Организационные структуры управления будущего (Основные свойства организаций будущего)

Содержание:

Введение

Значимость менеджмента в российских организациях дошло до уровня осознанного использования. Практически любые действия в сторону управления предприятием имеют смысловую нагрузку, а не делаются наобум, на эмоциях или по приказу. Мир меняется и собственники бизнеса прекрасно это понимают. Для увеличение доходов, капитала, конкурентоспособности компании и поднятия ее в рейтинге нужно расти, развиваться и улучшать условия труда в соответствии с современными требованиями.

Спустя 20 лет интернет и технологии используются совсем иначе, чем на момент запуска. Сегодня люди учатся и работают через интернет. Используют его функционал по максимуму во всех сферах, начиная от построения 3D-моделей атомных реакторов и заканчивая регулировкой света в квартире.

Вместе с изменяющимся миром и обществом, меняются и компании. Менеджмент должен быть готов к тому, что предприятие, которым они управляют сейчас, будет совсем иным уже через десятилетие. Компании должны научиться быть адаптивными и инновационными. Кроме того, уже сейчас определяющим для бизнеса становится не капитал, а знание. Умение накапливать и эффективно использовать, передавать знания - ключевое условие долгожительства и процветания компании. Сейчас большинство предприятий все еще живет по старым правилам. [1] Но все чаще компании начинают свое движение к преобразованию в предприятие будущего, внедряя новые подходы в управлении и организации деятельности.

Курсовая работа посвящена теме организаций будущего и теоретическому взгляду на новые тенденции в управлении предприятиями и их изменении после введения новых методов. Мир меняется все стремительнее, появляются новые возможности для предпринимательства, понимание сути этих изменений в контексте менеджмента позволит максимально эффективно управлять инновационными предприятиями и строить бизнес, способный с небывалым темпом идти к глобальному успеху. В качестве предприятия для практической части выбрана cеть магазинов Вкусвилл.

Источниками используемой литературы были выбраны книги по менеджменту будущего и публикации в электронных изданиях.

Предметом курсовой работы является изучение организаций будущего в рамках современного менеджмента.

Цель работы — исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятием, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления Вкусвилл.

Задачи:

1. Изучить теоретические основ формирования организационных структур управления: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;
2. Проанализировать организационно-управленческие структуры предприятия;
3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Работа содержит три главы.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристик Вкусвилл проведен анализ организационной структуры и функций управления, рассмотрена политика в области подбора персонала.

В третьей главе освещены направления реорганизации предприятия, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Раздел 1. Теоретическая часть

1.1. Понятие, сущность и классификация организационных структур

Понятие организации перешло на новый этап восприятия в конце 90х годов. Предприятия стали использовать потенциал предпринимательства внутри производства для расширения потенциала. Изменения коснулись линейные, функциональные, маркетинговые подразделения и высшие ступени управления. Участники преобразований станут независимыми внутренними предприятиями, которые будут продавать и покупать товары и услуги. Их задачей станет участие во внутрифирменных и межфирменных связях, объединение в общую информационную сеть, финансовую структуру и предпринимательскую культуру. Данные действия нужны для сотрудничества с целью перевода в рыночный характер отношений внутри фирмы. Стратегический союз станет ведущей силой в решении общих проблем и создания новых технологий для развития организации.

Во всей деятельности организаций будущего ценно то, что от компаний не требуется выполнять полный пакет предпринимательской деятельности — от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и логистики. Заключение договоров и контрактов на выполнение работ между фирмами-исполнителями станет обычной практикой в ведении деятельности. Это нужно для перераспределения ресурсов иои создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. [5]

Чем хорош такой способ ведения бизнеса: организационные рынки снижают затраты на ведение учета, отчетности, накладных и других производственных затрат. Участники подразделений не сталкиваются напрямую между собой, отдавая и передавая ответственность тем, у кого эти задачи входят в функциональные обязанности, создавая крепкую основу для рабочих взаимоотношений. Структуры, которые имеют экономическую свободу внутри компании, оперативнее запускают изменения в процессе производства и в общении с потребителями.

Начало XXI века показывает всему миру, что структура, техника и методы управления возможно изменить под меняющиеся жизненные обстоятельства. Аналитические исследования поведения человека внутри сообщества и технические разработки широко используются прямо сейчас и совершенствуются каждый день. Революционные изменения в менеджменте, информационные технологии, научные знания, использование горизонтальных структур, внутренние рынки в разных формах входят в окружающую действительность и становятся нормой в ведении бизнеса. Сделав правильные выводы из полученного опыта можно сделать вывод, что главной задачей современной науки и практики менеджмента становится получение возможностей в использовании новых организационных моделей и методом учета конкретных ситуаций. [5]

Основным свойством организаций будущего является постоянная корректировка динамики внешней среды. Компании напоминают хамелеона, который адаптируется под изменения окружающего мира и внешних раздражителей. Синтез совместных процессов и тенденций демонстрирует такие черты организаций, как гибкость, привилегированность индивидуумов, работа в команде, внутренняя конкурентоспособность и стремление к росту и изменениям.

Сегодня компании стремятся к своим личным теоретическим разработкам, которые способствуют развитию организации, наличию кейсов, уникальных сотрудников и реально внедрение всех разработок. Организации как никогда должны понимать условия динамики в развитии технологий, экономике, скорости распространения информации и методах управления всем персоналом и каждой личности в отдельности, а так же тормозящих факторов. Сегодня знания и компетентность сотрудников — это золотая жила компании. Именно люди самый ценный ресурс организации, который приносит доход, статус, силу бренду и решение экономических, технических и организационно-управленческих проблем — как текущих, так и перспективных.

1.2. Ожидания от организаций будущего

Информационный переворот в мире дал большие возможности к получению новых знаний. Эта революция изменила подход к отношениям между профессионалом и молодым специалистом, между компаний и сотрудником, между источником благ и их получателем. [4] Люди, приносят огромную пользу для экономического и технического прогресса в формировании интеллектуального передового общества, получив базовое образование, повысив технические навыки и профессиональную квалификацию.

Организации стремятся сокращать дефицит знаний у сотрудников, поэтому они ставят три важные задачи при работе:

• Приобретение знаний — полученные знания адаптируют под требования фирмы. Одним из способов работы над этим пунктом является получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
• Усвоение знаний — руководство поощряет сотрудников в желании обучаться и повышать свою квалификацию, особенно в сфере науки и технологии.
• Передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.

На данный момент разрабатывается новая функция управления, смысл которой заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении имеющейся информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. Компетенции кадрового состава создает благоприятные условия для выживания и экономического успеха организации — движение идет от значимости капитала к важности кадров. Интеллектуальный уровень компании — основа успешного развития в производительности, технологиях, инновациях и конкурентных преимуществ.

Умение управлять знаниями и кадрами включает:

• Создание дополнительной ценности информации способом выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний.
• Перевод знаний в потребительский характер так, чтобы они были понятны каждому участнику.
• Организация нового формата обучения через интерактивные методы, в которых люди стремятся обмениваться знаниями и хотят получить новые.

Главная задача в управлении знаниями — выявить и дополнить использованные ресурсы с помощью постоянного поиска инновационного опыта. Стать компанией, основанной на знаниях, нужно использовать профессиональные знания и опыт работников, их творческие задумки и активность мышления. Создать «спираль знаний» возможно с помощью выявления и распространения новых знаний для отдельного взятой единицы. Обновление спирали происходит каждый раз, когда сотруднику нужно взойти на новый уровень, расширив свою базу знаний. Огромную роль в этом процессе играют современные информационные технологии. Особенностью в работе именно с управлением знаниями является придание дополнительной ценности информации с помощью фильтров, синтеза и обобщения. Все это помогает сотрудников сфокусироваться именно на нужно для него области, а не тратить время на переработку огромных библиотек и баз с целью найти одну главную строчку. Этому как раз способствует вышестоящее руководство, действия которых основано на открытости управления и доверии. [5]

Любопытно наблюдать за влиянием свойств новой функции на организацию деятельности в компании. Теоретики видят перспективу деления компании на маленькие подразделения, которые способны к самоуправлению. Крупный завод превратиться в целевую фабрику. Измениться в сторону малых автономных структур минимизирует численность бюрократического аппарата, а тесное сотрудничество между ними создает более гибкие взаимоотношения.

Помочь с интеграцией всех информационных потоков в одно русло могут современные информационные системы. Стационарные компьютеры, автономные планшеты и мобильные устройства — в каждом из них можно заниматься проектными разработками и производством (будто проектирование 3D деталей или контент для социальных сетей). Новые возможности дают сотрудникам шанс работать удаленно, оставаясь на связи со всей командой. Организации сегодня — это комплекс из отдельных производственных систем, которые взаимодействуют и управляются при помощи электронных приборов. Каждое подразделение, будто производственных цех или отдел маркетинга, имеет полный контроль над своей частью работы.

Если сделать вывод по вышеперечисленной информации, то можно выделить следующие перспективные развития организаций будущего.

1. Интеграция и перекрещивание функций. В традиционной структуре работы организации маркетинг, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и многое другое работает внутри самой компании. Организации будущего имеют форму матрицы — все важные решения принимаются через призму интеграции и координации целого ряда функций с прочими подразделениями.
2. Глобализация. Деятельность фирмы в организациях будущего не заканчивается на экспорте товаров в другие страны. Ее второй основной задачей является построение масштабной стратегии, которая работает в других странах вне зависимости от этапа продажи для создания добавленной стоимости. Например, финансы, сырье, людские ресурсы могут быть найдены в любой части мира. Так же производственные цеха и конструкторские разработки могут находится в одной стране, а управленческий состав и рынки — в других. [3]
3. Распространение информационных технологий. Компании станут зависимыми от использования современных информационных технологий. Связано это с повышенным интересом в эффективности операций и принимаемых решений. Данные действия приведут к конкурентным преимуществам.
4. Гибкость и адаптивность. Скорость изменения окружающего мира подвела организации к тому, что к изменениям на отраслевых рынках нужно готовиться заранее, либо гибко адаптироваться. Развить адаптивность в компании возможно с помощью обучения или тренировки сотрудников и с включением самоанализа в процесс работы. Так же элементом обучающей системы станут последовательное экспериментирование и применение соответствующих средств оценки деятельности.
5. Ведущая роль клиента. Ключевым фактором в работе компаний остается рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов. Клиенты начнут предъявлять более сложные требования, касающиеся не только качества продуктов и сервиса, но и в целом того, как организация ведет свою деятельность, ее позиционирование, внутренние и внешние взаимоотношения.
6. Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Быть конкурентоспособными — значит концентрироваться на тех преимуществах и возможностях производства, которые приносят высококачественную продукцию, создающую добавочную стоимость. В следствии чего должно повышаться качество дизайна, логистики и деятельности всех организации.
7. Ускорение выхода продукции. Время — главный ресурс. Поэтому конкуренция, которая основана на времени остается основным и важным параметром в работе организаций будущего. Быть оперативными, мобильными и гибкими поможет компании сделать решающие стратегические шаги в ускорении развития и производства. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка запуска продукта в продажу. Цикл жизни продукта сокращается. Ключевым моментом так же является динамика работы других сфер компании, включающие отработку управляющих воздействий в связи с изменением внешней среды.
8. Возрастание роли инноваций и предпринимательства. Есть мнение, что инновации присущи только маленьким фирмам, а большим это не свойственно. В быстро меняющемся мире каждая фирма должна вводить обновления своевременно. Сюда входит понятие конкуренции, основанное на времени, потому что экономически объективно необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Использование вышеперечисленных характеристик характеризуют организации будущего. Это настоящие постулаты в достижении успеха и увеличении акционерного капитала, а возможности зависят только от внешних условий. Сегодня современные компании достигли нового уровня развития, при котором интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы влияют на ее деятельность в первую очередь. Чтобы успех был оправдан, компании должны каждый день анализировать ситуацию на рынке и в мире, нужно оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития для создания мобильной и гибкой организации. Как итог, в компанию будут стремиться сотрудники, которые так же хотят расти и развиваться, получать квалификацию, быть адаптивными и инновационными. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность различается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков и т.п.

Тенденция стремиться к тому, чтобы уйти от узкой специализации к интеграции в управленческой деятельности и изменить ее содержание и характер. [5] В рамках специализации рост производительности труда обеспечивается за счет разделения работ, функций и знаний. Не маловажным остается координация всего процесса, что приводит к увеличению числа уровней управления, в которой сотрудник теряет чувство причастности к работе организации.

Традиционные организации привыкли использовать авторитарный стиль управления, а современные пропагандируют стиль руководства «интеграционный». Руководители не приказывают своим сотрудникам, а наоборот — направляют их усилия и помогают раскрыть способности, формируя их группу единомышленников. Такой способ общение имеет горизонтальный вид управления с минимальным числом уровней между вышестоящим руководством и исполнителями, с укрепленной связью с потребителями.

Исследования показали, что новые управленцы должны обладать даром предвидения (который основан на опыте) и развитыми лидерскими качествами. Что входит в понятие предвидение:

• простота и ясность целей;
• возможность их оценки;
• цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям;
• достижимость цели;
• коммуникабельность со всеми акционерами — от высшего руководства до рядового персонала предприятия;
• возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т.п.

С развитием общества увеличивается состав вопросов, которые решаются должностными лицами. Теперь эта функция переходит к группе лидеров, которая разрабатывает перспективные проблемы компании. Смысл в том, чтобы фирмы подготавливали и воспитывали руководителей с помощью разных методов, которые способны:

• нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а не только бизнеса);
• быть участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и изменениями;
• более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;
• обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям науки об управлении;
• быть лидерами экономического и социального развития.

1.3. Как будут выглядеть организации будущего

Современная литература по менеджменту убирает из своего содержания темы вертикального управления и все чаще описывает работу в горизонтальных компаниях. Сделанные вывод демонстрируют, что уменьшение размеров организации привело к существенному увеличению развития. Трендологи и теоретики наперебой бьются за то, что горизонтальные компании — это будущее, на котором держится вся мировая стабильность.

Все действия по организации рабочего процесса работают на вокруг поставленной задачи, а вокруг процесса создания. Формированию структур уделяется все меньше внимания, а во главу угла ставят три-пять основных процесса с конкретными целями каждой из них. Плоская иерархия, сокращение вертикального администрирования, сочетание фрагментарных задач, исключение из задач тех работ, которые не влияют на продукты добавленной стоимости, минимизация каждого процесса, сокращение рабочих коллективов — все это влияет на осуществление рабочих процессов организаций будущего.

Происходящие изменения сложно не назвать революцией в мировой истории — это глобальный процесс, которые формирует новые, инновационные и невиданные раннее возможности для повышение капитала и эффективности производства.

Менеджеры лидируют только тогда, когда правильно используют информационные технологии, потому что принятие, распространение и фильтрация информации проходит именно через управляющие структуры. Не все руководители в состоянии правильно переработать и преподнести информацию в должном виде. В ближайшие 10 лет произойдет сильный скачок в информационном потоке, он будет сильнее, чем за те же последние 70 лет. Поэтому для руководителей очень важно уже сейчас научиться накапливать, обобщать и уметь разбирать информацию о внешней среде предприятия.

В условиях сегодняшнего дня можно только предположить, как будут выглядеть организации в середине XXI, какие у них будут ключевые характеристики, требования, ценности и культура поведения. Теоретики утверждают, что компании будут иметь в два раза меньше уровней, чем сейчас, а численность руководителей составит 1/3 их современного состава. (таб. 1)

2. Основные свойства организаций будущего

XXI век безоговорочно будет посвящен реализации и распространению новых структур, техник, методов управления, аналитике исследований и прогностических установок. Инновации, которые постепенно входят в нашу жизнь и используются через информационные технологии, научные знания, горизонтальные структуры и «внутренние рынки» абсолютно точно будут использоваться в современном менеджменте организаций. Любой полученный опыт компании обязаны обобщить, проанализировать и выявить возможности для использования организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей функциональной деятельности, создавая благоприятные условия для развития менеджмента компании.

Главной особенностью организаций будущего является постоянная адаптация к динамичной внешней среде и ее условиям. Трендологи утверждуют, что на первый план выйдут характерные черты организаций, которые могут продемонстрировать свою гибкость, следование за индивидуумами, работа в команде, повышенная внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Подробнее о каждом пункте.

2.1. Гибкость

Организация будущего просто обязана быть гибкой, мобильной и адаптационной ко внешним тригерам для улучшения работы с клиентами — все это способствует легкому принятию изменений. Внутренней перестройке компании подвергаются все части организации, ее структуры, процессы и методы. Динамика и скорость трансорфмации зависит от темпов развития и условий бизнеса. Существуют кейсы, в которых корпорации увольняли одну тысячу сотрудников, нанимая абсолютно новую, подстраиваясь под новые условия. Гибкость эффективна тогда, когда становится частью организационной культуры. [5]

2.2. Приверженность индивидуумам

Известные всем традиционные договоренности между работником и работодателем — своевременная оплата труда и ее рост, конкретный уровень ответственности, гарантии безопасности. Современные руководители отдают предпочтение индивидуумам, делая ставку на результат, а не на процесс работы. Индивидуум в свою очередь следует за интересом к работе и профессиональному росту, независимо от организации, стартапа или небольшого проекта. Организации будущего варьируют между этими двумя противоречиями.

Современные сотрудники стремятся найти в работодателях интересный проект, в котором они могут профессионально вырасти, приобрести навыки, повысить ценность в своей работе, взамен получая от руководителя безопасность в виде достойной оплаты труда и других социальных потребностей. Так же работники боятся оказаться не у дел в решении каких-то корпоративных вопросов, требуя от организации причастия к решению внутренних задач. В это понятие входит инвестиции в развитие персонала — обучение. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности. Современные компании хорошо это понимают и со взгляда в будущее оценивают возможные перспективы и кризисные ситуации, решение которых потребует оперативности, для этого обучение сотрудников должно быть своевременным.

2.3. Преимущественное использование команд

Современные организации переходят на режим работы в виде проектов. Соответственно проектный менеджмент играет одну из важнейших ролей, а значит — управление командой. Самоуправляемые проекты и команды формируют плотное звено гибкой организации. Команды создаются без проблем вокруг какой-то задачи. Если она решена, то команды распускаются и собираются другие. Индивидуумы повсеместно меняют команды в зависимости от новых требований.

Командные группы являются «строительной» частью организации и имеют общую цель. Во время самоуправления и командообразования назначается руководящая роль управляющих, которые распределяют зоны ответственности и генерации отчетности для оценки эффективности поставленных целей. Главным показателем успеха является удовлетворение запросов потребителей, а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности. Новая формула успеха заключается в улучшении обслуживания, которая приведет новых клиентов, за счет которых будет расти прибыль. Важным моментом является то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Дополнительно награждаются те, кто улучшил свои профессиональные и личные навыки и овладел несколькими профессиями.

Навыки работы в команде в современных компаниях становится базовым и если будущий сотрудник владеет им не до конца, то организация должна обучить этому. В зависимости от проектов сотрудники могут быть лидерами в одной команде, а затем — подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Быть в гибким, принимая разные роли — особый вид усилий. Сотрудник, который несколько раз подряд был лидером, а затем стал подчиненным и не может выйти из первого состояния — автоматически становится аутсайдером, так как лишняя эмоциональность в работе мешает другим. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.

2.4. Внутренняя конкурентоспособность

Опытный и умный персонал — сила организации. Принимая на работу таких сотрудников, компания обеспечивает разумную организацию и использует все силы для выполнения клиентских запросов и требований рынка. Ресурсы, которые не нацелены на рыночные функции, не будут обеспечены ресурсами и финансами. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Главной конкурентной целью для сотрудников компании является умение строить отношения между работниками, управлять проектами и обучаться новому.

2.5. Стремление к диверсификации

Компания будущего направляет все свои силы на диверсификацию рабочих компетенций и поставщиков. Она работает для повышения конкурентоспособности и расширения предлагаемых услуг. Все сотрудники должны вносить свой личный вклад для роста компании. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

Для достижения успеха компаниям необходимо масштабироваться и функционировать как транснациональные компании, даже при условиях местного или регионального рынка. Стратегия переходит в глобальный уровень технологий, финансов, продукции, информации и охвата населения.

3. Основные виды организаций будущего и их характеристика

3.1. Сетевые организации

За последние десять лет изменилась традиционная многоуровневая иерархия и началось движение к различным гибким структурам. Появление сетевых организаций связано с переносом рыночных отношений во внутреннюю структуру, где командная логистика заменяется на цепочку заказов на поставку продукции и формированием отношений с другими компаниями. Сети становятся объединенными фирмами и специализированными единицами, работа которых контролируется рыночными механизмами вместо командных методик. К сожалению заметно растет снижение результативно из-за ошибок топ-менеджеров при разработке организационных структур. Примеры действующих сетевых организаций:

1. Сетевая организация при работе с крупными проектами выбирает способ создания временных коллективов из профессионалов различной сферы деятельности — строительные и промышленные проекты, издательское дело, съемки фильмов.
2. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами, где большая часть людей занята в одной организации. Например северные итальянские промышленные районы или Кремнивая долина в США.
3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Азиатские «кэйрэцу» и объединения между сборочными производствами и мелкими поставщиками.
4. Стратегические союзы имеются во всех типах компаний, преимущественно среди крупных фирм. Например Renault-Nissan, которые разрабатывают и продают автомобили под двумя разными брендами. [5]

3.2. Виртуальные корпорации

С развитием интернета за последние 20 лет появился новый вид продукции под названием «интернет вещей» или «виртуальные товары». Они создаются за счет достижений в информатизации, организационной динамики и развитии производственных систем. Преимущество здесь в том, что выпускать такой продукт возможно в любое время и в любом месте в неограниченном количестве. Идеальным виртуальным продуктом считается тот, который моментально производится и легко оплачивается.

Виртуальный продукт имеет место "быть" даже до того, как он создан. Идея, дизайн, концепция сохраняется в головах создателей, памяти компьютера и гибких производственных линий. Второй особенностью виртуальных вещей является увеличение роли потребителя или сопроизводителя продукта, что заметно на примере большинства отраслей. Заказчик всегда контролирует результаты и устанавливает прочные и длительные взаимоотношения с поставщиками. Потребовалось двадцать лет для создания интегральных схем, которые прошли путь от новых проектов со временным промежутком в несколько месяцев в дорогостоящих лабораториях, до виртуальной продукции, которая создается за несколько часов и корректируется за несколько минут инженером на ПК.

Интернет вещей — это симбиоз многочисленных достижений в технологиях и искусственном интеллекте. Примером служат новые процессы в печати с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессов, высокоскоростных процессов, дисплеев и достижений в ПО. Одна из особенностей производства виртуальной продукции — интеграция производственных процессов с поставщиками, выпускающими взаимозаменяемую продукцию. Характерные черты виртуальной организации:

• непостоянный характер функционирования;
• осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;
• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация освобождает компании от неэффективных и неприбыльных участков работы, тем самым предоставляя им больше возможностей для концентрации на основном виде деятельности. Например на проектировании или продаже самого продукта. Это огромное конкурентное преимущество, которое раскрывает способности каждого индивидуума, их интеллектуального потенциала. Контракты с внешними исполнителями лучше заключать с теми исполнителями, которые преуспевают в требуемой отрасли.

3.3. Многомерные организации

Стремительно меняющиеся условия научно-технического прогресса подталкивают организации к частой реорганизации. На этот процесс уходит много усилий, времени, а сопротивление между различными направлениями приводит ситуацию к обязательному поддержанию стабильности и повышенного состояния продуктивности — ничто не должно остановить процесс работы. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем активнее внешняя среда, тем организация сильнее стремится к стабильности, оставаясь при этом одним из возможных решений по адаптации к изменениям. Многомерная организация — это адаптивная модель для перестройки. Есть три направления по разделению труда в организации и три типо организационных единиц.

1. функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы), например, отделы снабжения, финансовый, НИОКР, производственные отделения и цехи;

2. структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы), например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации;

3. рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию, например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков. [1]

Нет смысла запускать реорганизацию, если все три типа отделений имеются на всех уровнях организации, которые способны расширятся или изменятся. Меняется только их значимость, перераспределяются ресурсы, инвестированные в развитие, но неизменной остается организационная структура компании.

Когда многомерная структура меняется на низких уровнях организации: когда определенный отдел выполняет функции покупки и выставления счетов клиентам. Бывает так, что некоторые совершенно разные функции могут быть возложены на одного сотрудника. Если какое-либо отделение дополнительно управляется как центр прибыли, то оно может действовать автономно. Каждое отделение в многомерной организации может иметь такой же характер и состав, как и организация в целом.

Примером многомерной организации является компания "Кодак" (США), которая в следствии вошла в состав других компаний и работала в области вычислительных и телекоммуникационных структур. Каждый отдел несет ответственность за улучшение своей продукции или услуг, проводя собственную исследовательскую деятельность или покупая требуемые услуги у других специалистов.

3.4. Круговые корпорации

Чтобы улучшить взаимодействие менеджмента организации в различных областях и внешней средой, компания должна повышать образовательный уровень рабочей силы и более полно удовлетворять требуемые цели. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы — это новшества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Тем не менее, как показывает практика, если нет желания причастия к принятию решений, то все остальные изменения вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. Так уж вышло, что на любом этапе организации качество работы персонала зависит от его участия в процессе принятия решений. Необходимость в таком участии пропорционально равна уровню образования сотрудников: чем выше уровень их образования, тем выше потребность в участии принятия решений. Когда сотрудник получает возможность принимать решения, он воодушевляется и предоставляет конструктивные варианты. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. За счет этого увеличивается демократизм, но только в том случае, если возрастает автономность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уровне организации принимаются без боязни быть отмененными.

Особенностью круговой организации является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) имеет минимальное членство: руководитель совета и подчиненный руководителя. Любой совет имеет право привлекать к участию сторонних представителей. Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких, как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений. В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опытно-конструкторских разработок), часто входят руководители этих подразделений. Так же в совет могут приглашаться внешние клиенты и потребители. В межрегиональные организации, многопрофильные компании приглашают в состав советов общественных представителей регионов, где они работают, включая представителей потребителей, структур по охране окружающей среды и т. п.

В чем характерное исключение в использовании демократического подхода в круговой организации: оно повышает эффективность и качество управления, так как многое зависит от автономности структурных единиц организации и какой объем самоконтроля они осуществляют.

3.5. Интеллектуальные организации

Специалисты-исследователи в области управления говорят о том, что интеллектуальная организация формируется из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу "свободного общества" нежели "тоталитарного государства". Такие организации являются плюралистическими и допускают столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков — именно это отличает их от корпораций, приветствующих административный контроль. Ученые так же рассмотрели правовой факт сотрудников такой организации. Для них важна свобода слова, право свободной коммуникации с другими сотрудниками независимо от их статуса и должности, право на принятие решение, но только после определенного периода. Начальный период работы все же контролируется иерархическим методом, постепенно переводя ответственность прав на более мелкие и самоуправляющиеся группы.

Усовершенствованные организационные формы в большей степени опираются на рабочие группы, которые ориентированы на результат, исключая правила или выбор одного лица. Рабочие группы создаются вокруг решаемой задачи или предпринимательской идеи со стремлением построить оптимальную форму управления компанией и формированием взаимозаменяемых ценностей. Архитектура интеллектуальных компаний становится гибкой и способной изменятся в зависимости от новых задач в условиях изменчивой внешней среды. Влиять на изменения будут сотрудники нижнего и среднего уровня, а не проектировщик, как было раньше. Новые "лпр" — лица принимающие решения, свободны в своем выборе контроля выполнения работ, сделают организацию дееспособной и адаптивной. Новый подходит требует дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников в процесс принятия решений. Это помогает определить, какая связь более эффективна и выгодна для компании. Система требует гарантий в свободе выбора и проявлении индивидуальности, талантов, навыков и интеллекта.

Основная характеристика интеллектуальной организации — переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, которая состоит их равных по статусу людей. В одном случае работникам необходим высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. В другом, им требуются широкие связи взаимоотношений для получения инсайдерской информации для принятия точечных решений. Проблема бюрократических организаций в запрете на личную инициативу, расширение круга обязанностей. В постбюрократических организациях дают открытый выбор рынка и лиц, принимающих решения. Для этого требуются определенные структурные процессы и принципы, которые поддерживают открытость систем и гарантируют сближение интересов определенных групп.

Для этого делятся полномочия по принятию решений и возможностей действия. Организации с перспективным уклоном способствуют формированию неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они выстраивают условия, которые позволяют разбирать и воссоздавать новые группировки из сотрудников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Объединения такого типо создаются без учета традиционных границ. Иерархическая простота отношений заменяется сложной и неустойчивой системой связей или быстроизменяющимися взаимоотношениями, давая организации быстрые и эффективные результаты.

Иногда отдельных работников или проектные группы сравнивают с нервными клетками. Для формирования мозга требуются здоровые нервные клетки, которые готовы взаимодействовать друг с другом, не смотря на сложившиеся обстоятельства. Им так же нужно получать информацию для обработки, получать питание и кислород от системы, которую они обслуживают и помогают координировать.

3.6. Обучающиеся организации

Теоретики называют организационное обучение непрерывным источником создания конкурентных преимуществ компании и их стратегию по постоянному обновлению методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Те компании, которые до сих пор не видят смысла в обучении и изменениях в условиях динамичной внешней среды, переходят в разряд безнадежных. Но таким организациям продолжают рекомендовать создавать обучающиеся группы, сосредотачивая внимания на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Два компонента такого обучения:

• программное обучение (чтение книг, лекций и др.),
• обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта.

Организационное обучение в основном базируется на втором компоненте. Его главной идеей становится организация групп, распределенная каждая на одну из двух задач. Первая задача — решить проблему, выполнить проект. Вторая — обучаться в процессе выполнения, презентовать материал и упаковать полученные выводы в кейс.

Исследователи в сфере менеджмента заметили, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет, но эти показатели не умоляют те компании, которые существуют более двухсот лет. Выводом исследования стало то, что большая часть корпораций умирает из-за неспособности обучаться. Считать свою компанию лучшей на рынке и прекращать расти — абсолютно неразумный ход. Меняться, развиваться и адаптироваться под современные требования сохраняет и продляет жизнь любой организации. Корпорации долгожители имеют схожие черты:

• адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменениям), что определяет их способность к обучению;
• высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;
• толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды организации;
• консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций корпорации.

Так же в исследовании есть пункт о том, что последнее время в литературе описывают трудности во внутриорганизационных условиях, создающие барьеры в обучении сотрудников. К ним относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности.

Организационное обучение отработало пять дисциплин, которые помогают преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях сотрудников фирмы. Каждая дисциплина взаимосвязана, дополняет соседнюю и дает позитивный итог.

1. Системное мышление. Системой называют предпринимательскую или любую другую человеческую деятельность, в которой есть четко сформированный круг задач. В традиционной манере человек фокусируется на изолированных деталях системы. В течении нескольких лет человек познавал как системы мышления становятся концептуальными структурами и как они охватывают целый спектр знаний и технологий.

2. Личное мастерство предусматривает конкретный уровень профессионализма. У людей, для которых личный уровень мастерства многое значит, постоянно реализовывают свои идеи.

3. Ментальная модель — понимается как устойчивое понятие или укоренившаяся модель, образ, картина, которое срабатывает вкупе с нашим восприятием окружающей действительности. Большая часть людей не осознает свои ментальные модели и поэтому не знают, какое влияние они оказывают на их поведение. Многие управленцы до конца не понимают смысла в ментальных моделях, поэтому упускают новое поведение рынка или структуру организационной деятельности, так как в их головах укоренилась традиционная ментальная модель. Чтобы научится работать с ментальными моделями, нужно описать внутренние картины мира, основательно и ювелирно их изучить.

4. Создание общего видения. История развития организаций имеет общую тенденцию: каждая из них формировала в своем представлении компанию будущего. Сложно себе представить компанию, у которой нет целей, ценностей, философии или направляющих задач. Общее видение организации соотносят с харизматичным лидером или кризисной ситуацией, которая вывела всех сотрудников на новый профессиональный и эмоциональный уровень. Создавая практику общего видения, работники следуют общей возвышенной цели не только в переломные моменты, но и всегда. Вся команда учится воспроизводить "картины будущего", которые будят внутренние возможности каждого из сотрудников.

5. Групповое обучение. Исследователи выяснили, что обучение происходит лучше всего во время совместных занятий спортом, творчеством, наукой и проектной деятельностью. Случается так, что группы показывают результат совместной деятельности, сформированной из экстраординарных возможностей каждого участника команды. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина в команде важнее не менее способностей каждого. Лишнее проявление эмоций ни к чему, а совместный поток мышления — нужный навык. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

4. Организационно-экономическая характеристика предприятия

В качества объекта исследования была выбрана российская розничная сеть супермаркетов и собственная торговая марка продуктов, позиционируемых как «продукты для здорового питания» — Вкусви́лл [12]. Компания была основана российским бизнесменом Андреем Кривенко в 2009 году, на тот момент компания называлась "Избенка" [6]. На сегодняшний день в компании работает более 3000 сотрудников, оборот на 2017 год составил ₽32,05 млрд. В 2012 году основатель закрыл магазины "Избёнка", которые специализировались только на молочной продукции и сменил концепцию. Так появился "Вкусвилл" — продуктовый магазин с более широким ассортиментом, с фокусом на скоропортящуюся продукцию без консервантов и усилителей вкуса от небольших производителей [8]. За 2014 год сетями «Избёнка» и «Вкусвилл» управляли ООО «Луг да поле» и ООО «ВкусВилл», выручка и чистая прибыль первого составили 3,59 млрд рублей и 446 млн рублей соответственно, второго — 1,33 млрд рублей и −41 млн рублей. По данным на 2016 год, совокупная выручка обеих компаний составила 18,5 млрд рублей.

С 2017 года компания начала открывать магазины за пределами Москвы и Подмосковья (в соседних областях и Санкт-Петербурге) [7]. В том же году компания вошла в рейтинги РБК, заняв 489-е место среди 500 крупнейших компаний России [8], а также 3-е место из 50 самых быстрорастущих компаний России [9]. В мае 2019 года Компания стала соучредителем ООО «Парим-варим», созданной для развития собственной сети кулинарии [10].

4.1 Организационная характеристика предприятия

Вкусвилл — это сеть магазинов продуктов для здорового питания, зарегистрированная в России. У «ВкусВилл» нет своих производств, но есть около 500 поставщиков, которые разделяют ценности и делают вкусное полезным. Поставщики проходят жесткий отбор по нескольким критериям, а продукт преодолевает 8 пунктов по проверки качества до попадания на прилавок. Философия Вкусвилла:

• Поставщики предоставляют только натуральные ингредиенты без всевозможных консервантов, красителей, усилителей вкуса, улучшителей, ароматизаторов и т.д. Допускаются лишь те компоненты, которые действительно обоснованы технологией и безопасностью потребителя (например, консервант в икре). Весь товар с минимальными сроками годности.
• Продукт должен быть безопасным и натуральным — важный приоритет. Сеть проводит тщательные проверки на стадии заведения продукта в сеть и впоследствии. Внимательно относится к обращениям наших покупателей и изучаем каждый инцидент.
• Получение обратной связи. Общение с покупателями происходит ежедневно. Еженедельный разбор всех обращений на качество, вкус, уровень сервиса — обычная практика для Вкусвилла. Сеть открыта для общения с поставщиками, высказывает им претензии, требуя обратной связи и работы над ошибками.
• Контроль качества. Каждая партия товара, прибывающая в распределительный центр подлежит приёмке профессиональными технологами. Продукты регулярно сдаются на анализы в независимую лабораторию. Фальсификат и подделки выявляют сразу. Благодаря этому «Избёнка» и «ВкусВилл» стали для покупателей синонимом качества и натуральности.
• Реклама и маркетинговая политика. Сеть не продвигает производителей, не проводит промо-акции брендов, но с большим удовольствием рассказывает о производственных предприятиях и людях, которые там работают. Публикует интересные статьи в газете, размещает фоторепортажи на сайте.
• 95% продуктов произведены в России. Вкусвилл заинтересован в развитии российского сельского хозяйства и пищевых производств, поэтому рады новым поставщикам. Политика активного применения СТО (стандарт организации, аналог ТУ), предоставления тары и этикеток для производителей — ещё одна осознанная мера содействия бизнесу поставщиков. Для сети гораздо важнее то, что внутри упаковки, а не сама упаковка.
• 99% товаров сети произведены под СТМ. Вкусвилл считает, что таким образом снижает барьеры для выхода на рынок для небольших предприятий с интересным ассортиментом и одновременно обеспечивает для потребителей конкурентные цены за счет отсутствия различных маркетинговых и коммерческих наценок. Поставщики дают конкурентную цену без опасения столкнуться с дополнительными расходами и издержками. Ведь у магазина отсутствует практика взимания входных платежей, ретро бонусов, бонусов присутствия, маркетинговых или иных выплат в течение года.

8 этапов контроля качества для поставщиков:

1. Поиск производителя. Технолог знакомится с историей производителя, проверяет документацию, оценивает мощности, изучает систему контроля качества.
2. Дегустация продукта. В московском офисе технологи проверяют органолептические показатели продукта, дегустируют его и вносят советы по изменению рецептуры. Все данные фиксируются и передаются производителю.
3. Проверка состава. Новые образцы продукта технолог отвозит в независимую лабораторию. Здесь продукт «раскладывают» на компоненты, проверяют на соответствие составу. Параллельно ведется юридическая проверка производства.
4. Ежедневные проверки продукции. Каждая партия продуктов (и от новых производителей, и от "старых") проверяется отделом контроля качества. Это происходит ночью, когда в Москву из разных областей России приезжают фуры с нашей продукцией. Именно ночные технологи принимают окончательное решение: попадет продукт на полки магазинов или будет забракован.
5. Продавец. Наши продавцы — еще один фильтр в системе качества. Они контролируют правильную работу холодильников, смотрят за "поведением" продуктов в торговом зале. Если какой-то продукт не выдержал заявленного срока хранения, они вызывают в магазин бригаду дневных технологов, которые принимают решение по дальнейшей судьбе этой партии.
6. Покупатель. Отзывы покупателей — самый важный этап в улучшении качества продуктов. Ежедневно мы собираем мнения покупателей со всех источников (горячая линия, форум, соцсети). Регулярно проводим фокус-группы и телефонные опросы. Покупатели — наша группа быстрого реагирования.
7. Лаборатория. Все продукты проходят плановые и внеплановые проверки в независимых лабораториях. Мы тратим на исследования миллионы рублей в месяц. Лаборатория — наш гарант безопасности и натуральности продуктов. На производствах регулярно проводятся аудиты.
8. Формирование ассортимента. Формированием востребованного ассортимента в наших магазинах на 98% занимаются покупатели. Именно покупатель помогает нам оперативно руководить продуктовым ассортиментом: улучшать его, дорабатывать рецептуру или вовсе отказываться от продажи товара. Вот почему нам так важны ваши отзывы.

У сети нет совета директоров и выкуплено только 6,67% акций компанией Baring Vostok на сумму 550 миллионов. Все остальное принадлежит Андрею Кривенко. Основным владельцем остается основатель. Это редкость для крупной сети.

4.2 Анализ показателей деятельности

Ниже в таблице приведен отчет о прибылях и убытках, составленный согласно данных сайта [11].

Наименование показателя	2014	2017	Отклонение	Темп ∆ (%)
Выручка от продажи продукvтов, работ, услуг (за минусом НДС и аналогичных обязательных платежей)	1 326 731	32 053 703	30 726 972	2 316
Себестоимость проданной продукции, работ и услуг	912 918	20 589 814	19 676 899	2 155
Валовая прибыль	413 813	11 463 889	11 050 076	2 670
Управленческие расходы	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	14 192	1 199 138	1 184 946	8349
Прибыль (убыток) до налогообложения	39 334	340 855	301 521	766
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	1 322	336 503	335 181	25 354
Чистая прибыль (убыток)	41 796	18 196	-23 600	56

4.3 Вкусвилл — организация будущего

Стоит отменить, что Вкусвилл одна из быстроразвивающихся Российских компаний. Их главная идея заключается в продаже качественных и натуральных продуктов для всей семьи. Они заботятся о каждом продукте и несут ответственность за здоровье потребителей.

Компания быстро адаптируется к изменениям внешней среды, предлагая клиентам наиболее совершенные и перспективные продукты. Например в этом году покупатели предложили открывать микромаркеты Вкусвилл около офисных пространств, чтобы питаться правильно не только дома, но и на работе. В парках устанавливают вендинговые аппараты, география магазинов увеличилась до Казани, где планируется открыть склад для дальнейшей транспортировки. В планах сети создать собственный фестиваль друзей и привлечь новых партнеров.

У компании сформированы шесть ключевых ценностей:

• Честность. Сотрудники ценят открытость и искренность. Их намерения соответствуют словам и дальнейшим действиям.
• Доверие. Сеть с уважением относится к своим покупателям, сотрудникам и партнерам и доверяет им.
• Ответственность. Каждый из работников вносит свой вклад в общий результат и понимает его значимость.
• Взаимопомощь. Магазин поддерживает хорошие взаимоотношения внутри коллектива, с партнерами и покупателями для достижения результата.
• Достойная работа. Компания ценит свою работу, так как она дает им возможность самореализоваться и развиваться.
• Социальная значимость. Результаты их труда приносят пользу обществу.

Так же в компании есть ряд принципов, которыми руководствуются все сотрудники и неукоснительно их соблюдают для поддержания общности рабочей группы:

1. Мы привыкли решать проблемы сообща, сообща радоваться успехам и переживать поражения. Мы помогаем друг другу, понимая, что в нашей компании ценится достойный совместный результат, а не чья-то индивидуальная работа.

2. Мы не перестаем совершенствоваться, поэтому много читаем, путешествуем и общаемся с умными людьми. На первом месте для нас — саморазвитие и духовные ценности, а все материальное — на втором

3. Мы бережно и экономно относимся к природе и материальным ценностям. Нам важно, в какой стране и в каком мире будут жить наши дети, нам чужд эгоизм.

4. Независимо от занимаемой должности, мы открыты и всегда готовы к диалогу. Высокая должность — не повод чувствовать превосходство над другими сотрудниками. [12]

Вкусвилл стоит на защите экологии, поэтому в каждом магазине есть пункт сдачи на утилизацию батареек. За 2018 год было утилизировано 50 тонн батареек, заняв 71% процент рынка по России. Магазину это обошлось в 700 000 рублей.

Демократичный подход в управлении, передача многих полномочий сотрудникам рабочих точек позволяет компании быстро реагировать на изменения потребностей клиентов, занимать новые ниши и производить передовые продукты. Создатель всей сети смело считает свою компанию организацией будущего. Так же нужно обратить внимание и взять пример с него пример, так как он показывает реальный пример работы честного бизнеса в России.

Заключение

Мир развивается со скоростью летящей вниз коменты. Эффективное управление организациями будущего уже сегодня является фактором успеха. Для того, чтобы компания адаптировалась ко внешним изменениям и стала более гибкой, нужно выстраивать демократическое управление по типо бирюзовых организаций, налаживать коммуникацию внутри коллектива, с партнерами и потребителями. Обучать и развивать своих сотрудников так, чтобы они приносили организации дополнительную ценность. Для того чтобы эффективно создавать добавочную стоимость проекта, недостаточно простой разработки инновационного продукта, необходимо грамотно выбрать место положения производства и рынка для реализации этого продукта – любая организация должна становиться глобальной.

На данный момент мировое сообщество выделяет 6 видов организаций будущего:

1. Сетевые организации, которые ориентированы на интеграцию своей деятельности с другими предприятиями.

2. Виртуальные корпорации, направленные на моментальное создание продукта по требованию заказчика.

3. Многомерные организации, в которых на каждом уровне управления создана модель целой организации, где есть и исследовательские, и координационные, и производственные ресурсы. Это позволяет каждому подразделению быть автономным и работоспособным при любой перестройке предприятия.

4. Круговые корпорации характеризуются децентрализацией управления и передачей права принимать решения на низких уровнях. Основная структурная характеристика круговой организации – это советы, создаваемые при каждом руководителе. Такой подход позволяет сделать организацию гибкой и производительном на каждом уровне в цепочке управления.

5. Интеллектуальные организации формируются из большого числа небольших компаний или рабочих групп, ориентированных на результативность своего подразделения, а не на выполнение правил и указаний материнской компаний. Такой подход развивает внутреннее предпринимательство и конкурентоспособность, поощряя инновации и инициативу.

6. Обучающиеся организации ориентированы на накопление, структуризацию и использование знаний, что позволяет создавать высококачественные продукты.

Перечисленные виды организаций будущего — это не справка по действию, а лишь вероятность развития событий в XXI веке. Описанные, как на салфетке, организации дают только примерные характеристики, основные черты и требования для новых компаний, их ценности, культуру и поведение. Что замечательно, так как это появление таких компаний в наших реалиях. На данный момент проходит анализ примеров быстрорастущих инновационных предприятий нового типа. Формированием и созданием подобных организаций занимаются все: и теоретики, и практики и будущие бизнесмены.

Литература

Книги:

1. Виханский О.С., Наумов. А.И. Менеджмент. Изд. 4-е, перераб. - М.: Экономистъ, 2008 - 669 с.

2. Е. Щепин. ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так. — «Альпина Паблишер», 2019. — 268 с. — ISBN 978-5-9614-1675-6.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Изд. 4-е, перераб. – М.: Юнити, 2008 – 499 с.

4. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, испр. – М.: ЭКСМО Пресс, 2001 – 480 с.

5. Мильнер Б.З. Теория организаций. Изд. 2-е, – М.: Инфра-М, 2000 – 336 с.

Сайты:

6. RusBase: Кто есть кто: Андрей Кривенко https://rb.ru/story/andrej-krivenko/

7. Бриллиант в сметане // Н. Гришин, Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы» № 10 от 01.10.2012, стр. 24 https://www.kommersant.ru/doc/2019984

8. «Вкусвилл» увеличивает прилавки // А. Костырев, «Коммерсантъ» № 115 от 04.07.2018, стр. 10 https://www.kommersant.ru/doc/3676155

9. РБК 500 https://www.rbc.ru/rbc500/

10. «Вкусвилл» подаст еду https://www.kommersant.ru/doc/3983463

11. Сайт с отчетность о прибыльности и доходности магазина "Вкусвилл" https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7734675810_ooo-vkusvill

12. Официальный сайт Вкусвилл https://vkusvill.ru/