Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании

Содержание:

Введение

В современной экономике меняется место и роль человека. Человеческие ресурсы - это важный инструмент, которым обладает каждое предприятие. Они вводят в действие все остальные ресурсы и предопределяют их использование, становятся самым важным и ценным фактором в рыночной экономике нашей страны. От эффективности их использования, а также результатов кадровой политики зависит успешность компании. Постоянно меняющиеся и растущие требования рынка к качеству продукции и услуг, их конкурентоспособности, заставляют инвестировать в человеческие ресурсы, ведь от них в решающей степени зависит процветание предприятия. Исходя из этого кадры и политика компаний в отношении сотрудников представляет собой одно из основных и важных звеньев системы управления предприятием.

Поэтому в развитых компаниях наиболее актуальны инвестиции в человеческие ресурсы. Особое значение придается тщательному подбору персонала, преобразованиям в системе профессиональной подготовки и обучения, поиску новых способов организации кадровых процессов. Основной движущей силой компании является ее кадровая политика, она же является инструментом не только в процессе управления человеческими ресурсами, но и в разработке стратегии развития компании на долгосрочную перспективу. Работая на результат, кадровые департаменты занимаются разработкой организационных принципов работы с персоналом, совершенствуют кадровую политику, нацеленную на выявление потенциала сотрудников, формируют и рационально используют кадры.

Работодатели проводят различные исследования, чтобы правильно расставить приоритеты в необходимых на данный момент мероприятиях по совершенствованию систем управления. Грамотная кадровая политика может создать идеальный организованный производственный процесс, в котором обе стороны получали бы максимум индивидуальной вовлеченности. Формирование точной и правильной кадровой политики работает на успешное ведение бизнеса, так как тщательный подбор кадров, обучение и мотивация сотрудников в сфере их работы, подготовка руководителей и их преемников - это прочный фундамент для лидирования на рынке профессионалов.

Объектом исследования является кадровая политика ИП Васильева В.Г.

Предмет – особенности организации кадровой политики ИП Васильева В.Г.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики в ИП Васильев В.Г. Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

1) выявить сущность кадровой политики, ее содержание и значение для предприятия;

2) рассмотреть виды кадровой политики;

3) исследовать особенности кадровой политики на отечественных предприятиях в современных условиях;

4) проанализировать организационно-экономическое состояние ИП Васильев В.Г;

5) исследовать кадровый состав ИП Васильев В.Г;

6) рассмотреть современное состояние кадровой политики ИП Васильев В.Г;

7) выявить эффективность рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ИП Васильев В.Г.

Большой вклад в изучение кадровой политика и повышения её эффективности внесли: Агафонова М.С., Алексеева Я.П., Беленькая Е.В., Данкова Ж.Ю., Егорова Н.Е., Завершинский Е.А., Зайкова В.С., Назарова Е.В., Палеева И.В., Пахлова О.Е., Салмин А.А., Спиридонов Ф.А., Сычева Е.И., Тимошкина Е.В., Токмина Т.В., Хафизова Я.Ш. и др.

В работе использованы методы стратегического управления, метод сравнительного анализа, анкетирование, методы системного, логического анализа, графического и табличного представления материала.

Глава 1 Теоретические основы кадровой политики предприятия

1.1Кадровая политика предприятия: сущность, содержание и значение

В современной компании эффективное управление персоналом основывается на осознанной кадровой политике и продуманной кадровой стратегии [15]. В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия». Приведем некоторые из них — таблица 1.

Таблица 1 - Определения кадровой стратегии компании

Как видно из представленных в таблице 1 определений, нет единого подхода к тому — что же, все-таки считается кадровой стратегией. Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия [11]. При взаимодействии персонала и компании варианты кадровой стратегии могут разниться. При этом отношение персонала к компании проявляется в таких характеристиках взаимодействия, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления компанией находит свое отражение в принципах кадровой политики. С учетом сказанного, можно выделить следующие типы кадровых стратегий – рисунок 1.

Рисунок 1 – Типы кадровых стратегий [7, С. 3]

При потребительской стратегии у компании и персонала отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация компанией трудового потенциала персонала, а персонал используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит [7]. При партнерской стратегии у компании и персонала имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие персонала обеспечивается Тип кадровой стратегии Потребительская Партнерская Идентификационная Негативный вариант 10 компанией, и в свою очередь персонал увеличивает свой вклад в развитие своей компании;

При идентификационной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала персонала является развитие компании, и наоборот — компания развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда персонал и компания не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие компании и персонала происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором персонал или компания намеренно подрывают репутацию друг друга [20]. Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам — рисунок 2.

Рисунок 2 – Индикаторы кадровой стратегии

Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда. Основными характеристиками персонала при данном типе кадровой стратегии компании являются: исполнительность; минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; имитация лояльности; предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей [13].

В свою очередь, руководство компании придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, компания стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями. Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности компании [8]. Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п. Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате компанией конкурентных преимуществ. При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития компании и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация) [22].

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития. Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала персонала, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности компании. Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие.

Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.). Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам [14].

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение компании), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия. Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий. При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала.

Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников [10]. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента. Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений.

Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва. При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях. Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности компании за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего [6]. В целом, при выборе того, или иного варианта кадровой стратегии все направления работы с персоналом выстраиваются по-разному. При этом идентификационная стратегия может обеспечить любой компании «прорыв» в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ. Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала

1.2 Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом [17]. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития. Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:

1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.

2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

3. Особенности стратегии управления персоналом:

3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;

3.2) оплата труда четко дифференцирована;

3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;

3.4) регулярная проверка эффективности действий;

3.5) развитие способностей персонала через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы персонала [2].

Если общей стратегией компании является динамический рост, то связь со стратегией управления персоналом будет следующая:

1. Чаще всего это молодые компании, использующие инновационные разработки.

2. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.

3. Кадровая политика и стратегия для динамического роста заключается в следующем:

3.1) акцент делается на привлечение квалифицированных персонала, нацеленного на дальнейшее развитие профессиональных знаний;

3.2) создание грамотной оценки потенциала сотрудников, как основы для карьерного роста.

Если же компания придерживается циклической стратегии развития, то кадровая стратегия управления персоналом имеет следующие особенности:

1. Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.

2. Акценты кадровой стратегии:

2.1) проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;

2.2) оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

3. Для решения задач управления человеческими ресурсами компании необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование — жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям [11].

Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:

1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.

2. Комплексность мер — разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.

3. Системность подхода — методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.

4. Логичность и последовательность методов — методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.

5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.

6. Экономическая эффективность — эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой компании зависит от стратегии ее функционирования в целом. Разработка и реализация кадровой стратегии предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды.

Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

1) структуры дифференциального управления коллективом;

2) количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;

3) результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;

4) динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;

5) социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии; 6) систем управления кадровым потенциалом;

7) наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с компанией. Принято считать, что стратегия работы с персоналом является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом.

Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

1) кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;

2) стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;

3) взаимосвязанность общей и кадровой стратегий компании; 4) взаимная интеграция стратегий [12] Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании [4].

Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование. Кадровая политика компании позволяет определить, какой именно коллектив ей необходим, и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи. Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, компания получает возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.

Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное). Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора. В целом же система управления персоналом компании зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи [25].

1.3 Регулирование численности работников на предприятии

Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии является выявление сильных и слабых сторон управления персоналом компании. Эти вопросы являются определяющими условиями дальнейшей успешности компании, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз [14]. Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны компании в сфере управления кадрами.

Помимо этого, данная информация является самооценкой компании, что позволяет объективно сравнить свою компанию с конкурентами и сделать выводы. Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в компании. Информативную оценку функции управления персоналом и ряда других показателей можно получить посредством применения конкурентного профиля компании. В данном методе оценка успешности управления персоналом осуществляется экспертными методами. Другие показатели оцениваются по методу сравнительно анализа. Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые компанией в результате реализации выбранного (разработанного) варианта стратегии.

С 6 августа 2017 года уточнено ограничение по среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год для субъектов среднего предпринимательства. Какое предприятие – малое или среднее Субъекты малого и среднего предпринимательства – это юридические лица и индивидуальные предприниматели, отнесенные в соответствии с условиями, установленными Федеральным законом от 24.07.2007 № 209-ФЗ “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации” (далее – Закон № 209-ФЗ), к малым предприятиям, в том числе к микропредприятиям, и средним предприятиям.

Для отнесения к субъектам малого или среднего предпринимательства: хозяйственных обществ; хозяйственных партнерств; производственных кооперативов; потребительских кооперативов; крестьянских (фермерских) хозяйств; индивидуальных предпринимателей. Должны выполняться условия: по среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год; по доходу от предпринимательской деятельности за предшествующий календарный год.

Категория субъекта малого или среднего предпринимательства изменяется, если в течение трех календарных лет, следующих один за другим, фактические показатели среднесписочной численности, дохода и т. д. оказываются выше или ниже предельных значений (ч. 4 ст. 4 Закона № 209-ФЗ). Реестр малых и средних предприятий Субъекты малого и среднего предпринимательства имеют право на государственную поддержку. С 2016 года статус и категория организации или предпринимателя определяется при формировании Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства. Реестр формирует ФНС России – ежегодно, 10 августа текущего календарного года. При формировании Единого реестра учитываются имеющиеся у налоговых инспекций сведения, представленные экономическими субъектами не позднее 1 июля текущего календарного года, о: среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год; доходе от предпринимательской деятельности за предшествующий календарный год, отраженном в налоговой отчетности.

По общему правилу для средних предприятий среднесписочная численность работников за предшествующий календарный год может составлять от 101 до 250 человек (подп. “б” п. 2 ч. 1.1 ст. 4 Закона № 209-ФЗ). Однако с 06.08.2017 вводится особое правило для акционерных обществ, обществ с ограниченной ответственностью и хозяйственных партнерств, основной вид деятельности которых по ОКВЭД – деятельность в сфере легкой промышленности (в рамках класса 13 “Производство текстильных изделий”, класса 14 “Производство одежды”, класса 15 “Производство кожи и изделий из кожи” раздела С “Обрабатывающие производства” Общероссийского классификатора видов экономической деятельности ОК 029-2014, утвержденного приказом Росстандарта от 31.01.2014 № 14-ст).

Если у таких экономических субъектов среднесписочная численность работников за предшествующий календарный год превысила предельное значение, и при этом доля доходов от деятельности в сфере легкой промышленности по итогам предыдущего года – не менее 70 процентов в общей сумме доходов, то Правительство РФ сможет установить для них более высокое значение среднесписочной численности работников (п. 2.1 ч. 1.1, ч. 3 ст. 4 Закона № 209-ФЗ). Перечень таких акционерных обществ, обществ с ограниченной ответственностью и хозяйственных партнерств ФНС России будет получать ежегодно в срок до 5 июля – по состоянию на 1 июля текущего года (п. 5 ч. 6 ст. 4.1 Закона № 209-ФЗ). Значение по численности работников, установленное Правительством РФ, будет учитываться при: отнесении экономического субъекта к средним предприятиям (ч. 3 ст. 4 Закона № 209-ФЗ); изменении статуса экономического субъекта в качестве среднего предприятия (ч. 4 ст. 4 Закона № 209-ФЗ); исключении из Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства указания на то, что экономический субъект является вновь созданным (ч. 4.1 ст. 4 Закона № 209-ФЗ), и не будет учитываться при внесении сведений о вновь созданных юридических лицах (п. 5 ст. 4.1 Закона № 209-ФЗ).

Глава 2 Анализ кадровой политики малого бизнеса В.Г.

2.1 Характеристика кадрового состава ИП Васильева В.Г.

Основной вид деятельности ИП Васильев В.Г. - оптово - розничная торговля часами и аксессуарами к ним. Система управления организации основана на использовании линейно- функциональной структуры управления (рисунок 4).

Рисунок 4 - Организационная структура управлення ИП Васильев В.Г.

Основу линейно-функциональной структуры составляют шахтный принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам. В условиях данной структуры каждый орган управления специализирован на выполнении отдельного вида управленческой деятельности. При такой структуре достигается высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Выручка организации ИП Васильев В.Г. выросла на 15,47 % в 2015 году и сократилась на 40,97 %. В 2016 году выручка от продаж сократилась за счет появления новых конкурентов и, как следствие, потери доли рынка. Себестоимость сокращается из года в год – на 8,87 % в 2015 году и на 37,71 % в 2016 году. Издержкоемкость сокращается и если в 2014 году на долю затрат в выручке приходилось 77 %, то в 2016 году – 64 %. Численность сотрудников в 2015 году выросла в связи с увеличением объемов, однако, в 2016 году вновь принятые менеджеры не обеспечили должный рост продаж, в связи с чем снижается и производительность их труда.

В течение всего периода предприятие ИП Васильев В.Г. является убыточным. Таким образом, эффективность деятельности ИП Васильев В.Г. в2016 году снижается. В рамках дальнейшего анализа проведем оценку эффективности системы управления человеческим капиталом, так как их уровень влияет на прибыльность предприятия, ее ликвидность, финансовую устойчивость, а, следовательно, и стабильную торговлю на рынке.

В связи с небольшой численностью трудового коллектива ИП Васильев В.Г. применение линейно-функциональной модели менеджмента можно считать вполне оправданным. Персонал ИП Васильев В.Г. подразделяется на три основные группы: руководители; специалисты; рабочий и обслуживающий персонал. В группу рабочего и обслуживающего персонала входят 10 человек: рабочий персонал (6 человек), специалисты и служащие (4 человека). Изменения количественного состава персонала фирмы приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика численности и структуры персонала ИП Васильев В.Г. за период 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Темп роста, %
Показатель	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015
Численность персонала	8	11	11	137,5	-
В том числе по категориям
Руководители, чел	1	1	1	-	-
Специалисты	2	4	4	200	-
Рабочие	3	6	6	200	-

Динамика персонала ИП Васильев В.Г. по категориям отмечена также на рисунке 5. Анализируя данные таблицы 3 и рисунка 5, можно сделать вывод, что изменение в кадровом составе руководителей было минимальным, тогда как штат специалистов и обслуживающего персонала был немного расширен за счет приема в 2012 г. маркетолога, организатора досуга, официанта, бармена 37 и работника кухни.

Рисунок 5 - Динамика численности персонала ИП Васильев В.Г., чел.

Качественная характеристика персонала организации по возрасту содержится в таблице 4.

Таблица 4 – Динамика возрастной структуры персонала ИП Васильев В.Г. за период 2014-2016 гг

Возраст, лет	2014		2015		2016		Изменения, %
Возраст, лет	Чел	%	Чел	%	Чел	%	2015/2014	2016/2015
20-35	5	62,5	6	54,55	6	54,55	120	-
36-45	2	25	4	36,36	4	36,36	200	-
Свыше 45	1	12,5	1	9,09	1	9,09	100	-
Итого	8	100	11	100	11	100	137,5	-

Структура трудового коллектива ИП Васильев В.Г. по возрасту в 2016 г. представлена на рисунке 6. Как показал анализ, наибольшую долю в организации образуют работники в возрасте от 20 до 35 лет (6 человек, или 54,55% от общей численности трудового коллектива).

Рисунок 6 - Динамика возрастной структуры персонала ИП Васильев В.Г. в 2016 году, %

Вторая по численности - группа от 36 до 45 лет (4 человека, или 36,36 %). В самую малочисленную группу входят всего три человека - рабочий и уборщики в возрасте старше 45 лет. Гендерная структура персонала ИП Васильев В.Г. приведена на рисунке 7

Рисунок 7 - Динамика структуры персонала ИП Васильев В.Г. по половому признаку в 2016 году, %

По данным рисунка 7 можно сделать вывод, что среди сотрудников ИП 41,9% 58,1% Женщины Мужчины 39 Васильев В.Г. преобладают мужчины – (58,1%) против 41,9 % женщин. Следующий этап исследования - анализ персонала заведения по уровню образования, результаты которого объединены в таблице 5.

Таблица 5 – Динамика персонала ИП Васильев В.Г. по уровню образования за период 2014-2016 гг.

Возраст, лет	2014		2015		2016		Изменения, %
Возраст, лет	Чел	%	Чел	%	Чел	%	2015/2014	2016/2015
Высшее	6	75	7	63,3	7	63,3	116,67	-
Среднее	2	25	4	36,7	4	36,7	200	-
Итого	8	100	11	100	11	100	137,5	-

Более половины всего трудового коллектива (75% в 2014 г. и 63,6 % в 2015-2016 гг.) получили высшее образование, причем один сотрудник находился в процессе обучения, совмещая его с работой. По сравнению с 2014 г. в 2015 г. специалистов с высшим образованием стало на 1 человека больше. В связи с увеличением общей численности персонала возросло и количество сотрудников со средним специальным образованием (с 2 чел. в 2014. до 4 чел. в 2015-2016 гг.).

2.2 Регулирование численности на примере субъекта малого предпринимательства

Результаты оценки персонала по стажу работы указаны в таблице 6.

Таблица 6 – Динамика персонала ИП Васильев В.Г. по стажу за период 2014-2016 гг.

Возраст, лет	2014		2015		2016		Изменения, %
Возраст, лет	Чел	%	Чел	%	Чел	%	2015/2014	2016/2015
До 1 года	2	25	4	36,4	3	36,4	200	75
От 1 года до 2 лет	6	75	3	27,2	4	27,2	50	133,33
Более 2 лет	-	-	4	36,4	4	36,4	-	100
Итого	8	100	11	100	11	100	137,5	100

Максимальный стаж, превышающий 2 года, имеет большинство 40 руководителей. В конце 2016 г. в трудовом коллективе превалируют сотрудники, проработавшие в организации от 1 года до. Из представленной информации становится понятным, что большая часть персонала предприятия обладает пока незначительным опытом работы, причем ежегодно наблюдается активная для столь малочисленного коллектива динамика движения кадров, представленная в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ движения персонала ИП Васильев В.Г. за период 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Изменения, %
Показатель	2014	2015	2016	2015/2014	2016/2015
Среднесписочная численность персонала	8	11	11	137,5	100
Принято всего, чел	3	6	1	600	16,67
Уволен всего, чел	2	3	1	150	33,33

Как представлено в таблице 7, коллектив растет, однако этого недостаточно для активного расширения возможностей компании - реализации новых идей, освоения перспективных направлений деятельности и т.п.

Рост численности персонала связан с расширением объемов продаж и рынка обслуживания. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию в 2016 году. На конец 2016 году выбыло чуть меньше 1 % персонала. Показывает низкий показатель увольнения сотрудников в организации. Коэффициент постоянства кадров свидетельствует о том, что 82 % персонала ИП Васильев В.Г. в 2016 году имеет постоянный состав. Таким образом, в штате ИП Васильев В.Г. большинство сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование.

Сотрудники имеют достаточный стаж для выполнения своей работы качественно. В штате присутствуют сотрудники различных возрастных категорий. 2.3. Кадровая политика ИП Васильев В.Г. В успешной деятельности ИП Васильев В.Г. одно из важнейших мест занимает проводимая кадровая политика. Одним из основных положений современной управленческой парадигмы является признание человеческого ресурса главным ресурсом предприятия. Кадровый состав ИП Васильев В.Г. состоит из опытных сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование. Набор на должности и специальности производится в основном из внутренних источников.

Основными методами набора персонала для предприятия являются:

- Внутренний конкурс.

- Совмещение профессий.

- Ротация.

- Вторичный найм.

- Просмотр картотеки личного состава.

– Найм после профессиональной переподготовки.

Предприятие стремится к тому, чтобы обеспечить местами своих работников, поэтому на какие-либо свободные вакансии набор идет из ранее сокращенных или работающих на других должностях сотрудников в соответствии с их образованием и занимаемыми ранее должностям. ИП Васильев В.Г. - предприятие с многолетними традициями, имеющее сплоченный коллектив.

В работе с кадрами развито наставничество (передача опыта квалифицированными специалистами), имеет место обучение за счет предприятия, строго соблюдается трудовая дисциплина. Руководством организуются общие праздники, лучшие работники получают материальное вознаграждение. К сожалению, трудная экономическая ситуация не обошла стороной и ИП Васильев В.Г..

В настоящее время происходит свертывание рабочих мест, что в свою очередь увеличивает потребность в трудоустройстве сокращенных работников. Расстановка кадров основана на аттестации каждого работника, контроле за адаптацией новичков, выявлении мотивов и причин текучести кадров, анализе удовлетворенности трудом. Перемещение персонала предусматривает как вертикальное движение, так и горизонтальное. Вновь принятые сотрудники сначала выполняют менее квалифицированную работу, а при успешной аттестации получают право занять иное, требующее знаний и ответственности место.

Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере – 24% независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности ИП Васильев В.Г..

Таким образом, кадровая политика предприятия ИП Васильев В.Г. – это система определенных действий, главной целью которых является отбор и адаптация персонала, повышение его квалификации и удовлетворение потребностей, при этом соблюдается стратегия развития предприятия и учитывается его специфика и возможности. Чтобы достигнуть эффективности в работе и обеспечить конкурентоспособность предприятия, руководителю нужно применять такую стратегию, которая наиболее приемлема в сложившейся ситуации, но при этом учитывать, как интересы предприятия, так и ее работников, потому что кадры - это решающий фактор производства. Основные цели кадровой политики ИП Васильев В.Г.:

- прогнозирование и планирование потребности в персонале с целью своевременного и оперативного обеспечения квалифицированными кадрами предприятия;

- оптимизация численности и улучшение качественного состава персонала;

- совершенствование организации оплаты труда и стимулирования работников;

- формирование оптимальных условий для найма и удержания квалифицированного персонала, а также привлечения работников дефицитных для Общества специальностей;

- развитие системы мотивации работников с целью повышения эффективности и качества труда;

- формирование и развитие кадрового резерва Общества с целью обеспечения профессионального и карьерного роста персонала;

- переподготовка и обучение персонала по смежным направлениям деятельности.

Основные принципы кадровой политики ИП Васильев В.Г.:

- строгого соблюдения законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права;

- гибкого и динамичного реагирования на существенные потребности предприятия, а также конъюнктуры рынка труда;

- морального и материально поощрения достижений сотрудников и их личного вклада в достижение целей и задач Общества;

- приоритетности в назначении на руководящие должности сотрудников предприятия, обладающих необходимыми для выдвижения на вышестоящую должность профессионально-деловыми, личностными и морально – этическими качествами, положительно зарекомендовавшими себя на занимаемых должностях и мотивированных на деловое развитие и самосовершенствование;

- системности, непрерывности и многоплановости в развитии и повышении профессионального уровня персонала Общества.

Основные задачи мотивации в ИП Васильев В.Г.:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. В 2015 году предприятие работало, в основном, в 5-ти дневном режиме.

По согласованию сторон для рабочих, специалистов и служащих по трудовым договорам (контрактам) устанавливались соответствующие системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, премий и других поощрительных выплат. Высокопрофессиональные и талантливые сотрудники являются ключевым фактором успеха в достижении стратегических задач ИП Васильев В.Г..

Поэтому предприятие считает необходимым обеспечивать непрерывное профессиональное развитие сотрудников, соответствующее требованиям бизнеса и корпоративной культуры компании, и ценит стремление сотрудников к освоению новых знаний, навыков и технологий. В основе формирования кадровой политики ИП Васильев В.Г. лежит анализ структуры персонала, эффективность использования профессионально-квалификационного потенциала работников, прогнозы развития производства и состояние рынка труда.

Руководителями создаются условия для предоставления предложений относительно усовершенствований, организационной поддержки, инициатив персонала. Творческое отношение к работе стимулируется как морально так и материально. Предприятие оказывает содействие в осведомленности персонала о его социальных возможностях и гарантиях, старается привлечь сотрудников к вопросам охраны здоровья, обеспечению профессиональной безопасности. Например, при приеме на работу проводится первоначальный инструктаж по технике безопасности.

Для персонала на предприятии предусмотрена социальная поддержка в области пенсионного обеспечения, охраны здоровья, заботы о детях и т.д. Гарантируется оплата больничных листов, предоставляется дополнительная социальная поддержка ветеранам труда и кадровым работникам. Руководство предприятия активно поддерживает празднование знаменательных дат и проведение культурно-развлекательных и спортивных мероприятий для персонала, таких как 9 мая, Новый год, 8 марта и 23 февраля и другие. На предприятии созданы все условия для комфортной и эффективной работы. Сотрудники имеют возможность получения долгосрочных ссуд, право пользоваться автотранспортом предприятия в рабочее время по производственной необходимости.

Назначение организационной культуры с точки зрения социальной технологии развития социума проявляется в реализуемых ею ключевых функциях: адаптационной, синергетической, мотивирующей и инновационной. Эти функции, определяющие поведение людей на предприятии, способствуют, с одной стороны, интеграции работника в рабочий коллектив, вхождения его в неформальные структуры и восприятия себя членом предприятия, с другой – способствуют обеспечению эффективного проведения организационных изменений с учетом реализации стратегических целей предприятия. Механизм реализации кадровой политики ИП Васильев В.Г. позволяет осуществлять управление человеческими ресурсами в соответствии с современными тенденциями и максимально использовать имеющийся трудовой потенциал.

В организации ИП Васильев В.Г., стараются очень тщательно подходить к подбору своих сотрудников, из-за небольшого штата, этот процесс как нельзя важен, ведь нехватка квалификации у сотрудников видна намного лучше, чем в крупных организациях. По данным таблицы 8 проведем оценку показателей источников привлечения персонала ИП Васильев В.Г.

Таблица 8- Источники привлечения персонала в ИП Васильев В.Г. за период 2014-2016 гг.

Возраст, лет	2014		2015		2016		Динамика 2014-2016, %
Возраст, лет	Чел	%	Чел	%	Чел	%	Динамика 2014-2016, %
Кадровые агентства	6	14,3	6	12,0	5	14,3	83,3
Интернет	20	47,6	26	52,0	19	54,3	95,0
СМИ	8	19,1	9	18,0	6	17,1	75,0
Центр занятости	7	16,7	9	18,0	5	14,3	71,4
Итого	42	100	50	100	35	100	0

Таким образом, среди источников привлечения персонала преобладает Интернет, на долю которого приходится 47,6 % от общего числа кандидатов в 2014 году, 52 % в 2015 году и 54,3 % в 2016 году. По показателю «Доля соискателей, признанных подходящими после проведения собеседования» среди источников привлечения лидером являются интернет-источники www.rabota.ru.,www.avito.ru..

В последние годы становятся все более эффективными интернет-ресурсы (прирост в доле источников в анализируемом периоде составляет 95 %). Увеличивается эффективность привлечения персонала через кадровые агентства (83,3 % к 2016 году). Ежегодно снижается эффективность средств массовой информации (газеты, телевидение) при информировании населения о вакансиях (75 % к 2016 году), центр занятости населения (71,4 % к 2016 году). По данным таблицы 9 проведем оценку затрат на подбор кадров в ИП Васильев В.Г.

Таблица 9- Затраты на подбор персонала в ИП Васильев В.Г. за период 2014-2016 гг.

Возраст, лет	2014		2015		2016		Динамика 2014-2016, %
Возраст, лет	Чел	%	Чел	%	Чел	%	Динамика 2014-2016, %
Кадровые агентства	34300	91,49	46000	91,71	26000	86,61	75,80
Интернет	1990	5,31	3080	5,90	3080	10,26	154,77
СМИ	1200	3,20	940	2,39	940	3,13	78,33
Центр занятости	0	0	0	0	0	0	0
Итого	37490	100	50020	100	30020	100	80,07

В структуре затрат на подбор персонала преобладают затраты на услуги кадровых агентств, на долю которых приходится 91,49 % затрат в 2014 году, 91,71 % в 2015 году и 86,61 % в 2016 году. Адаптация осуществляется при помощи наставничества. На начальном этапе основная работа по адаптации нового сотрудника ложится на плечи специалиста отдела кадров. Он должен обеспечить знакомство сотрудника с офисом и предоставить ему график прохождения обучения в организации, либо график прочтения курсов по введению в специальность в офисе ИП Васильев В.Г.. Время, отводимое на введение нового сотрудника в ИП Васильев В.Г., составляет примерно два-три дня.

В этот период он получает информацию о следующих аспектах работы: об организации и ее истории; о порядках, правилах и процедурах, принятых в организации о системе оплаты труда; о кадровой и социальной политике; о режиме труда и отдыха; об охране труда и технике безопасности; о решении социальных проблем. На рисунке 8 представлен процесс адаптации персонала ИП Васильев В.Г. и его эффективность

Рисунок 8 - Процесс адаптации персонала ИП Васильев В.Г. и его эффективность.

В ИП Васильев В.Г. успешно действует программа формирования кадрового резерва. ИП Васильев В.Г. внедряет новые меры для поощрения и активизации инновационной и рационализаторской деятельности сотрудников.

ИП Васильев В.Г. внедряет новые меры для поощрения и активизации инновационной и рационализаторской деятельности сотрудников. Деятельность ИП Васильев В.Г. в области развития персонала направлена на повышение профессионального уровня сотрудников и создание условий для максимальной реализации их потенциала в решении задач, стоящих перед организацией.

В ИП Васильев В.Г. процесс обучения подразделяется на:

1.Вводное обучение, которое предназначено для новых сотрудников (до 3 месяцев). Цель – введение в деятельность организации. Форма организации обучения – внутренняя, групповая.

2. Базовое обучение, предназначенное для уже работающих специалистов (от 3-х месяцев). Цель обучения – формирование достаточного уровня знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей. Форма организации обучения – внутренняя, групповая / индивидуальная. Форма проведения учебных мероприятий – тренинг, onlane-обучение, лекция, практические занятия, наставничество.

3. Специализированное обучение направлено на руководителей отделов, линейных руководителей, узких специалистов. Цель обучения – повышение квалификации, развитие управленческих навыков. Форма организации – внутренняя / внешняя, групповая / индивидуальная. Цель – обеспечение поэтапного развития корпоративных компетенций руководящего состава для достижения стратегических целей организации. Процесс организации обучения схематически изображен на рисунке 9, но целостной системы подготовки с последовательным планированием карьеры работников в организации пока не создано

Рисунок 9 – Действующая в ИП Васильев В.Г. система обучения персонала

Наиболее распространенным видом обучения персонала ИП Васильев В.Г. является внутриорганизационное обучение без отрыва от производства на рабочем месте методами профессионального инструктажа, наставничества и тренинга. Отсутствие систематизированной оценки работников ИП Васильев В.Г. препятствует развитию комплексного подхода к процессам подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров. ИП Васильев В.Г. ведёт работу по повышению квалификации персонала в виде семинаров и курсов в области продаж. Растут как затраты на обучение, так и процент сотрудников, охваченных процессом обучения.

С 2014 по 2016 гг. вместе с возрастанием численности персонала наблюдается увеличение численности персонала, прошедшего переподготовку, повышение квалификации в организации на 50 %. Плановые затраты на обучения не используются в полном объеме в связи с экономией средств в связи с экономическим положением в организации. Профессиональный уровень персонала ИП Васильев В.Г. в области продаж оценивается по таким критериям, как умение общаться с клиентом; знание товара и поставщиков; знание условий работы конкурентов. Основные задачи мотивации в ИП Васильев В.Г.:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Результаты исследования позволяют выделить ряд проблем, существующих в организации: - снижение производительности труда; - недостаточный уровень оплаты труда и денежных поощрений; - наставничество закрепляется принудительно; - неэффективная система обучения персонала, нет конкретных разработанных программ и методик обучения.

Следовательно, в рамках третьей главы предложим: - улучшение системы наставничества; - повышение эффективности обучения; - улучшение процесса аттестации персонала; - совершенствование системы мотивации.

Глава 3 Совершенствование кадровой политики ИП Васильев В.Г.

Важнейшим условием успешного функционирования любой организации является развитие персонала, так как капиталовложение в профессиональное развитие персонала позволяет не только увеличить финансовые результаты, но и способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников, их преданности организации и конкурентоспособности сотрудников на рынке труда. В качестве приоритетных направлений по совершенствованию системы обучения персонала ИП Васильев В.Г. представляются следующие: а) упор на постоянную самостоятельную работу сотрудников над повышением своего образовательного уровня.

Добиться этого можно несколькими путями: - ввести в практику ИП Васильев В.Г. изучение эффективных методов работы отдельных работников и персонала организации в целом;

а) разработать мероприятия, направленные на стимулирование составления и выполнения индивидуального плана работы сотрудников по самообразованию.

б) Системный подход к обучению персонала.

в) Для того чтобы обеспечить молодым специалистам наиболее благоприятные условия для реализации потребностей в самоуважении и признании, а также в достижении независимости, службе управления персоналом совместно с генеральным директором ИП Васильев В.Г. необходимо пересмотреть сроки испытательного периода и периода стажировки. Оптимальная продолжительность испытательного срока должна составлять 3 месяца, а стажировки– 6 месяцев. Одним из приоритетных направлений развития кадровой политики ИП Васильев В.Г. является развитие института наставничества.

Данная технология была выбрана руководством ИП Васильев В.Г. как наиболее зарекомендовавшая себя при решении задач внутриорганизационного развития сотрудников, совершенствования корпоративной культуры, укрепления взаимодействия между сотрудниками и пр.

При этом следует понимать, что достаточно высокая эффективность системы наставничества – результат долгой и кропотливой организационной работы по ее разработке, внедрению, поддержанию и оценке (рисунок 3.1)

Рисунок 10 - Внедрение и поддержание системы наставничества в ИП Васильев В.Г.

После принятия решения о внедрении института наставничества в организации требуется определить цели и задачи, которые будут поставлены перед потенциальными наставниками, а также перечень результатов, достижение которых они должны обеспечить, работая со своими подопечными. Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволили закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника.

Что касается системы аттестации персонала ИП Васильев В.Г., то необходимо ввести четкие сроки обязательной аттестации, что сделает процедуру оценки для персонала «неизбежной». Людям придется принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков.

Новые же сотрудники, приходящие на работу в организацию, будут принимать это как должное и будут готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно. Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически.

Каждый сотрудник должен будет проходить аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего. Ежемесячно до 15 числа будут подаваться представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца будет проводиться собеседование, а в конце месяца будет собираться аттестационная комиссия. Конечно, возникает вопрос, как оценивать ситуацию, когда сотрудник несколько лет подряд подтверждает один и тот же разряд, но не повышает его.

Можно считать это приемлемым, но только для сотрудников, имеющих разряд не ниже третьего. Всего в системе аттестации шесть разрядов; шестой, самый низкий, присваивается автоматически новым неопытным работникам. Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, предлагается разделить сферы оценки для руководителей. Например, сотрудник оценивает знания персонала в области продаж только в своей области по следующим критериям:

- знание маркетинговых преимуществ организации;

- знание преимуществ и недостатков конкурентов;

- знание проводимых организацией рекламных акций.

У бухгалтера оценивается умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами. Коммерческий директор дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж. Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот «экзамен» целиком каждому из членов комиссии, значительно снизить психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.

Важным шагом для повышения объективности оценки предлагается усилить ответственность руководителей за подготовку подчиненных к аттестации. Раньше руководитель, выдвигая кандидатуру сотрудника на аттестацию, по сути, не отвечал за ее результаты. Предлагается в организации придерживаться следующей позиции: руководитель должен отвечать за развитие своего персонала. И если он представляет своего сотрудника к аттестации с целью повышения разряда, значит, он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте подчиненного. Если же заявленное повышение разряда не подтверждается, можно говорить о неграмотности руководителя, его невнимательной работе с персоналом.

Такие «неудачи» заносятся в аттестационную форму самого руководителя. Помимо этого, одним из видов работы руководителей с персоналом предлагается психологическая подготовка к аттестации. На планерках руководители будут рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть будут вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса. 62 Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам предлагается введение системы оповещения всего персонала о результатах проведения аттестации.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Заключение

Кадровая политика предприятия направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Практическое исследование управления персоналом было проведено на материалах ИП Васильев В.Г. В результате научно-исследовательского поиска по совершенствованию кадровой работы в ИП Васильев В.Г. были сформулированы предложения по ее совершенствованию. Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы:

1. Возможность обучать только малое количество сотрудников из- за отсутствия свободных денежных средств.

2. Нет четко установленной периодичности обучения персонала.

3. Нет конкретных разработанных программ и методик обучения. Для решения этих проблем, а так же для увеличения эффективности обучения персонала были разработаны три направления совершенствования системы обучения персонала ИП Васильев В.Г.:

1. Разработка плана развития работников, целью которого является обеспечение специальной подготовки руководителей и специалистов.

2. Организация корпоративного обучения.

3. Внедрение системы наставничества в работу организации. Курс обучения рассчитан на 2-4 месяца. Выполнение этих рекомендаций поможет повысить образовательный уровень сотрудников организации, что в свою очередь благоприятно скажется на деятельности всей организации в целом. В ходе проведенного анализа управления персоналом в ИП Васильев В.Г. были выявлены следующие проблемы:

- персонал организации имеет недостаточный уровень образования;

- в организации уделяется недостаточное внимание повышению квалификации персонала. В целях совершенствования управления персоналом в ходе исследования были разработаны рекомендации. В их числе: - система профессионального обучения;

- обучение персонала по компетенциям. Реализация предложенных мероприятий на практике позволит повысить не только уровень образования и квалификации персонала, но и принести организации дополнительную прибыль, которая составит 890,5 тыс.руб.

Эффективность внедрения корпоративного обучения также позволит повысить конкурентные преимущества ИП Васильев В.Г. на рынке; ускорить адаптацию новых сотрудников в организации; сместить индивидуальный уровень образования и квалификации сотрудников на групповой уровень всей организации, что позволит развиваться каждому члену коллектива; сплотить сотрудников вокруг интересов организации; дать сотрудникам возможность приобрести специальные навыки и знания, необходимые для работы; укрепить корпоративную культуру, сделать из сотрудников единомышленников. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ИП Васильев В.Г. позволяет сделать вывод о том, что они обоснованы и эффективны.

Список использованных источников

1.Нормативно-правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата обращения 25.04.2018)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата обращения 25.04.2018).

2. Монографии, брошюры, статьи, выступления

3. Аксёнов, А.А.Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности организации/ А.А. Аксёнов, А.А. Измайлова // В сборнике: Интеграционные процессы в современном геоэкономическом пространствеМатериалы научно-практической конференции. - 2016. - С. 6-8.

4. Анастасова, А.С. Кадровая политика предприятия как фактор повышения конкурентоспособности/ А.С. Анастасова, А.Н. Никушина, А.С. Павлова, А.Д. Сарафанов // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 10 (16).- С. 18-21.

5. Бажин, А.С.Механизмы антикризисной кадровой политики организации в условиях нестабильной экономической ситуации/ А.С. Бажин, Э.А. Шамраева // Экономика и социум. - 2015.- № 2-1 (15).- С. 412-420.

6. Баярсайхан, О.Э.Кадровая политика организации в условиях кризиса/ О.Э. Баярсайхан, Н.В. Серкова // Экономика и социум. - 2015.- № 2- 1 (15). - С. 517-518.

7. Биктяков, К.С. Кадровая политика в современных организациях/ К.С. Биктяков // Машиностроитель. - 2015.- № 9. - С. 2-4. 76

8. Вазнер, О.Л. Кадровый менеджмент и кадровая политика в современной организации/ О.Л. Вазнер, С.А. Малыгин // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2016. - № 1-11.- С. 36-42.

9. Варшецкая, О.А.Кадровая политика организаций в условиях переходной экономики/ О.А. Варшецкая // В сборнике: Уральская горная школа - регионам сборник докладов международной научно-практической конференции. - 2016.- С. 703-704.

10. Варшецкая, О.А. Кадровая политика организации в условиях переходной экономики/ О.А. Вашецкая, С.М. Абрамов // Наука вчера, сегодня, завтра. - 2016. - № 7 (29).- С. 152-157.

11. Галимова, А.Ш. Кадровая политика: зарубежный опыт/ А.Ш. Галимова, Г.Ф. Галяутдинова // Теория и практика современной науки. - 2016.- № 6-2 (12). - С. 514-517.

12. Гартованная, О.В. Теоретические аспекты кадровой политики предприятия/ О.В. Гартованная // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2015.- № 7.- С. 10-13.

13. Глебова, А.А.Кадровая политика предприятия: особенности формирования в современных социально-экономических реалиях/ А.А. Глебова, С.А. Головко // Молодой ученый.- 2015. - № 12-1 (27). - С. 159-164.

14. Глущенко, В.В.Кадровая политика инновационно-активной организации/ В.В. Глущенко, И.И. Глущенко // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2016. - № 3-1 (70). - С. 135-137

15. Дмитриева, Н.В.Кадровая политика организации в условиях кризиса/ Н.В. Дмитриева // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 11-2 (64-2). - С. 896-899.

16. Ерастова, А.В. Кадровая политика как основа конкурентоспособности организации/ А.В. Ерастова, О.А. Межевова // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2016. - № 8-1 (20). - С. 143-147.

17. Зверева, Е.В. Кадровая политика предприятия в условиях рынка / Е.В. Зверева, Е.О. Тибанова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 6-1 (87). - С. 118-126.

18. Кадырбердиева, Г.С. Роль кадровой политики и управление персоналом в организации в современных условиях / Г.С. Кадырбердиева // Известия ВУЗов Кыргызстана.- 2015. - № 3.- С. 25-27.

19. Казаков, С.П. Кадровая политика как стратегия развития организации / С.П. Казаков, И.В. Кулешов // Альманах мировой науки. - 2016. - № 2-1 (5).- С. 58-59.

20. Дмитриева, Н.В.Кадровая политика организации в условиях кризиса/ Н.В. Дмитриева // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 11-2 (64-2). - С. 896-899.

20. Кватернюк, Е.В. Методологические основы оценки кадровой № 4 (17). - С. 444-447.

21. Королева, Г.Об аудите персонала и кадровой политике предприятия / Г. Королева, Е. Воробьев // Общество и экономика. - 2015. - № 3. -С. 134-143.

22. Курбангалеева, К.Э. Современные аспекты организации кадровой политики на предприятии / К.Э. Курбангалеева // Молодой ученый. - 2015. - № 12 (92). - С. 438-441.