Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры (Обзор организационных структур)

Содержание:

Введение

На всех этапах развития экономики основным её звеном является предприятие — самостоятельно хозяйствующий субъект, имеющий статус юридического лица и осуществляющее производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения прибыли. Современное предприятие — это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Успех работы предприятия во многом определяется деятельностью его подразделений и результативности управления, которая в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия (структуры организации предприятия) и деятельностью всех её элементов в направлении выбранной цели.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Одним из наиболее развивающихся секторов экономики является Information Technologies (Информационные технологии) [9] . IT-компании — это компании занимающиеся разработкой, проектированием, производством, научными исследованиями аппаратного и программного обеспечение компьютерной техники и смежных высокотехнологичных областей. Следовательно, наиболее актуально будет провести обзор наиболее типовые структуры IT организаций, с учётом их сильных и слабых сторон, а так же оценить выбора той или иной структуры для конкретных задач.

Таким образом актуальность данной темы состоит в том, что разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания. Без правильно

Объектом изучением данной работы является: организационная структура управления предприятиями. Предметом изучения: организационная структура управления в IT компаниях. Целью данной работы является привести обзор наиболее распространённых организационных структура управления с учётом их достоинств и недостатков.

Задачи:

определить понятия, принципы и подходы к построению структуры управления;
рассмотреть различные бюрократические организационные структуры;
рассмотреть различные адаптивные (органические) организационные структуры;
рассмотреть наиболее распространённые организационные структуры IT компаний: матричную, линейно-функциональную или проектную;

Степень разработанность проблемы: Организационная структуры управления сами по себе являются хорошо изученными и освещёнными как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Однако, организационные структуры управления в IT компаниях, по большей части рассматриваются в практических руководствах по управлению проектами (проектному менеджменту), в наибольшей степени посвященных гибким (Agile) методам управления разработками ( SCRUM, Kanban) [8].

Данная работа состоит из двух основных глав:

обзор организационных структур;
примеры организационных структур IT компаний.

Первая глава состоит из трёх параграфов: общего обзора-введения, обзора адаптивных структур управления и обзора адаптивных (органических) структур управления. Вторая глава состоит из трёх параграфов: рассмотрение матричной, линейно-функциональной и проектной структуры IT организаций.

Глава 1. Обзор организационных структур

Организационная структура управления– это совокупность всех подразделений организации, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью, и всех взаи􏰀мосвязей между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Организационная структура определяет соотношение (взаимо-подчиненность) между функциями, выполняемыми её элементами: сотрудниками организации (руководители, специалисты, служащие), так и отделы/органы управления, в которых занято то или иное количество специалистов, руководителей и/или служащих. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутри-организационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Между элементами данной структуры устанавливаются горизонтальные и/или вертикальные связи. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичность управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления

Организационная структура отражает специфику работы организации, стадию и историю развития организации, её отрасль, размер, авторитарность топ-менеджемента, и т.п. На основе этого, организационные структуры делятся на бюрократические и адаптивные.

Бюрократические структуры управления являются рациональными, ответственными, иерархическим системами, с определёнными обязанностями и правами, разделениями задач по процедурам, обезличенности взаимодействия между её элементами , жёстким разделением трудовых функций. Такие структуры являются одними из первых и показали свою эффективность в организациях, где необходимо обеспечить работу большого числа людей для достижения единой заранее чётко определённой целью. Однако, Бюрократические структуры достаточно «деспотично» относятся к своим элементам: не способствуют (или даже сдерживают) рост потенциала людей, вынуждая их становиться «винтиками» системы и выполнять одну и туже функцию до конца своих дней; элементы системы (люди) не используются в принятии коллективного управленческого решения, а являются просто исполнителями, в результате чего теряется общий управленческий интеллект, в следствии чего, данные структуры являются более подверженными риску управленческих ошибок (например, отсутствует контроль корректности решений на местах) [4].

Адаптивные (органические) структуры управления, в противовес бюрократическим, являются относительно новыми и появились в результате появления новых видов деятельности (консалтинговые компании, креативных агенств, дизайн бюро и т.п.), требующих более гибких, динамически формирующих структур, нацеленных на достижения конкретных целей (например завершение конкретного проекта). Основными особенностями адаптивных структур являются:

Ориентация на обсуждение, а не авторитет при принятии решений;
Ориентация на конкретную цель, а не ради исполнения должностных инструкций;
Доверие между сотрудниками превыше формальной власти;
Творческий подход к работе, кооперация всех сотрудников;
Правила работы формулируются виде принципов, а не конкретных правил; допускается ситуационная трактовка;
Постоянные изменения структуры, формирования рабочих груп, склонность к прогрессивным изменениям;
Распределение работы на основе реальных способностей сотрудников, а не формально занимаемой должности;
Повсеместное использование информационных технологий, для обеспечения быстрого и беспрепятственного обмена информацией и/или задачами между элементами структуры;

Не смотря на все плюсы адаптивных структур, таких как гибкость, лёгкость изменения, повышенная ответственность работников, склонность к новациям и творчествам, такие структуры не могут использоваться во всех организациях, например в вооружённых силах, на опасных производствах, в малых предприятиях, и так далее.

Бюрократические структуры управления можно разделить на линейные, линейно-штабная, функциональные, линейно-функциональные, дивизионные. Адаптивные структуры управления можно разделить на Матричные и проектные. Ниже мы рассмотрим каждую из данных структур подробнее, однако для того чтобы понимать разницу между ними, нам требуется дать определение линейным и функциональным связям:

Линейные связи - это взаимоотношения, характеризующихся передачей воздействия руководителя и осуществление прямого руководство подчиненными, сверху к низу и имеют вид приказа, распоряжения, команды, указания и тому подобное; строгие иерархические связи, включающие административные функции.

Функциональные связи характеризуются передачей управленческого воздействия, в виде набора конкретных функций с целью обеспечения эффективной работы линейных подразделений, которые непосредственно участвуют в создании и предоставлении услуги. В организационной иерархии эти связи, как правило, имеют направленность снизу на верх в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и тому подобное.

1.1 Бюрократические структуры

Линейная организационная структура (так же известная как бюрократическая или пирамидальная) представляет собой однонаправленное руководство, когда руководитель предприятия осуществляет непосредственный контроль над несколькими подчиняющимися работниками, крупные предприятия могут иметь промежуточных руководителей.[10]

Генеральный директор

руководитель 1

руководитель 2

Сотрудник

Рис.1 Линейная организационная структура

К достоинствам линейной структуры управления можно отнести чётко определённую систему линейного подчинения, однозначно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения, быстрое реагирования на поступившие распоряжения/приказы, согласованность действий исполнителей и исключения возможности получения ими противоречивых заданий. К её недостаткам можно отнести большое число управленцев среднего уровня (большое число ступеней управления между высшим звеном и работником), решение тактических задач превалирует над стратегическими задачами, чрезмерная нагрузка руководителя высшего уровня управления, малая гибкость и приспособляемость к новым ситуациям, длительное время исполнения управленческих решений [5].

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, работники которых выполняют несложную однородную деятельность с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно коротких каналов коммуникаций (при условии наличия не более одного уровня управления) обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры и нивелирует большенство её недостатков.

Линейно-штабная организационная структура. Линейно-штабная структура является качественным развитием линейной организационной структуры и предназначена для решения главного и наиболее значимых недостатков последней: недостаточность стратегического управления и черепная загруженность. Это достигается включением отдельного функционального подразделения (штаба), которое не обладают правами непосредственного руководства любым нижестоящими подразделениями, а помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Штаб

Юрист
Бухгалтер
Кадровик

Генеральный директор

руководитель 1

руководитель 2

Сотрудник

Рис. 2 Линейно-штабная структура

К достоинством линейно-штабной структуры по сравнению с линейной организационной структурой можно отнести разгрузку высшего менеджмента от чрезмерного объема задач (однако, высший менеджмент сохраняет полную ответственность за результаты выполнения данных задач), сохранение высокой согласованности подразделений, повышение качества управленческих решений (как тактический, так и стратегических), возможность привлечение внешних консультантов и экспертов. Главным недостатком данной структуры является то, что специалисты штаба не разделяют ответственность за принятые решения с руководителями, а следовательно могут относиться к поставленным задачам без должной отвественности и внимания. Все остальные достоинства и недостатки данной модели, соответствует оным линейной организационной структуры.

Функциональные структуры организационного управления. Функциональные структуры организационного управления — это такие структуры, подразделения которых объединяются по функциональному принципу, например маркетинг, финансы, сбыт, производство. [2] Главное внимание уделяется эффективному выполнению функций внутри подразделения.

Генеральный директор

Научные Исследования

Проектирование

Производство

Финансы

Маркетинг

Персонал

Рис. 3 Функциональная организационная структура

К достоинствам функциональной структуры можно отнести эффективный и централизованный контроль над достижением результатов, сокращение дублирования функций в различных подразделениях организации, высокая эффективность при выполнении простых операций, не требующих частых контактов между разными службами для принятия решений и постоянного изменения в работе. Основным недостатком такой структуры является её ригидность, не возможность функционирования в быстро меняющейся внешней среде, а также в не однородной среде (например при работе в нескольких странах, с различными социально-экономическими условиями), затрудняет функциональные связи.

Линейно-функциональная организационная структура. Линейно-функциональные структуры сочетает в себе преимущества как линейных (линейно-штабных) так и функциональных структур. [1] Это достигается благодаря использованию «шахтного» принципа построения и разделение управленческих работ, не только по линейному, но и по функциональному принципу. То есть подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Руководство функциями осуществляет вице-президент (заместитель генерального директора по направлению).

Рис. 4 Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее широко используемыми, так как их построение наиболее логично и органично приохотит при развитии линейных структур: доминирующими являются вертикальные связи, которые делятся на линейные (основные) и дополнительные (функциональные):

Филиал в Европейской Союзе

Филиал в СНГ

Штаб

Юрист
Бухгалтер
Кадровик

Генеральный директор

Директор по странам СНГ

Директор по странам ЕС

Продажи

Производство

Продажи

Производство

Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. Посредством этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

К достоинствам данной структуры можно отнести повышение эффективности использования рабочей силы, благодаря специализации, предоставляет возможность карьерного роста сотрудникам, позволяет легче и оптимальнее контролировать деятельность каждого подразделения. К недостатком линейно-функциональной структуры можно отнести слабую склонность к инновациям и предпринимательскую активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Дивизионная организационная структура. Дивизионная структура управления заключается в формировании отдельных структура, филиалов/отделений имеющих свою собственную структуру (не обязательно одинаковую для каждого из дивизионов), не зависимо управляющихся (работающих) на конкретных рынках. Дивизионы могут формироваться исходя из видов товаров и услуг (продуктовые организации), по группам покупателей, по региональному (территориальному) признаку [3]. Главной особенностью дивизионной структуры заключается в том что на её отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт конкретных товаров на конкретных рынках.

Хорошим примером дивизионной структуры может служить Сотовые операторы, где каждое региональное отделение обслуживает абонентов в конкретной области (или группе областей), автоконцерны, где для каждого рынка-модели формируются отдельные подразделения, занимающиеся маркетингом, продажами и/или производством конкретных модели на заданном рынке.

Генеральный директор

Производство

Маркетинг

Финансы

Главный Инженер

Директор по Маркетингу

Финансовый Директор

Рис. 5 Дивизиональная организационная структура

К преимущества дивизионной структуры можно отнести обеспечение управление многопрофильными предприятиями с большим штатом сотрудников и/или территориально удаленными подразделениями; большую гибкость и скорость реакции на изменение внешней среды, по сравнению с линейной (линейно-функциональной) структурой, соответствующего размера; более тесная связь производства с потребителями. К недостатки дивизионной структуры можно отнести значительно большее число уровней управления (избыточность аппарата управления) по сравнению с линейной структурой, разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений; дублирование функций и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

1.2 Адаптивные (органические) структуры

Проектные организационные структуры — это временные структуры (ad hoc структуры), создаваемые для решения конкретных задач организации. При этом проектная единица получает автономию, руководитель проекта несёт полную ответственность за его своевременную и качественную работу. Проектные структуры могут иметь любую структура, необходимую для реализации конкретного задачи, по её завершению структура распускается.

К одноосновному достоинству проектной структуры принято относить полное и прямое подчинение всех элементов структуры руководителю проекта. К недостаткам, излишнее дублирование функций (как основных, так и вспомогательных) по различным проектам, низкие показатели утилизации ресурсов, в частности вспомогательных подразделений.

Матричная организационная структура. Матричная организационная структура представляет из себя совмещение проектной и свойственной данному типу организации функциональной структуры. Сотрудники (конечные элементы структуры) могут быть задействованы в нескольких проектах. члены проектной группы подчищаются руководителю проекта и руководителю функционального подразделения, к которому относятся по своей функции. Вся материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. [7]

Матричные структуры могут быть разделены на:

упрощенные матричные структуры, в которых руководитель проекта обладает ограниченными полномочиями, и по большей части занимается решением кросс-функциональных задач. Функциональные менеджеры отвечают за ресурсы и успех проекта;
сбалансированные матричные структуры, в которых руководитель проекта, наделён точно такими же полномочиями как и функциональные менеджеры. Ответственность за проект разделяется пропорционально между ними. Это наиболее редкие и трудные к поддержанию структуры.
Усиленные матричные структуры, в которых руководитель проекта наделён исключительными полномочиями и несёт полную ответственность за успех проекта. Функциональные руководители оказывают
Рис. 6 Матричная организационная структура
консультационные функции, выделяют ресурсы согласно запросам руководителей проекта исходя из приоритета проекта. Это наиболее распространённая матричная структура.

Генеральный директор

Отдел Дизайна

Технический Департамент

Маркетинг

Креативный Директор

Технический Директор

Директор по Маркетингу

Штаб

Юрист
Бухгалтер
Кадровик

Директор по Проектам

Руководитель проекта А

Руководитель проекта Б

Руководитель проекта В

К достоинствам матричной структуры стоит отнести её адаптивность, лучшее использование ресурсов. К недостаткам сложность управление.

Глава 2. Примеры организационных структур IT компаний

IT компании, на практике, в большинстве своём имеют одну из следующих организационных структур: матричную, линейно-функциональную или проектную.

2.1 Матричная организационная структура в IT компаниях

Классический пример организации IT компаний является матричнай структуры — когда отдельно есть проектный офис (отдел, в котором собраны все РМ), а отдельно отделы с разработчиками и бизнес аналитиками. QA могут быть выделены как в отдел, так и быть в подчинении у отдела разработки, в целях данной работы это не важно. Благодаря выделению РМ в отдельное подразделение, в матричной структуре разделены функции управления (часто, планирования, организации и контроля) между руководителем проекта и руководителями других структурных подразделений.

Такая структура позволяет нам организовать накопление знаний в пределах каждой функции (BA, Dev, QA, PM) и, как следствие, возможность существенного повышение эффективности работы. Однако при недостаточно крупных проектах, будет наблюдаться другая картина: потеря производительности организации из-за коммуникационных потерь между отделами.

Практическую реализацию в IT компаниях находят два варианта матрицы в зависимости от разделения функций управления:

Усиленная Матричная структура: практически все полномочия сосредоточены в руках РМ. Ответственный за функциональное направление (например: QA lead или начальник отдела тестирования) при этом выполняет скорее консультативные функции и внедряет лучшие практики в то время как физически его специалисты находятся в прямом подчинении у РМ, т.е. руководитель проекта расставляет приоритеты. В такой структуре, часто вся команда проекта находится в физически в одной локации. Основная коммуникация между РМ и функциональным руководителем осуществляется в момент формирования команды на проект. Для большинства случает, это является наилучшим вариантом для компаний, которые делают сложные комплексные корпоративные проекты, но при этом стремятся держать фиксированную команду, например, крупные 1С компании

Слабая матричная структура: руководитель проекта выполняет функции планирования и обеспечивает коммуникации. Специалисты находятся физически в своих профильных отделах (Dev, QA, Front). Приоритеты в работе расставляет начальник отдела (или lead команды). Таким образом на протяжении всего проекта менеджеру приходится «бороться» за ресурсы и приоритеты с функциональным руководителем. Для большинства случает, это является наилучший вариант для компаний, которые делают достаточно простые «стандартные» проекты в которых не нужно подстраивать внутренние процессы компании под процессы заказчика, например, интернет-маркетинг агентства всех направлений и видов

2.2 Линейная организационная структура в IT компаниях

Наверное, самый частый случай организационной структуры в ИТ компаниях. Суть заключается в том, что существуют небольшие кросс-функциональные команды (в классической терминологии-отделы), которые ведут одновременно один или несколько проектов. При этом отдельные функции (например, дизайнеры) могут быть выделены в отдельную команду, чтобы обеспечить наилучшую утилизацию. Сюда попадают Agile команды всех видов, кроме корпоративных (SAFe, LeSS, Nexus, etc).

Часто, решение актуальных проблем «подразделения», может лежать за границами полномочий его руководителя, например, стабильно возникают проблемы с простоями или нехваткой людей, нужно постоянно «выдёргивать» команду для оценки входящих проектов. Проблемы решаемы, но дискомфорт создают.

С другой стороны, линейная организационная структура устойчива в период кризиса и за счет четкой дисциплины характеризуется быстрой эскалацией проблем и быстрым исполнением принятых решений. Во главе команды обычно находится или РМ (или Lead), в руках которого вся полнота власти и принятия решений. Он же является носителем накопленного опыта, а внутренние бизнес процессы внутри двух одинаковых подразделений одной и той же компании могут кардинально отличаться. Например одни применяют scrum, а другие — kanban [8].

Для большинства случает, такая структура является наилучший вариант для компаний, которые делают небольшие проекты например, разработка интернет магазинов, промо компаний, корпоративных сайтов, саппортные команды.

2.3 Проектная организационная структура в IT компаниях

Я ни в коем случае не хочу поставить под сомнение, что если управлять одним проектом, то оптимальная структура – проектная. В проектной организационной структуре в руках руководителя проекта сосредоточены все необходимые полномочия. Решения принимаются быстро. Все отлично. НО! Не стоит забывать, что мы сейчас говорим об управлении проектами и объектом управления у нас являются все проекты в организации.

Проектная организационная структура с точки зрения управления проектами очень похожа на линейную структуру: быстрая эскалация проблем в пределах проекта, быстрые решения в рамках проекта. Основное преимущество: не стоит проблема, когда компания имеет собственный персонал и необходимо принимать решения о его перераспределении между проектами. Сотрудники нанимаются под конкретный проект и по его окончании с ними прекращают сотрудничество.

Основной минус такой структуры: слабое взаимодействие и обмен опытом между проектами. Каждый раз как в первый класс. Эту проблему конечно же можно решить, если всё-таки «придерживать» ключевых специалистов или сформировать отдельное подразделение, которое будет отвечать за накопление опыта и внедрение лучших практик между проектами.

Заключение

В данной работе приведён обзор различных организационных структур, показаны их достоинства и недостатки, даны рекомендации п выбору той или иной структуры. Так же, приведён обзор различных структур обычно встречающихся в IT компаниях, показаны их слабые и сильные места, применительно особенностям работы организаций в области информационных технологий.

Стоит заметить, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую [11] и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение -подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов разбиения на организационные группы: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

Список использованной литературы

Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин — 3-е изд., доп. и испр., - М.: 000 «Т.Д. "Элит-2000"», 2003. - 560 с..
Виханский О.С., Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5􏰀е изд. стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА􏰀М, 2014. — 576 с.
Галькович Р. С. Основы менеджмента / Р. С. Галькович, В. И. Набоков. — 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. — 556 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 –763 с.
Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. / Р.Л. Кричевский – М.: Дело ЛТД, 2005.–375 с.
Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В.– М.: Высшая школа, 2004. – 673 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации : учебник / Б.З. Мильнер. – Издание 4-е, переработанное и дополненное. – Москва : Инфра-М, 2005. – 336 с.
Пихлер Р., Управление продуктом в Scrum. Agile-методы для вашего бизнеса / Р. Пихлер; пер. с англ. А. Коробейникова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 240 с.
Сектор информационных технологий - лидер роста в США в 2017 году // FINAM.RU, Ежедневное информационное издание. 2017. 19 Декабря. URL: https://www.finam.ru/analysis/marketnews/sektor-informacionnyx-texnologiiy-lider-rosta-v-ssha-v-2017-godu-20171219-17350/ (Дата обращение 20.10.2018);
Тейлор, Ф. У. Принципы научного менеджмента / Ф. У. Тейлор. Пер. с англ. / Ф. У. Тейлор. – М. : Высшая школа, 2006.– 253 с.
Уайлман Э. Сокращениеbn затрат / Э. Уайман; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 198 c.