Жизненный цикл организации и управление организацией(АЭРОПОРТА «ШЕРЕМЕТЬЕВО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. [15] Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом - механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

Объектом исследования является аэропорт «Шереметьево».

Предметом исследования является жизненный цикл организации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Концепция и теории жизненного цикла

Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие - пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего^[1].

Теория Грейнера

В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1.1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих^[2].

Таблица 1.1 Управленческие практики на разных стадиях ЖЦО^[3]

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1.1).

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера^[4]

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рис.1.1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2)«Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)«Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать^[5].

Теория Адизеса

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and

Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация^[6].

1.2 Управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла

При стратегических неопределенностях, воздействии общества и политических сил на рыночную конъюнктуру, замедлении темпов роста и ограниченности ресурсов руководство субъектов хозяйствования сталкивается с необходимостью постоянного поиска адекватных новым условиям инструментов управления.

Чтобы удержать и укрепить достигнутые позиции, в сложившейся ситуации следует поддерживать планомерный, целенаправленный и управляемый процесс организационного развития, т. е. обеспечить высокий уровень приспособляемости организации к быстро меняющейся внешней среде. Важнейшим условием адаптивности субъекта хозяйствования становится анализ уровня его развития. Это позволит осознать, на какой стадии жизненного цикла организация осуществляет свою деятельность, оценить ее потенциал, определить основные компоненты производственного процесса и системы управления, подлежащие изменению, выбрать и внедрить результативные методы осуществления системных преобразований, создать эффективную организационную инфраструктуру для поддержки и реализации намеченных изменений.

Авторами разработана методика развития системы управления хозяйствующего субъекта с учетом концепции жизненных циклов.

При проведении диагностики специалистами организации, для которых объективные факторы культуры очевидны, ее следует начинать с интервью с генеральным директором и ключевыми топ-менеджерами.

Чтобы получить данные о восприятии культуры членами трудового коллектива, следует использовать методы анкетирования и метафор.

Профиль организационной культуры, позволяющий определить ее преобладающий тип, можно построить с использованием контрольных вопросов. Применение этого метода позволяет определить не только доминирующий тип и сопутствующие типы культуры в организации, но и распознать разновидности ее субкультур.

Рис. 1.3 - Методика развития системы управления организацией с использованием концепции жизненных циклов

Для диагностики таких параметров культуры, как состояние и сила можно воспользоваться методом экспертной оценки. В этом случае экспертами выступают работники организации, которым выдаются опросные листы с некоторыми утверждении ями. Определить силу организационной культуры позволяет анкетирование.

Результаты диагностики основных составляющих субъекта хозяйствования могут послужить основанием для адаптации их к требованиям внешней среды и текущей стадии жизненного цикла хозяйствующего субъекта.

Стадия жизненного цикла, на которой находится хозяйствующий субъект в текущий момент (блок 3), может определяться с помощью метода контрольных вопросов и динамического сравнения.

Изучение внешней среды субъекта хозяйствования (блок 4) позволяет определить ее влияние на организацию — способствует развитию или тормозит его на конкретном (определенном в блоке 3) этапе жизнедеятельности организации.

В этом случае могут использоваться различные методы диагностики. Результаты применения PEST-анализа дают возможность оценить политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов внешнего окружения используются экспертная оценка или метод делъфи. Для определения возможностей и угроз для развития организации со стороны внешней среды применяются SWOT-анализ, методы альтернативных исходов и анализа событий.

Окончательные ответы на вопрос: «Благоприятна ли внешняя среда для развития организации и имеет ли организация необходимый для реализации заявленной стратегии потенциал?», могут быть получены при использовании метода комиссий и конференций с участием высшего руководства организации.

Следующая фаза — идентификационная — позволяет выявлять критические точки в развитии организации и определять конкретные значения компонентов системы управления, тормозящие или поддерживающие функционирование хозяйствующего субъекта и приводить их в соответствие друг с другом, а также со стадией жизненного цикла организации.

Блок 5 — выбор направления организационного развития — основывается на закономерностях графика жизненного цикла организации и доли рынка, принадлежащей субъекту хозяйствования. Детальное описание этого блока в рамках идентификационной стадии отражено в работе^[7].

Результаты определения направления развития организации позволяют перейти к осознанному выбору типов базовых составляющих хозяйствующего субъекта, соответствующих стадии жизненного цикла организации.

Блок 6 предполагает определение конкретных значений компонентов системы управления хозяйствующего субъекта. После выбора конкретного направления развития осуществляется проверка на совместимость основных компонентов друг другу в соответствии со стадией жизненного цикла организации (рис. 1.4).

Применительно к каждой из составляющих системы управления определяется один из возможных ее типов: для стратегии — это рост, стабилизация или сокращение; для культуры — адхократия, рынок, клан или бюрократия, а также состояние и сила; для структуры — автономия, расширение, сбалансированность или сжатие.

Универсальными методами оценки конкретных путей развития в рамках базовых стратегий организации являются методы ранжирования, типологии, а также экспертные методы: экспертная оценка, экспертная комиссия, делъфи, комиссии и конференции. В качестве методов поиска и оценки решений в рамках данного подхода предлагается использовать коллективный блокнот, банк идей.

Рис. 1.4 - Схема совместимости основных компонентов системы управления, внешней среды и стадии жизненного цикла организации

Выбор типа организационной структуры следует выполнять с использованием экспертного метода. Экспертам предлагаются характеристики структур, которые нужно проранжировать по степени важности; возможности диверсификации без существенной потери контроля за деятельностью; гибкости по отношению к условиям внешней среды; оперативности принятия решений; степени централизации финансовых ресурсов; возможности проявления инициативы и самостоятельности; оперативности контроля; маневренности ресурсов и другим параметрам.

При определении уровня централизации организационных структур и выборе конкретного вида структуры следует воспользоваться методом комиссии и конференции. В процессе обсуждения необходимо учесть объективные условия, влияющие на выбор вида структуры и степени централизации.

Для выбора структуры на основе критерия «тип контроля» можно воспользоваться методом типологии (см. таблицу).

Таблица 1.1 - Типологическая сетка бизнес-структур

Иш структуры	Tim контроля
	Сплошной	Входной	Выходной
Внутренняя	Автономная организация	—	—
Промежуточная	-	«Наседка»	-
Внешняя	—	—	Групповой бизнес

Выявление конкретных «лишних людей» и структурных единиц возможно с применением методов анкетирования, интервьюирования, коллективного блокнота, активного социологического тестированного анализа и контроля.

Выбор конкретной формы изменения масштаба организации, если в этом есть необходимость, следует осуществлять с использованием таких поисково-оценочных методов, как комиссии и конференции, деловые игры, контрольные вопросы.

На основе ранее проведенной диагностики вырабатываются меры по приведению в соответствие организационной культуры со стадией жизненного цикла и направлением развития организации. В этом случае следует использовать методы комиссии и конференции, банка идей, деловых игр, метод активного социологического тестированного анализа и контроля.

Для обеспечения цикличности действия в методику, в зависимости от результатов оценки ситуации, заложена возможность возврата к диагностической фазе или продолжению мониторинга, т. е. методика носит не разовый характер, поскольку ее использование принципиально на протяжении всех жизненных циклов функционирования организации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АЭРОПОРТА «ШЕРЕМЕТЬЕВО»

2.1 Краткая характеристика аэропорта «Шереметьево»

Международный аэропорт Шереметьево — лучший аэропорт Европы по качеству обслуживания в 2012 и 2013 гг. и второй на континенте по результатам 2014 г. - рейтинг ASQ (Airport Service Quality) ACI (Международный совет аэропортов).

Шереметьево - крупнейший российский аэропорт по обслуживанию регулярных международных рейсов. В авторитетном рейтинге британского отраслевого агентства OAG Шереметьево занял второе место в мире по пунктуальности полетов в категории средних по объему перевозок аэропортов. Маршрутная сеть аэропорта Шереметьево составляет более 200 направлений.

Шереметьево – лучший аэропорт в России и СНГ по опросу TripAdvisor в 2014 и 2015 гг.

По итогам 2015 года пассажиропоток в Шереметьево составил 31 млн 612 тыс. человек.

Международный аэропорт Шереметьево — крупнейший российский аэропорт по обслуживанию регулярных международных рейсов. Маршрутная сеть аэропорта составляет более 300 направлений. Услугами Шереметьево пользуются представители трех основных авиационных альянсов: SkyTeam (Air France, KLM, Delta, CSA Czech Airlines, Alitalia, China Southern Airlines, Korean Air и др.); Star Alliance (SAS, Air China, LOT , Adria Airways и др.); Oneworld (Finnair).

Аэропорт Шереметьево — крупнейший по площади аэровокзальный комплекс страны. Шереметьево — это пять пассажирских терминалов на южном (терминалы D, E, F и ж/д терминал “Аэроэкспресс”) и северном (терминалы А, С) секторах общей площадью свыше 480 тыс. кв. м и пропускной способностью более 35 млн пассажиров в год.

Терминал С открыт весной 2007 года. Этот авиационный комплекс (АВК) с четырехуровневым паркингом на 2500 машиномест предназначен для обслуживания международных рейсов. Его пропускная способность — 1500 пассажиров в час или 5 млн пассажиров в год. Слева от него находился Терминал В (ранее — Шереметьево-1). В настоящее время начались работы по строительству Северного терминального комплекса, который откроет свои двери для пассажиров и гостей к Чемпионату мира по футболу-2018.

Весной 2008 года была возведена современная железнодорожная станция “Аэроэкспресс” и открыто прямое железнодорожное сообщение по маршруту Москва-Шереметьево.

23 декабря 2014 года открыт участок скоростной трассы М-11 Москва - Санкт-Петербург с заездом в Шереметьево, что существенно улучшит транспортную доступность аэропорта.

В 2008 году завершилась реконструкция второй взлетно-посадочной полосы (ВПП-2). Длина ВПП-2 составляет 3700 метров. На ней могут осуществлять взлет-посадку воздушные суда любых типов, в том числе Airbus-380.

В декабре 2008 года предложил свои услуги премиум-класса ангарный комплекс бизнес-авиации, в котором осуществляется комплексное обслуживание бизнес-джетов.

В 2009 году завершилась модернизация Терминала F (ранее — Шереметьево-2). Для удобства пассажиров была полностью перестроена стерильная зона, убраны перегородки, максимально открыто пространство и оптимизирована зона Duty Free.

Осенью 2009 года введен в эксплуатацию Терминал D (площадь 172 тыс. кв. м, рассчитан на 12 млн пассажиров ежегодно). Аэровокзальный комплекс предназначен для обслуживания рейсов авиакомпании “Аэрофлот” и ее партнеров по альянсу Sky Team.

Весной 2010 года в Шереметьево был открыт современный международный Терминал Е общей площадью 76 тыс. кв. м и пропускной способностью более 7 млн пассажиров в год. Терминал Е соответствует мировым стандартам по качеству обслуживания пассажиров и авиакомпаний. Он объединил терминалы D, F и железнодорожную станцию “Аэроэкспресс” в единый Южный терминальный комплекс (ЮТК). Терминалы соединены между собой пешеходными галереями с траволаторами, что позволяет пассажирам с комфортом и беспрепятственно передвигаться по всему комплексу. Зона Duty Free также едина. Здесь пассажиры могут приобрести товары в многочисленных магазинах беспошлинной торговли, насладиться высоким качеством сервиса и широким ассортиментом продукции, в том числе класса люкс.

Площадь ЮТК составляет более 400 тыс. кв. м, пропускная способность — 30 млн пассажиров в год. Объединенный комплекс создает необходимые условия для развития аэропорта Шереметьево в качестве ведущего авиационного хаба России и Восточной Европы.

В 2011 году в северной части аэропорта Шереметьево завершилось строительство Терминала А, предназначенного для обслуживания пассажиров бизнес-авиации. Терминал предоставляет весь необходимый комплекс услуг клиентам деловой авиации и позволит существенно увеличить число пассажиров премиальной категории в Шереметьево. Общая площадь АВК — 3 тыс. кв. м, пропускная способность — порядка 75 тысяч пассажиров в год. 16 января 2012 года новый терминал официально введен в эксплуатацию.

15 февраля 2013 года открыт новый Командно-диспетчерский пункт (КДП) Шереметьево. Новое здание КДП Шереметьевского центра ОВД построено в рамках ФЦП “Развитие транспортной системы России (2010-2015 годы)”. КДП отвечает современным требованиям, предъявляемым к качеству обслуживания воздушных судов. Ввод в эксплуатацию нового здания КДП способствует оптимизации безопасности полетов в Московском авиационном узле, повышает контроль за движением воздушных судов, обеспечивает надежную и четко слаженную работу служб аэропорта в условиях высокой интенсивности полетов и сложных метеоусловий.

Шереметьево уделяет особое внимание обеспечению и постоянному повышению уровня безопасности и эффективности управления аэропортом. В 2011 году Шереметьево открыл Центр управления аэропортом (ЦУА), создание которого осуществлялось с учетом опыта ведущих аэропортов мира (Цюрих, Хитроу). Центр управления аэропортом — это стратегический и прорывной проект, позволяющий управлять бизнес-процессами, оперативно координировать действия подразделений аэропорта и сторонних организаций, координировать совместную работу всех участников процессов обслуживания ВС, пассажиров и багажа, а также отслеживать и анализировать обстановку на территории Шереметьево в режиме реального времени.

В состав Центра управления аэропортом включен Ситуационный центр (СЦ), который предназначен для совместной работы топ-менеджеров аэропорта, руководителей государственных органов и партнеров Шереметьево и активируется при возникновении особо сложных ситуаций.

На сегодняшний день Шереметьево эффективно применяет более 100 современных систем обеспечения безопасности и управления бизнес-процессами, качеством, производственными и человеческими ресурсами. Основную роль в управлении производственными и технологическими процессами в аэропорту играет производственная база данных “Синхрон” — инновационная разработка специалистов АО “МАШ” и уникальная для аэропортов России. Ее предназначение —формирование сезонного расписания, ведение и корректировка суточного плана прилета/вылета, контроль выполнения технологических операций и производственных процессов, связанных с обслуживанием ВС.

В Шереметьево функционируют новейшие системы обеспечения безопасности: входы и КПП оборудованы металлодетекторами и интроскопами, эксплуатируются микроволновые сканеры и газоанализаторы нового поколения. Внедрена многоуровневая система автоматического стопроцентного досмотра багажа и система видеонаблюдения, которая выделяет потенциально опасные предметы по заданным параметрам.

Все оборудование сертифицировано, соответствует международным требованиям и абсолютно безопасно для здоровья пассажиров и персонала.

Шереметьево активно реализует политику обеспечения экологической безопасности и санитарной защиты населения. Внедрена система экологического менеджмента на основе международных стандартов серии ISO-14000.

Шереметьево получил сертификат соответствия в области наземного обслуживания (ISAGO), который подтверждает соответствие качества процедур наземного обслуживания стандартам безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA).

Международный аэропорт Шереметьево — первый в России, который разработал и утвердил в Роспотребнадзоре проект обоснования санитарно-защитной зоны (СЗЗ) и зоны санитарных разрывов. Площадь СЗЗ составляет около 11,2 км2, площадь зоны санитарных разрывов 693,7 км2. На обозначенных территориях проводятся регулярные измерения физического воздействия и состояния воздуха для обеспечения экологической безопасности населения.

Аэропорт Шереметьево внедрил стандарт обслуживания пассажиров 20/12, согласно которому первое место багажа выдается пассажирам уже через 12 минут после постановки самолета на стоянку (под телетрапом), последнее — через 20 минут. Также Шереметьево впервые в России ввел технологию информирования пассажиров о точном времени выдачи багажа и порядок особой выкладки багажа в зоне выдачи для удобства пассажиров.

Аэропорт Шереметьево предоставляет особый формат обслуживания пассажиров на рейсах в Юго-восточную Азию с учетом национальных особенностей. Так диспетчера по регистрации передают пассажирам азиатских рейсов посадочный талон двумя руками, что, согласно восточным традициям символизирует особое уважение и является символом гостеприимства.

Аэропорт Шереметьево также предоставляет особые условия пассажирам авиакомпаний Air France и KLM, в соответствии с “7 стандартами качества”, которые действуют у перевозчиков и помогают персоналу чутко настраиваться на пассажиров и обслужить клиентов на высоком уровне.

Шереметьево предоставляет широкие возможности для пассажиров при прохождении предполетных формальностей. В частности, забронировать и купить билеты онлайн можно в любое время на сайте аэропорта Шереметьево, доступны on-line- и mobile-регистрация. Шереметьево впервые в мире запустил услугу по регистрации на рейсы с помощью крупнейшего оператора Интернет-телефонии Skype. В аэропорту работают стойки Drop Off для быстрого оформления багажа пассажиров, прошедших on-line-, mobile- и Skype- регистрацию.

Аэропорт Шереметьево активно реализует комплексную программу по созданию безбарьерной среды. В аэропорту обеспечивается персональная помощь пассажирам с ограниченными возможностями здоровья, организованы специальные парковочные места, информационные стойки и стойки регистрации, круглосуточно работают медпункты, в случае необходимости предоставляются амбулифты для доставки пассажира на борт воздушного судна.

В “чистой зоне” Терминала Е Шереметьево работает зал отдыха “Сириус” для пассажиров с ограниченными возможностями здоровья (открыт в 2011 году), в общедоступной зоне Терминала D — зал “Сатурн” (открыт в 2014 году). Оба зала бесплатны для посещения пассажиров с инвалидностью и сопровождающих лиц. Шереметьево — единственный в России аэропорт, который предоставляет залы международного уровня комфортности для данной категории авиапутешественников. Сотрудники аэропорта проводят пассажира, прошедшего регистрацию, до зала и, в дальнейшем, до выхода на посадку. Удобная мебель и широкий телеэкран, горячие напитки, бесплатный Wi-Fi и Интернет, сделают ожидание полета приятным и комфортным.

Для пассажиров, путешествующих транзитом, в “чистой зоне” Терминала F открыт новый современный зал обслуживания транзитных авиапутешественников. Зал работает круглосуточно. В ожидании стыковочного рейса пассажиры могут находиться в зале до 24 часов без российской визы, при условии наличия авиабилета на дальнейший полет с подтвержденными местами.

Для пассажиров с детьми в Шереметьево найдется все необходимое для комфортного ожидания рейса. Во всех терминалах аэровокзала работают комнаты матери и ребенка, где для маленьких пассажиров есть игровая и спальная зоны, а также современная кухня и пеленальные столы. Пассажиры, путешествующие с детьми в возрасте от 6 месяцев до 3 лет и сдающие коляску в багаж на линии регистрации, могут бесплатно получить детскую коляску, вернуть которую нужно перед посадкой на борт самолета. Услуга предоставляется на рейсах авиакомпаний Air France, KLM.

Во всех терминалах Шереметьево выделены специальные стойки регистрации для пассажиров бизнес-класса. Круглосуточно работают несколько залов бизнес-класса и VIP—залы, в которых созданы максимально комфортные условия, как для отдыха, так и для проведения деловых переговоров.

Рядом с Шереметьево расположен ряд комфортабельных гостиниц, в которых путешественники могут остановиться и провести время до вылета рейса.

В Терминале Е и ж/д терминале “Аэроэкспресс” работают капсульные отели. Отметим, что капсульный отель в “чистой зоне” Терминала Е — единственный среди аэропортов России.

Международный аэропорт Шереметьево — первый российский аэропорт, который создал комплексный план перспективного развития на период до 2030 года с учетом параметров Транспортной стратегии Российской Федерации до 2030 года. Мастер-план предусматривает увеличение пропускной способности Шереметьево до 64 млн. человек, а транзитного потока до 25%.

Для достижения стратегических целей аэропорта необходимы создание второй летной зоны и строительство независимой третьей взлетно-посадочной полосы (ВПП-3). Это позволит Шереметьево увеличить количество взлетно-посадочных операций, что создаст необходимые условия для реализации планов развития стратегического партнера Шереметьево — авиакомпании “Аэрофлот”. За счет строительства ВПП-3 пропускная способность пассажирских терминалов будет сбалансирована с пропускной способностью аэродрома.

Мастер-план предполагает строительство нового грузового мультимодального комплекса, который будет соответствовать всем международным стандартам в области обработки грузов. Площадь грузового комплекса составит около 20 тыс. кв.м. Всего к 2030 году грузопоток через Шереметьево составит более 1 млн. тонн грузов ежегодно.

Шереметьево развивает свою стратегию в соответствии с последними тенденциями и передовым опытом в индустрии авиаперевозок, современными требованиями к международным аэропортам, включая авиационную безопасность, качество обслуживания пассажиров и авиакомпаний.

Реализация перспективных планов развития аэропорта Шереметьево оказывает благотворное влияние на укрепление экономической стабильности в регионе и способствует росту социального благополучия жителей северо-запада Московской области.

В результате реализации программы модернизации Международный аэропорт Шереметьево стремится укреплять свои позиции как одного из ведущих аэропортов-хабов Европы, в своей деятельности воплощая идеи инновационного лидерства, качества и высокой экономической эффективности. Это повышает привлекательность Москвы как перспективного международного финансового центра и поднимает уровень конкурентоспособности нашей страны в целом.

2.2 Оценка стадий жизненного цикла аэропорта

Аэропорт «Шереметьево» в Москве появился по инициативе Первого секретаря ЦК КПСС Н. С. Хрущева. В 1959 году было решено передать военный аэродром «Шереметьево» Гражданскому воздушному флоту.

Так аэродром «Шереметьевский» превратился в стартовую площадку для возведения на ней нового комплекса сооружений будущего международного аэропорта «Шереметьево». Однако следует отметить, что на стадии создания пассажирского аэропорта отсутствовал минимум необходимых строений для обслуживания людей, создания необходимого комфорта в ожидании рейсов, размещения встречающих и провожающих, обработки багажа, его взвешивания, регистрации. Аэродром «Шереметьевский» не был оборудован системами управления полетами в зоне ответственности воздушного пространства.

Стадия «рождение и детство» аэропорта «Шереметьево» была сопряжена с рисками, характерными для развития любой хозяйственной единицы на данном этапе жизненного цикла, часто обусловленными несоразмерными по сравнению с потенциалами масштабами роста организации. На этой стадии многие из вновь образующихся структур терпят крах из-за непрофессионализма и некомпетентности сотрудников и руководителей, отсутствия опыта внедрения технических инноваций, формализации организационных процессов.

На начальном этапе развития аэропорта «Шереметьево» руководство обязано было решать тактические задачи, связанные с текущими потребностями функционирования объекта. Организация в аэропорту первых международных рейсов потребовала от руководства освоения целого ряда инноваций, среди которых первоочередное внимание уделялось:

• техническим инновациям - результат освоения более производительного оборудования, средств малой механизации, разработки и применения автоматизированных систем контроля и управления;
• технологическим инновациям - результат разработки и освоения технологически новых или значительно усовершенствованных процессов и рабочих операций при функционировании воздушных линий;
• организационным инновациям - результат разработки и применения новых или значительно усовершенствованных организационных и управленческих структур, обеспечивающих производственную деятельность;
• управленческим инновациям - результат разработки и применения новых механизмов управления производством, взаимодействием персонала, в основе которых - институциональные элементы, предназначенные для стимулирования создания и освоения технических, технологических и организационных инноваций. Управленческие инновации аэропорта «Шереметьево» связаны с преобразованием существующих формальных и неформальных норм, правил.

На стадии «детство» имела место характерная самоотверженная работа руководителей аэропорта «Шереметьево», которые заложили основы развития советской гражданской авиации, смогли предоставить новый уровень сервиса для пассажиров на многие годы вперед, создать уникальное для своего времени сооружение, как по своему величию, так и по степени продуманности.

Как революционное преобразование следует расценить решение о внедрении в службах аэропорта переносных радиостанций, с помощью которых достигались централизованность и оперативность в осуществлении руководства всеми производственными процессами. Внедрение системы оперативной связи привело к повышению координации и согласованности действий между управленческими звеньями в принятии, обработке и реализации внешних и внутренних, входящих и выходящих информационных потоков, позволило достичь оперативности в применении новых форм и методов управления, необходимых для повышения эффективности функционирования.

Опыт управления аэропортом «Шереметьево» на стадии «детство» позволяет утверждать, что эффективное управление - это не только положительная динамика основных экономических показателей, но и формирование и поддержание культуры поведения сотрудников и руководства; способность выполнять масштабные задачи в кратчайшие сроки; возможность осваивать технико-технологические инновации; использование новейших информационных и управленческих методов, инструментов, оптимальность распределения функций, которая обеспечивает развитие системы управления в долгосрочной перспективе.

Дальнейшее развитие аэропорта «Шереметьево» означало неизбежную модернизацию межсекторного взаимодействия в области авиастроения, архитектуры, строительства, приведшую к созданию новых производств и переспециализации существующих, возникновению новых форм взаимоотношений и взаимодействий хозяйственных субъектов, образованию новых кооперационных цепочек с учетом международного взаимодействия и т.д. (Табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Межсекторное взаимодействие на стадии развития «детство» аэропорта «Шереметьево» (1960-1964 гг.)

Участник межсекторного взаимодействия	Вклад в развитие аэропорта «Шереметьево» на стадии «детство»
Центральный проектный институт (ЦПИ-20) Министерства обороны	Разработка проекта Правительственного павильона
Министерство иностранных дел СССР	Разработка правил приема и обслуживания иностранных делегаций, проведения переговоров, соблюдения мер по охране государственных тайн, обеспечения приемлемых условий для работы иностранных радио- и телекорреспондентов
Совмин СССР	Утверждение проектов по расширению и модернизации аэропорта, решения по размещению 247-го и 254-го летного отрядов Полярной авиации
Гостиничный комплекс «Останкино»	Осуществлял прием транзитных пассажиров
Главное управление ГВФ	Решение о строительстве аэровокзального комплекса «Шереметьево-1»
ГА «Аэропроект»	Подготовка проекта строительства «Шереметьево-1»
Военное строительное управление (УНР-37)	Возведение аэровокзала «Шереметьево-1», жилого городка, гостиниц, складских помещений. В рамках строительства были апробированы ряд инновационных решений, в частности, по устройству крыши здания аэропорта из железобетонных ферм пролетом 18 м, вес которых превышал грузоподъемность кранов (в результате на этапе строительства были спроектированы специальные металлические траверсы для их подъема. Инновация спустя год была внедрена в массовое производство); по оснащению систем отопления (полностью был исключен шумовой эффект, который ранее присутствовал при воздушном отоплении); по шумоизоляции потолков (благодаря техническому новшеству - подвесным потолкам из перфорированных алюминиевых плиток - уровень шума внутри аэропорта был приближен к минимальному значению)

С вводом в эксплуатацию «Шереметьево-1» в 1964 году воздушные перевозки через аэропорт увеличились вдвое и достигли 822 тыс. пассажиров, 23 тыс. т почты и грузов. Только по международным линиям было перевезено 245 тыс. пассажиров и 12 тыс. т почты и грузов. В связи с расширением географии полетов, поступлением в гражданскую авиацию новых типов судов, перспективой переустройства и строительства новых современных аэровокзальных комплексов 11 февраля 1964 года был издан приказ начальника ГУ ГВФ «Об организации транспортного управления международных воздушных линий ГВФ (ТУМВЛ)». В соответствии с требованиями этого документа, московский аэропорт «Шереметьево» вошел в состав самостоятельного хозрасчетного предприятия ТУМВЛ с местом базирования в аэропорту «Шереметьево» [Там же, с. 32].

В первой половине 1970-х годов перед гражданской авиацией была поставлена задача увеличить объемы перевозок пассажиров на международных линиях в 2-2,5 раза. В связи с этим 29 января 1971 года министром гражданской авиации был подписан приказ № 33 «Об организации Центрального управления международных воздушных сообщений Аэрофлота» (ЦУ МВС) [Там же, с. 33].

Руководством ЦУ МВС в короткие сроки была внедрена система инновационных решений, которые способствовали увеличению пропускной способности аэродрома:

• 1. разработка технологических требований к конструкциям аэродромных покрытий;
  2. новая технология строительства аэродромных покрытий (не имела аналогов в мире);
  3. создание светосигнальной системы, соответствующей требованиям Международной организации гражданской авиации (ИКАО).

Дальнейший рост, включающий изменения как в количестве, так и в объеме, стал означать, что аэропорт должен существенно увеличиться в размере. Организационные изменения, связанные с развитием новых маршрутов, появлением качественно новых лайнеров Ту-134, Ту-154, а также решение Международного олимпийского комитета о проведении олимпийских игр в городе Москве способствовали принятию решения о строительстве нового аэровокзала «Шереметьево-2».

Как известно, организации, перешедшие в стадию роста, начинают масштабную экспансию (расширение деятельности): появляются новые мощности, объекты деятельности, вспомогательные направления работы. На данной стадии организации, как правило, задумываются о расширении клиентской базы и направлений деятельности.

Для стадии роста характерна ориентация на активный маркетинг, который требует не только идентификации новых потребностей клиентов, но и разработки товаров и услуг для их, возможно, более полного удовлетворения. Стремясь к развитию аэропорта, его руководство решало характерные для обозначенной стадии жизненного цикла задачи.

Как правило, на стадии роста происходит внедрение технологических инноваций в работу организаций. В ноябре 1979 года на территории аэропорта был дислоцирован информационно-вычислительный центр «Сириус», целью которого было повышение качества информационного обслуживания пассажиров и улучшение взаимодействия служб в аэропорту «Шереметьево». Сотрудниками ИВЦ «Сириус» была произведена комплексная переоценка основных технологических циклов «Шереметьево».

Также на стадии роста организации обычно происходят изменения, связанные со сменой руководства управляемыми объектами или перестройкой организационной структуры. 7 июня 1979 года был полностью обновлен руководящий состав «Шереметьево». Впервые к руководству аэропортом приступил не летчик, а профессиональный управленец-инженер - В. В. Потапов^[8], который продолжил развивать «Шереметьево», внедряя технологические разработки во все сферы работы аэропорта.

С одобрения В. В. Потапова впервые был поставлен вопрос о повышении эффективности работы на каждом участке работы аэропорта и на всем производстве в целом. Для оценки деятельности структурных подразделений «Шереметьево» стали применяться экономические критерии: доходы, расходы, прибыль, но в условиях внутреннего хозрасчета это были все еще условные показатели.

В начале 1990-х годов произошли знаковые преобразования в организационной структуре, и было проведено разделение ГП «МАШ»^[9] на два самостоятельных авиапредприятия - ОАО «Международный аэропорт Шереметьево»^[10] и ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии».

Особенности управления аэропортом «Шереметьево» до приватизации заключались в том, что его деятельность осуществлялась в условиях высокой степени определенности внешней среды, планирование являлось прерогативой государства. Новые условия функционирования аэропорта привели к тому, что утратили работоспособность стандартные для стабильных условий советские системы управления организациями.

2.3 Движения аэропорта «Шереметьево» по «петле жизненного цикла»

Последующее развитие аэропорта «Шереметьево» потребовало обратного движения по кривой жизненного цикла, которое в конечном итоге образует «петлю жизненного цикла». На наш взгляд, «петля жизненного цикла» состоит из двух стадий: «трансформация» и «возрождение» (Рис. 2.1).

Рис. 2.1 Характеристики движения аэропорта «Шереметьево» по «петле жизненного цикла»

Согласно рисунку, стадия «трансформация» - это первая стадия «петли жизненного цикла» приватизированного ОАО «Шереметьево», обозначающая его движение в «обратную сторону» на кривой традиционного жизненного цикла организации от стадии «стабильность» к стадии «юность». Стадия «трансформация» характеризуется необходимостью перехода к активному предпринимательству в целях создания нового потенциала развития. Этот процесс сопровождается нестабильностью основных показателей деятельности, требует кардинальных изменений систем управления и корпоративной культуры.

В Международном аэропорту «Шереметьево» с 1994 года находятся сторонние организации, которые занимают часть его производственных площадей, и, осуществляя хозяйственную деятельность, не соблюдают инструкции и предписания руководства аэропорта, что несовместимо с требованиями обеспечения безопасности воздушных перевозок.

Следует отметить, что с преобразованием ГП «МАШ» в ОАО «МАШ» работа по совершенствованию организационной структуры управления стала носить систематический характер. Решения о ее изменении и совершенствовании принимались Советом директоров общества. Можно заключить, что руководству «Шереметьево» удалось довольно быстро перейти от стадии «трансформация», для которой было характерно резкое снижение основных показателей деятельности предприятия, к перестройке всех без исключения организационно-управленческих систем аэропорта (стадия «возрождение»). Так, преобразование организационно-правовой формы предприятия позволило изменить систему управления, существенно расширить полномочия органов управления, повысить их заинтересованность в достижении высоких результатов производственно-финансовой деятельности. Деятельность органов управления ОАО «МАШ» в значительной мере была ориентирована на повышение эффективности функционирования имущественного комплекса и производства различных услуг, входящих в сферу деятельности общества.

Выручка от реализации услуг аэропорта (стоимость оказанных услуг) за период с 1995 года по 1998 год возросла в 3,1 раза. Прирост выручки получен за счет увеличения количества обслуживаемых воздушных судов и пассажиров, увеличения объемов услуг по наземному обслуживанию воздушных судов, увеличения доходов от неавиационной деятельности, совершенствования системы ценообразования на аэропортовые услуги.

Одним из факторов роста выручки, получаемой аэропортом, явилось значительное увеличение доходов от неавиационной деятельности^[11]. В 1998 году эти доходы по сравнению с 1994 годом возросли более чем в 6 раз, из них более 60% получены в 1997-1998 годах. Прирост получен за счет мероприятий, выработанных аэропортом. Было предусмотрено в первую очередь развитие направлений деятельности, не требующих дополнительных капитальных и финансовых вложений. Это - предоставление услуг транспорта, коммунальных услуг, услуг связи, отпуск электроэнергии, предоставление производственных помещений в аренду (Рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Деятельность аэропорта

Для повышения эффективности работы аэропорта «Шереметьево» руководство произвело дифференциацию услуг^[12] и разработало систему гибких тарифов, учитывающую возможности пассажиров с различными уровнями дохода. Сюда относятся снижение издержек, связанных, в частности, с обслуживанием пассажиров, и предоставление относительно дешевого вида транспорта с упором на пассажиров экономического класса, ориентированного на максимальную доступность перевозок. Это позволило аэропорту «Шереметьево» удержать значительную долю рынка (Рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Структура авиационного рынка России по аэропортам отправления

В 1997-1998 годах аэропорт погасил просроченную задолженность по платежам в федеральный бюджет, образовавшуюся в период работы государственного предприятия [2].

Наличие прибыли позволило в 1997 и 1998 годах полностью выполнить обязательства по социальным льготам и гарантиям работникам по условиям коллективных договоров, выплатить дивиденды государству как владельцу 100% акций ОАО.

В 1996-1998 годах не было случаев несвоевременной выплаты заработной платы работникам.

Была произведена передача объектов социальной сферы в муниципальную собственность г. Лобни в соответствии с распоряжением Госкомимущества России от 14 августа 1996 г. № 948-р, что позволило существенно сократить расходы, производимые за счет прибыли общества.

Таким образом, можно заключить, что на первом этапе трансформационных процессов произошли изменения организационных характеристик аэропорта «Шереметьево» в сторону большей гибкости, а переход к стадии «возрождение» потребовал проведения инновационных преобразований, направленных на создание нового потенциала развития, предполагающих диверсификацию производства, раскрытие инвестиционного потенциала компании и нарастание инновационной активности. В этот период были заложены основы инновационного роста аэропорта «Шереметьево».

Следует отметить, что главная перемена вследствие преобразования государственного предприятия «Международный аэропорт Шереметьево» в акционерное общество открытого типа состояла в том, что изменился подход к организации управления предприятием. На смену административному управлению пришло формирование экономической политики Советом директоров, решением которого была проведена реорганизация всех направлений деятельности аэропорта на основе функционального принципа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

2. Система мониторинга должна быть гибкой и оперативной, насколько это позволяют размер предприятия и масштаб его деятельности. Она нацелена на как можно более раннее выявление различных сбоев и упущений в деятельности организации, предназначена для того, чтобы распознать надвигающийся кризис, оперативно отреагировать на него и с большей вероятностью избежать неприятностей или уменьшить степень риска, а может быть, даже избежать катастрофических последствий.

Для обеспечения цикличности действия в методику, в зависимости от результатов оценки ситуации, заложена возможность возврата к диагностической фазе или продолжению мониторинга, т. е. методика носит не разовый характер, поскольку ее использование принципиально на протяжении всех жизненных циклов функционирования организации.

3. Таким образом, можно заключить, что на первом этапе трансформационных процессов произошли изменения организационных характеристик аэропорта «Шереметьево» в сторону большей гибкости, а переход к стадии «возрождение» потребовал проведения инновационных преобразований, направленных на создание нового потенциала развития, предполагающих диверсификацию производства, раскрытие инвестиционного потенциала компании и нарастание инновационной активности. В этот период были заложены основы инновационного роста аэропорта «Шереметьево».

4. Следует отметить, что главная перемена вследствие преобразования государственного предприятия «Международный аэропорт Шереметьево» в акционерное общество открытого типа состояла в том, что изменился подход к организации управления предприятием. На смену административному управлению пришло формирование экономической политики Советом директоров, решением которого была проведена реорганизация всех направлений деятельности аэропорта на основе функционального принципа.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации //СПб.: Питер. – 2014. – Т. 2.
2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации //Петрозаводск: ПетрГУ. – 2012.
3. Бурмистров А., Трифилъцева Н. Как организовать проведение изменений. Опыт предприятий Санкт- Петербурга// Top-Manager, 2#ft?//URL: http://top-manager.ru/archive.
4. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. – 2014. – №. 4. – С. 111-117.
5. Горшкова Л. А. Инструментарий анализа системы управления организацией. Н. Новгород: ННГУ, 2009.
6. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2012. – Т. 8. – С. 76-92.
7. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2014. – Т. 2.№. 4.С.19-34.
8. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2014. – №. 4.С.97-110.
9. Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.
10. Модели развития организации – модель Л. Грейнера//URL:http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html
11. Моргунов Е., Петрова Ю. Десять моделей жизни организации: Трудности интеграции // Управление персоналом, 2014. № 17.
12. Поплавская В. А. Комплексный подход к организационному развитию // Вестник университета. Государственный университет управления, 2008. №11.
13. Пятенко С. Б. Жизнь и смерть организаций // URL: http://www.elitarium.ru/2014/ll/04/zhizn_i_smert_ organizacijj.html.
14. Смирнов А., Тулъбович Е. Организационные преобразования. Миссия выполнима // Сообщество менеджеров E-xecutive, 2008 //URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/749890.
15. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.2012. №. 10.С. 63-71.
16. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2014 – Т.5. – №. 3. – С. 85-90.
17. Экономический анализ в аудите: учеб. пособие для вузов / М. В. Мельник, В. Г Когденко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

1. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2014 – Т.5. – №. 3. – С. 85-90. ↑

2. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2012. – Т. 8. – С. 76-92. ↑

3. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2014. – Т. 2.№. 4.С.19-34. ↑

4. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2014. – Т. 2.№. 4.С.19-34. ↑

5. Модели развития организации – модель Л. Грейнера//URL:http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html ↑

6. Adizes I.Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it.Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall. 2012. ↑

7. Поплавская В. А. Комплексный подход к организационному развитию // Вестник университета. Государственный университетуправления, 2008. №11. ↑

8. Выдающимися достижениями В. В. Потапова можно считать разработку регламента по техническому обслуживанию Ту-134, который и сегодня является базовым документом при обслуживании воздушных судов, разработку и внедрение системы подготовки авиационно-технического персонала, которая действует в «Шереметьево» с 1977 года. ↑

9. ГП «МАШ» было образовано в 1991 году. ↑

10. Распоряжением Госкомимущества России от 24 июня 1996 г. № 754-р утвержден Устав ОАО «Международный аэропорт Шереметьево». Открытое акционерное общество «Международный аэропорт Шереметьево» зарегистрировано Московской регистрационной палатой 9 июля 1996 г., о чем выдано Свидетельство № 5283. ↑

11. Уровень развития аэропорта и его конкурентоспособность определяются, в первую очередь, генерируемыми пассажиро- и грузопотоками, что приводит к росту доходов, большей частью, за счет неавиационной деятельности. Инвестиционная привлекательность аэропортов также значительно повышается при росте доходов от неавиационной сферы деятельности. ↑

12. Доходность аэропортов, складывающаяся из авиационной и неавиационной составляющих, в отличие от авиакомпаний, менее подвержена влиянию внешних шоков (теракты, эпидемии, войны), в первую очередь, за счет диверсификации основного бизнеса (розничная торговля, топливозаправочные комплексы, сеть предприятий общественного питания), оптимизации затратной части и роста производительности труда.

    Заяц Л. И., 2014 ↑