"Формы проявления девиантного поведения в организации"

Содержание:

Введение

Данная работа посвящена изучению форм девиантного поведения в организации. Девиантное поведение — поведение, отклоняющееся от нормы. Такое поведение со стороны сотрудников может принести ущерб организации, создать внутренний кризис и существенно снизить экономические показатели.

Актуальность темы: на современном этапе организации вынуждены решать очень большой круг задач. Необходимость соответствовать законодательной базе, зачастую несовершенной, и конкурировать с необозримым количеством других компаний, требует от организаций значительных ресурсов, капитала и внимания. Недостаток знаний, компетенций и сил, требующихся в абсолютной мере от руководителей бизнеса, приводит к заброшенности некоторых сфер его функционирования. Как правило, ориентация компании на решение внешних задач — конкурентоспособности, расположения к клиенту, соответствия законодательным требованиям приводит к тому, что страдают внутренние задачи — построение сильного коллектива работников, прозрачная отладка технологических процессов и т. д. Статистика говорит в пользу такого видения — 85 % российских компаний завершают свою деятельность из-за внутренних проблем. На западе этот процент еще выше и достигает отметки в 90% [3, c.30]. В таких условиях говорить о высокой эффективности работы над продуктами, системами успешного привлечения персонала к повышению показателей организации, хорошем климате внутри рабочих коллективов не приходится. Кадровую политику разрабатывать некому и некогда, по этой причине практически сразу внутри новой организации начинаются процессы брожения, когда вновь набранные сотрудники начинают работать на благо собственных интересов, «растаскивая» организацию на куски. При более долгосрочном существовании компании на рынке эти процессы углубляются, и речь уже идет о систематическом проявлении сотрудниками или их группами различных форм ненормального, «девиантного» поведения, наносящего прямой ущерб ресурсам, репутации и доходам организации. С чем сталкивается организация внутри своей структуры, какие

формы девиантного поведения персонала существуют, чем они отличаются от нормы, как провести корректировку девиаций и какими же должны быть идеальные условия работы эффективных коллективов — все эти вопросы в комплексе будут рассмотрены в рамках данной работы. Теоретический материал будет подкреплен разбором реальной проблемной ситуации, дана характеристика ее причинно-следственных связей и предложен план коррекции согласно полученным знаниям.

Задачи работы:

• 1. Определить нормы поведения в организации и вычленить факторы становления позитивного рабочего климата, способствующего улучшению показателей работы организации.
  2. Разобрать суть девиантного поведения и проследить его формы.
  3. Охарактеризовать пути профилактики и коррекции девиантного поведения в организации.
  4. Разобрать практический кейс с применением полученных знаний.

Глава 1. Формы проявления девиантного поведения в организации

Нормы поведения в организации

Нормы поведения в организации формируются организационной культурой. Об этом пишет Захарова Л.Н. В своей книге «Психология управления» [1, c.159]. Организационная культура является системой ценностей, идей и традиций, применяющихся в организации. Она ведет свои истоки из миссии фирмы, ее статуса и стремления к успеху.Она характеризуется эффективностью, лояльностью, трудолюбием и высоким качеством работы персонала, высоким уровнем обслуживания потребителя и конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Типы стабильного поведения формируются благодаря существующей в организации системе вознаграждений, политики и процедур, необходимых для достижения успеха.

Культура в данном случае определяет чувства людей, лежащие в основе их поведения, на базе организационной культуры людям становится понятно, что они должны делать и согласны ли они с этим. Культура также выполняет принудительные регуляторные и компенсаторные функции в условиях неудобств, испытываемых всеми работниками: ущемлением личного времени в пользу рабочего, ограничением свободы принятия решений, необходимостью подчиняться и выбирать способы действий. [1, c.160]. Культура организации напрямую влияет на удовлетворенность работника трудом, эффективность его деятельности. Когда у участников рабочего процесса выработаны общие ожидания и верования, налаживается общий язык общения и сотрудник совершает действия, а также демонстрируют чувства и эмоции, которые адекватно воспринимаются окружающими. [1, c.162].

На индивидуальном уровне сотрудник может принимать или отвергать нормы поведения и ценности, принятые в компании. Мотивы могут быть субъективными или объективными.

Создавая и поддерживая позитивный климат внутри коллектива организации, ее руководитель проводит самую успешную политику

профилактики любых отклонений поведения сотрудников от нормы [3,c.8]. Если сотрудники чувствуют, что они могут раскрыть свой творческий и профессиональный потенциал на данной работе, они вовлечены в процессы принятия локальных решений, результаты их работы важны и позитивно оцениваются, их устраивают условия труда/график работы/объем работы/уровень заработной платы, и они социально защищены (официально трудоустроены/ имеют ДМС/ льготы и т. д.), не возникает существенных условий для проявления любых форм девиантного поведения.

Однако реальность далека от желаемой. По данным Минтруда 2016 г. 60% сотрудников испытывают стресс на работе и 25% имеют заболевания, связанные с плохими условиями труда [22]. В подобных условиях крайне высок риск возникновения различных форм девиантного поведения среди сотрудников.

Девиантное поведение

Сущность, определение девиации и девиантного поведения, предпосылки девиантного поведения в организации

Термин «Девиация» («отклонение») возник в криминологии, однако затем распространился на медицину, психологию и менеджмент [5, c.40-41] . В последнем случае настоящим термином описывается любое недозволенное поведение на рабочем месте. Рамки девиации очень гибки — от мелких конфликтов и подрывной работы в коллективе до нанесения прямого ущерба организации за счет привлечения работников/ клиентов к актам обмана, воровства, мошенничества. Любое поведение, которое не одобряется и не разрешено руководством, связанное с неправомерным перемещением ресурсов внутри организации, входит в понятие девиаций в организации. Истоки обманных действий работников были найдены еще в Древних Цивилизациях (Египет, Греция), сейчас ни одна страна мира не избегает проблем, касающихся рассматриваемого вопроса.

Ситуационные объяснения девиаций считаются более плодотворными - исследователи ищут факторы влияния среды на отклонения в поведении работника, а также признаки несбалансированности власти между работником и руководителем, несоответствия условий организации труда пожеланиям работников и т.д.

Исследования в области девиаций зачастую затруднены, т. к. появляются новые рынки сбыта, отрасли экономики и специфика предприятий и у работников появляется больше возможностей проявлять креативность в вопросах неправомерных действий в отношении работодателей [5, c.41].

В рамках отдельной организации всегда есть группа риска — сотрудники, которые чаще других могут транслировать девиантное поведение и подрывать благополучие компании. Это так называемый «проблемный» персонал [13].

Существует ряд групп «проблемного» персонала:

• персонал повышенно конфликтный («обиженные»);
• подконтрольные лица (зависимые, внушаемые);
• карьеристы;
• в крайней степени амбициозные («недооценённые»);
• ценители «красивой жизни» (за счет ресурсов организации);
• «отпускники» (требующие частые короткие отпуска по разным причинам).
• «срочники» (со срочным трудовым договором). Сюда же можно добавить

«увольняющихся» на отработке двухнедельного срока и «совместителей», передающих информацию из одной компании в другую.

Опасным персоналом может оказаться руководящий персонал, у которого в распоряжении большой объем конфиденциальной информации.

Мотивами девиантного поведения проблемного персонала могут стать зависть, месть, азарт и т. д.

Общими ошибками, которые допускает компания по отношению к персоналу можно назвать:

✦ слабое мотивирование к труду

✦ туманные перспективы занятости

✦ недостаток возможностей карьерного роста

✦ практика болезненных публичных увольнений

✦ практика штрафов без поощрений

✦ неправильная расстановка персонала без учета личных пожеланий сотрудников

Формы проявления девиантного поведения в организациях.

Вероятность появления девиаций высока. 5% работников дисциплинированы сами по себе и не склонны к нарушениям, 90% выполняют правила исключительно при наличии внешнего контроля, 5% нарушают нормы и правила всегда [10, с. 478].

В зависимости от степени выраженности девиаций результатами их могут служить как местные конфликты и сбои, так и полная дезорганизация всей системы управления. Участие в конфликтах и последующее переживание последствий занимает до 20% рабочего времени работников, которые являются участниками или посредниками конфликтов. Производительность труда при этом снижается на 20–40% [11, с. 247].

В данной работе предлагается проследить формы девиантного поведения, выделенные различными авторами при изучении данной проблемы.

Формы коллективных девиаций

Коллективное противодействие персонала организации решениям руководства, изменениям, проводимым в организации, тормозят развитие предприятия и могут оказать прямое негативное влияние на все процессы компании. Такое поведение сотрудников вписывается в рамки коллективного девиантного поведения. Наибольший риск его возникновения сопряжен с кризисом самой организации [3. c.146-150]. Интересы бизнеса в этих условиях

входят в противоречие с интересами работников и возникают производственные конфликты. Есть несколько типичных ситуаций сопротивления рабочих коллективов проводимым реструктуризациям:

1. Работники хорошо инструментально оснащены и не хотят работать в новых условиях. Конфликты такого плана характерны для узкопрофильных коллективов, привыкших работать в заданных условиях и находящихся вдали от требований рынков сбыта производимой ими продукции.

Формой проявления девиантного поведения группы в данном случае будет крайнее сопротивление внедрению новых продуктов, методов, практик, соответствующих требованиям времени и конкуренции.

1. Работники плохо инструментально оснащены и не хотят работать в новых условиях. Самооценка работников подобных коллективов как правило завышена, они считают, что в условиях лучшего оснащения они бы смогли проявить чудеса квалификации. К ситуации коллектив относится неблагоприятно, начинает бороться с руководством за оставшиеся ресурсы. Организация в данный момент терпит серьезные убытки, потому как помимо общего кризиса такая позиция коллектива направлена против клиента и падает качество производимого продукта. Коллектив уже не выполняет своих функций обеспечения беспроблемной деятельности организации, идет внутренняя борьба за личные интересы и переманивание линейного и функционального руководства на свою сторону.

Формой проявления девиантного поведения группы в данном случае будет отказ от работы, саботаж, прямое неподчинение инструкциям, срыв планов, сроков, качества партий и т. д.

1. Работники организации не против работать в новых условиях, но инструментально плохо оснащены. В данном случае коллектив ополчается против руководителя, поддерживающего негативные условия труда и возникает конфликт интересов. Вместо работы на повышение эффективности организации

силы коллектива брошены на устранение негодного руководства.

Формой проявления девиантного поведения группы в данном случае будет попытка убрать из коллектива неугодного руководителя через моббинг, прямое неподчинение и т. д., даже если этот руководитель устраивает топ- менеджмент.

1. Работники организации не против работать в новых условиях и инструментально оснащены хорошо. Еще более глубокий конфликт с руководством, нежели в предыдущем варианте. Здесь коллектив считает, что может добиваться успеха для компании и без руководства. Идет подрыв существующей системы управления на фоне текущего внешнего кризиса. Форма проявления девиантного поведения группы в данном случае будет аналогична предыдущей, однако более глубока по силе и последствиям.

Помимо девиаций, возникающих в кризисные моменты жизни организации, существуют довольно распространенные девиации в нормальных условиях функционирования компании. Такое возможно в силу специфики отрасли, в которой действует организация или в силу профессии работников, объединяющихся в девиантные группы.

Например, в рамках «Теории культур» Томпсона [5,c.85-90] две из четырех категорий работников, демонстрирующих девиантное поведение, обязательно объединяются в группы в силу специфики работы. Теория культур напрямую связывает ценностные понимания и поведение людей со способом организации социальных отношений. Характер и организация труда работника оказывает главенствующее влияние. Модель девиантного поведения в теории культур имеет две координаты. Первая обозначает, работает ли человек в группе или индивидуально, а вторая - насколько жестко регулируется его работа. Сила выраженности показателей по обеим координатам создает 4 категории работников — две из них относятся к работникам , демонстрирующих девиантное поведение индивидуально (о них будет сказано ниже), две из них —

в группе, это:

• 1. «Волчьи стаи» (сильные правила/классификация; сильное вовлечение в группу).

Сплоченные коллективы с четким разделением ролей. Жесткий внутренний контроль внутри группы, «своих» не сдают. Воровство и другие девиации коллективно одобрены каждым членом группы. В группе есть лидер, есть исполнители, есть внутренняя система наказаний и поощрений. Участники таких групп очень преданы своей группе, они конформны и сильно сопротивляются изменениям. Являются примером самых стабильных рабочих групп, работают на долгосрочной основе. В качестве специфики отраслей, где возможно сплочение таких групп, выделяют мореходство, строительство и т. д.

Формой проявления девиантного поведения сотрудников в данном случае будет служить заговор жесткой закрытой группы, совершающей девиацию.

Девиантное поведение здесь слабо корректируется и профилактикой служит только смена коллектива.

• 1. «Стервятники» (слабые правила/классификация; сильное вовлечение в группу).

Эти работники также привержены группе, но без разделения ролей. Они нуждаются в информации от коллег, но в том же время автономны и действуют строго в личных интересах. В таких группах нет лидера, но есть общий начальник. Обязанности слабо классифицированы, они находятся одновременно в состоянии конкуренции и коллаборации с коллегами единого с ними уровня, что часто приводит к спорам, неправильному толкованию фактов в ситуациях, где эти работники задействованы. Группы такие нестабильны, им свойственна текучка кадров. Изменения в данном случае могут служить профилактикой девиаций этих работников, потому как это несет им перемену позиции в отношении коллег. Желание упрочить свое положение в рабочей позиции

постоянно вынуждает таких работников закрывать глаза на интересы организации, где они работают, и защищать себя.

Формой проявления девиантного поведения сотрудников в данном случае будет локальный сговор с коллегами для удовлетворения личных нужд. Разбить такой сговор, правда,гораздо проще, нежели в примере «волчьей стаи».

Все описанные варианты коллективного девиантного поведения служат на круг защите личных интересов работников в ущерб успеху организации. Все эти конфликты должны быть разрешены и проведена профилактика подобных в будущем.

Формы индивидуальных девиаций.

Отдельный человек, действуя в одиночку, может значительно ухудшить производственную ситуацию внутри организации. Исследования последних десятилетий позволили выяснить, что есть типы работников, которые более, нежели другие, склонны к проявлению девиантного поведения на рабочем месте.

К примеру, по указанной выше «Теории культур» Томпсона работники, проявляющие формы индивидуального девиантного поведения, относятся к следующим типам [5,c.85-90]:

1. «Ястребы» (слабые правила/классификация обязанностей; слабое вовлечение в группу).

Работники этого типа очень автономны, они сами склонны создавать правила и менять существующие под себя. Это специалисты высокого класса или предприниматели, нацеленные на результат. Они много знают и умеют, имеют разветвленную сеть контактов за пределами организации и манипулируют информацией, доносимой до разных групп контактов. От разных источников такие сотрудники пытаются выбить для себя выгоды.

Формой проявления девиантного поведения сотрудника в данном случае

будет давление на организацию и шантаж для удовлетворения ряда своих требований под угрозой заявления об увольнении. Если компания заинтересована не потерять сотрудника, она может пойти на его условия.

Фактором возникновения индивидуального девиантного поведения здесь служит слишком широкий круг полномочий специалиста и излишнее доверие к нему.

1. «Ослы» (сильные правила/классификация; слабое вовлечение в группу).

Сотрудники этого типа подчинены правилам, испытывают недостаток автономии и у них низкий статус. Они постоянно борются за независимость и обеспечение собственных интересов.

Формой проявления девиантного поведения сотрудника в данном случае будет мелкое мошенничество, обман. Такие сотрудники ищут любые выгоды, будучи зажаты в жесткие рамки.

На таких людей можно повлиять, но сдерживающий фактор при работе в коллективе отсутствует и руководителям приходится ловить их «за руку».

Фактором возникновения индивидуального девиантного поведения здесь служит давление правилами со стороны руководства, отсутствие ротаций и расширения перечня выполняемых работ.

Девиантное поведение по модели А.Я. Кибанова в любом случае склонен проявлять конфликтный тип работника «Бунтарь», четвертый тип по авторской классификации [4, c.218]. Такой сотрудник — носитель деструктивной модели поведения, он не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, провоцирует конфликты и не согласен с каждым вопросом, возникающим по ходу работы. Причинами девиации здесь могут быть как внутренние особенности работника, так и влияние окружения — общество, политика, рабочий коллектив и т. д.

Формами проявления девиантного поведения сотрудника в данном случае у этого типа работника будут бунт или полный конформизм. И то, и другое

пагубно влияет на отношения в коллективе и результаты деятельности организации.

Общие формы проявления девиантного поведения

1. Оппортунизм

Оппортунистическое поведение имеет место, когда человек и группа действует в организации в рамках собственных интересов и это сопровождается коварством и обманом[12]. Стабильности и успеху организации при этом виде поведения персонала может быть нанесен непоправимый ущерб. Оппортунизм преднамерен, скрыт, разворачивается в рамках свободной морали и наделен чрезмерной информацией для претворения в жизнь личных планов на базе ресурсов компании.

Факторы, от которых зависит степень выраженности оппортунизма в компании, делятся на две группы:

• внутренние – личностные, их диагностика сложна;
• внешние – социальные и технологические, которые можно отследить, это облегчает процесс коррекции.

В современных компаниях наиболее широко представленными формами оппортунизма можно назвать [12]:

• • саботаж,
  • обструкция
  • забастовки,
  • абсентеизм,
  • брак,
  • небрежность,
  • неприязнь к коллегам и руководству,
  • нелояльность к клиентам,
  • плохие отзывы о собственной фирме,
  • деструктивная критика,
  • поиск новой работы,
  • неприятие инноваций.
  • рестрикционизм
  • прямая порча оборудования

Под обструкцией понимается протест, направленность на подрыв трудовых распоряжений. Обструкция часто бывает пассивной, когда сотрудник слепо выполняет только предписанные нормами, инструкциями, правилами обязанности.

Т. к. реальные условия труда требуют гораздо более широкого набора инструментов деятельности, противодействие персонала обструктивным путем приводит к значительным сбоям в работе. Этот феномен назван «забастовкой по-итальянски», т. к. впервые подобного рода забастовка была проведена в Италии в 1905 году.

Под абсентеизмом понимаются либо действия, когда работник уклоняется от выполнения своих обязанностей, либо непосредственное отсутствие работника на рабочем месте. Наибольший урон это может принести большим организациям, в маленьких компаниях такое поведение само по себе менее возможно. В больших же структурах ослаблен контроль, недоработана система мотивации и работу курируют слабые лидеры.

Под рестрикционизмом понимается преднамеренное снижение сотрудниками производительности труда по сговору.

Под саботажем [6, c. 1079-1085] подразумевается деятельность, которая намеренно ухудшает качество и объем производимой продукции и услуг. Как правило во главе саботажа стоит лидер, который ведет речь от имени «всех».

Лидер борется за авторитет и власть, за изменение условий лично своего труда. Современный обзор работ на тему саботажа, выполненный Дж. Джермаером выделяет 18 причин, провоцирующих саботаж. Эти же причины можно отнести и к возникновению девиантного поведения в целом. Ниже - часть из них:

• монотонная тяжелая механическая работа, не развивающая ум (самая распространенная причина);
• желание самому распоряжаться своим временем;
• увеличение нормы выработки распоряжением "сверху", без консультации с работником;
• отказ производить ненужную с точки зрения работника работу или продукцию;
• низкий профессиональный статус
• опасные условия работы
• чересчур жесткие правила работы и дисциплина;
• затягивание решения руководством вопросов, касающихся просьб или жалоб.
• конфликты с руководством
• низкая заработная плата;
• ущемление прав.

Сюда же можно добавить распространенную ситуацию, когда разные работники часто выполняют одни и те же функции, ответственных в итоге не найти и у сотрудников возникает ощущение «пустой неблагодарной работы» [20, c.125]

Добавить к этим первопричинам можно еще те, что относятся к провоцирующим ошибкам руководства, выделенных В. Шейновым [19]:

- нарушения служебной этики (неуважение, срыв обещаний, противодействие любой критике, решение вопросов или донесение информации через других лиц, злоупотребление служебным положением)

• нарушения трудового законодательства
• неправильная оценка труда подчиненных

1. Моббинг

Моббинг (травля на рабочем месте) является одной из тяжелейших форм девиантного поведения в организации [13]. Это направленные притеснения психологического характера, которые выражаются в систематических деструктивных воздействиях на работника или группу работников делового

окружения. Это могут быть коллеги или отдельный руководитель.

Моббинг может проявляться насилием на рабочем месте, преследованиями по этнокультурным соображениям, открытой травлей, психологическим прессингом, психологическим террором или иной психопатологией взаимоотношений. По статистике чаще всего жертвами моббинга становятся женщины выше 45 лет.

Преследователи могут иметь разные цели: сместить работника с должности, заставить его уволиться, поднять свой статус в глазах сотрудников, устранить конкурента, сексуальный интерес и т.д.

Моббинг может начать проявляться по разным причинам. Его могут спровоцировать индивидуальные, социальные характеристики преследуемого работника (группы). К примеру, национальность, вероисповедание, нетрадиционное хобби, сексуальная ориентация, манера поведения, привычки и т. д. Причины моббинга могут не иметь рационального зерна. Возрастает индивидуальная и групповая агрессивность вследствие воздействия каких-то факторов или увеличивается эмоциональное напряжение у трудового коллектива, увеличивается объем работы и происходит усложнение рабочих процессов — все это может служить почвой для моббинга.

Говорить о проявлении моббинга возможно уже тогда, когда становятся заметны следующие признаки: преувеличение ошибок работника и преуменьшение заслуг, клевета, изоляция от неформальных контактов, изоляция от необходимой для работы информации, открытые и скрытые провокации, неправильная кадровая политика (несправедливое распределение труда, размытая организационная структура), ошибки руководящих структур

( поощрение деструктивного поведения, нездоровой конкуренции в коллективе, халатность в управлении).

Моббинг- очень распространенная форма девиантного поведения на сегодняшний день. Социологи приводят статистику, по которой объектами моббинга являются 5-20% работников страны. Результатами травли для человека могут стать «стресс – 76% случаев, паранойя – 60%, головные боли –

55%, чувство отстраненности – 41%, сомнения, стыд и чувство вины – 38%.

Кроме того, в 28% случаев моббинг провоцирует злоупотребление алкоголем, сигаретами, медикаментами» [13] . Для организации моббинг чреват снижением производительности труда, напряженностью в коллективе, увольнением хороших специалистов и т.д.

За рубежом стараются пересекать моббинг в зачатке — для этого принимаются законы, создаются клиники, группы помощи и восстановления. Все развитые страны активно ведут политику в направлении противодействия моббингу. В Европе 10% судебных дел — это обвинения в моббинге, В России доказать подобное пока еще довольно сложно, однако по трудовому законодательству работодатель уже обязан восстанавливать сотрудника на рабочем месте, если тот был уволен неправомерно.

Пикантность проблемы моббинга также заключается в том, что обвинения в моббинге могут быть поводом сотрудника жульничать и оказывать давление на организацию, что также является формой девиантного поведения.

Моббинг следует отличать от следующих ситуаций: бывает, что группа давит на человека не в целях травли, а в целях приобщения человека к группе и проведения совместных противоправных действий, сокрытия информации и

т. д. В этом случае человек может не выдержать давления и согласиться с группой, проявить конформность, либо встать в позицию негативизма[18, c.161]. В таком случае человек во всем будет сопротивляться давлению группы и демонстрировать крайнюю позицию невмешательства в группу, отрицания ее ценностей. Со стороны это может выглядеть как индивидуальная девиация и руководство организации может сделать неправильные выводы, списав подобное поведение на особенности человека, занести его в список

«проблемного персонала», хотя на самом деле в компании проявляется скрытое коллективное девиантное поведение и человек стоит в деструктивной позиции полного подчинения группе. Его личное поведение становится

«конформностью наизнанку»: он вынужден активно демонстрировать антигрупповое поведение и позицию, что также идет во вред организации.

1. Мошенничество

Очень распространенная форма девиантного поведения сотрудников внутри организации. По данным ЕС, 58% раскрытых дел по мошенничеству обличают сотрудников предприятий [15]. Из выборки в 3 миллиона сотрудников в США каждый сороковой сотрудник обвиняется в воровстве, а ущерб от краж сотрудниками магазинов измеряется почти в шесть раз большей суммой, нежели от краж клиентами этих магазинов. В России процент краж сотрудниками выше и составляет 47 %.

О. Ю. Захаров выделяет несколько признаков, по которым можно определить факты мошенничества на предприятии [16]:

• нестандартные данные в бухгалтерских документах: оказание услуг, которых не было, завышение стоимости реальных услуг и т.д.
• отклонения от среднего ряда показателей (в ценах, ассортименте, услугах и т.д.)
• образ жизни сотрудника, не соответствующий уровню его дохода
• необычное поведение сотрудника/группы (сокрытие контактов и связей, излишняя конфиденциальность телефонных переговоров, уход от ответов на вопросы
• поступление жалоб и «доносов» (данные о кредитах, долгах сотрудников и т.д.)

Интересна подборка ситуаций, провоцирующих сотрудников на отклонения от нормативного поведения в рамках своих полномочий [7, с. 934– 937]:

1. Ситуация разовой встречи, когда сотрудник встречается с клиентом коротко и имеет возможность обмануть его или продать продукцию «слева». Такое часто распространено в сфере ресторанов и гостиниц.
2. Ситуация недобросовестной экспертизы, когда сотрудники вводят клиента в заблуждение и ставят своей целью не хороший сервис или продукт, а

плохой сервис или продажу плохого продукта, чтобы клиент остался недоволен и вынужден был вернуться снова. Разница между политикой компании (продажа бытовой техники с изначально слабыми несущими узлами) и мошенничеством со стороны сотрудника заключается в том, что во втором случае сотрудник извлекает из ситуации личную выгоду ( замена хорошей детали в автосервисе во время диагностики и после «серая» перепродажа) .

1. Ситуация наличия повышенного спроса на услуги предприятия, когда работник может давать преференции в имеющейся очереди, разрешать доступ к лицам, принимающим решения, «сливать» информацию. В данном случае девиантное поведение будет проявляться в злоупотреблении сотрудником своим служебным положением. Это крайне характерно для государственных структур особенно в нашей стране.

Формой проявления мошенничества в этой же ситуации может быть пользование служебным положением в целях давления на руководство — закрытие кассовых окон в период очереди (нарастание недовольства клиентов и оттока), отсутствие меню с ценами т. д. Бизнес заинтересован в клиентах больше всего и расчетливые сотрудники могут использовать это в своих интересах.

1. Ситуация, когда потребители находятся в контакте и с владельцами бизнеса, и со служащими бизнеса. В данной ситуации сотрудники могут объединяться с клиентами в целях давления на руководство.
2. Ситуация неналаженного контроля, когда в руках у сотрудника оказываются неподконтрольные документы/ подарки/купоны и т. д. и он может спекулировать ими по собственному разумению.
3. Ситуация слабой отчетности, когда использование продукта компании при продаже не поддается точному счету и сотрудник может манипулировать количеством в собственных целях (толщина укладки утеплителя, количество кирпичей, количество напитков на банкет и т. д.).
4. Ситуация, когда сотрудники напрямую присваивают товар (особенно сотрудники складов, пищевых производств, цехов и т. д.) для личного пользования или перепродажи.
5. Ситуация, когда сотрудники большой организации действуют в своих целях не лично, а под прикрытием более мелкой обезличенной организации.

Формы «планового» девиантного поведения на разных циклах жизни организации.

В данной работе хотелось бы помимо рассмотрения форм девиантного поведения, проводимого направленной волей сотрудников, указать на ситуации, когда сотрудник становится частью системы и демонстрирует поведение,

«обязательное» для любой компании на данном этапе ее жизни.

Как пример, рассмотрим модель управления жизненным циклом организации, сформулированную И. Адизесом [17]. По этой модели каждая компания проходит 10 стадий жизни: зарождение, младенчество, высокая активность, юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократизация, смерть. Эти этапы не зависят от страны и менталитета работников, разница заключается только в том, как руководители той или иной ментальности воспринимают необходимость изменений в компании и перехода на новый этап. Если воспринимают негибко, то компания становится под угрозу преждевременной смерти. Каждый этап необходим для компании и сопровождается определенным кризисом, инициируемым сотрудниками в том числе. В таком случае их поведение можно вполне рассматривать как девиантное, хотя оно может быть и непредумышленным.

Например, на стадии зарождения идея основателя проходит через жесткую критику в том числе первых сотрудников. Критика может быть скрытой, но проявляться в отказе сотрудников выполнять возложенные на них руководителем функции. На этапе младенчества персоналу может не хватить

мотивации двигаться с основателем дальше и тогда поведение персонала также перерастет в девиантное. Девиантным может сходу оказаться поведение приглашенного управленца на этапе юности компании — нередки случае, когда тот, обладая нужными компетенциями и знаниями, быстро перехватывает бразды правления на себя, вытесняя основателя. На этапе расцвета сотрудники попадают в ситуацию, когда работается приятно и ничего не хочется менять, проще противодействовать излишне амбициозным планам управляющих. На этапе аристократии девиация персонала напрямую проявляется в сокрытии реальных данных от топ-менеджмента в угоду сохранения своих высоких позиций. Ну и наконец на этапе ранней бюрократии сотрудники становятся заняты не задачами организации, а задачами сохранения места, выдворения соседа и внутренними интригами, что резко снижает производительность труда.

Такой подход может быть очень интересен при анализе причин возникновения девиантного поведения в организации. «Плановость» девиаций дает ценную возможность разработать инструменты работы над скорым выходом организаций из этапных кризисов и профилактики глубоких последствий девиантного поведения работников.

Формы профилактики и коррекции девиантного поведения в организации

Формы профилактики девиантного поведения в организации.

Проводить профилактику девиантного поведения — наиболее эффективный выбор для организации, однако такое не всегда возможно в условиях, к примеру, пока еще маленьких компаний, недостатка ресурсов или недостатков знаний.

Накопление и анализ информации о работниках может в значительной мере предсказать наличие в коллективе «проблемного персонала» из группы риска. Базовыми методами получения информации о работниках являются[3]:

✦ Опросы (устные, письменные, свободные). Помимо конечных

данных у проверяющего есть возможность наблюдать за реакцией сотрудников при проведении опроса, получать информации от коллег и сравнивать информацию по нескольким сотрудникам сразу на базе единых исходных данных. Минусом является повышенная трудозатратность, необходимость привлечения специалиста и оплаты его труда во время подготовки, проведения и систематизации данных.

✦ Наблюдение — метод, априори применяемый руководителем в любой

организации, т. к. он является наиболее простым и достоверным источником сведений о сотруднике.

✦ Беседа. Суть беседы заключается в оценке ответов на интересующие

руководство вопросы, на поведение сотрудника во время беседы, составлении суждения об удовлетворенности человека условиями труда, его целями и задачами. Т. к. беседа отличается от опроса, ее, как правило, проводят в непринужденной обстановке, часто неформально, не заявляя об истинных целях дискуссии.

✦ Анализ документов, таких как личное дело, медицинская книжка.

Нелишним будет проверить благонадежность сотрудника через сеть «интернет» на предмет изучения его социальной активности, судебных дел и т. д. В крупных компаниях этими вопросами обязательно занимается служба безопасности.

В качестве одной из мер профилактики обязывают непосредственного руководителя сотрудника или группы составлять оценку результатов деятельности сотрудника, чтобы вовремя поощрить и не допустить ситуации, когда старания «утекают сквозь пальцы» [2, c.223].

В западной практике в превентивных целях проводят углубленные анализы личности по методу модификации поведения личности ABC и

«скрининг-программам».

Метод ABC помогает обеспечить установление причинно-следственных связей и достичь ряда преимуществ, таких как увеличение производительности труда, сокращение прогулов и опозданий, обеспечение безопасности труда, улучшение показателей работы организации. Метод показывает высокую эффективность: прогулы сокращаются на 18 – 50%, опоздания – на 90% [14, с.

208].

«Скрининг — программы» - те самые мероприятия для превентивного определения особенностей типов личностей работников, попадающих в зону риска[ 5, c.40].

Формы коррекции девиантного поведения в организации.

Ситуация, когда девиантному поведению требуется коррекция — это, как правило, уже ситуация конфликта. Девианта или группу ловят «за руку», или пытаются надавить, помешать, разбить сговор — совершаются действия, которым девиант или группа непременно сопротивляются. Здесь крайне важна компетенция руководителя, предпринимающего меры по урегулирования конфликта. Существует ряд факторов, по которым можно судить, насколько эффективен будет руководитель в подобном вопросе [2, c.208]:

• мотивированность руководителя на разрешение конфликта, готовность услышать другую сторону без провокации на дальнейшую агрессию;
• заинтересованность руководителя разрешить конфликт;
• знания по конфликтологии в арсенале руководителя;
• наличие харизмы, способности убеждать ;
• наличие практических знаний и участие в регулировании конфликтов в прошлом;
• умение проявить настойчивость, особенно когда конфликт в острой фазе;
• умение оценить характеристики конфликта, насколько долго он длится и какое количество участников;
• владение техниками воздействия на группы и людей.

И. Патлах в своей статье «Конфликт-менеджмент в организации.

Стратегии и тактики» [21] выделяет несколько путей выхода из конфликта: конфронтация, уступка, избегание конфликта, компромисс (каждая сторона жертвует интересами), сотрудничество (каждая сторона является выгодоприобретателем). Исходя из размера ущерба, принесенного девиантным сотрудником или группой, и степени давления девианта на руководство организации, руководству можно:

• занять радикальную позицию выдворения сотрудника из компании/применения правовых санкций против сотрудника/выведения сотрудника из процесса. В этом случае позиция конфронтации будет идеальным решением, однако она возможна только если у руководителя достаточно власти противоборствовать последующему сопротивлению.
• в сложных случаях, требующих принятия экстренных мер по нейтрализации причиненного сотрудником ущерба, можно пойти на обманные уступки, открытый компромисс, сотрудничество в целях урегулирования последствий.
• если ситуация терпит, необходимо затянуть время для сбора информации, или размер ущерба для организации невелик и есть возможность

«реанимировать больного» и путем профилактических мер оставить сотрудника в компании, можно использовать стратегию избегания конфликта.

• в ситуациях, когда руководство находится под шантажом или позиция девианта сильнее в силу каких-либо обстоятельств, компромисс или сотрудничество будут единственными вариантами выхода из проблемы.

В рамках данной главы удалось рассмотреть причинно-следственные связи появления девиаций внутри организаций, познакомиться с исследованиями российских и зарубежных авторов в рамках этой проблематики, вычленить пути решения возникающих проблем и профилактики их в будущем.

Глава 2. Разбор кейса

«На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека.

Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти".

В описанном случае налицо признаки девиантного поведения сотрудника по причинам недоработок и ошибок руководящего звена. Скорее всего, Федор Иванов принадлежит к типу «Ястребов» по классификации Томпсона (см. выше). Он — специалист высокого класса, знает, что в нем заинтересованы, и пытается оказывать давление на руководство организации в личных интересах. Предприятие, не подчинившись условиям, рискует сбоем на производстве, срывами сроков выполнения заказов, падением выручки, ухудшением взаимоотношений с клиентами и т. д., началом конфликтов с остальными

работниками цеха по факту простоя. Однако, соглашаясь на условия работника, организация теряет свой авторитет в глазах коллег работника и провоцирует их на аналогичное поведение.

Ситуацию с отъездом следует разделить на две части:

1. Экстренная помощь организации

В рамках экстренной помощи необходимо предупредить остановку работы в цеху. Это возможно только путем переговоров. Необходимо определить стиль переговоров — просьбу, нахождение компромисса, давление. Наложение штрафа и давление в данном случае исключается, т. к. приведет к увольнению сотрудника, что организация позволить себе не может. Просьба отложить поездку на некоторое время скорее всего будет отклонена. Компромисс в данном случае возможен будет в двух вариантах:

• • предложение отступных за перенос поездки или отказ от нее
  • предложение сократить срок отъезда, в случае, если производственный процесс такое допускает. К примеру, первую неделю, пока сотрудник отсутствует, цех делает заготовки под него, вторую неделю сотрудник трудится сверхурочно, чтобы нагнать план.

1. Плановая реорганизация технологического процесса.

В организации плохо налажено документальное обеспечение технологического процесса и преемственность знаний внутри бригады. Организация не может позволить себе иметь уникальных сотрудников на производственной линии. Необходимо:

✦ разработать подробную и грамотную инструкцию для ключевого

рабочего места, которое занимает рассматриваемый сотрудник;

✦ назначить сотруднику в обучение нескольких человек, предусмотрев для

них систему мотивации за старательное обучение и премии за высококлассное выполнение необходимых функций вместо ключевого сотрудника, а для сотрудника — повышение оклада за наставничество;

✦ внедрить коллективную бригадную ответственность за срыв сроков или

некачественное выполнение работы, назначив ключевого сотрудника старшим смены с повышением ставки и наибольшим процентом штрафа;

✦ назначить материально ответственным лицом начальника производства,

предусмотрев солидарную с бригадой ответственность за проступки и отдельные премии за успехи подчиненных в освоении навыков ключевого рабочего места.

✦ ввести документацию для начальника производства, где он будет давать

поименные оценки успехам подчиненных, а также рекомендовать к обучению или повышению квалификации новых эффективных сотрудников.

Исход манипуляций:

✦ Отсутствие незаменимых работников и вывод производства из-под угрозы простоя;

✦ Наличие ответственного руководителя;

✦ Автоматические корректировки девиаций отдельных сотрудников

большой бригадной группой, заинтересованной в сохранении личных ставок без штрафов;

✦ Локальное решение мелких конфликтов на производстве, переход

проблем к вышестоящему руководству только в случае неразрешимых противоречий;

✦ Наличие характеристик на работников и инструкций для ключевого

рабочего места, что сможет компенсировать неудобства управления в случае увольнения начальника производства.

В данной главе удалось применить полученные теоретические знания на практическом примере, разобрать распространенную организационную проблему, найти пути предполагаемых решений и сформировать план профилактики подобных ситуаций в будущем в рамках рассматриваемого предприятия.

Заключение

Возникновение девиантного поведения в организации неизбежно в силу особенностей личностей работников. Причин тому может быть много.

Работники могут быть “беспроблемными”, но находиться под воздействием негативных условий работы, а могут быть представителями “зоны риска” и открыто преследовать свои интересы за счет ресурсов организации. В обоих случаях проведение грамотной кадровой политики, ориентация руководителей на сотрудничество с персоналом, постоянное внимание к условиям труда работников может стать благодатной почвой для сведения девиаций к минимуму и к мотивации персонала на работу во благо организации. В случае, если подобную позитивную ситуацию создать не удалось, в арсенале руководителя всегда есть методы работы с последствиями девиантного поведения и урегулирования возникших конфликтов. Необходимо отметить, что любые манипуляции в области кадровой политики требуют от руководителей умений, знаний, практических навыков и желания преодолевать разногласия. Ориентируясь не только на внешние, но и на внутренние показатели работы своих организаций, успешные руководители смогут лучше оценивать перспективы развития своего бизнеса и станут более конкурентоспособны на рынке.

Список использованной литературы

1. Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012
2. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
4. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
5. Спивак, В. А. Развивающее управление персоналом / В. А. Спивак. — СПб. : Нева, 2004.
6. Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.
7. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие.— СПб.: Питер, 2012
8. Ветошкина Т.А. Социология и политология: Часть 1. Социология: Учебное пособие. Екатеринбург: УГГУ, 2014.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 6-е изд., доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2009.
10. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004.
11. Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М.: Магистр, 2009.
12. Попов Е.В., Симонова В.А. Оценка внутрифирменного оппортунизма // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 4
13. Хохлова т. п. Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию. //Менеджмент в России и за рубежом. -2010. № 1
14. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009
15. Статья « Как предотвратить мошенничество со стороны персонала»:

Блоги Делового Петербурга. Режим доступа: https://www.dp.ru/a/2017/04/10/Blogi_DP Kak_predotvra

1. Захаров О.Ю. Обеспечение комплексной безопасности предпринимательской деятельности. ... М.: Изд-во «Ладомир», 2008
2. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций, Манн, Иванов и Фербер, — 2015.
3. Андреева Г.М. Социальная психология – М.: Аспект пресс, 2017
4. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение МН., 2015.
5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.
6. Статья И. Патлаха «Конфликт-менеджмент в организации. Стратегии и тактики»// Ваш бизнес. -2012. Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/people/motivation/conflict.shtml
7. Статья «Минтруд: для 85% россиян работа приносит стресс и болезни». Режим доступа: https://life.ru/t/главное/912872/mintrud_dlia_85_rossiian_rabota_prinosit_stri ess_i_boliezni