Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация и функционирование службы маркетинга

Содержание:

Введение

Рынок гостиничных услуг имеет довольно сложную структуру, поскольку он переплетает как внутренние, так и внешние связи, это открытая система, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Существует несколько направлений маркетинговой деятельности, которые, как правило, адаптированы, в том числе специфика деятельности предприятий гостиничного бизнеса.

В первую очередь, это практика разработки и совершенствования продукта, которая является залогом успеха гостиничной индустрии. Маркетинг ориентирован на платежеспособность клиента. Следовательно, способность идентифицировать и удовлетворять потребности потребителей является основной предпосылкой для достижения целей, связанных с получением прибыли, проникновением на новые рынки и развитием предприятия. Современный маркетинг, по мнению многих исследователей, следует рассматривать как одно из важнейших экономических явлений.

Рост конкуренции в гостиничной индустрии повышает актуальность поиска путей обеспечения конкурентоспособности предприятий за счет применения более эффективных методов управления. Конкуренция побуждает искать и находить более модифицированные инструменты для формирования конкурентных преимуществ организаций в непроизводственной сфере. Результаты позволяют им удовлетворять не менее важные вторичные потребности. В условиях жесткой конкуренции и чувствительности потребителей к цене продуктов важным элементом успешного развития гостиничной индустрии является разработка и внедрение пакета эффективных маркетинговых коммуникаций.

Вопросы сущности и эффективности использования комплексного маркетинга были изучены и выявлены многими отечественными и зарубежными исследователями. Следующие исследователи внесли значительный вклад в развитие теоретических и методологических аспектов маркетинга и его концепций: Г. Багиев, Дж. Бурнет, Е. Голубков, Т. Диброва, П. Друкер, Л. Иванова, Ф. Котлер, О. Моргун, Т. Примак, С. Скибинский и другие.

Целью данной работы является изучение особенностей управление маркетингом в индустрии гостеприимства.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

рассмотреть процесс маркетингового исследования гостиничного (ресторанного) комплекса;
рассмотреть планирование маркетинговой деятельности;
рассмотреть организацию и функционирование службы маркетинга (в гостинице/в ресторане);
рассмотреть понятие маркетинговой стратегии и определение эффективности маркетинговых мероприятий;
выполнить исследование рынка деятельности предприятия;
изучить стратегию маркетинга на примере (ресторана/гостиницы);
рассмотреть продвижение услуг на примере (гостиницы/ресторана).

Объектом исследования является Отель «Шерстон», а предметом – его маркетинговая стратегия.

1 глава. Управление маркетингом

1.1 Процесс маркетингового исследования гостиничного комплекса

Маркетинг в гостиничном бизнесе – это наука и система практических мер, связанных с созданием производственно-сбытовой деятельности субъектами хозяйствования. Он включает процессы анализа спроса на рынке гостиничных услуг с целью выявления основных потребностей потребителей и формирования системы для удовлетворения этих потребностей в размещении услуг для получения прибыли.

Практический маркетинг гостиничного продукта направлен на решение следующих задач гостиничного бизнеса:

обоснование необходимости предоставления гостиничных услуг путем выявления существующего или потенциального спроса на них;
организация научно-исследовательских работ по разработке дизайн-туров или других услуг, отвечающих потребностям клиентов;
координация и планирование организационной маркетинговой стратегии для продвижения и продажи гостиничных продуктов и финансовой деятельности отелей;
совершенствование методов маркетинговой стратегии продажи гостиничного продукта и продвижения на рынке;
регулирование и направление всей деятельности отеля для достижения общих деловых целей.

Чтобы организовать эффективную деятельность предприятия и достичь поставленных целей, нам необходимо получить соответствующий инструмент, то есть набор методов и приемов, с помощью которых можно было бы воздействовать на потребителей и другие субъекты маркетинговой системы.

Стоит отметить, что в настоящее время наблюдается перенасыщенность рынка товаров и услуг, снижающая покупательскую способность населения. Основная задача маркетологов – поиск и реализация оригинальных идей, которые обеспечат компании значительные конкурентные преимущества.

Маркетинг в сфере гостиничного и ресторанного бизнеса является окончательной концепцией цикла индустрии гостиничного бизнеса, которая включает в себя:

работа с рынком обмена, в том числе поиск покупателей;
определение их потребностей;
планирование соответствующих продуктов гостиничного бизнеса и продажа их;
перевозка туристов до места потребления;
ценообразование;
организация обслуживания;
реклама с целью удовлетворения рекреационных потребностей и запросов потребителей.

Маркетинговый комплекс очень важен в рамках общего маркетингового подхода, когда отели разрабатывают частичные стратегии для всех основных элементов маркетингового набора:

товарная стратегия;
стратегия ценообразования;
стратегия продвижения;
стратегия распространения.

Стратегия продукта включает в себя развитие гостиничных услуг, которые наиболее актуальны для пользователей гостиничных услуг, разработку и внедрение новых гостиничных услуг на рынке.

Стратегия ценообразования включает определение поведения отеля на рынке с точки зрения долгосрочной перспективы и тактики ценообразования на определенный период в отношении каждого из гостиничных услуг, а также конкретного сегмента рынка.

Стратегия продвижения определяет целенаправленную деятельность гостиничных компаний по распространению позитивной информации о себе и своих услугах. Эта деятельность включает в себя рекламу, стимулирование сбыта, публикации, связи с общественностью, участие в выставочных мероприятиях и т. д.

Стратегия дистрибуции включает определение каналов, форм и методов предоставления гостиничных услуг потребителю. Следует отметить, что в последнее десятилетие наряду с традиционными каналами распространения развиваются новые формы внутренних структур канала. Одним из наиболее значимых событий в развитии каналов дистрибуции является появление систем вертикального маркетинга, которые включают в себя такой важный компонент, как франчайзинговые организации [8].

Основная задача маркетинга в сфере гостиничного и ресторанного бизнеса - помочь своему клиенту в оценке компании и ее продукта.

Планируя свою деятельность, отель выбирает для себя наиболее приемлемую маркетинговую концепцию. Правильная разработка концепции гостиничного и ресторанного бизнеса и реализация его стратегии развития является залогом успешной предпринимательской деятельности и дает возможность стать самым любимым учреждением отдыха для потребителей предоставляемых услуг.

Коммерческий успех гостиничного инвестиционного проекта зависит от качества и объективности исследования, а также от того, насколько полно услуги будущего отеля соответствует основным потребительским предпочтениям рынка. Исследование затрагивает и анализ конкурентной среды, и общую экономику конкретного рынка. Маркетинговое исследование помогает определить возможные векторы развития будущего проекта гостиницы в выбранном сегменте рынка. Более того, исследование способно на начальном этапе скорректировать выбранный сегмент рынка для достижения максимальных экономических показателей в разрезе нескольких лет.

Основные фазы маркетингового исследования [4, c.63]:

Сегментирования (segmentation research) – определяет демографические, психологические и поведенческие характеристики потенциальных гостей будущего объекта размещения.
Оценка спроса (demand estimation) – определяет приблизительный уровень спроса на номерной фонд и дополнительные услуги отеля в конкретном ценовом сегменте.
Прогнозирование продаж (sales forecasting) – определяет ожидаемый уровень продаж при данном уровне спроса. Также возможно определить основные показатели эффективности ведения гостиничного бизнеса (RevPAR, GopPAR, NetRevPAR, ADR, Occ).
Исследование процесса принятия решения потребителями (consumer decision process research) – определяет мотивацию людей при подборе отеля и процесс принятия решения, используемые потенциальными клиентами при выборе гостиницы.
Исследование позиционирования гостиницы (positioning research) – выбор оптимальной стратегии позиционирования на рынке с учетом конкурентной среды. Исследование направлено на достижение максимальных результатов при привлечении гостей в конкретный отель.
Исследование ценовой эластичности (price elasticity testing) – определяет, насколько потребители чувствительны к изменению цен на размещение в отеле на конкретном рынке и в конкретном ценовом сегменте.

Процесс маркетингового исследования действующих отелей может включать в себя [7]:

Тестирование практичности отеля (usability testing) – определяет, смогут ли пользователи свободно ориентироваться на сайте или в программном обеспечении.
Тестирование рекламы и продвижения услуг отеля (advertising and promotion research) – устанавливает, насколько эффективна реклама и влияет ли она на поведение гостя при выборе услуг гостиницы.
Тайный гость, тайный покупатель (mystery guest) — оценивает качество предоставления услуг. Представитель Umbrella Hospitality совершает визит, звонок или другое обращение в отель под видом обычного клиента. По итогам процедуры он фиксирует свои впечатления (оценка внутреннего состояния помещений отеля, соблюдение определённых стандартов обслуживания персоналом гостиницы, затраты времени и т. п.) в специальном чек-листе.
Исследование удовлетворённости заказчика (customer satisfaction study) – интервью или опросы, которые определяют уровень удовлетворённости гостей отеля качеством предоставляемых услуг.
Аудит существующих каналов продаж (distribution channel audit) – оценивает отношение дистрибьютора и обычных клиентов к отелю. Анализ ожиданий и отзывов в IDS/OTA.
Выявление портретов покупателей по истории продаж отеля.

Все эти формы маркетинговых исследований могут быть классифицированы как исследование по определению проблемы или исследование по поиску решения проблемы на вашем гостиничном предприятии

1.2 Планирование маркетинговой деятельности

План маркетинга позволяет [12, c.25]:

систематизировать, формально описывать идеи руководителей организации, донося их сотрудникам;
концентрировать ресурсы компании с их разумным распределением;
установить цели маркетинга, обеспечивая контроль в их достижении.

Этапы разработки плана маркетинга [9, c.106]:

Этап 1. Определение исходных целей развития и деятельности компании.

Этап 2. Анализ маркетинговой деятельности. Он подразделяется на три части:

1) Анализ внешней среды маркетинга:

анализ экономической и деловой внешней среды – состояния экономики, социально-культурных условий, финансовой политики, технологических условий, социально- экономических условий в компании;
рыночная среда: общее состояние рынка; его развитие; каналы распределения, коммуникации, состояние отрасли;
среда конкурентов.

2) Детальный анализ маркетинговой деятельности предполагает анализ объема продаж, рыночной доли, прибыли, организации маркетинга, процедур маркетинга, анализа всех элементов маркетингового комплекса, контроля маркетинговой деятельности.

3) Анализ системы маркетинга предполагает анализ маркетинговых целей, стратегии маркетинга, обязанностей и прав руководителей в сфере маркетинга, информационной системы, системы планирования и контроля, взаимодействия с прочими функциями управления, а также проведение анализа прибыльности, анализа по критерию «стоимость-эффективность».

Этап 3. Формулирование предположений, гипотез, относительно определенных внешних для компании факторов, которые могут оказывать влияния для её деятельности. Стоит классифицировать и представлять предположения в явном виде. Классификация предположений может проводиться по следующим направлениям – сама организация, конкретная отрасль и страна деятельности.

Этап 4. Постановка маркетинговых целей. Определение и упорядочение целей – важный аспект деятельности в сфере маркетинга. Практически любой планово-управленческий документ по вопросам маркетинга сейчас содержит в одном из своих начальных разделов, как минимум, простой словесный список целей, при получении которого не применяются какие-либо специальные подходы и методы. Но для усиления в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, с активизацией использования специальных управленческих методов, возрастания необходимости роста качества отдельных управленческих для построения системы целей нужно применять специальные подходы и методы.

Этап 5. Разрабатываются альтернативные стратегии, которые направлены для достижения целей маркетинга. Детализируются данные стратегии по отношению к элементам комплекса маркетинга.

Маркетинг преследует следующие цели:

Удовлетворить потребности потребителей.
Обеспечить для себя конкурентные преимущества.
Повысить уровень продаж.
Получить определенную прибыль.
Повысить рыночную долю.

Стержень целей маркетинга должен заключаться в специфике продукции либо потребности в ней. По возможности нужно ориентировать цели не на группы потребителей, а на их потребности. Ведь покупателей являются непостоянной группой.

1.3 Организация и функционирование службы маркетинга

Филип Котлер считает, что руководителем службы маркетинга (директором по маркетингу) должен быть менеджер высшего звена, имеющий полномочия напрямую решать вопросы с первым лицом компании и руководителями всех подразделений [8, c.54].

Что же касается их личных и профессиональных качеств, то директора по маркетингу должны обладать отличными навыками не только количественной, но и качественной оценки, они должны обладать независимым предпринимательским духом, но в то же время уметь работать в полной гармонии с другими подразделениями; наконец, они должны уметь улавливать «голос» и мнения потребителей и при этом хорошо разбираться в том, каким образом маркетинг создает ценность внутри организации.

Сегодня на практике можно встретить три варианта создания службы маркетинга в составе предприятия сервиса.

Вариант 1. Во главе службы – коммерческий директор, которому подчиняется отдел маркетинга. Коммерческий директор контролирует также финансовый отдел, работу бухгалтерии, отдел бронирования и продаж.

Вариант 2. Службу возглавляет директор по маркетингу, курирующий отдел маркетинга и рекламы, отдел бронирования и продаж, иногда ему бывает подчинена и СПИР (служба приема и размещения гостей).

Вариант 3. Службу возглавляет начальник отдела маркетинга, который подчиняется напрямую директору. Отдел маркетинга взаимодействует с другими подразделениями в формате горизонтальных связей.

Руководство вправе само решать, как будет выглядеть структура предприятия, какие отделы или департаменты в ней выделить, как их назвать.

Очень часто маркетинг путают со сбытом. Маркетинг и сбыт – почти противоположности. Маркетинг – это не искусство нахождения ловких путей избавления от того, что произведено. Это умение дать потребителю нечто действительно ценное для него, помочь ему улучшить свою жизнь. По мнению Ф.Котлера, девизы маркетинга – качество, обслуживание и ценность.

Существует несколько способов организации отдела маркетинга по принципам управления: по функциям, по географическому принципу, по управлению товарами и услугами, по управлению рынками, а также организация отдела в матричной форме.

На предприятиях индустрии гостеприимства обычно используется функциональная форма, когда специалисты по маркетингу, выполняющие разные функции, подчиняются напрямую директору по маркетингу или начальнику отдела маркетинга.

В службу маркетинга могут входить специалисты по изучению рынка и спроса, специалисты по маркетинговому планированию, менеджеры по Интернет маркетингу, менеджер по рекламе и стимулированию сбыта, менеджер по работе с клиентами и контролю качества сервиса, менеджер по работе с каналами продвижения и партнерами. Но чаще всего в отелях два или три специалиста по маркетингу распределяют между собой выполнение всех этих и других маркетинговых функций.

Основное достоинство функциональной организации маркетинга – ее административная простота.

Задача директора по маркетингу – отобрать сильных, квалифицированных специалистов, четко определить и распределить все функции и контролировать качественное и своевременное выполнение маркетингового плана в соответствии с утвержденным бюджетом.

Чрезвычайно важно налаживание четких и эффективных связей службы маркетинга со всеми подразделениями компании.

По мнению Ф.Котлера, директор по маркетингу должен, используя не столько свои полномочия, сколько силу убеждения, координировать не только внутренний маркетинг в компании, но и согласовывать маркетинговую деятельность с финансовой, производственной и другими функциями компании для лучшего обслуживания потребителей [8, c.57].

1.4 Маркетинговая стратегия и определение эффективности маркетинговых мероприятий

Маркетинговое планирование необходимо развивать в двух направлениях, на двух уровнях. Стратегическое планирование основывается на анализе рынка и возможностей, оно определяет то предложение для потребителей, которое впоследствии компания обязуется предоставить. Оно должно опережать услугу или продукт, а точнее, подготовить услугу к выходу на рынок и обосновать необходимость этой услуги, ее востребованность.

Тактический план решает текущие маркетинговые задачи. Такие как определение характеристик услуг и продуктов, позиционирование, определение критериев качества, каналы продвижения, реклама, ценообразование, формирование бренда, лояльность и постоянство клиентов, контроль [6, c.39].

Существует пять критериев для контроля качества маркетингового плана:

План начинается с миссии, которую сформулировало руководство и которая разделяется всеми сотрудниками компании.
Четко и конкретно поставлены цели в измеримых единицах. Объемы продаж, процент загрузки номерного фонда по году, доля на рынке.
План сформулирован четко и сжато. Он понятен, и по нему будет легко работать.
План содержит в себе все необходимые элементы с детальной проработкой. Он составлен на основе качественных исследований, имеет широкий охват маркетинговых задач и прорабатывает их реализацию достаточно глубоко.
План опирается на конкретный бюджет, имеет четкие даты конечного и промежуточного исполнения маркетинговых программ и мероприятий. В плане указаны исполнители и ответственные за исполнение.

Если план соответствует всем пяти пунктам, то необходимо реализовывать его, поскольку это приведет к успеху.

Выводы по 1 главе

План маркетинга позволяет:

систематизировать, формально описывать идеи руководителей организации, донося их сотрудникам;
концентрировать ресурсы компании с их разумным распределением;
установить цели маркетинга, обеспечивая контроль в их достижении.

Сегодня на практике можно встретить три варианта создания службы маркетинга в составе предприятия сервиса. Руководство вправе само решать, как будет выглядеть структура предприятия, какие отделы или департаменты в ней выделить, как их назвать.

Маркетинговое планирование необходимо развивать в двух направлениях, на двух уровнях. Стратегическое планирование основывается на анализе рынка и возможностей, оно определяет то предложение для потребителей, которое впоследствии компания обязуется предоставить. Тактическое планирование решает текущие маркетинговые задачи.

2 глава. Управление маркетингом Отеля «Шерстон»

2.1 Исследование рынка

Отель «Шерстон» расположен по адресу: Гостиничный пр-д, 8 корпус 1, Москва, Россия, 127106.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия). Анализ окружения и сбора данных предприятия проводились с помощью трех независимых экспертов, а также по статическим данным Отеля «Шерстон».

На первоначальном этапе следует оценить условия внешней среды прямого и косвенного влияния и определить, сдерживают или стимулируют они деятельность Отеля «Шерстон», так как любое изменение структуры должно происходить с учетом всех внешних и внутренних факторов, поэтому необходимо провести анализ особенностей непосредственного окружения предприятия.

Таблица 1

Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)

Сфера	Событие /Фактор	Характер содержания воздействия фактора	Вероятность проявления (0-1)	Важность (1-10)	Влияние (гр. 3 х гр. 4 х гр- 5)
Политическая	Изменения законодательства	-1	0,2	1	-0,2
	Налаживание отношений со странами	+1	0,3	7	2,1
	Введение санкций	-1	0,7	3	-2,1
	Популяризация со стороны государства внутреннего туризма	+1	0,8	8	6,4
Экономическая	Увеличение темпов роста отрасли	+1	0,6	10	6
	Нестабильная экономическая обстановка	-1	0,5	9	-4,5
	Рост курсов валют	-1	0,7	6	-4,2
	Рост уровня располагаемых доходов населения	+1	0,3	10	3
	Снижение деловой активности и уменьшение численности предприятий	-1	0,5	9	-4,5
Социальная	Снижение покупательной активности	-1	0,7	10	-7
	Динамика численности населения (рост)	+1	0,2	7	1,4
	Увеличение дохода на душу населения	+1	0,2	9	1,8
	Повышение требований к уровню сервиса	+1	0,9	10	9
Технологическая	Внедрение новых технологий	+1	0,8	10	8
	Доступность новых технологий	+1	0,7	9	6,3
	Наличие инвестиций в технологии	+1	0,8	10	8
	Развитая транспортная система	+1	0,9	10	9

Направленность влияния оценивается по характеру воздействия фактора на деятельность предприятия в таблице 1.

Анализируя показатели таблицы 1 можно выделить факторы косвенного воздействия, которые оказывают наиболее положительное влияние на деятельность Отеля «Шерстон»:

повышение требований уровня сервиса – 9;
развитая транспортная система – 9;
наличие инвестиций в технологии – 8;
внедрение новых технологий – 8;
популяризация со стороны государства внутреннего туризма – 6,4;
увеличение темпов роста отрасли – 6.

Это говорит о том, что эффективное развитие Отеля «Шерстон» имеет инновационную направленность, то есть использование новых технологий положительно сказывается на развитии бизнеса, особенно усиливается влияние в комплексе с увеличением темпов роста отрасли.

Наиболее отрицательным является влияние следующих факторов:

снижение покупательной активности населения – 7;
нестабильная экономическая обстановка – 4,5;
снижение деловой активности и уменьшение численности предприятий – 4,5;
рост курсов валют – 4,2.

Далее проведена оценка нестабильности среды Отеля «Шерстон» с учетом мнения трех привлеченных независимых экспертов и построен профиль среды Отеля «Шерстон» на рисунке 1.

Рисунок 1 – Профиль среды Отеля «Шерстон»

На основе экспертных оценок профиля среды Отеля «Шерстон» (рисунок 1) можно сделать вывод, что наиболее нестабильной признана социальная сфера из-за изменений требований к качеству сервиса, уровня дохода на душу населения, покупательской активности населения. Также эксперты выделили экономическую сферу, так как негативное влияние экономических тенденций может отрицательно сказаться на изменение темпов роста отрасли, экономической обстановки в стране и регионе, сокращение числа командировочных посетителей из-за сокращения предприятий. Все это может отразиться на развитии гостиничного бизнеса. Нестабильность социальной сферы оценена в 3,1 балла и экономической – 3 балла.

Данные оценки основаны на том, что деятельность гостиницы является эффективной и закладывает в свою стратегию варианты возможных изменений со стороны социальной сферы и экономики. Тем не менее, рекомендуется контролировать технологические и политические процессы и учитывать их изменения в своей стратегии.

Важной составляющей анализа микроокружения является оценка конкурентоспособности на основе исследования основных конкурентных преимуществ.

Таблица 2

Анализ уровня конкурентной борьбы

Параметр оценки	Оценка параметра
Параметр оценки	Вес 3	Вес 2	Вес 1
Количество игроков	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (310)	Небольшое количество игроков (1-3)
Количество игроков	3	-	-
Темп роста рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
Темп роста рынка	-	2	-
Уровень дифференциации продукта на рынке	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компаний значимо отличаются между собой
Уровень дифференциации продукта на рынке	-	2	-
Ограничение в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен	Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
Ограничение в повышении цен	3	-	-
Итого	10

Основными конкурентами Отеля «Шерстон» являются, гостиница «AMAKS Сити Отель», гостиница «Октябрьская», «Novotel Центр», отель «Ibis». Данные конкуренты были выбраны по местоположению.

Все выбранные гостиницы и отели располагаются в непосредственной близости друг от друга в радиусе 1,5 км.

Проведем оценку конкурентоспособности пяти предприятий на рынке гостиничных услуг г.Москвы. Для этого первым этапом экспертным путем были определены коэффициенты весомости по факторам:

уровень качества предоставляемых гостиничных услуг;
наличие и развитость маркетинга;
уровень цен;
отраслевая деятельность.

К оценке были привлечены пять экспертов, результаты оценки который представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты экспертной оценки весомости коэффициентов конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Эксперты					Средняя оценка
Факторы конкурентоспособности	1	2	3	4	5	Средняя оценка
1. Уровень качества	0,28	0,27	0,32	0,32	0,36	0,31
Состояние зданий и общественных помещений	0,05	0,03	0,03	0,05	0,04	0,04
Наличие дополнительных услуг	0,06	0,07	0,06	0,07	0,07	0,07
Качество и состояние номерного фонда	0,05	0,05	0,06	0,06	0,06	0,06
Качество и состояние ванных комнат	0,03	0,04	0,04	0,03	0,06	0,04
Наличие и состояния 1Т – технологий	0,05	0,04	0,07	0,04	0,07	0,05
Классность гостиницы	0,04	0,04	0,06	0,07	0,06	0,05
2. Маркетинг	0,09	0,11	0,12	0,12	0,1	0,11
Бренд	0,05	0,07	0,07	0,06	0,05	0,06
Реклама	0,02	0,01	0,03	0,03	0,02	0,02
Рыночная доля	0,02	0,03	0,02	0,03	0,03	0,03
3. Цена	0,35	0,28	0,25	0,28	0,27	0,29
Цена номерного фонда	0,1	0,09	0,08	0,1	0,09	0,09
Цена дополнительно оказанных гостиничных услуг	0,1	0,09	0,07	0,08	0,09	0,09
Общая цена обслуживания	0,15	0,1	0,1	0,1	0,09	0,11
4. Операционная деятельность	0,28	0,34	0,31	0,28	0,27	0,30
RevPar	0,07	0,08	0,07	0,08	0,08	0,08
GopPar	0,07	0,1	0,09	0,08	0,08	0,08
Загрузка номерного фонда	0,05	0,06	0,07	0,06	0,05	0,06
Рентабельность номерного фонда	0,04	0,05	0,04	0,03	0,04	0,04
Рентабельность оказанных дополнительных услуг	0,05	0,05	0,04	0,03	0,02	0,04
Итого	1	1	1	1	1	1

Следуя оценкам экспертов, можно отметить, что наиболее весомым является фактор качества предоставляемых услуг (средняя оценка экспертов составила – 0,31). Средняя оценка экспертов и ценового фактора и результаты операционной деятельности – 0,29.

Данные оценки позволяют произвести расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности гостиничного предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической (формула 1):

Ккп = (0,31 х Кп) + (0,11 хМп) + (0,29х Цп) + (0,3 хОДп) (1)

Где Ккп – коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Кп – значение критерия качества предоставляемых услуг гостиничного предприятия;

Мп – значение критерия маркетинга гостиничного предприятия;

Цп – значение ценового критерия;

ОДп – значение критерия, характеризующего уровень операционной деятельности;

0,31; 0,11; 0,29; 0,30 – коэффициенты весомости критериев.

В таблице 4 по каждому из факторов конкурентоспособности проведен сравнительный анализ конкурентов на основе рассчитанных данных по каждому из конкурентов.

Взвешенный рейтинг конкурентоспособности Отеля «Шерстон» составил 4,84 баллов, то есть находится на 2 месте из пяти выделенных конкурентов, опережая гостиницу «Октябрьская».

Таблица 4

Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
Гостиница «AMAKS Сити Отель»	5,15	1
Отель «Шерстон»	4,84	2
Гостиница «Октябрьская»	4,82	3
«Novotel Центр»	4,81	4
Отель «Ibis»	4,61	5

Таким образом, можно отметить, что гостиница «AMAKS Сити Отель» является безусловным лидером среди рассматриваемых учреждений.

Профиль конкурентных преимуществ Отель «Шерстон» с ближайшим конкурентом – гостиницей «AMAKS Сити Отель»», представлен в таблице 5.

Таблица 5

Профиль конкурентных преимуществ Отеля «Шерстон» с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка			Итоговая оценка	Приоритетность
Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	хуже, чем у конкурента	одинаковая	лучше, чем у конкурента	Итоговая оценка	Приоритетность
1. Уровень качества	0,31	хуже, чем у конкурента	одинаковая	лучше, чем у конкурента
Состояние зданий и общественных помещений	0,04	-0,28	-	-	-0,0112	7
Наличие дополнительных услуг	0,07	-1,19	-	-	-0,0833	4
Качество и состояние номерного фонда	0,06	-0,3		-	-0,018	5
Качество и состояние ванных комнат	0,04	-0,12	-	-	-0,0048	7
Наличие и состояния 1Т – технологий	0,05	-	0	-	0	6
Классность гостиницы	0,05	-0,005	0	-	-0,00025	6
2. Маркетинг	0,11	-		-
Бренд	0,06	-0,008		-	-0,00048	5
Реклама	0,02	-0,003	-	-	-0,00006	9
Рыночная доля	0,03	-0,001		-	-0,00003	8
3. Цена	0,29		-	-
Цена номерного фонда	0,09	-	-	0,001	0,00009	2
Цена дополнительно оказанных гостиничных услуг	0,09	-	-	0,091	0,00819	2
Общая цена обслуживания	0,11	-	-	0,282	0,03102	1
4. Операционная деятельность	0,3		-	-		8
RevPar	0,08	-20,94	-	-	-1,6752	3
GopPar	0,08	-1,532	-	-	-0,12256	3
Загрузка номерного фонда	0,06	-	-	0,004	0,00024	5
Рентабельность номерного фонда	0,04	-	0-	-	-	7
Рентабельность оказанных дополнительных услуг	0,04	-0,0004	-	-	0,000016	7
Итого	1	-24,75	0	0,004	X	X

На основе профиля конкурентных преимуществ Отеля «Шерстон» с ближайшим конкурентом – гостиница «AMAKS Сити Отель», можно выделить сильные и слабые стороны. Гостиница «AMAKS Сити Отель» является бесспорным конкурентом почти по всем показателям, за исключением загрузки номерного фонда и ценовых факторов.

Слабых сторон у Отеля «Шерстон» больше, чем у сравниваемого конкурента, наиболее значимыми из них являются:

не достаточный спектр дополнительных услуг, что влияет на классность гостиницы;
качество и состояние номерного фонда ниже, чем у конкурента;
значительно ниже показатели эффективности RevPar и GopPar;
рентабельность оказанных дополнительных услуг ниже, чем у конкурентов.

Таким образом, в настоящее время Отель «Шерстон», как многие предприятия гостиничного бизнеса развиваются в сложных экономических условиях. Это отражается на низких темпах роста гостиничной отрасли.

Основными угрозами со стороны микроокружения являются угрозы вхождения новых конкурентов на рынок, услуги-заменители и риски потери клиентов. Несмотря на высокие конкурентные преимущества, Отель «Шерстон» вынужден постоянно совершенствовать и повышать качество своих услуг, чтобы сохранить существующие рыночные позиции и достойно конкурировать на рынке гостиничных услуг г. Москвы. Для решения этих задач Отель «Шерстон» должен иметь четкую и эффективную маркетинговую стратегию.

2.2 Стратегия маркетинга на примере Отеля «Шерстон»

Создать актуальный и конкурентный бренд возможно только после проведения маркетинговых исследований. Без знаний последних тенденций рынка, стратегических задач и коммуникаций ваших прямых конкурентов, без понимания своего потребителя, вы создадите просто «нежизнеспособный бренд», который вряд ли сможет долго просуществовать на рынке и тем более добиться успеха. Поэтому первым и обязательным этапом брендинга в отеле станет проведение комплексных маркетинговых исследований.

Позиционирование – уникальный маркетинговый инструмент, позволяющий выявить главное качество и конкурентное преимущество бренда перед аналогами, представленными на рынке. Концепция позиционирования – это способ красиво преподнести ваш бренд рынку, подчеркнуть его уникальность и создать потребность в нем.

Фирменный стиль – это комплекс идентификационных элементов бренда, графических и вербальных – это:

логотип;
рекламный слоган;
фирменный блок (слоган и логотип);
цветовое решение;
корпоративный шрифт;
персонал компании.

При разработке фирменного стиля Отеля «Шерстон»предложено несколько вариантов логотипа.

Одним из атрибутов Отеля «Шерстон», позволяющих судить о качестве отеля, является внешний вид обслуживающего персонала. Работники отеля имеют свою фирменную одежду, однако не вся она выполнена в едином фасоне и цвете. В серо-оранжевых цветах сделана форма сотрудников ресепшен и службы бронирования. В оформление формы горничных серо – оранжевый стиль не вошел, их форма выполнена в голубом цвете, который не соответствует фирменной палитре.

Категория отеля складывается из многих составляющих элементов гостиничного комплекса и оказываемых в нем услуг. Не последнюю роль в формировании фирменного стиля будет играть мебель, которая зачастую и определяет уровень класса отеля, в сознании клиента. Интерьер номеров в отеле выполнен в бежевых тонах, только в номерах класса люкс, присутствуют элементы бордового цвета, а именно: диваны, кресла, изголовье кровати и вставка этого цвета в спинке стула.

Так же довольно важную роль в определении стиля отеля, является персонал и его культура обслуживания. Культура обслуживания – это важный элемент организационной культуры, направленный на обслуживание клиентов на основе определенных правил, процедур, практических навыков и умений, поэтому умению общаться с клиентами уделяется особое внимание. Весь персонал, в первую очередь те работники, которые постоянно общаются с клиентами, проходят специальное обучение: персонал учат, как общаться с разными клиентами, говорить по телефону, выслушивать жалобы.

Так же основным правилом «Лица персонала» является то, что работник отеля должен улыбаться клиенту, поддерживать позитивный контакт глазами. В разговоре с гостями использовать соответствующие фразы («доброе утро»; «конечно, я с удовольствием сделаю это»). Если персонал отеля знает гостя по имени, то и обращаться к нему следует следующим образом: «Добро пожаловать в отель, господин Иванов!», прощаясь с гостем, тоже необходимо обратиться к нему по имени: «До свидания, господин Иванов. Счастливого пути, и мы надеемся увидеть Вас снова во время Вашего следующего приезда в наш город». Ни один работник отеля не имеет права спорить с гостем, даже по пустякам; если клиент сообщает что-нибудь работнику, то последний должен продемонстрировать максимальное желание понять клиента, кивать головой, вставлять слова «понятно», «хорошо», а если ему не очень понятно желание клиента, то задавать вопросы типа «если я вас правильно понял, вы хотите...».

Чеки в Отеле «Шерстон» оформляются на фирменном бланке с фирменным логотипом отеля.

Отель «Шерстон» все же имеет множество недочетов. В первую очередь, это конечно же весомое количество несоответствий фирменному стилю предприятия. Дизайн номеров, начиная от цвета стен и заканчивая мебелью и текстилем, совершенно не соответствует дизайнерским решениям фирменного стиля предприятия. Коридоры, холл так же не придерживаются фирменного стиля.

Форма сотрудников во всех функциональных отделах разная и соответствует серо-оранжевой гамме только форма сотрудником отдела ресепшен, и отдела бронирования. Форма горничных и прачечной отличается не только между собой, но и от фирменного стиля отеля, так как выполнена в совершенно несоответствующих стилю тонах. Все что касается офисной атрибутики и фирменному логотипу, выполнено частично в тоннах напрямую соответствующим фирменному стилю, а именно серо-оранжевая гамма, и частично ему не соответствуют.

В настоящее время любая деловая стратегия основана на внедрении в деятельность компании передовых технологий не только в целях обеспечения конкурентоспособности продукта или услуг, но и, что более важно, для соответствия изменениям потребительского спроса. Новые технологии, уменьшающие издержки производства и обеспечивающие повышенный комфорт потребителю, должны стать приоритетными для гостиничных компаний.

Для улучшения ситуации руководство Отеля «Шерстон» занялось маркетинговым планированием, начав с анализа рынка и конкурентов. Процесс планирования позволил увидеть маркетинговые возможности, такие, как совершенствование стратегии ценообразования и выделение целевого сегмента рынка этой отеля. Эти и другие изменения позволили отойти от политики жестких распоряжений и указаний персоналу и способствовали тому, что отель увеличила свою долю на рынке и, как следствие, – доход.

Руководством отеля было предложено внедрять политику гарантированного качества обслуживания. Клиенту, неудовлетворенному уровнем обслуживания, предлагается вообще не платить за проживание или обслуживание.

Персонал Отеля «Шерстон» получает информацию о предлагаемых мерах продвижения и новых услугах от руководства до того, как эти меры опубликованы в рекламных материалах, предназначенных для потенциальных клиентов.

В Отеле «Шерстон» уделяется много внимания предоставлению информации служащим отеля обо всех услугах, предлагаемых клиентам. Используется также поощрение служащих в виде предоставления им услуг отеля на пробу. Они могут переночевать в отеле и получить приглашения на просмотры развлекательных программ. По мнению администрации Отеля «Шерстон», в этом случае работники будут более убедительно предлагать клиентам те или иные услуги в отеле.

Служащие получают информацию о новых услугах и их модификации, о маркетинговых мероприятиях и изменениях в процессе обслуживания. Все маркетинговые акции, все стадии маркетингового планирования включают внутренний маркетинг. При проведении новой рекламной кампании служащие отеля получают всю информацию о проводимых рекламных акциях. Прежде чем рекламные объявления появляются в средствах массовой информации, руководство отеля разъясняет суть этих объявлений своим служащим. Руководители также объясняют цель соответствующей рекламной кампании, ее значение.

Наиболее сложной задачей службы маркетинга Отеля «Шерстон» является определение ценовой политики отеля. В данный этап работы входит определение так называемого, основного тарифа, и системы скидок на предприятии. Очень небольшое количество клиентов платят за услуги отеля полную стоимость, в основном это клиенты «с улицы» – единожды пользующиеся услугами отеля. Все остальные посетители имеют скидки, которые могут варьироваться в зависимости от частоты посещения отеля, предварительного бронирования номера, сезона, от количества человек (возможно также заселение группами), статуса клиента. Также в систему скидок входит и система поощрения, то есть получение каких-либо бонусов, призов и бесплатных услуг. Это может зависеть от частоты посещения отеля, от использования какой-либо специфичной услуги и иных, предоставляемых в отеле сопутствующих услуг.

В результате маркетинговой программы при выходе на рынок Отелю «Шерстон» удалось добиться выполнения поставленных целей: в краткосрочном периоде проинформировать целевые сегменты об открытии нового гостиничного комплекса и убедить потенциальных клиентов попробовать услугу, а в долгосрочном периоде – сформировать значительную группу постоянных клиентов.

Услуги должны предоставляться на высоком уровне ежедневно и ежеминутно. Этого можно достичь лишь благодаря высококачественному сервису с высококвалифицированными сотрудниками и эффективной системой управления.

В условиях современного рынка успех гарантирован лишь тем отельм, в которых создаются и проводятся на высшем уровне длительные стратегии обслуживания гостей. Осталось в прошлом то время, когда отеля и отели находились под руководством любителей. Сегодня рынок стал совершенно иным, в нем могут выжить лишь настоящие профессионалы.

Нужно разработать соответствующую программу для контроля качества работы. Данная программа представляет собой установление целей, достижение которых будет обеспечены мерами содержания данного документа. Такого рода документ может быть представлен как схема.

Разрабатывая направления по повышению уровня обслуживания в Отеля «Шерстон» следует руководствоваться нижеуказанными целями:

сохранить существующих гостей и расширить их базу, привлекая новых гостей, быстро решить проблемы, связанные с качеством предложения,
устанавливая обратную связь, оценить меры, направленные на ухудшения или улучшения уровня предоставления услуг в отеле,
непрестанный контроль над мероприятиями, предпринимаемыми с целью повышения уровня предоставления услуг, создание необходимой основы для повышения квалификации и обучения сотрудников отеля. В то же время следует отметить, что затраты на мероприятия повышения уровня предоставления услуг должны быть небольшими в связи с ограниченностью бюджета местного отеля.

2.3 Продвижение услуг на примере Отеля «Шерстон»

Для реализации маркетинговой стратегии в Отеле «Шерстон» можем предложить введение новых услуг. Такими услугами могут стать:

организация услуг для новобрачных;
услуги кейтеринга.

Данные направления диверсификации обусловлены рыночной востребованностью услуг, а также имеющимися возможностями Отеля «Шерстон» по их оказанию. Отель располагает номерным фондом, а также имеются производственные мощности ресторана.

Очень перспективным направлением деятельности является организация услуг для новобрачных. Каждая свадебная пара знает про старинный обряд первой брачной ночи. Во многих городах России в гостиницах и отелях свадебные номера для молодоженов давно выделены в отдельную группу.

Номер в отеле – это, в первую очередь, комфорт. Сотрудники отеля украшают апартаменты с учетом пожеланий клиента: от оформления до завтрака в постель. Такие моменты способны значительно усилить впечатления от свадьбы.

Во-вторых, номер для новобрачных – это романтика. Возможность побыть наедине после шумного праздника много стоит. К тому же в банкетном зале Отеля «Шерстон» часто устраивают празднование свадеб, поэтому предоставление новобрачным специальных свадебных номеров было бы востребовано клиентами отеля.

Планируется переоборудовать четыре номера отеля для молодоженов в соответствии с новыми веяниями в дизайне и архитектуре, создания в номере праздничной и романтичной обстановки. Помимо праздничного украшения номера, в предложение для молодоженов будет входить свадебный подарок на память от Отеля «Шерстон», завтрак на двоих в номер, романтический ужин на двоих в ресторане, а также по желанию клиентов – катание на лодке.

Для переоборудования имеет смысл выбрать четыре номера на пятом этаже отеля, чтобы шум и другие гости не тревожили новобрачных.

В настоящий момент на пятом этаже расположены 40 одноместных номеров площадью 14 кв.м., после реконструкции 8 из них будут объединены в четыре номера площадью: 2 номера по 28кв.м. и 2 номера по 35 кв.м. Расширенные номера будут содержать лаунж-зону и спальную зону, ванные комнаты будут расширены по площади до 7 кв.м., в каждую из них будут установлены гидромассажные ванны для двоих.

Рынок кейтеринга развивается в направлении сектора доставки готовой еды. Можно назвать несколько лидеров в сегменте «выездного ресторанного обслуживания»: «Гудвин» (бренд – Bar- BQ.ru), «Гранд-клуб», «Каравай-кейтеринг», MixMax, «Парус-кейтеринг», ресторан «Rasputin» и другие.

Очень перспективным направлением также является кейтеринг – отрасль общественного питания, связанная с оказанием услуг на удалённых точках, включающая все предприятия и службы, оказывающие подрядные услуги по организации питания сотрудников компаний и частных лиц в помещении и на выездном обслуживании, а также осуществляющих обслуживание мероприятий различного назначения и розничную продажу готовой кулинарной продукции.

Для кейтеринга будут частично использоваться производственные мощности ресторана отеля, и потребуется дополнительное оборудование:

технологическое оборудование для производства мясных, овощных, тестовых с начинкой, кондитерских и хлебобулочных полуфабрикатов, первых и вторых готовых блюд;
упаковочная линия.

Производственный цех будет оказывать услуги по приготовлению и упаковке готовых блюд, и его мощность будет составлять 300 комплексных наборов в сутки.

За последние два года на рынке кейтеринга самым быстрорастущим сегментом стала «доставка». Спрос на доставку готовой еды в среднем в год растет на 30-40 процентов против 10-15-процентного роста в «выездном обслуживании». Растущий спрос в этой нише делает направление особенно перспективным.

Общие сведения о предлагаемом проекте по организации услуг для новобрачных и кейтеринга представлены в таблице 6.

Таблица 6

Общие сведения о проекте по организации услуг для новобрачных и кейтеринга Отеля «Шерстон»

Цель проекта	Переоборудовать помещения отеля для предоставления услуг для новобрачных и расширение номенклатуры дополнительных услуг за счет внедрения услуг кейтеринга с целью повышения конкурентных преимуществ гостиничного предприятия.
Инициатор проекта	Отель «Шерстон»
Потребности инициатора проекта	Реконструкция и переоборудование части номерного фонда отеля под номера для новобрачных, приобретение специализированного оборудования для организации услуг кейтеринга.
Продукт проекта	4 оборудованных номера для предоставления услуг новобрачным. Оборудованный производственный цех, который может быть использован для оказания услуг кейтеринга
Требования инициатора проекта	Реконструкция части номерного фонда, подготовка производственного цеха, наем персонала для кейтеринга
Стадии жизненного цикла	1.3апуск проекта 2. Планирование 3. Проведение строительных, монтажных и ремонтных работ 4. Наем персонала. 5. Приобретение оборудования б. Запуск проекта. 7. 3авершение проекта
Критерии приемки	Реализация проекта в установленные в рамках проекта сроках и выделенных ресурсов. Операционные и финансовые показатели проекта
Заинтересованные стороны	1. Руководитель Отеля «Шерстон» – нацелен на получение прибыли и расширение масштабов гостиничного бизнеса, повышение конкурентоспособности. 2. Персонал Отеля «Шерстон» – новые рабочие места, увеличение объемов гостиничных услуг, стабильность трудовой занятости. 3. Клиенты – удовлетворение потребностей.
Организационные результаты	Показатели эффективности инвестиционного проекта

Для эффективного управления проектом по организации услуг для новобрачных и кейтеринга Отеля «Шерстон» необходимо четко определить последовательность действий по его выполнению, имеющих конкретные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации.

Группа по управлению проектом будет иметь ответственных лиц и исполнителей. По итогам этапов внедрения проекта руководителю будут предоставляться отчеты по реализации каждого этапа. На завершающей стадии будет сформирован итоговый отчет по внедрению проекта с установленными требованиями и достигнутыми критериями проекта.

Для организации реализации проекта необходимо обозначить стадии жизненного цикла проекта с точным сроком начала каждой стадии и ее окончания. Это позволит контролировать процесс реализации проекта. Стадии жизненного цикла проекта представим в таблице 7.

Таблица 7

Стадии жизненного цикла проекта по организации услуг для новобрачных и кейтеринга Отеля «Шерстон»

Содержание

Стадии проекта	Ответственный	Сроки начала и окончания стадий проекта
1.3апуск проекта	1. Предварительная подготовка и согласование проекта 2.Подготовка организационной документации	Директор	01.09.2019-01.10.2019
2.Планирование	1. Подготовка технического задания 2. Технико-экономическое обоснование проекта З. Утверждение бюджета проекта	Бухгалтерия, технический директор	10.09.2019-30.09.2019
3.Проведение мероприятий по реконструкции	1.Перепланировка и оборудование номерного фонда под свадебные номера 2. Оборудование помещения под реализацию услуг кейтеринга.	Ремонтная бригада	01.10.2019-15.11.2019
4.Наем персонала	1.Наем персонала по реализации услуг кейтеринга – 7 чел. 2.Расчет фонда оплаты труда	Кадровая служба, бухгалтерия	01.09.2019-25.10.2019
5.3апуск проекта	1 .Приобретение оборудования для оснащения свадебных номеров. 2. Приобретение оборудования для оснащения помещения по оказанию услуг кейтеринга. 3. Приобретение необходимого сырья и материалов 4. Формирование отчета о текущем состоянии	Технический директор, бухгалтерия	20 10 2019-24.12.2019
б. Завершение проекта	1. Итоговое собрание 2. Анализ операционных и финансовых результатов проекта	Директор, бухгалтерия	25.12.2019-25.12.2019

Для реализации проекта необходимо использование ресурсов, которые представлены в таблице 8.

Таблица 8

Ресурсы необходимые для осуществления проекта по организации услуг для новобрачных и кейтеринга Отеля «Шерстон»

Ресурс	Характеристика
1.Основные средства	Реконструкция и оборудование номерного фонда. Оборудование помещения под реализацию услуг кейтеринга. Приобретение транспортных средств.
2.Материальные	Приобретение сырья и материалов.
З.Трудовые	Персонал для реализации услуг кейтеринга-7 чел.
4.Финансовые	Собственные средства

Для реализации проекта требуются все основные виды ресурсов, включающие основные средства, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы

Выбранная стратегия позволит существенно повысить конкурентные преимущества Отеля «Шерстон». Кроме того, открываются возможности повысить уровень классности отеля с трех до четырех звезд.

Выводы по 2 главе

Слабых сторон у Отеля «Шерстон» больше, чем у сравниваемого конкурента, наиболее значимыми из них являются:

не достаточный спектр дополнительных услуг, что влияет на классность гостиницы;
качество и состояние номерного фонда ниже, чем у конкурента;
значительно ниже показатели эффективности RevPar и GopPar;
рентабельность оказанных дополнительных услуг ниже, чем у конкурентов.

организация услуг для новобрачных;
услуги кейтеринга.

Заключение

План маркетинга позволяет:

систематизировать, формально описывать идеи руководителей организации, донося их сотрудникам;
концентрировать ресурсы компании с их разумным распределением;
установить цели маркетинга, обеспечивая контроль в их достижении.

Маркетинговое планирование необходимо развивать в двух направлениях, на двух уровнях. Стратегическое планирование основывается на анализе рынка и возможностей, оно определяет то предложение для потребителей, которое впоследствии компания обязуется предоставить. Тактическое планирование решает текущие маркетинговые задачи.

Практическая часть работы выполнена на примере Отеля «Шерстон», расположенном в г.Москва.

организация услуг для новобрачных;
услуги кейтеринга.

Список используемой литературы

Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к формированию стратегии в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 6. – С. 43-45.
Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Уфа.: УГНТУ, 2016. – 102 с.
Гапоненко А.Л. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Л. Гапоненко, Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – N 5. – С.117-124.
Голубков Е. Н. Управление внутренним маркетингом // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 1. – С. 60-70.
Гребенькова Я.В. Инновации в гостиничном бизнесе // Современные наукоемкие технологии. – 2017. – № 10. – 2 с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 415 с.
Инновации в гостиничном бизнесе: международный и российский опыт / Щетинина К. И. // Вестник МГИМО. – 2016. – №4 (31).
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2017. – 464с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: «Питер», 2016. – 336с.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. И. Минервина, 7 – е доп. и перераб. – М.: Альпина Паблишер. – 2017. – 454 с.
Удалов О. Ф. Внутренняя среда предприятий как фактор роста эффективности управления // Проблемы регион. экономики. – 2016. – № 3/4. – С. 163-166.
Яновский А. Принципы перспективного анализа деятельности предприятия // Управление корпоративными финансами. – 2016. – №3. – С. 23-31.