - 2011. - N 7. - С. 10-13. ↑

102. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

103. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

104. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

105. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

106. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

107. Артонкина Н. В. Национальные стандарты по управлению проектами // Современные технологии делопроизводства и документооборота. - 2013. - № 9. - С. 23-31. ↑

108. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

109. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

110. Block T.R. (1998). «The project office phenomenon». PM Network, March. ↑

111. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

112. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

113. Бартенева О. А. Проектно-портфельные методы управления строительными компаниями: проектно-портфельные методы инновационного управления крупными инвестиционно-строительными компаниями // Российское предпринимательство. - 2011. - N 5, вып. 2. - С. 147-151. ↑

114. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

115. Артонкина Н. В. Национальные стандарты по управлению проектами // Современные технологии делопроизводства и документооборота. - 2013. - № 9. - С. 23-31. ↑

116. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: АйТи: ДМК Пресс , 2004. - 463 с. ↑

117. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

118. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

119. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

120. Ильин В. ПО. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007. — 264 с. ↑

121. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

122. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

123. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

124. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

125. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

126. Кендал И., Роллинз К. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2004. — 576 с. ↑

127. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

128. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами. 3 изд. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 472 с. ↑

129. Kendall G., Rollins S. (2003). Advanced Project Portfolio Management and the PMO. Multiplying ROI at Warp Speed. 448 p. ↑

130. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

131. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

132. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

133. Асеев С. В. Формирование оптимального портфеля инвестиционных проектов и плана их реализации // Нефтяное хозяйство. – 2004. - N 11. - С. 44-45. ↑

134. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

135. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

136. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

137. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

138. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

139. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

140. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

141. Асеев С. В. Формирование оптимального портфеля инвестиционных проектов и плана их реализации // Нефтяное хозяйство. – 2004. - N 11. - С. 44-45. ↑

142. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

143. Бакрунов Ю. О. Проблемы эффективного управления инвестиционным портфелем // Региональная экономика: теория и практика. – 2007. - N 5. - С. 71-78. ↑

144. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

145. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

146. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

147. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

148. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

149. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

150. Асеев С. В. Формирование оптимального портфеля инвестиционных проектов и плана их реализации // Нефтяное хозяйство. – 2004. - N 11. - С. 44-45. ↑

151. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

152. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

153. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

154. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

155. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

156. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

157. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

158. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

159. Асеев С. В. Формирование оптимального портфеля инвестиционных проектов и плана их реализации // Нефтяное хозяйство. – 2004. - N 11. - С. 44-45. ↑

160. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

161. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

162. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

163. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

164. Бакрунов Ю. О. Проблемы эффективного управления инвестиционным портфелем // Региональная экономика: теория и практика. – 2007. - N 5. - С. 71-78. ↑

165. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

166. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

167. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

168. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

169. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

170. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

171. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

172. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

173. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

174. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2002. – 534 с. ↑

175. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

176. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

177. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

178. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

179. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

180. Антропов В. А. Управление портфелем инновационных проектов на предприятии. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2010. - 67 с. ↑

181. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

182. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

183. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., - 3-е изд., (эл.) - М.: МИСИ-МГСУ, 2018. - 266 с. ↑

184. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

185. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

186. Богданов В. В. Управление проектами: корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 247 с. ↑

187. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

188. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

189. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

190. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., - 3-е изд., (эл.) - М.: МИСИ-МГСУ, 2018. - 266 с. ↑

191. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. – 157 с. ↑

192. Богданов В. В. Управление проектами: корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 247 с. ↑

193. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

194. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

195. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

196. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., - 3-е изд., (эл.) - М.: МИСИ-МГСУ, 2018. - 266 с. ↑

197. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. – 157 с. ↑

198. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., - 3-е изд., (эл.) - М.: МИСИ-МГСУ, 2018. - 266 с. ↑

199. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

200. Вайсблат Б. И. ПО: оптимизация формирования портфеля проектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - N 26. - С. 6-7. ↑

201. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2009. — 480 с. ↑

202. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

203. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

204. Богданов В. В. Управление проектами: корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 247 с. ↑

205. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

206. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., - 3-е изд., (эл.) - М.: МИСИ-МГСУ, 2018. - 266 с. ↑

207. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

208. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

209. Богданов В. В. Управление проектами: корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 247 с. ↑

210. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

211. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., - 3-е изд., (эл.) - М.: МИСИ-МГСУ, 2018. - 266 с. ↑

212. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑

213. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению "менеджмент". – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 549 с. ↑

214. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Издательство РИОР, 2005. – 287 с. ↑

215. Антропов В. А. Управление портфелем инновационных проектов на предприятии. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2010. - 67 с. ↑

216. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов?: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании // Российское предпринимательство. - 2010. - N 1. - С. 42-46. ↑

217. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2011. — 528 с. ↑