Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры управления будущего (1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем, - время стремительных перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это - свершившийся переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу.

Вместе с изменяющимся миром и обществом, меняются и компании. Менеджмент должен быть готов к тому, что предприятие, которым они управляют сейчас, будет совсем иным уже через десятилетие. Компании должны научиться быть адаптивными и инновационными. Кроме того, уже сейчас определяющим для бизнеса становится не капитал, а знание. Умение накапливать и эффективно использовать, передавать знания - ключевое условие долгожительства и процветания компании. Сейчас большинство предприятий все еще живет по старым правилам. Но все чаще компании начинают свое движение к преобразованию в предприятие будущего, внедряя новые подходы в управлении и организации деятельности.

Данная курсовая работа посвящена организациям будущего. Автор разбирает теоретические взгляды на новые тенденции в управлении предприятиями и предполагаемые результаты этих изменений. Актуальность этой темы, по мнению автора, огромна. Мир меняется все стремительнее, появляются новые возможности для предпринимательства, понимание сути этих изменений в контексте менеджмента позволит максимально эффективно управлять инновационными предприятиями и строить бизнес, способный с небывалым темпом идти к глобальному успеху.

В качестве предприятия для практической части выбрана транснациональная корпорация Parallels, Inc. Эта инновационная компания работает в сфере разработки программного обеспечения. Она обладает множеством черт, характерных для предприятий будущего. Успех предприятия (компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте) и его стремительный рост подтверждают эффективность и значимость методов достижения результативности бизнеса, приписываемых организациям будущего.

Цель работы: Выявить и изучить изменения организационной структуры управления предприятием.

Задачи работы:

Изучить теоретические основы организационной структуры.
Определить тенденции, свойства и развитие организационной структуры.
Ознакомится с видами организационной структуры будущего и их характеристики.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 ПОНЯТИЯ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.^[1]

В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Связи между элементами структуры управления бывают:

вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);
горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на три основных вида:

Линейная структура – в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя, пример Рис. 1.

Рисунок 1. Линейная структура организации управления.

Функциональная структура – специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями, пример Рис. 2;

Рисунок 2. Функциональная структура организации управления.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления, пример Рис. 3.

^[2]

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура организации управления.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления

1.2 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

Если попытаться обобщить основные требования к менеджменту и управлению, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности:

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы – ключевые функции высшего управленческого персонала.
Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Управление в XXI в. имеет форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.
Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования, опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран.
Распространение информационных технологий. Фирма в значительной мере зависит от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи оказывают существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.
Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.
Гибкость и адаптивность. Организация XXI в. должна быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.
Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Жизненный цикл продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменениями внешней среды.
Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы.

В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать:

переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;
повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования";
повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

1.3 ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА И ПЕРСПЕКТИВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИ БУДУЩЕГО

В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.

Изменятся не только сами компании, став организациями “без внутренних перегородок”, компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний “без границ”, сетей компаний.

Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств.

Гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а даже сущностное ядро -- структуры, процессы, методы.
Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает постоянный рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы.
Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.
Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации -- в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги -- организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.
Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения.

ГЛАВА 2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО

2.1 СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Сетевые организации – включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды.

Сетевая организационная структура является для нашей страны новым явлением, хотя за рубежом такой метод построения организаций применяется сравнительно давно. В последние десятилетия сетевая организационная структура бурно развивается, что обусловлено естественным стремлением капитала к экспансии, а также соответствующими процессами глобализации мировой экономики.

Посредством сетей появляется возможность реализации трудно соединимых требований рынка: многообразия, стандартизации и специализации.

Основной принцип построения сетевой организационной структуры заключается в большом количестве вариантов. По этой причине определить наиболее общие признаки, положенные в основу определения данного понятия, сложно. Сети имеют способность выходить за рамки технологической системы, формальной структуры, не признавая территориальных границ.

Сетевая организационная структура функционирует в соответствии с сетевым подходом, заключающемся в распределении между компаниями или центрами прибыли прав, обязанностей и ответственности, которые обеспечивают координацию их деятельности для извлечения максимального количества потребителей.

Сетевая организационная структура обладает следующими общими преимуществами функционирования:

Мобильность в пространстве, которая дает возможность распределения продукции в зависимости от территориального размещения сегментов целевых рынков;
Мобильный характер ассортимента в зависимости от потребительских предпочтений;
Эффективность при проведении диверсифицированных видов деятельности;
Обеспечение высокого уровня управления путем привлечения более квалифицированных управленцев и сотрудников;
Минимизация издержек на единицу продукции;

В зависимости от функционального назначения и специализации компаний, которые включены в состав сети, сетевая организационная структура может быть вертикального и горизонтального типа.

Вертикальная сеть строится в соответствии с принципами подчинения или распорядительства. Примером вертикальной сетевой организации может быть торговое предприятие, которое содержит в структуре центры прибыли, представляющие собой отдельные магазины с управлением из единого центра.

Горизонтальная сеть считается формой равноправного кооперирования компаний, которые реализуют соответствующие функции или работы. Горизонтальные сетевые организации включают в себя совокупность взаимосвязанных по принципам кооперации организаций с системой скоординированных целей. Сетевым интегратором в данном случае может являться одна или несколько компаний, при этом данная структура не иерархична.

В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости

Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

2.2 ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ

Виртуальные корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Современные компании должны быть максимально гибкими, чтобы очень быстро и оперативно адаптироваться к условиям постоянно меняющейся внешней среды и не терять, пожалуй, самое ценное – конкурентные преимущества. Тесное и все более глубокое взаимодействие современных организационных структур, на фоне глобализации и стремительно развивающихся IT-технологий, послужило прочной основой для формирования и распространения по всему миру совершенно новых организационных структур – виртуальных (ВОС).

Виртуальная структура – это, по большому счету, стратегический альянс нескольких групп-участников, создаваемых для достижения каких-либо целей. Взаимодействуя между собой, бизнес-партнеры активно используют свои ключевые компетенции. Это дает возможность эффективнее, быстрее и дешевле выполнять определенные бизнес-задачи. Командная работа – основной фактор ВОС, благодаря которому создается новый, оригинальный продукт. Эффективно работающая виртуальная организационная структура может способствовать гораздо более быстрому расширению географии сбыта и достижению глобальных конкурентных преимуществ. Кроме того, в подобного рода структурах гораздо быстрее усваиваются новые методы и формы управления и организации производства.

Достоинства виртуальных организационных структур

гибкость
потенциально высокую производительность труда
значительные резервы для сокращения административных издержек
высокую оперативность в решении вопросов
активное использование современных IT-технологий (что, в частности, дает возможность без особых усилий собрать команду высококвалифицированных специалистов и эффективно решать самый широкий спектр задач).

Недостатки ВОС

Менеджерам «старого типа», которые привыкли к рациональной бюрократии и авторитарному стилю управления, скорее всего придется адаптироваться к кардинально новым подходам (что может оказаться серьезной проблемой).
ВОС подразумевает высокий уровень автономности участников и широкую децентрализацию. Руководитель компании в основном ограничивается координирующей функцией.
Руководитель виртуальной организационной структуры должен хорошо разбираться во всех тонкостях межличностных взаимоотношений, уметь управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта и просто обязан принимать во внимание культурные особенности членов своей многонациональной команды.
Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

2.3 МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Многомерные организации - модель организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.

Впервые термин многомерная организация был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);
структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);
рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, - функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компании наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компании - продуктовые подразделения, а для многонациональных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, - рыночные подразделения по странам или регионам.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях - они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;
создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;
к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности -- получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например, по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например, в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям.

2.4 КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ

Круговые корпорации - это демократичная иерархия. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя.

Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных подразделениях организации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы - это новшества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет.

Каждый совет должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей.

Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений.

В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов, часто входят руководители этих подразделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете.

Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаимопонимание организации с акционерами и другими заинтересованными лицами.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включаются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе.

Советы руководителей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные органы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Для того чтобы расширить представительство в совете, структурные звенья, где число подчиненных слишком велико, разбивают на автономные группы и подгруппы. Каждая группа избирает лидера, который будет отчитываться перед руководителем низового уровня.

Групповой лидер, избранный рабочими, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы.

Масштаб группы, которую руководитель может контролировать, зависит от характера функций, выполняемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними.

Участие в совете обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономными являются структурные единицы организации и какой объем самоконтроля они осуществляют.

2.5 ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеллектуальные организации – это организации, основывающиеся на научно-технических, интеллектуальных, трудовых и других исследованиях, оказывающих влияние на изменение организационных систем.

Формируется из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободного общества», чем «тоталитарного государства». По своей природе такие организации должны быть полностью плюралистическими, т.е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в области управления прежде всего называют свободу слова, право свободной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять работу» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерархической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результаты.

Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любых организациях исполнителям необходим, с одной стороны, высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки наделить их этими полномочиями. Постбюрократические организации обеспечивают как открытый выбор рынка, так и выбор лиц, участвующих в принятии решений. Это, в свою очередь, требует использования таких структурных процессов и принципов, которые бы позволили поддерживать открытость систем и гарантировать сближение интересов отдельных групп лиц и общества в целом.

2.6 PARALLELS, INC ОРГАНИЗАЦИЯ БУДУЩЕГО

Parallels, Inc является транснациональной корпорацией, зарегистрированной в Швейцарии. Центры разработок и исследований находятся в Москве. Подразделение по продажам и маркетингу расположено в Сиэтле (США). Штаб-квартира, занимающаяся операционной деятельностью, находится в Швейцарии. Географическое разделение функциональных подразделений обусловлено различной спецификой в каждой из стран присутствия. В России одни из самых лучших программистов в мире. В США, являющимися крупнейшим рынком сбыта программного обеспечения, работают высококвалифицированные менеджеры и маркетологи.

Прежде всего, следует отметить, что Parallels - это глобальная компания. Подразделение R&D Research and Development - исследование и разработка расположено в России; управление продажами и маркетинг, а также стратегическое планирование осуществляется в американском офисе компании; денежные операции производит подразделение компании в Швейцарии. Все это обуславливается спецификой каждого региона, где присутствуют офисы корпорации. Компания стремится максимально полно использовать преимущества наиболее выгодных для каждого вида деятельности регионов земного шара.

Компания быстро адаптируется к изменениям внешней среды, предлагая клиентам наиболее совершенные и перспективные продукты. Например, вместе с появлением и развитием облачных вычислений (работа программ через интернет), Parallels разработала инфраструктуру, которую могут приобретать другие компании в целях запуска своих собственных облачных приложений. А вместе с появлением на рынке планшетных компьютеров, которые изначально несовместимы с привычными операционными системами, компания предложила клиентам программный продукт, позволяющий удаленно запускать и работать с системой Windows, также как это делается на обычном компьютере.

Новые продукты компании выходят очень часто, вслед за развитием новых технологий. В результате корпорация успевает одной из первых выпускать системы, совместимые с новейшими технологическими платформами и программными технологиями партнеров.

Parallels во многом похожа на сетевую и интеллектуальную организацию. Компания работает по принципу объединения множества команд и компаний, каждая из которых занимается своим делом, в тоже время активно взаимодействуя и интегрируясь с другими подразделениями, для достижения общих целей предприятия. Структуры корпорации, ответственные за разработку в большей степени опираются на рабочие группы, выполняющие проектирование и реализацию отдельно взятого программного продукта. Причем в процессе этой работы именно специалисты среднего и нижнего уровня управления наряду с рядовыми инженерами принимают решения о дальнейшем развитии продуктов. Это умозаключение сделано на основании того факта, что обширная диверсификация продуктов и их крайне гибкая функциональность не могла бы появиться без идей самих разработчиков и управляющих рабочими группами, которые «видят проект изнутри».

Сейчас Parallels быстро растет и все активнее занимает наиболее перспективные ниши - предлагает решения для виртуализации и облачных вычислений. На сегодняшний день этот рынок не так велик по сравнению с рынком приложений для настольных компьютеров, но уже сейчас можно проследить заметную тенденцию к переходу от классических программ, установленных пользователем на своем ПК к приложениям, единожды установленным компанией-разработчиком на сервере и доступным через интернет в любой точке мира. Инфраструктуру для таких «облачных» приложений разрабатывает и внедряет Parallels, Inc, делая серьезный задел на будущее.

Демократичный подход в управлении, передача многих полномочий инженерам и разработчикам позволяет компании быстро реагировать на изменения потребностей клиентов, занимать новые ниши и производить передовые продукты. По мнению автора, корпорация Parallels уже близка к тому, чтобы называться организацией будущего, в полной мере использующей возможности современного мира.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К концу 1990-х гг. стало очевидным, что важнейшей, во многом определяющей чертой организаций – хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпринимательства внутри предприятий. Такие революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже высшие звенья аппарата управления. Указанные структуры станут автономными "внутренними предприятиями", которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внутренней экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и решения общих проблем.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении организациями, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместно заменяется на другую, когда быстро разрушается централизованно-командный тип управления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый план выдвигается задача выживания предприятий.

На самом деле сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Однако уже сейчас можно наблюдать основные тенденции и анализировать примеры быстрорастущих инновационных предприятий нового типа. Конструирование и создание подобных организаций становятся задачами ближайшего будущего.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018.
Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - М.: КноРус, 2018.
Медведев, В. П. Теория организации. Учебное пособие / В.П. Медведев, Э.А. Понуждаев. - М.: Экономистъ, 2018.
Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2018
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В. А. Абчук СПб: Союз, 2010.
Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2012.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Долганова, О. И. Моделирование бизнес-процессов. Учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. М.: ТК Велби, 2012
Parallels overview. - Seattle, USA. Parallels Holdings, ltd, 2009.

Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. ↑
Иванова, Т. Ю. Теория организации (+ CD-ROM) / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - М.: КноРус, 2018 ↑