Организация процесса обучения персонала на организациях гостиничного и ресторанного бизнеса

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Продуманная и грамотно разработанная концепции обслуживания клиента и последовательного комплексного внедрения всех ее составляющих, гарантирует успех деятельности ресторана. Первоначально при разработке концепции следует изучить рынок, особенности поведения и предпочтения потенциальных клиентов, оценить их покупательскую способность, а также выяснить характерные черты внутренней мотивации предполагаемой аудитории, что существенным образом повлияет на выбор дальнейших шагов.

Следующим этапом, который не всегда удается преодолеть - является подбор и набор профессионального персонала. Потому что именно деятельность обслуживающего персонала может, как значительно увеличить доход, так и надолго «отпугнуть» гостей от заведения. Но все же, ключевым моментом привлечения разовых посетителей и настоящих гурманов, является качественная кухня и качественное обслуживание. Именно гастрономические воспоминания и приятный сервис заставят их вновь побывать в ресторане, который доставил им наслаждение. Вкусная еда, сервис и уют-то, что должно быть в каждом заведении, именующем себя рестораном!

Сервис-самая «социальная» сторона ресторанной деятельности. Десятки людей в ресторане обслуживают гостей; у каждого своего темперамента, своя психика и своя жизнь; и все в той или иной степени контактируют с посетителями, формируя у тех общее впечатление от заведения. Придумывание различных способов сделать эти контакты более привлекательными и запоминающимися- это и есть создание уникального предложения в области сервиса. Особенность ресторанных услуг заключается в том, что добавленная ценность для потребителей создается за счет:

• обслуживания, то есть качества обслуживания;
• приготовления блюд, соответственно качества блюд.

Цель данной работы – исследовать организацию процесса обучения персонала в ООО «Варвара Бар».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1. Исследовать особенности обучения персонала в ресторанном бизнесе.
2. Проанализировать процесс обучения персонала в ресторане ООО «Варвара Бар».
3. Разработать рекомендации по проведению обучающих мероприятий в ресторане ООО «Варвара Бар».
4. Оценить эффективности обучения в ресторане ООО «Варвара Бар»

Объект исследования - ООО «Варвара Бар».

Предмет исследования - организация процесса обучения персонала на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса.

При подготовке работы был использован широкий круг источников по исследуемой проблеме. В частности большую помощь оказали научные монографии, учебные пособия, статьи.

Работа состоит из введения, 2 основных глав, заключения, библиографического списка.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

1.1Обучение персонала ресторана на этапе открытия

Встречаясь с новым сотрудником, кадровый менеджер оценивает этап его карьеры, прогнозирует цели профессиональной деятельности, советует, как подняться по карьерной лестнице. Вначале по критерию возраста устанавливается этап карьеры сотрудника:

• до 25 лет (предварительный);
• до 30 лет (становление);
• до 45 лет (продвижение);
• после 60 (завершение);
• после 65 (пенсионный).

Также менеджер по кадрам оценивает особенности личности сотрудника, которые желательно сообразовать с выбором профессионального пути:

• • артистичный (эмоциональное самовыражение, самопрезентация);
  • конвенциональный (творческая работа с информацией, базами данных);
  • прагматичный (пользование программами и инструментами);
  • предпринимательский (умение планировать и руководить людьми);
  • социальный (ощущение себя частью команды);
  • творческий (склонность к творческому выполнению сложных задач).^[1]

Естественно, что вопрос, как подняться по карьерной лестнице, каждый тип личности в зависимости от возраста выбирает по-своему. При этом, в зависимости от склонностей, он выбирает для себя профессию, наиболее соответствующую склонностям (работа с техникой, с людьми, с данными, с образным трактованием).

В дальнейшем, работая по специальности, повышая свою квалификацию, сотрудник обретает определенную квалификацию. В каждом удачном примере построения карьеры сотрудником просматриваются системно реализуемые предприятием функции подсистемы развития персонала. Благодаря этому, работник становится профессионалом определенного уровня^[2]. В кадровом деле квалификацию сотрудников характеризуют условными категориями:

• • интернал - хороший специалист, способный самостоятельно решать на своем участке сложные задачи;
  • мастер – в отличие от интернала, способен решать задачи повышенной сложности, которые неподвластны умению большинства коллег;
  • авторитет – в отличие от мастера, имеет профессиональный авторитет в среде коллег за пределами организации;
  • наставник – кроме авторитета, имеет единомышленников, учеников.

1.2 Выявление потребности в обучении при подборе персонала

Исследования специалистов показали, что в течение года выпускник вуза забывает 20% знаний, не использовавшихся на практике. Развитие некоторых областей науки и производства происходит настолько быстро, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, производители товаров стоят перед необходимостью повышать профессиональный уровень своих работников. Часто в дополнительных знаниях нуждаются буквально все члены коллектива, начиная с ведущих специалистов и заканчивая рабочими. Обучение персонала требует огромных материальных затрат, поэтому повышение квалификации обычно происходит поэтапно, по выработанному руководством плану.

Повышение квалификации имеет своей целью обновление утраченных знаний и умений, ознакомление с новаторскими методами в специальности, изучение новых технологий, требуемых в изменившейся ситуации на работе. Работодатель решает, когда отправить специалиста на курсы, но государство требует, чтобы это происходило не реже 1 раза в 5 лет. Так как улучшать можно что-то уже существующее, то повышение компетенций доступно обладателям дипломов о среднеспециальном или высшем образовании. Способы прохождения развивающего обучения можно классифицировать таким образом:

1. Целенаправленное краткосрочное (72-100 часов) изучение материалов по тематике, касающейся уже возникших проблем или ожидаемых изменений в ходе рабочих процессов. Результат проверяется наиболее подходящим образом (например, экзамен).

2. Прослушивание теории (72-100 часов) по вопросам, возникающим в организации или в отрасли, обсуждение ее. Это может касаться технологий, нерешенных научно-технических задач, экономических и коммуникативных проблем.

3. Освоение длительных (от 100 часов) курсов, расширяющих научный кругозор специалистов. Проходит ознакомление с новинками технологий, новыми методами хозяйствования и управления персоналом, эффективными научными разработками.

4. Стажировка, как правило, предлагается в качестве дополнения к вышеперечисленным услугам. Она закрепляет на практике полученную информацию, дает почувствовать преимущество новых методов, изменить взгляды на построение корпоративных коммуникаций, вступить на более высокую должность. Стажировку могут осуществить и российские, и зарубежные организации, предприятия, учебные и исследовательские заведения.

Бывает, что в результате реорганизации предприятия некий круг специальностей становится невостребованным. Администрация может предложить работнику выбор: приобрести новую профессию или уволиться. Некоторые учреждения, предприятия, компании прекращают свое функционирование или сокращают штат. Весь коллектив или его часть остается без работы. Работодатель обязан перечислить средства в бюро по трудоустройству для переквалификации и устройства на работу бывшего персонала. Это можно воспринять как шанс освоить лучшую специальность.^[3]

Переподготовка и повышение квалификации кадров может производиться по-разному. Передача опыта, введение в курс дела на рабочем месте применяются при адаптации молодых специалистов и недавно принятых рабочих. С этой целью широко применяются инструктажи, проводимые работниками с большим стажем. Во многих инженерных подразделениях и производственных цехах не умерла традиция закреплять за новичком авторитетного, обладающего высоким мастерством члена коллектива.

Следующим этапом расширения умений новобранцев является обучение смежным специальностям. Кроме того что дополнительные знания и навыки (закрепленные многократным повторением умения) обеспечивают функциональную взаимозаменяемость в коллективе на случай отпусков, болезней, отгулов и прочих ситуаций, они способствуют росту сплоченности и взаимопонимания среди коллег, повышению интереса к работе.

1.3 Разработка обучающих программ

Несмотря на все свои плюсы, обучение на рабочем месте не дает возможности молодому кадру выработать собственное мнение о ходе рабочих процессов, иметь свежий взгляд на происходящее, так как передаваемые ему знания ограничены существующими в коллективе информационной базой и привычками. Поэтому разумным выходом является направление активных творческих работников расширять свой профессиональный кругозор за пределы родного предприятия, например, в центры переподготовки и повышения квалификации кадров.

Способы передачи знаний:

1. Лекция — привычный и емкий инструмент представления теоретического материала большому количеству слушателей. Подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров занимаются лекторы, обладающие глубоким пониманием излагаемого предмета, часто имеющие ученые степени, являющиеся авторами изобретений и разработок по соответствующей тематике. Современная оснащенность учреждений и общества компьютерами, видеопроигрывателями позволяет записывать занятия на видео и пересматривать их дома. Но давно известен крупный недостаток этого способа подачи сведений — отсутствие обратной связи со слушателями. Ведь подобрать группу с одинаковым уровнем подготовки и мотивации фактически невозможно, и некоторые учащиеся не поспевают за ходом мысли лектора.

2. Семинарские занятия, на которых рассматриваются модели рабочих ситуаций, помогают лучше усвоить изученный материал. Студенты вовлекаются в обсуждение ситуации, предлагают направления решения задачи. Затем анализируется готовый результат, представленный преподавателем.

3. Самым эффективным инструментом практического закрепления полученных знаний считаются деловые игры. Они являются полноценным эквивалентом рабочей обстановки, ставят перед специалистами реальные задачи. Но они требуют и соответствующего отрезка времени для нахождения ответа.

4. Работодатель может принять участие в самообразовании работников, оформляя для коллектива подписку на профессиональные журналы, покупая для них новейшие учебники и обучающие программы. Компьютерные программы с преподавателем повышают эффективность самостоятельного получения знаний.^[4]

Качество трудовых ресурсов, которое проявляется в сравнительной эффективности или продуктивности их работы, напрямую зависит от квалификации. Квалификация — это уровень теоретической и практической подготовленности работника к выполнению конкретных задач. Знания дают возможность специалисту понимать процессы, происходящие на производстве или в иной области человеческой деятельности. Навыки позволяют участвовать в этих процессах, использовать предметы и средства труда с наибольшей отдачей. Опыт подводит к возникновению продуктивных идей, к планированию и достижению новых целей.

Переподготовка и повышение квалификации кадров — задачи государственной важности. Этим занимаются подразделения службы занятости. Институты переподготовки и повышения квалификации кадров существуют во всех регионах России. Они имеют на вооружении разработанные программы для передачи обучающимся фундаментальных и прикладных знаний, для практических тренингов. Межотраслевые институты повышения квалификации и переподготовки кадров имеются в крупных городах.

Поднятием уровня образования специалистов имеют право заниматься:

• академии повышения квалификации и переподготовки кадров;
• отраслевые, региональные, межотраслевые институты усовершенствования персонала;
• курсы повышения квалификации,
• центры службы занятости.

Рынок рабочей силы диктует динамичное развитие трудовых ресурсов: требует постоянного изменения содержания трудовых обязанностей, быстрого усвоения новых знаний. Логично ожидать, что эту новую информацию уже усвоили люди, которые создают обучающие программы для повышения квалификации взрослых. Специфичность образовательной услуги заключается в том, что ее качество трудно оценить. Оно может проявиться через годы. Бесспорно лишь то, что качество образования не может не зависеть от педагогов, которые проводят обучение профессиям. Как же повышают свой профессиональный уровень преподаватели столь ответственных курсов?

На Головинском шоссе, 8 в городе Москве находится здание Академии повышения квалификации и переподготовки педагогических кадров. Это — государственное учреждение. Оно занимается:

• • созданием моделей процессов обучения на основе собственных и иных научных исследований;
  • испытанием этих моделей на практике;
  • внедрением насущных изобретений, новаторских подходов во всех отраслях человеческой деятельности в систему дополнительного образования;
  • формулированием стандартов преподавания;
  • разработкой законченной системы непрерывного повышения профессионального уровня работников образования;
  • созданием методов модернизации сложившейся схемы обучения;
  • нахождением путей взаимодействия национальных и зарубежных организаций, занимающихся улучшением профессионального образования.^[5]

Академия является методологическим центром для областных, региональных, республиканских институтов переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров. Одной из главных задач академии остается формирование мотивации для роста у своих учащихся.

Специалист, прошедший курсы переподготовки и (или) повышения квалификации кадров:

• • чувствует себя уверенней в профессии;
  • испытывает благодарность к руководству за заботу;
  • повышает уровень самоуважения;
  • получает толчок к дальнейшему самообразованию;
  • получает надежду на улучшение материального положения.

Структуры, взявшие на себя ответственность за качество профессионального образования, систематическое обновление его содержания, существуют. Следует еще раз отметить, что уровень переподготовки и повышения квалификации кадров зависит от цены, уплаченной за обучение. Не надо думать, что секреты технологий Microsoft и подобных «передовиков производства» стоят дешевле их продукции. Поэтому не стоит винить в бедности и неудачах педагогов и ученых. Неизбалованные миллионными гонорарами российские ученые еще кое-что могут и делают. Стоит порадоваться тому, что имеется, и ждать, когда озабоченное состоянием любимой Родины правительство исполнит свои намерения вывести страну на более высокий уровень. Возможно, для апробации положения дел ему стоит пройти программу повышения квалификации руководителей.

1.4 Разработка системы оценки обучения

Подсистема развития персонала (ПРП) является важной составляющей системы управления персоналом. По мере того, как нынче формируются штаты кадровых подразделений, ПРП уделяется все больше внимания, и это закономерно.^[6] Ведь современный революционный ритм продвижения НТП приводит к прогрессирующему устареванию профессиональных навыков и знаний. В результате ускоренного воздействия объективных факторов неотвратимо происходит понижение квалификации сотрудников и, соответственно, снижается и эффективность компании. Стратегический менеджмент сегодня декларирует возможность профессионального и карьерного роста для человека, способного осуществить прорыв в позиции компании на рынке. При этом задействуется стимул участия креативного сотрудника в прибыли через организационное выстраивание цепочки от инновации, несущей прибыль, до конечного потребления.

Сегодня значение ПРП надлежащим образом оценили лидеры информационного бизнеса, компании, вкладывающие значительные средства в подсистемы развития персонала. Современный уровень развития персонала ведущих компаний имеет характерную отличительную черту - отход от коллективистских ценностей к индивидуалистическим.

В частности, ведущие корпорации «Кремниевой долины» (США) сегодня демонстрируют действительно перспективные и инновационные примеры развития персонала. Так, объединяющая треть миллиона работников компания Hewlett-Packard автоматически организует обучение всем желающим сотрудникам по их подписке на закрытые корпоративные обучающие соцсети и каналы. Кроме того, любой, ощущающий в себе талант может вырваться с места, где он не находит продвижения, поучаствовав в индивидуальной программе Hewlett-Packard: Talents don’t belong you they belong to company.

Компания Facebook также демонстрирует неформальные возможности роста сотрудников. В ней практикуются командные попроектные дни мозгового штурма, так называемые Boot camp. Каждый желающий имеет возможность вступить в проектную команду, и, в зависимости от своего таланта, остаться в ней работать уже штатно для реального продвижения проекта.

Замечательный и во многом уникальный опыт формирования лояльности сотрудников практикует компания LinkedIn. В ее офисах царит реально домашняя обстановка, и этим все сказано.

Очевидно, что за формированием легендарного коллективного интеллекта «Кремниевой Долины», снискавшего ей мировую славу, стоят менее заметные, но эффективно выполняемые основные функции подсистемы развития персонала (ПРП). Целью данной статьи является их рассмотрение.

Современная подсистема развития персонала определяется прагматичной миссией – целенаправленным и прогрессивным повышением потребительной стоимости ресурса рабочая сила, что внешне выражается в росте квалификации сотрудников. Каждый элемент этой системы (вид обучения, подразделение ПРП) создается как инструмент претворения в жизнь этой миссии.^[7]

Внутри самой подсистемы развития персонала предусмотрено функциональное подразделение обязанностей между управляющими звеньями, а также сотрудниками, занимающимися кадрами. Работа с персоналом в организации обязательно координируется и должна иметь обратную связь. Последнее крайне важно для оперативного воздействия на производственные процессы. ПРП должна поддерживать и поощрять целесообразные, квалифицированные действия персонала. И наоборот: ошибки подчиненных должны вовремя выявляться и пресекаться. Важно в зародыше предотвратить возможность перерастания единичных прецедентов во вредные механически повторяемые стереотипные действия.

Перейдем к рассмотрению частных функций ПРП. Первая из них, организация профессионального обучения персонала предполагает обретение новичками в профессии или людьми дотоле безработными необходимых знаний и навыков для работы по определенной специальности. Основными способами обучения профессии считаются специализированные курсы, часто организованные самим работодателем, а также прохождение обучения непосредственно на рабочем месте.

Повышение квалификации предполагает в качестве обучаемых уже состоявшихся специалистов по определенной специальности. В этом процессе не участвуют «люди со стороны». По сути, речь идет об обновлении практических навыков и теоретических знаний. Повышение квалификации работников достигается прохождением специального обучения преимущественно в самой организации, а также на курсах повышения квалификации. Туда привлекаются лишь сотрудники, имеющие диплом о профессиональном образовании.

Кроме того, в случае необходимости работодатель предоставляет сотрудникам возможность обучения в профильных средних специальных и высших учебных заведениях при совмещении учебы с работой. Заметим, что повышение квалификации работников для некоторых специальностей является обязательным. Его периодичность регламентируется Трудовым кодексом.

Эффективные предприятия, рабочим местом в которых люди дорожат, сегодня особенно активно практикуют обучение своих сотрудников смежным специальностям. Благодаря совмещению специальностей достигается:

• • уменьшение потерь рабочего времени;
  • снижение трудоемкости обслуживания рабочих мест.

В системе ПРП используются как традиционные, так и новые технологии развития персонала. К современным методам развития персонала относятся:

• • баскет-метод (метод обучения на основании решения типовых производственных ситуаций);
  • видеообучение (онлайн-курсы обучения, выложенные в Интернете);
  • деловая игра (задаются определенные производственные ситуации и имитируется принятие адекватных им решений руководителем или специалистом);
  • дистанционное обучение (индивидуальное и групповое обеспечение при помощи систем, подобных Skype);
  • кейс-обучение (обучение при помощи всестороннего рассмотрения и анализа реальных ситуаций);
  • метафорическая игра (в группе совместно и творчески решается сложная ситуация);
  • модульное обучение (учебный материал сгруппирован по блокам и модулям);
  • мозговой штурм (оперативный метод решения проблемы путем коллективного генерирования идей);
  • обучение действием (менеджеры обучаются в три этапа: сначала действием решают нестандартную реальную практическую задачу, затем из полученного опыта выстраивают теоретические закономерности, и, напоследок, проверяют эти закономерности на подобных задачах);
  • обучение по методу Buddying (наставник поставлен в рамки равноправного коллеги обучаемого, обучение производится в дружеском тоне, доброжелательной атмосфере, метод используют при обучении топменеджеров);
  • обучение по методу Secondment (сотрудника временно «командируют» в другой отдел, департамент и т. д. с целью формирования дополнительных навыков);
  • обучение по методу Shadowing (сотрудник, представленный к повышению, на срок два дня и более «становится тенью» сотрудника, исполняющего эту должность);
  • поведенческое моделирование (обучение приемам межличностного общения и изменению установок);
  • ролевая игра (взаимодействие участников, каждому из которых вменяется определенная роль. Например, роль предпринимателя и роль кредитного менеджера, и задача второго – предложить оптимальную программу кредитования);
  • сторрителлинг (изложение различного рода метафор (мифов, притч и т. д.) решения проблемы, подобной той, которая поставлена);
  • тренинг (активная динамичная отработка профессиональных навыков, знаний, умений, компетентности коммуникации)^[8]

Выводы по 1 главе

Основными функциями подсистемы развития персонала являются эффективные организационные инструменты, способные повысить квалификацию сотрудника-адепта до интернала, мастера, авторитета, наставника. В организации такого роста сотрудников как раз и заключается мастерство классного кадрового работника. Для него важно, когда субъективное «чутье на перспективные кадры» дополняется объективным глубоким знанием методики кадровой работы, которая глубоко разработана и детально регламентирована. Согласно данной методике, функции подсистемы обучения персонала известны и практикуются на предприятиях и в организациях:

• • профессиональное обучение;
  • повышение квалификации;
  • овладение смежными специальностями;

Ключевую роль играет заинтересованное и конструктивное отношение топ менеджеров, без этого усилия кадровых сотрудников в перспективе, к сожалению, обречены на неудачу.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ ООО «ВАРВАРА БАР»

2.1 Планирование обучения в ресторане ООО «Варвара Бар»

ООО «Варвара Бар» зарегистрирована 24 декабря 2015 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №23 по Московской области. Руководитель организации: генеральный директор Трифонов Михаил Петрович. Юридический адрес ООО «Варвара Бар» - 141008, Московская область, город Мытищи, улица Матросова, дом 14/16, помещение 1.

ООО «Варвара Бар» - небольшое заведение общей площадью 630м , причем торговый зал занимает большую часть помещения (420м ). Он находится в центре города недалеко от крупного торгового центра, что обеспечивает постоянный поток клиентов. Дизайн интерьера оформлен в соответствии с тематикой ресторана, что представляет уют для клиентов. Стены и мебель окрашены в спокойный кофейный цвет, что позволяет клиентам «растаять» в атмосфере уюта и тепла, насладиться прекрасной кухней и/или чашечкой кофе (чая). Зал рассчитан на 140 посадочных мест: 34 стола по 4 чел. И 4 места возле бара.

Основная цель предприятия - привлечь людей всех возрастов, которым интересны спортивная жизнь, хорошая кухня и развлечения, создав места, где могут собираться люди любых интересов и направлений.

Залогом успеха любого ресторана является удовлетворение запросов посетителей. Именно удовлетворенность заставляет клиентов вновь прийти в понравившейся ресторан, посетить вновь с компанией своих друзей и родственников, и, что очень важно, хорошо отзываться о нем в других местах, невольно рекламируя понравившееся заведение. Поэтому основательной и продолжительной подготовке персонала должно уделяться внимание, чтобы обеспечить максимум комфорта клиентам, т.е., в конечном итоге, на получение прибыли. От каждого работника сервисного заведения зависит, получат ли посетители удовольствие, придя в ресторане или нет. На успех предприятия влияет работа всего коллектива, невзирая на то, коммуницируют ли они с клиентами непосредственно или нет. Недостаточно чистая тарелка с прилипшим к краю маленьким куском салата, бокал со следами пальцев и т.п. могут испортить прекрасно приготовленное блюдо и даже весь ужин. Из-за небольшого, но неприятного инцидента ресторан может лишиться сегодняшних и, самое опасное, потенциальных «завтрашних» посетителей. Поэтому администрация, занимающаяся подбором и развитием персонала, должна постоянно заниматься оценкой и обучением работников, чтобы сотрудники работали как единая команда, разделяя корпоративные ценности, и выполняя должным образом исполнять свои обязанности

Даже опытные работники нуждаются в обучении. По крайней мере, они должны понимать вашу общую стратегию, вашу установку на то, чтобы клиенты оставались довольны, и ваш подход к управлению. Обучение необходимо всем работникам.

Согласно теоретическим исследованиям и практическому опыту передовых предприятий развитие компетенций сотрудников необходимо для успешной деятельности организации и его развития. На основании прoизвoдствeннo-хoзяйствeннoй информации, полученной в ООО «Варвара Бар», проведён анализ системы развития персонала предприятия - таблица 1.

Таблица 1. Анализ мероприятий, направленных на развитие кадров ООО «Варвара Бар»

№	Показатели	2018 г	2019 г	Отклонение (+,- )/% 2019/2018
1	Численность управленческих кадров, всего, чел.	8	8	0
	-в том числе с высшим профессиональным образованием, чел.	5	6	+1/-
2	Прошли обучение, всего, чел.	0	1	+1/-
	-в том числе по повышению квалификации, чел.	0	1	+1/-
	-в том числе за счет средств предприятия, чел.	0	0
3	Получили повышение по должности, чел.	0	0	-
	-в том числе продвижение на данном предприятии, чел.	0	0

Как следует из таблицы 1, в 2019 г. никто из управленческих кадров не проходил переподготовку, повышение квалификации и не имел продвижения по занимаемой должности. В 2018 г. один управленческий работник прошёл повышение квалификации (администратор). Можно сделать вывод, что в организации нет плана развития персонала, т.е. не сформирован подход к управлению персоналом с позиции развития компетенций.

2.2 Организация процесса обучения сотрудников ресторана ООО «Варвара Бар»

Важным аспектом в системе обучения персонала является определение основных его участников.

Управлением персонала занимается непосредственно директор ресторана. Основной задачей по управлению персоналом является обеспечение исполнительными работниками.

Директор ресторана в управлении персоналом выполняет функции:

- проведение собеседования, оценка кандидата на должность

- проведение вводного и текущего инструктажа сотрудников ;

- распределение обязанностей и определение степени ответственности сотрудников;

- управление конфликтными ситуациями в коллективе;

- разработка и реализация мер по стимулированию персонала, повышению их мотивации и лояльности

- организация контроля за выполнением сотрудниками стандартов обслуживания и обеспечением качества продукции и услуг.

На администраторов возложены обязанности:

- проведение вводного и текущего инструктажа членов бригады официантов;

- определение потребности работников;

- выявление отклонений от плана в работе бригады официантов и их причин

С помощью анализа основных локальных документов, выяснялось, что не существует положения об обучении, развитии и плана по обучению, соответственно цели и задачи обучения не сформулированы и не задокументированы.

Стоит отметить, что в интервью, проводимым с руководителем подразделения, была сформулирована будущая цель: «Улучшение качественных характеристик персонала, для увеличения прибыльности ресторана», формулировка задач вызвала трудности и не была сформулирована.

Была создана анкета - опросник, в которой респондентам было предложено ответить на ряд вопросов, связанных с обучением в организации.

Рисунок 1. Ответ на вопрос «Проводилось ли обучение для сотрудников на предприятии?»

70% опрошенных отметили, что за время их работы обучение в организации не проводилось, а 30% считают, что обучение проходило, но не в явной и неорганизованной форме.

Рисунок 2. Ответ на вопрос «Из каких источников вы получили сведения о своих трудовых обязанностях»

Под обучением 25% сотрудников предполагали такой метод обучения, как наставничество. Обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает, как на практике выполняются различные процедуры работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого, под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации. Дополнительная оплата за наставничество сотрудникам не предоставлена.Оценка и контроль по адаптации и усвоением знаний нового сотрудника осуществляется сменным администратором не формализованным путем.

С чего следует сделать вывод, выбранный организацией метод обучения является не эффективным по некоторым причинам:

1. Сами наставники не обладают должными компетенциями

2. Не соблюдаются принципы обучения такие как достоверность, доступности, принцип систематичности и последовательности.

Всего было опрошено 30 человек. Из опроса можно сделать вывод, что далеко не все сотрудники знакомы с целями компании, всего лишь 50% знают стандарты обслуживания, 60% считают себя членами команды, 50% сотрудников понимают, что они не всегда сдержанны на работе(что является важным в сфере услуг), не всегда получают обратную связь от руководителя, о выполнении поставленных задач.

В интервью с руководителем была сформулирована цель обучения персонала - «Улучшение качественных характеристик персонала, для увеличения оптимальной прибыли ресторана»

Определим задачи системы обучения в ресторане ООО «Варвара Бар»

1. Определение потребности в обучении кадров, по отдельным его видам;

2. Оптимальный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации, учитывая специфику деятельности сотрудников;

3. Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения;

4. Изыскание средств, для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством;

5. Создание документов регламентирующих систему обучения персонала.

Для разработки системы обучения в ресторане ООО «Варвара Бар» нужно определить потребность в обучении основных сотрудников. С помощью анкетирования руководителей выявим потребность в обучении, и какие бы качества хотели развить руководители в своих сотрудниках.

Анализ анкеты по выявлению потребностей в обучении персонала показал:

- обучение планируется провести для обслуживающего персонала ресторана ООО «Варвара Бар»;

- возникает множество конфликтных ситуаций, порожденных непониманием между гостем и сотрудником ресторана, что несомненно влияет на статус предприятия;

- не имея должного образования, работают люди, не имеющие представления о специфике работы в ресторане;

- сотрудникам необходимо ознакомится со спецификой работы в сфере услуг. строго выполнять служебные обязанности;

- сотрудникам необходимо уметь устанавливать контакт с гостями, сознательно управлять своими эмоциями, уметь работать в команде, уметь предлагать продукцию ресторана;

- наилучшим результатом обучения персонала будет увеличение уровня квалификации персонала предприятия; снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников; улучшение координации действий работников; рост способности работать в команде; прирост производительности труда;

- показателем эффективности будет являться фактическое применение новых знаний сотрудника на практике, увеличение среднего чека гостя;

- сотрудники, по мнению руководителей, осознают потребность в своем обучении;

- обучение принятых сотрудников должно проходить после периода адаптации, а основного состава раз в квартал.

На основании проведенного анализа системы обучения персонала с помощью анализа документов и опроса экспертов сформированы следующие выводы:

В ходе анализа должностных инструкций директора администратора и специалиста отдела кадров выяснилось, что функции по организации обучения не прописаны и не определены.

При анализе локальных нормативных актов в организации не обнаружены документы, регламентирующие организацию и порядок проведения обучения, следовательно, цели и задачи обучения не определены.

При приеме на работу нового сотрудника ему предлагается пройти стажировку, наблюдая за работающими в смене официантами. Работающие официанты, в свою очередь, проводят экскурсию по ресторану, подсобным помещениям, рассказывают о вариантах сервировки стола. Администратор знакомит «новичков» с меню и порядком выноса блюд. Не соблюдается принцип доступности, т.к. официанты оперируют терминами присущими только сфере общепита. Не соблюдается принцип систематичности и последовательности, т.к. «новичок» стажируется у разных людей и полученная информация не структурирована.

Функции обучения персонала ни за кем не закреплены, и формализованного обучения в организации нет, следовательно бюджет на обучение персонала не предусматривается.

При анализе книги отзывов и предложений отмечены многочисленные жалобы посетителей на качество обслуживания.

Выявленные недостатки свидетельствуют о необходимости разработки системы обучения в ресторане ООО «Варвара Бар».

2.3 Проведение обучающих мероприятий в ресторане ООО «Варвара Бар»

Направления программы обучения обслуживающего персонала ресторана ООО «Варвара Бар»:

1. Стандарты обслуживания. Рекомендуется обучить обслуживающий персонал, согласно профессиональному стандарту 33.013 (официант/бармен) стандартам обслуживания в сфере общественного питания. Знание стандартов обслуживания, позволит сотрудникам снизить ошибочные действия, сэкономит время на выполнение работ и как следствие, повысит производительность труда. Этот курс позволит создать единый аттестационный лист и максимально лаконично передавать знания новым сотрудникам.

2. Командообразование. Рекомендуется пригласить коуча, для проведения тренинга направленного на командообразование.Тренинг позволит конструктивно взаимодействовать членам команды друг с другом, повысит их способности к самоуправлению и принятию единого решения, что позволит сотрудникам совместно добиваться целей организации.

3. Стрессоустойчивость. Рекомендуется пройти тренинг «Стрессоустойчивость». Эмоциональное и психическое состояние работников сказывается на объёмах выполненной работы, на качестве контакта с людьми и оказываемых услугах. Тренинг позволит скорректировать поведение сотрудников и научит избегать конфликтных ситуаций.

4. Клиентоориентированность. Рекомендуется еженедельно, на планерках чтение лекций на тему клиентоориентированность. Проводить лекции должны администраторы, информацию брать из открытых источников. Активное обсуждение всех тонкостей меню, способ, время приготовления и подачи блюд, позволит завоевать доверие гостя. Перспектива получить постоянного клиента и хорошей репутации заведения

5. Техника активных и эффективных продаж. Обозначит значимость знания меню в ресторане, значимость аперитива и диджестива. Научит, как правильно предложить действующие в ресторане акции гостю. Содержит курс «Направляющие вопросы, как метод формирования заказа гостя наилучшим образом», «Форма ненавязчивых предложений». Позволит увеличить средний чек.

б.Психология общения. «Психология общения» научит составлять психологический портрет гостя и работать с ним, содержит в себе курс «Язык тела, жестов, сила улыбки», «Кивок Саливана», Принцип «Ёлочки». Позволит развить коммуникабельность. Научит оперировать описательными прилагательными продукции, с целью формирования заказа.

При выборе программы нужно помнить о принципе доступности, удостоверится, что материал будет доступным для понимания. Отвести достаточное количество времени на прохождение тренингов. По итогам обучения, разработать доступные для понимания аттестационные или опросные листы.

При выборе метода обучения, стоит учитывать, что обучать нужно молодых сотрудников- это категория людей поколения «Y».

Для формирования системы обучения для поколения «Y», должны быть заложены следующие параметры:

- Доступ к обучению должен быть круглосуточным, доступна дистанционная форма обучения;

- Информация должна быть актуальной и интересной, связанной с развитием профессиональных и личных навыков;

- Возможность получить новые знания в максимально сжатые сроки;

- Информация должна быть наглядной, легкодоступной;

- Возможность для творчеств, интересные игры, активные упражнения В таких условиях важно найти баланс между интересами работодателя и работника.

Мной были предложены следующие методы обучения:

Метод Инфографика. Для внедрения «Стандартов обслуживания» рекомендуется создать видеоролик, актерами которого, будут сами сотрудники. Сюжет и ситуации, разобранные в видео, должны быть максимально приближены к реальным. Для лучшего усвоения нужно проводить параллель последствий, а именно результат правильных действий и не правильных. Само видео останется в качестве обучающего материала, на долгое время и будет доступен 24/7. Участие в сьемках даст возможность для творчества, что повысит лояльность сотрудника к организации.

Снимать и монтировать видео будет приглашенный видео-оператор.

Затраты на создание и монтаж видеоролика составят 40.000 руб.

Метод геймификация. «Техника активных и эффективных продаж» - создать игру, в которой будет заложена теоретическая часть о способах эффективно предлагать и продавать товар. Интерфейс игры должен быть максимально приближен к ресторану ООО «Варвара Бар». При повышении уровня, задачи усложняются (количество и статус гостей).Цель игры научится эффективно продавать. Игра будет доступна 24/7

Разрабатывать программу должен программист совместно с тренером по продажам.

Затраты на создание игровой платформы и разработку задач игры составят 150.000 руб.

- Метод Тренинги

«Командообразование», «Психология общения»- тренинг должен проходить в свободное от работы время. Теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Развивает коммуникабельность, умение работать в команде.

Проводит один приглашенный тренер с обучающего центра один раз в три месяца. Затраты на обучение 1 тренинг-15.000 руб. в год 60.000 руб

Обучение будет проходить в самом ресторане ООО «Варвара Бар», для повышения квалификации сотрудников нужно пригласить преподавателя из «Братского государственного университета». Преподаватели- эксперты, сертифицированные специалисты с опытом работы в индустрии гостеприимства.

Создание регламентирующих положений об обучении персонала Ожидания от внедрения системы обучения персонала:

- Увеличение уровня квалификации персонала предприятия с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

- Укрепление корпоративной культуры организации;

- Повышение уровня приверженности работников своей организации;

- Снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;

- Улучшение координации действий работников;

- Рост способности работать в команде;

- Возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия;

- Прирост производительности труда

2.4 Оценка эффективности обучения в ресторане ООО «Варвара Бар»

Для совершенствования системы обучения, в качестве ключевой рекомендации мною предложено формирование плана обучения персонала ООО «Варвара Бар».

Цели обучения:

1. Адаптация новых сотрудников;

2. Повышение качества работы сотрудников;

3. Снижение количества претензий от клиентов компании;

4. Повышение уровня сервиса;

5. Улучшение методов планирования и управления персоналом Задачи обучения персонала:

1. Разработка алгоритма выявления потребности обучения;

2. Разработка и согласование системы стимулирования наставников;

3. Поиск бизнес-школы для организации обучения официантов;

4. Разработка методик, курсов, наглядных пособий;

5. Разработка методов оценки эффективности обучения;

6. Составление графика обучения.

Команда проекта формируется на основании межличностного подхода, т.к. в рамках проекта предполагается осуществление большого количества коммуникации, взаимодействий и согласований. Ниже, в таблице 2 представлена команда проекта.

Таблица 2. Команда проекта и ее функциональные обязанности

Сотрудник	Функционал в проекте
Руководитель проекта	Отвечает за конечные результаты проекта и непосредственно управляет проектом и командой; осуществляет предварительный анализ; формирует бюджет и контролирует расход; контролирует работы по проекту.
Тренер-технолог	Разрабатывает методические и раздаточные материалы; тестирует и описывает продукцию; проводит обучение персонала компании и персонала деловых партнеров
Специалист Отдела кадров	Разрабатывает методические и раздаточные материалы; разрабатывает систему мотивации в проекте; разработка и преподавание вводного курса для нового сотрудника; осуществляет оценку обучения;
Наставники	Обучение на рабочем месте; контроль обучения на практике; помощь в адаптации новых сотрудников.

Источники финансирования: внутренние ресурсы компании.

Предполагаемое увеличение продаж составит 20%.

Снижение количества претензий составит 80%.

Основные темы для обучения:

1. Основная информация о компании - где сотрудников посвящают в историю организации, рассказывают о структуре компании, принципах деятельности, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по компании, знакомят с сотрудниками отделов;

2. Культура и стандарты обслуживания, деловая этика;

3. Стрессоустойчивость;

4. Клиентоориентированность;

5. Техника активных и эффективных продаж;

6. Психология общения;

7. Командообразование .

Таким образом, программа обучения и профессиональной адаптации персонала в ресторане гостиницы ООО «Варвара Бар» разделена на два направления:

1. Обучение для новых сотрудников (добавлен курс «Введение в должность»)

2. Повышение навыков работающих сотрудников

Так как в компании большое количество новых сотрудников, остановимся детальнее на программе «Введение в должность».

Это программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который изо дня в день, шаг за шагом учит его всему, что тот должен знать и уметь.

За эффективное проведение практической части обучения, после оформления стажера на должность, для наставников разрабатывается система мотивации (едино-разовая премия)-3000т.р.. Срок обучения длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

При дальнейшей работе, при стаже работы более 6 месяцев, сотрудники проходят обучение с помощью разработанных курсов без участия в процессе обучения наставника.

На каждого сотрудника заводится «Ведомость» - документ, в котором содержится информация об его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация поможет ресторану гостиницы ООО «Варвара Бар» при анализе потребностей в обучении и подборе для сотрудников именно тех учебных программ, которые для них наиболее актуальны.

Оценка результатов обучения - это способ выяснить насколько, были достигнуты цели обучения. Является ли эффективной разработанная программа обучения. Нужна ли доработка методических материалов. Разработаем основные методики оценки обучения для персонала ресторана гостиницы ООО «Варвара Бар».

Метод 1. После прохождения обучения сотрудник заполняет Анкету по качеству обучения и выставляет оценку от 1(плохо) до 5 (отлично). Далее анкеты обрабатываются и делаются выводы по качеству организации обучении, актуальности, доступности и полноты материала.

Метод 2. Каждые три месяца делается анализ изменения поведения на рабочем месте сотрудника. Данную оценку проводит руководитель отдела.

По данной оценке, можно сделать вывод об успешности применения на практике приобретенных знаний.

В настоящее время, предприятие не проводит тренинги, лекции, семинары для повышения уровня знаний, умений и навыков своих работников. Но в виде конкуренции на рынке труда, для достижения целей, миссий и задач предприятия, без обучения своих работников, ни одно предприятие не сможет долго противостоять сложившейся ситуации на рынке труда.

Выводы по 2 главе

Таким образом, обучение влияет на результаты всего предприятия в целом. Приходим к выводу, что для повышения результатов всего предприятия нужно для начала хорошо обучить своих работников, создать программу обучения и только тогда, предприятие будет успешным, конкурентоспособным и приносить большую прибыль.

Для улучшения системы подготовки и переподготовки персонала была разработана программа развития кадров, которая включает в себя наиболее востребованные методики обучения, которые интересны сотрудникам.

Разработанные методы стимулирования сотрудников, позволят заинтересовать наставников в успешном прохождении обучения новым сотрудником.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги по работе:

1. Система обучения персонала - это совокупность разных согласованных и взаимосвязанных компонентов, которые, усиливая друг друга, работают на достижение определенных целей. В систему входят различные семинары, лекции и другие формы.

2. Создание системы обучения персонала - осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности.

3. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.

4. Ключевыми факторами эффективности системы обучения является:

- связь бизнес-стратегии компании с HR-стратегией развития сотрудников;

- комплексный подход к оценке эффективности системы обучения;

- диагностика потребностей в обучении;

- вовлечение непосредственных руководителей;

-постоянный анализ причинно-следственных связей между обучением и бизнес-результатами;

- автоматизация системы обучения, создание единой базы данных.

В настоящее время, предприятие не проводит тренинги, лекции, семинары для повышения уровня знаний, умений и навыков своих работников. Но ввиду конкуренции на рынке труда, для достижения целей, и задач предприятия, без обучения своих работников, ни одно предприятие не сможет долго противостоять сложившейся ситуации на рынке труда.

Таким образом, обучение влияет на результаты всего предприятия и персонала в целом. Приходим к выводу, что для повышения результатов всего предприятия нужно для начала хорошо обучить своих работников, создать программу обучения и только тогда, предприятие будет успешным, конкурентоспособным и приносить большую прибыль.

Для улучшения системы подготовки и переподготовки персонала была разработана программа развития кадров, которая включает в себя наиболее востребованные методики обучения, которые интересны сотрудникам.

Разработанные методы оценки обучения, позволят наглядно оценить результаты обучения различных групп сотрудников. И своевременно внести корректировки в программу обучения, если показатели в динамике не будут улучшаться или окажутся очень низкими.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Книги.

Василенко З. В., Мацикова О. В., Болашенко Т. Н. Проектирование объектов общественного питания. – Минск: Высшая школа, 2013.

Виноградова М. В. , Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2014.

Главчева С.И. Организация производства и обслуживания в ресторанах. – М.: Троицкий мост, 2012. – 208 С.

Горбунов С. Ресторан: от одного до сети: опыт построения и управления. – М.: Ресторанные ведомости. – М., 2012.

Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. – М.: Форум, 2013. – 256 c.

Бронникова, Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие / Т.С.

Бронникова. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2012. – 224 c.

Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие / В.П.

Буров. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.

Виноградова, М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. – М.: Дашков и К, 2013. – 280 c.

Волков, А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. – 81 c.

Гладкий, А.А. Бизнес-план: Делаем сами на компьютере / А.А. Гладкий. – М.: Рид Групп, 2012. – 240 c.

Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: Научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 248 c.

Горемыкин, В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана / В.А. Горемыкин. – М.: Ось-89, 2011. – 592 c.

Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. – М.: Дашков и К, 2013. – 432 c.

Лопарева, А.М. Бизнес-планирование: учебно-методический комплекс / А.М. Лопарева. – М.: Форум, 2011. – 176 c.

Лосев, В. Как составить бизнес-план. Как составить бизнес-план: Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей: Пер. с англ. / В. Лосев. – М.: Вильямс, 2013. – 208 c.

Любанова, Т.П. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры: предпринимательская деятельность, экономическое обоснование инженерных решений в курсовом,

Оробейко Е.С. Организация обслуживания: рестораны и бары. – М., 2014.

Родионова Н. С. , Субботина Е. В. , Агаева Н. Ю. Современное состояние ресторанного бизнеса: учебное пособие. Воронеж, 2013

Фатыхов Д.Ф., Белехов А.Н. Охрана труда в торговле, общественном питании, пищевых производствах в малом бизнесе и в быту: Учеб. пособие для нач. проф. образования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИРПО; Изд. Центр «Академия», 2010.

Нормативные правовые акты.

Строительные нормы и правила СНиП 2.08.02-89. Общественные здания и сооружения. - М.: ЦИТП, 2004.-40с.

СНИП II-Л. 8-71. Нормы проектирования. Предприятия общественного питания.

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ (КУРСОВОЙ ПРОЕКТ)

Обучающийся Макарова Дарья Дмитриевна ВБМос-311рб

(ФИО полностью, группа)

Направление/специальность подготовки: 38.03.02 Менеджмент.

^{(код и наименование направления /специальности подготовки)}

Профиль/специализация: Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе.

^{(наименование профиля/специализации)}

Форма обучения: очная.

^{(очная, очно-заочная, заочная)}

Курсовая работа (курсовой проект) на тему Организация процесса обучения персонала на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса

^{(наименование темы)}

По дисциплине Проектирование и открытие предприятий гостиничного и ресторанного бизнеса

^{(наименование дисциплины)}

Рецензент: ____________________________________________________________________________

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

_____________________________________________________________________________

Критерий	Максимум баллов	Оценка в баллах	Комментарий[9]
1. Обоснование актуальности темы исследования, четкое определение целей и задач исследования	15
2. Список использованной литературы актуален и составлен в соответствии с требованиями: нормативные и регламентирующие документы, научная литература, источники периодической печати, интернет ресурсы.	15
3. Содержание работы – соответствие заданию, последовательность и логичность изложения материала	20
4. Актуальность методов и их аргументированность, полнота полученных результатов задачам курсового проектирования.	20
5. Анализ результатов, логичность и полнота предлагаемого решения, степень соответствия полученного решения предмету и объекту исследования	15
6. Оформление работы: наличие и качество, информативная полнота по теме исследования рисунков, таблиц, диаграмм .	15
Итого за работу баллов	Max.100

Курсовая работа (курсовой проект) не может быть рекомендован к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа (курсовой проект) к защите рекомендуется с оценкой _________________ / ²

^{(указать прописью и цифрой)}

Курсовая работа (курсовой проект) не рекомендуется к защите²

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

____________________________

² (нужное – подчеркнуть).

1. Фатыхов Д.Ф., Белехов А.Н. Охрана труда в торговле, общественном питании, пищевых производствах в малом бизнесе и в быту: Учеб. пособие для нач. проф. образования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИРПО; Изд. Центр «Академия», 2010. с.54. ↑

2. Василенко З. В., Мацикова О. В., Болашенко Т. Н. Проектирование объектов общественного питания. – Минск: Высшая школа, 2013.с.87. ↑

3. Виноградова М. В. , Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2014.с.122. ↑

4. Главчева С.И. Организация производства и обслуживания в ресторанах. – М.: Троицкий мост, 2012. – с.76. ↑

5. Горбунов С. Ресторан: от одного до сети: опыт построения и управления. – М.: Ресторанные ведомости. – М., 2012.с.43. ↑

6. Виноградова, М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. – М.: Дашков и К, 2013. – с.76. ↑

7. Волков, А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. – с.133. ↑

8. Родионова Н. С. , Субботина Е. В. , Агаева Н. Ю. Современное состояние ресторанного бизнеса: учебное пособие. Воронеж, 2013.с44. ↑

9. Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑