Организационные коммуникации в системе управления предприятием

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях развития экономики для устойчивого функционирования предприятий необходим поиск новых источников повышения эффективности хозяйственной деятельности. Все большее научное и практическое значение приобретают нематериальные факторы, одним из которых являются коммуникации. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо наличие, как минимум, двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

В настоящее время управление коммуникациями на предприятиях носит, как правило, бессистемный характер, при этом не учитываются коммуникационные потребности и долгосрочные интересы развития. В результате проявляются такие проблемы, как избыточная дли­тельность производственного и управленческого циклов, неспособность своевременно реагировать на изменение спроса, неполное использование кадрового потенциала. Особенно важно обеспечить эффективность коммуникационных про­цессов на предприятиях Казахстана.

Степень разработанности темы. В настоящее время теория и практи­ка располагают различными подходами к изучению коммуникаций в контексте теории управления представлены в трудах О. Виханского, Р. Дафта, А. Казанцева, Э. Короткова, Дж. Лафты, М. Мескона, Б. Мильнера, Э. Смирнова. Несмотря на значительное количество выполненных исследований, по нашему мнению, недостаточно проработаны организационные и экономические аспекты управления как внут­ренними, так и внешними коммуникациями, не установлена взаимосвязь и ин­струментальное наполнение основных этапов управления коммуникациями, от­сутствуют методические подходы к оценке состояния коммуникаций предпри­ятия, не сформировано организационное обеспечение реализации решений в коммуникационной сфере.

Цель и задачи исследования. Целью работы являет­ся исследование проблем коммуникаций в деятельности предприятия.

Для достижения указанной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть коммуникации в системе управления предприятием;

- дать анализ производственно-хозяйственной деятельности ТОО «Алматы-Фото»;

-провести оценку внедренных процедур коммуникаций и его влияния на результативность управления персоналом;

-провести диагностику эффективности коммуникаций в ТОО «Алматы-Фото»;

-рассмотреть проблемы и перспективы развития современных форм коммуникации в ТОО «Алматы-Фото» и их влияние на управление персоналом.

Объектом исследования выступает ТОО «Алматы-Фото».

Предмет исследования - совокупность теоретических и мето­дических аспектов управления коммуникациями с клиентами.

Структура. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управления коммуникациями. Во второй главе проведен анализ управления коммуникациями в ТОО «Алматы-Фото». В заключительном разделе освещены пути совершенствования механизма управления коммуникациями.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ

1.1 Организационные коммуникации в системе управления предприятием

Основной тенденцией развития управления экономикой в последние годы является распространение информационных технологий, усиление взаимозависимости организаций-производителей, рост требований со сторо­ны потребителей, повышение динамичности и неопределенности внешней среды. Такого рода изменения приводят к тому, что традиционные конку­рентные преимущества (ценовая политика, технологии, качество продукции) становятся краткосрочными. Поэтому на первый план в обеспечении высоко­го конкурентного статуса выходят факторы нематериального характера.

По мнению Ю. Лехто и А. Матвеенко, «с перенесением центра созда­ния новой стоимости от производственных функций к маркетингу и обслу­живанию клиентов цели управления стали меняться. Если раньше они, преж­де всего, заключались в развитии внутренних управленческих систем и по­вышении эффективности организации труда, то сегодня — в формировании долговременных и гибких условий для обслуживания клиентов, обеспечении постоянной конкурентоспособности предприятия на рынке. Следовательно, руководство предприятия должно больше внимания уделять стратегическому управлению, подготовке персонала и развитию его способностей быстро реа­гировать на изменения рынка и требования клиентов, а также созданию гиб­ких организационных структур» [1, с.87].

Э. Коротков называет главной тенденцией развития менеджмента об­ращение внимания на человека как «ключевой ресурс организации», а также «создание условий для реализации его потенциала и способности к совмест­ной эффективной работе» [2, с.46]. Среди новых принципов управления Э. Коротков выделяет такие принципы, как «коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали»; «атмосфера, спо­собствующая раскрытию способностей людей»; «своевременная реакция на изменения во внешней среде»; «методы работы с сотрудниками, направлен­ные на создание у них чувства удовлетворенности от своей деятельности»; «умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями»; «честное отношение и доверие к людям» [2, с.46]. Клю­чевую роль в реализации названных принципов играет коммуникационная составляющая, поэтому руководство, думающее о долгосрочных перспекти­вах развития предприятия, должны уделять внимание построению эффектив­ных коммуникационных взаимодействий (внутренних и внешних). Это отно­сится к организациям всех размеров и организационно-правовых форм и от­ражает требования, предъявляемые развитием и эволюцией менеджмента.

Задача повышения эффективности управления промышленными пред­приятиями является особенно актуальной, поскольку последствия экономи­ческих реформ в значительной степени ослабили их позиции на отечествен­ных и зарубежных рынках. Для повышения конкурентоспособности пред­приятий необходимо обеспечение своевременной реакции на изменение спроса, сокращение производственного и управленческого циклов, повыше­ние надежности цепочки создания ценности на основе тесного взаимодейст­вия с поставщиками и потребителями, максимальное использование кадрово­го потенциала. Для достижения этих целей должны использоваться все ре­сурсы организации. Особенно важно обеспечить эффективное функциониро­вание внутренних и внешних коммуникационных процессов на предприятиях машиностроительного комплекса, выпускающих сложную наукоемкую про­дукцию по индивидуальным заказам. Требуется высокая степень согласован­ности действий и решений по всей цепочке создания продукта, что предъяв­ляет особые требования к организационным коммуникациям.

По мнению специалистов, «все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспосабливаться к быстро ме­няющимся условиям рынка, сводятся к затрудненному движению информа­ции. Причем это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда ру­ководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря «на разных языках»), так и к вертикаль­ным. Кроме того, линейно-функциональным структурам свойственно мед­ленное принятие решений, искажение информации и «ведомственность» [3, с.25]. Далеко не все проблемы информационного характера решены и в тех организациях, которые были реструктуризированы и преобразованы а хол­динговые структуры. Выделение отдельных бизнес-единиц без одновремен­ного создания механизма взаимодействия и координации также порождает множество проблем, прежде всего — недостаточную согласованность в дейст­виях и решениях. На наш взгляд, решению перечисленных задач и снижению негативного влияния особенностей структурного построения на результаты будет способствовать управление организационными коммуникациями как постоянная целенаправленная деятельность, поддерживающая стратегиче­ские цели предприятия.

Любая организация создается и функционирует в процессе взаимодей­ствия людей. По мнению О. Матьяш, «изучать организацию в ее функциони­ровании и развитии — значит, прежде всего, изучать ее коммуникативные процессы, коммуникативные взаимодействия, как внутренние, так и внеш­ние» [4, с.43-44]. С каждым годом специалисты в сфере управления прояв­ляют все больший интерес к организационным коммуникациям. Результаты опросов, проведенных в Европе и США, показывают, что не только экспер­тами в сфере коммуникаций, но и руководителями признается значительная роль коммуникаций в достижении целей организации. С точки зрения Д. Гибсона, «система организационного развития включает в себя несколько направлений деятельности, в том числе организацию коммуникационных процессов» [5].

В теории менеджмента коммуникации называют связующим процессом пяти основных функций управления, выступающим основным средством обеспечения целостности и функционирования организации. «Коммуникация отвечает фундаментальной потребности эконо­мической системы: для экономической системы она то же, что кровообраще­ние для организма человека. Коммуникации являются основным энергетиче­ским вкладом, благодаря которому социальная система может существовать». По мнению В. Зигерта и Л. Ланга, «если нарушаются информа­ционные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само суще­ствование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывает­ся, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существо­вание и эффективная деятельность организации» [6]. Коммуникации - осно­ва для контроля и координации в организациях, они также обеспечивают ин­формацией, необходимой для эффективной реализации миссии организации [7, с.493].

Согласно ряду опросов, около 250 тыс. рядовых работников 2000 различных компаний, а также 73% руководителей американских, 63% анг­лийских и 85% японских компаний считают, что недостаточная разработан­ность коммуникаций является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности их организаций [8, с. 166]. Анализ научных исследований показал, что интересы ученых в основном сосредоточены вокруг проблем, показанных на рисунке 1.

К числу наиболее часто обсуждаемых проблем относятся:

• оказывают ли коммуникации влияние на эффективность деятельно­сти предприятия, и через какие параметры проявляется данное влияние?
• возможно ли управление коммуникациями, и должен ли применять­ся к коммуникациям полный управленческий цикл?
• каковы критерии эффективного управления коммуникациями?
• возможно ли измерение эффективности коммуникаций и создание методик, позволяющих судить о качестве коммуникационных процессов?
• оправдано ли отнесение коммуникаций к стратегическим факторам развития предприятия, и какова специфика стратегического управления ком­муникациями? [9, с. 125]

Актуальные проблемы в сфере организационных коммуникаций

Влияние коммуникаций на эффективность организации

Возможность измерения качества коммуникационных процессов

Возможность измерения влияния коммуникаций на деятельность организации

Возможность управления коммуникациями

Необходимость применения к коммуникациям полного управленческого цикла

Необходимость применения к коммуникациям элементов стратегического управления

Необходимость создания подразделений по управлению коммуникациями

Возможность управления коммуникациями

Рисунок 1 - Актуальные проблемы в сфере организационных коммуникаций [6]

В данном исследовании под коммуникациями предприятия понимают­ся организационные коммуникации, т.е. коммуникации, непосредственно связанные с деятельностью предприятия и реализацией его целей.

1.2 Функции, цели, классификация коммуникаций

Функции, цели, классификация коммуникаций широко представлены в работах многих авторов по менеджменту, теории управления, психологии менеджмента, управлению персоналом, общей теории. Коммуникации реализуют соци­альную, мотивационную информационную и регулирующую функции, кото­рые в совокупности позволяют осуществлять интеграцию и координацию деятельности предприятия. В стратегическом управлении коммуникации обеспечивают доведение стратегии до исполнителей и формируют требуемое поведение. По мнению К. Боумена, «если реализация стратегии терпит не­удачу, значит, организационные процессы (в том числе коммуникации) не оказали желаемого влияния на поведение» (таблица 1).

Таблица 1 - Роль коммуникаций на разных стадиях управленческого цикла*

Стадия управлен­ческого цикла		Преобладающие функции	Коммуникационные факторы воздействия на процесс управления
1		2	3
Формулирование ЦЕЛИ		Информационная Координационная	Уровень взаимодействия в системе управления Организация взаимодействия с объектом управ­ления Характер отношений с внешней средой Учет мнения потребителей
Оценка СИТУАЦИИ		Информационная	Качество и объем поступающей информации Наличие необходимых технических средств
Формулирование ПРОБЛЕМЫ		Информационная	Достаточность информации для четкой поста­новки проблемы Распространение информации о проблеме сре­ди сотрудников
ВЫБОР управленческого РЕШЕНИЯ		Информационная Координационная	Уровень согласованности в системе управления Информированность о требованиях потребите­лей Организация взаимодействия с объектом управ­ления
РЕАЛИЗАЦИЯ управленческого РЕШЕНИЯ	Мотивационная Контрольная		Организация доведения решения до исполните­лей Уровень обратной связи Коммуникационный климат Уровень развития межфункциональных связей Рациональность коммуникационных сетей
*Примечание – составлено автором на основе источника [7]

Автор подчеркивает важность правильно выбранного способа донесения стратегических целей до персона­ла: «люди, которые занимаются доведением целей, обязательно должны уча­ствовать в обсуждении стратегии с тем, чтобы прежние установки были за­менены на новые и появилась внутренняя убежденность в необходимости нового курса действий» [10, с. 179]. Целями организационных коммуникаций принято считать:

а) обеспе­чение обмена информацией;

б) совершенствование межличностных отноше­ний;

в) создание информационных каналов для обмена информацией; г) ре­гулирование и рационализацию информационных потоков [11]. Цели комму­никаций, как и функции, носят двунаправленный характер, что обусловлено двойственной природой организационных коммуникаций.

Существует множество классификаций организационных коммуника­ций. Традиционно выделяют следующие их виды:

а) по направлению движения информации - горизонтальные, вертикальные, диагональные;

б) по месту осуществления — внешние, внутренние;

в) по ис­точнику регулирования - формальные, неформальные. В целях настоящего исследования целесообразно дополнить существующие классификации. Для уточнения роли и места коммуникационной составляющей в процессе управ­ления, в том числе стратегического, предлагаем классифицировать коммуни­кации по этапу управленческого цикла.

В целях исследования целесообразно классифицировать коммуникации по месту в системе управления:

а) коммуникации, протекающие в управ­ляющей подсистеме;

б) коммуникации между управляющей и управляемой подсистемами;

в) коммуникации в управляемой подсистеме;

г) коммуника­ции между управляющей системой и внешним окружением;

д) коммуника­ции между управляемой системой и внешним окружением (рисунок 2).

На одном уровне управления преобладают горизонтальные коммуни­кации, восходящие и нисходящие потоки возникают в случае взаимодействия между различными уровнями управления.

Высшее руководство

Средний уровень управления

Оперативный уровень

Коммуникации в управляемой подсистеме

Коммуникации управляемой подсистемы с внешним окружением

Коммуникации между управляющей подсистемой и внешним окружением

Рисунок 2 - Виды коммуникаций по отношению к системе управления [12]

Для руководителей разных уровней управления коммуникационная со­ставляющая деятельности может варьироваться. В среднем от 50 до 90% вре­мени руководителя приходится на коммуникации [12, с. 166].

В литературе называются типичные проблемы для межличностных и организаци­онных коммуникаций и варианты их решения (таблица 2).

Множественность коммуникационных процессов и различный харак­тер их влияния на деятельность предприятия требуют применения системно­го подхода. По мнению Э. Хандамовой, «рассматривать коммуникационный процесс и его производные категории («коммуникационное пространство», «коммуникационное поле», «коммуникационный ресурс» и др.) следует лишь в рамках целостного системного подхода».

Таблица 2 - Наиболее распространенные коммуникационные проблемы*

Вид коммуникаций	Возможные проблемы	Варианты решения
1	2	3
Межличностные	различия в восприятии семантические препятст­вия невербальные преграды субъективная оценка отсутствие технических навыков	Обучение навыкам активного слушания, получения и предоставления обратной связи, пользования техническими средст­вами коммуникации на тренингах и се­минарах
Организацион­ные	6) особенности организаци­онной структуры	Управление каналами, учет особенностей структуры, снижение количества уровней управления
	7) информационная пере­груженность	Квалифицированные секретари, инфор­мационно-аналитическая работа, выявле­ние информационных потребностей
	8) фильтрация информации	Санкции за сознательное искажение ин­формации, создание атмосферы доверия и сотрудничества
	9) информационное обслу­живание	Обеспечение необходимыми техниче­скими средствами и каналами коммуни­каций
*Примечание – составлено автором на основе источника [15]

По мнению А. Орлова, коммуникационная система состоит из социально обусловленной внешней и внутренней среды и указывает на объективность внешней и субъективность внутренней коммуникационной среды. Все элементы коммуникационной системы связаны друг с другом, отсутствие связи исключает элемент из сис­темы [16, с. 6]. Э. Роджерс предложил концепцию определения границы эко­номической системы коммуникационными потоками: по его мнению, «эле­менты данной системы более тесно связаны друг с другом, чем с объектами, расположенными во внешней среде» [17, с. 66].

С позиции системного подхода коммуникации целесообразно рассмат­ривать как сложную динамичную систему, представляющую собой одну из подсистем предприятия (рисунок 3).

Анализ взглядов специалистов в области управления коммуникациями позволяет сделать вывод, что коммуникации для предприятия в целом - это:

• формирующая подсистема для большинства составляющих деятель­ности — коммуникационные процессы находятся в тесной взаимозависимости с организационной структурой, культурой, стратегией. Особенности комму­никаций во многом определяют не только построение организации (что осо­бенно справедливо для получающих все большее распространение горизон­тальных структур), но и в формировании, развитии и распространении орга­низационной культуры, а также миссии и целей;
• инструмент интеграции экономической системы, обеспечивающий внутреннюю целостность и согласованность функционирования отдельных элементов и подсистем и придающий целенаправленность деятельности;
• средство обеспечения синергетического эффекта. Данный эффект проявляется в том новом, что приобретает экономическая система в резуль­тате того или иного коммуникационного взаимодействия.

Научно-техническая подсистема

Сбытовая подсистема

Коммуникационная подсистема

Производственная подсистема

Подсистема «Персонал»

Административная подсистема

Организация как система

Рисунок 3 - Взаимосвязь коммуникационной подсистемы с основными подсистемами предприятия [18]

Для управления коммуникации выступают как (таблица 3).:

• среда управления - управление, по сути, протекает в рамках и по поводу сложившейся коммуникационной сети (с другой стороны, управление способно оказывать на эту среду непосредственное воздействие — проектиро­вать, формировать, развивать);
• механизм управления — коммуникации выступают в качестве сред­ства, инструмента процесса управления, обеспечивая, во-первых, информа­ционные взаимодействия в управлении и удовлетворение информационных потребностей, во-вторых - процесс принятия и реализации решений. Реали­зация процесса управления, в том числе стратегического, невозможна без непрерывного получения и передачи информации;
• инструмент развития кадрового и инновационного потенциала;
• подлежащая экономической оценке категория - руководители должны сосредотачивать максимум усилий на взаимодействиях, приносящих наибольшую отдачу — в любом виде (финансовая выгода, рост благосклонно­сти общественности, благоприятный социальный климат и мн. др.) [19].

Таблица 3 - Двойственная природа организационных коммуникаций*

Организационные коммуникации как инструмент управления
1	2
Примеры управляемого влияния органи­зационных коммуникаций	Примеры неуправляемого влияния организа­ционных коммуникаций
организационные процессы качество управленческой информации уровень исполнения	синергетический эффект эффект сетевого взаимодействия слухи
Организационные коммуникации как объект управления
Примеры управляемого влияния на орга­низационные коммуникации	Примеры неуправляемого влияния на орга­низационные коммуникации
коммуникативная политика выбор способа коммуникации фильтрация информации стимулирование обратной связи схемы информационного взаимодейст­вия структура предприятия, распределение прав и ответственности	традиции и ритуалы неформальные связи межличностные отношения
Организационные коммуникации как объект экономической оценки
Примеры количественно измеряемых со­ставляющих коммуникаций	Примеры количественно не измеряемых со­ставляющих организационных коммуника­ций
расходы на коммуникационные меро­приятия прибыль от коммуникационных меро­приятий	синергетический эффект невидимое преимущество упущенная выгода
*Примечание – составлено автором на основе источника [20]

Все сказанное позволяет отнести коммуникации к стратегическим ре­сурсам предприятия, то есть к ресурсам, обладающим высокой значимостью для эффективного функционирования.

Коммуникации содержат управляемые и неуправляемые элементы, подлежащие и не подлежащие оценке, оказывающие влияние на систему управления и одновременно находящиеся в зависимости от нее.

Таким образом, коммуникации - сложное, неоднозначное явление, в самой природе которого заложены двойственность и противоречивость. С одной стороны, коммуникации - это потоки информации и технические средства их реализации, а с другой — взаимодействие между людьми и сред­ство влияния на поведение сотрудников и имидж организации, поэтому не­обходимо системное исследование коммуникационных процессов предпри­ятия.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ТОО «АЛМАТЫ-ФОТО»

2.1 Общие сведения о компании ТОО «Алматы-Фото»

Предприятие ТОО «Алматы-Фото» было создано для выпол­нения работ и оказания услуг в целях удовлетворения потребитель­ского спроса и получения прибыли. Оно самостоятельно осуществля­ет свою деятельность, использует прибыль, оставшуюся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Деятельность предприятия направлена на оказание различным слоям населения услуг фотосалона:

- изготовление в салоне черно-белых фотоснимков для документов;

- изготовление в салоне черно-белых и цветных художественных, в том числе комбинированных фотоснимков;

- изготовление вне салона черно-белых фотоснимков для документов/

Получение прибыли – одна из основных целей предприятия в рыночной экономике. Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности анализируемого предприятия показаны в таблице 6.

На основании данных таблицы 6 можно сделать вывод о том, что, не смотря на достаточно низкий коэффициент рентабельности продаж, процент роста прибыли находится на высоком уровне. Это объясняется увеличением объемов продаж. Однако немаловажное значение в финансовом результате имеют расходы предприятия, которые необходимо анализировать (таблица 4).

Исследуя темпы роста доходов и расходов от реализации товаров, работ, услуг мы видим, что соотношение доходов от реализации и себестоимость находится приблизительно в одном процентном соотношении, что является положительным результатом в сравниваемых периодах. Это говорит о том, что предприятие ведет правильную политику в области формирования запасов и ценообразования.

Таблица 4 – Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности ТОО «Алматы-Фото» за 2014-2016 гг., тыс. тенге*

Показатели	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %	2016 г.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Доход от операционной деятельности	318016	407843	+28,2	589977	+44,7
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	281640	340525	+20,9	517521	+43,4
Расходы периода	27652	54301	+96,4	45930	+33,9
Прибыль от операционной деятельности	8724	13017	+49,2	26526	+103,8
Результат от прочей реализации	45	82	+82,2	270	+3,3
Прибыль до налогообложения	+8769	+13099	+49,4	+26796	+104,6
Прибыль после налогообложения	+5980	+9866	+65,0	+17931	+81,7
*Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Однако если рассматривать расходы периода, а в 2015 году они увеличились на 96,4%, 2016 году - на 33,9%, то, на наш взгляд, этот процентный показатель темпа роста должен быть ниже. Анализируя номенклатуру статьи расходов будущих периодов, увеличение произошло из-за расходов на обучение сотрудников. Данные затраты являются необходимыми для предприятий сервисных услуг, так как наличие высококвалифицированных специалистов повышает доходность субъектов. И если говорить о плановом снижении затрат, то затраты на обучение сотрудников не рассматриваются. Поэтому следует рассматривать пути снижения затрат других статей.

Управление фотосалоном осуществляется ее учредителем (директором), который в большей степени заинтересован в достижении стабильного положения организации, чем в текущих личных выгодах на ближайшее время.

Численность персонала фотосалона приведена в таблице 5.

Таблица 5 - Численность персонала*

№	Должность	Кол-во человек
1	2	3
1	Директор	1
2	Главный бухгалтер	1
3	Приемщик заказов от населения	2

Продолжение таблицы 5

1	2	3
4	Главный специалист	1
5	Специалисты по работе с заказами от населения	3
Итого		8
*Примечание – состалено автором на основе источника [27]

Организационная структура управления фотосалона «Алматы-Фото» представлена на рисунке 4.

Директор

Приемщик заказов от населения

Главный специалист

Главный бухгалтер

Отдел по работе с заказами от населения

Рисунок 4 - Организационная структура управления фотосалона «Алматы-Фото» [27]

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

Под коммуникациями ТОО «Алматы-Фото» понимают­ся организационные коммуникации, т.е. коммуникации, непосредственно связанные с деятельностью предприятия и реализацией его целей.

2.2 Анализ коммуникационной системы ТОО «Алматы-Фото»

Организа­ционные коммуникации протекают внутри ТОО «Алматы-Фото» и с внешним окру­жением, имеют вертикальное и горизонтальное направление, осуществляться на различных уровнях системы управления (стратегический, тактический, оперативный) и в различных подсистемах (производственной, сбытовой, фи­нансовой и т.п.), а также между уровнями и подсистемами.

Участниками коммуникационных взаимодействий всегда выступают люди, но они могут действовать от своего имени (с позиции должности), от имени группы (под­разделения) или предприятия в целом, поэтому к участникам коммуникаци­онных взаимодействий относятся люди, группы и организации.

Коммуникации ТОО «Алматы-Фото» характеризуется целостностью и единст­вом всех форм и направлений взаимодействий. В качестве интегрирующего компонента выступает цель. В идеале все участники коммуникационного процесса должны быть объединены общей целью, превращающей каждое конкретное коммуникационное взаимодействие в целенаправленный законо­мерный процесс.

Коммуникационная стратегия показывает, каким образом планируется достижение целей в коммуникационной сфере. Коммуникационный механизм ТОО «Алматы-Фото»— это целенаправленный процесс реше­ния коммуникационных задач на основе совокупности коммуникационных ресурсов, правил, норм формирования и развития коммуникационных про­цессов предприятия.

Развитие коммуникаций ТОО «Алматы-Фото» связано с разработкой коммуни­кационной стратегии, направленной на устранение разрыва между коммуни­кационными потребностями предприятия и сложившимся уровнем развития коммуникаций предприятия. Развитие коммуникаций в ТОО «Алматы-Фото» способствует расшире­нию коммуникационных возможностей предприятия и разработке новых ре­шений, позволяющих своевременно реагировать на изменение коммуника­ционных потребностей, вызванное меняющимися условиями внешней и внутренней среды (рисунок 5).

Коммуникационный механизм позволяет оказывать целенаправленные управленческие воздействия на коммуникации предприятия. Организацион­ными формами реализации коммуникационного механизма выступают ком­муникационные программы и мероприятия.

Уровни коммуникаций

-в управляющий подсистеме

-в управляемой подсистеме

-межуровневые

Организационные коммуникации

Информационный уровень

Цель

Социальный уровень

Функционирование

Стратегия

Развитие

Структура

Пространство и направление взаимодействия

Участники коммуникаций

-отдельные люди

-формальные и неформальные группы

-институты

Коммуникации между организацией и ее окружением

Внутренние коммуникации

Вертикальные коммуникации

-нисходящее

-входящее

Горизонтальные коммуникации

Коммуникационный механизм

Ресурсы

Методы

Правила

Нормы

Программы

Мероприятия

Бюджет

Эффективность

Рисунок 5 - Схема организационных коммуникаций

ТОО «Алматы-Фото» [27]

Коммуникационные программы ТОО «Алматы-Фото»- это совокупность мероприятий, имеющих определенные сроки, исполните­лей, состав используемых ресурсов. В процессе их реализации происходит потребление ресурсов, в том числе финансовых, что требует составления бюджета и определения эффективности. Именно на уровне коммуникацион­ных мероприятий происходит пересечение коммуникационных процессов с основными подсистемами предприятия (маркетинговой, социальной, техно­логической). Коммуникационные программы и мероприятия направлены на достижение целей, которые определяются в результате анализа коммуника­ций предприятия. В их реализации участвуют подразделения и должностные лица, ответственные за достижение результата в определенном виде комму­никационных взаимодействий. За счет реализации коммуникационных про­грамм и мероприятий выбранные элементы организационных коммуникаций усиливаются и превращаются в конкурентные преимущества.

На наш взгляд, выделение двух уровней функционирования коммуни­кационных процессов в ТОО «Алматы-Фото» и таких составляющих, как структура, стратегия, коммуникационный механизм позволяет проводить достаточно полный анализ коммуникаций предприятия.

На рисунке 6 показаны различные варианты взаимодействия между функциональными группами ТОО «Алматы-Фото».

Низкий уровень сотрудничества		НИОКР	>	Производство	>	Маркетинг	>	Потребители
Средний уровень сотрудничества		НИОКР	>	Производство	>	Маркетинг	>	Потребители
Высокий уровень сотрудничества		НИОКР	>	Производство	>	Маркетинг	>	Потребители

• - Направление процесса

- потоки информации

Рисунок 6 - Уровни взаимодействия между функциональными группами ТОО «Алматы-Фото»

Необходимо согласиться с точкой зрения авторов, указывающих на оп­ределяющую роль внутренних коммуникаций для эффективного функциони­рования организации.

Таким образом коммуникации ТОО «Алматы-Фото» характеризуются направленностью на достижение целей предприятия, при этом затраты должны быть меньше, чем полученный в результате развития коммуникаций комплексный эффект — экономический, социальный, инновационный, управленческий, координаци­онный.

2.3 Диагностика эффективности коммуникаций в управлении персоналом ТОО «Алматы-Фото»

Для повышения качества проводимого исследования оценке организа­ционных коммуникаций предшествует анализ деятельности предприятия: выявляются цели, особенности внутренней и внешней среды, определяющие коммуникационные потребности. Для этого проводится анкетный опрос высшего руководства. Анкета представлена в Приложении 1.

Этап исследования специфики предприятия и анализа целей необходим для качественной интерпретации результатов, полученных в результате исследо­вания организационных коммуникаций, и разработки эффективной коммуни­кационной стратегии, согласованной с общей стратегией развития предпри­ятия. В качестве вспомогательного инструмента исследования целесообраз­но осуществление анализа коммуникационных проблем, оказывающих влия­ние на эффективность системы управления предприятия. Данное влияние может проявляться на уровне субъекта и объекта управления.

В таблице 14 показаны основные составляющие, критерии и показате­ли оценки функциональной эффективности организационных коммуникаций.

Оценка функциональной эффективности коммуникаций предприятия включает анализ по 8 укрупненным блокам [7]:

• «структура коммуникаций» - определение степени внутренней це­лостности предприятия, согласованности решений, скорости прохождения информации по уровням управления;
• «нисходящие коммуникации» - состояние коммуникаций между разными уровнями иерархии: доведение приказов и распоряжений руково- детва, информации о целях предприятия и перспективах развития, об ожи­даемых результатах и вознаграждении, стандартах и критериях оценки рабо­ты, поощрениях и наказаниях, распространение ценностей предприятия и принципов деятельности;

Таблица 6 - Составляющие оценки функциональной эффективности органи­зационных коммуникаций*

№ п/п	Составляющие системы оценки	Критерии	Показатели
1	2	3	4
1.1	Структура коммуникаций	Соответствие коммуникационных процессов структуре Бесперебойное движение ин­формации	Среднее время принятия реше­ний Коэффициент сохранности ин­формации
1.2	Нисходящие коммуникации	Качество доведения приказов и распоряжений Уровень мотивации персонала	Коэффициент точности испол­нительской деятельности Коэффициент своевременности исполнения
1.3	Горизонтальные коммуникации	Согласованность действий на одном уровне управления Целенаправленность деятельно­сти	Коэффициент надежности меж­функциональных связей Коэффициент согласованности
1.4	Каналы коммуникации	Обеспеченность техническими средствами Владение техническими навы­ками	Коэффициент технического ос­нащения Коэффициент владения техни­ческими навыками
1.5	Информацион­ные потребно­сти	Своевременность поступления информации Качество (достоверность, пол­нота) информации Объем информации	Коэффициенты удовлетворения информационных потребностей руководителей и сотрудников Коэффициент использования информации

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4
1.6	Коммуникаци­онный климат	Отношения с персоналом Отношения с потребителями	Уровень лояльности сотрудни­ков Уровень лояльности потребите­лей
1.7	Внутренняя об­ратная связь	Своевременность отчетов Инновационная активность пер­сонала	Коэффициент своевременности предоставления отчетов Доля решений, принятых с уча­стием сотрудников
1.8	Обратная связь с потребителя­ми	Уровень взаимодействия с по­требителями	Коэффициент своевременности реакции на запросы клиентов Доля решений, принятых с уча­стием потребителей
*Примечание – составлено автором на основе источника [27]

• «горизонтальные связи» — состояние обмена информацией между подразделениями и должностными лицами на одном уровне управления, уровень координации, использование рабочих групп, состоящих из сотруд­ников разных подразделений, для решения производственных задач и задач управления, согласованность и целенаправленность деятельности;
• «каналы коммуникации» - обеспеченность техническими средства­ми коммуникации, уровень расходов на технические средства коммуникации, соответствие наиболее часто используемых каналов специфике сообщения и цели коммуникации, уровень владения техническими средствами коммуни­кации, качество письменных коммуникаций;
• «информационные потребности» - уровень удовлетворения инфор­мационных потребностей руководителей и рядовых сотрудников. Вопросы подобраны таким образом, чтобы выявить потребности каждого уровня управления (для высшего руководства оценивались предварительная анали­тическая обработка информации, качество внутренней и внешней информа­ции, осведомленность о положении дел на местах; для начальников отделов и рядовых сотрудников - информированность о деятельности предприятия в целом и предстоящих изменениях на рабочем месте, об ожиданиях руково­дства и возможном вознаграждении, качество поступающей информации и достаточность ее для реализации функций).
• «коммуникационный климат» - социально-психологические аспекты коммуникационной деятельности: чувство значимости для предприятия, удовлетворенность работой, доверие к руководству, традиции совместного решения проблем, заинтересованность в общем результате, уровень комму­никативной компетентности, наставничество, передача опыта и традиций, атмосфера сотрудничества и сплоченность коллектива, преданность интере­сам предприятия;

- «обратная связь» (внутренняя и внешняя). В первом случае оцени­вается способность сотрудников предоставлять обратную связь, задавать во­просы и высказывать предложения, а также открытость руководителей к во­просам и предложениям подчиненных.

При оценке уровня обрат­ной связи с потребителями определяются такие факторы, как наличие у по­требителей возможности высказать предложения по улучшению характери­стик продукции, сервисного и гарантийного обслуживания, используемые каналы, отслеживание уровня удовлетворенности потребителей. Для более детального исследования организационных коммуникаций на основе предложенных критериев разрабатывается система оценочных ка­тегорий (от 7 до 14 для каждого блока. Экспертиза оценоч­ных категорий осуществляется по 5-балльной шкале (таблица 15).

Таблица 15 - Варианты оценки организационных коммуникаций*

Шкала, баллы	Состояние оцениваемой категории
1	Отрицательная оценка в подавляющем большинстве случаев
2	Отрицательная оценка более чем в половине случаев
3	Положительная оценка категории в половине случаев
4	Положительная оценка в большинстве случаев
5	Максимальная эффективность, эталонный уровень
*Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Экспертным путем определяется минимально необходимый уровень по каждой категории (на основе анализа коммуникационных потребностей предприятия).

В ходе исследования организационных коммуникаций выявляются проблемы в коммуникационной сфере, которые препятствуют развитию ТОО «Алматы-Фото». Для систематизации и упорядочения предлагаемого подхода к оценке организационных коммуникаций и выявлению направлений, нуж­дающихся в совершенствовании, был разработан алгоритм определения на­правлений развития организационных коммуникаций.

На первом этапе проводится анализ коммуникаций предприятия, выяв­ляются сильные и слабые стороны. Этап оценки связан с выбором одной из существующих или разработкой собственной методики исследования. Пре­имуществом разработки собственной методики является учет уже на этой стадии потребностей предприятия. В то же время, использование готовых методик позволяет сэкономить время. Кроме того, методики, разработанные опытными специалистами в сфере коммуникаций, отличаются более высо­ким качеством. Оценка состояния организационных коммуникаций направ­лен на выявление проблем в коммуникационной сфере. Данные, полученные в ходе анализа, составляют информационную базу для последующих реше­ний в коммуникационной сфере и оценки их эффективности.

В случае необходимости (если стратегические цели предприятия не оп­ределены) параллельно оцениваются параметры внутренней и внешней сре­ды, определяются проблемы, препятствующие стратегическому развитию предприятия. Результаты анализа организационных коммуникаций наклады­ваются на результаты стратегического анализа, на основе чего выделяются приоритетные направления, требующие развития.

На втором этапе сильные и слабые стороны организационных комму­никаций приводятся в соответствие с условиями внешней и внутренней сре­ды, выявляются наиболее острые проблемы в коммуникационной сфере и предварительно формулируются направления развития организационных коммуникаций, после чего оценивается воздействие факторов, оказывающих влияние на возможность успешной реализации коммуникационных меро­приятий.

Ресурсный фактор включает анализ наличия у предприятия специфиче­ских ресурсов, необходимых для реализации коммуникационных мероприя­тий - персонала требуемой квалификации, обладающего высоким уровнем коммуникативной компетентности, технического и программного обеспече­ния, всех необходимых средств и каналов коммуникации, финансовых и вре­менных ресурсов. Организационный фактор включает структуру управления коммуникациями, распределение функций, прав и ответственности, наличие специалистов в области управления коммуникациями. Психологический фак­тор позволяет оценить возможность реализации коммуникационной страте­гии с точки зрения отношения персонала. После ранжирования коммуникационных проблем по влиянию на дос­тижение целей предприятия и прогнозирования возможности их решения на основе доступного набора ресурсов формулируется коммуникационная стра­тегия как набор коммуникационных мероприятий, для каждого из которых определяются условия успешной реализации и мероприятия вспомогательно­го характера. Коммуникационная стратегия должна быть, прежде всего, ори­ентирована на стратегические цели предприятия, что позволяет избегать бес­перспективных инвестиций в «проблемные зоны», не оказывающие сущест­венного влияния на реализацию долгосрочных интересов развития предпри­ятия.

Таким образом, предлагаемый методический подход к оценке уровня коммуникаций в ТОО «Алматы-Фото» предусматривает расчет интегрального ко­эффициента на основе трех показателей: функциональной эффективности, стратегической результативности, экономической эффективности. Сочетание исследования организационных коммуникаций с анализом факторов, опреде­ляющих коммуникационные потребности предприятия, позволяет оценивать эффективность организационных коммуникаций на стратегическом и такти­ческом уровне и принимать решения, эффективные с точки зрения долго­срочных перспектив развития предприятия.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОММУНИКАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ТОО «АЛМАТЫ-ФОТО»

3.1. Развитие современных форм коммуникации в  ТОО «Алматы-Фото» и их влияние на управление персоналом

Предложенный методический подход к оценке организационных ком­муникаций был использован для исследования коммуникаций ТОО «Алматы-Фото». На первом этапе были выяснены приоритетные цели организаций, осо­бенности внутренней и внешней среды, определяющие коммуникационные потребности. Для этого был проведен анкетный опрос высшего руководства организаций.

Результаты анализа целей и специфики деятельности предприятий представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Параметры внутренней среды исследуемых предприятий*

Стратегия и тип структуры	Приоритетные цели
Операционной эффективности; линейно- функциональная	снижение себестоимости; постоянное совершенствование технологии производства, системы контроля и испытаний продукции; повышение культуры производства; долгосрочная работа с основными поставщиками для обеспечения производства материалами и комплектующими требуемого качества; повышение квалификации персонала.
*Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Главными принципами деятельности компании «Алматы-Фото» являются:

• установление требований к продукции потребителем;
• правильное выполнение работы с первого раза;
• постоянное улучшение качества и повышение производительности;
• создание условий, обеспечивающих вовлечение работников в про­цесс управления и максимальное раскрытие творческих способностей.

Как показал опрос руководителей и сотрудников, далеко не все эти принципы и задачи эффективно реализуются на практике, и, судя по резуль­татам исследований, одной из причин является недостаточный уровень эф­фективности организационных коммуникаций.

В качестве одного из этапов исследования для более полного понима­ния специфики организаций и стоящих задач коммуникационного характера была использована матрица вариантов управления внутренними коммуника­циями в зависимости от структуры бренда и структуры бизнеса, предложен­ная Б. Кверком [4, с. 314]. На рисунке 7 показаны позиции исследуемых организаций в данной матрице и возможные перемещения. В централизован­ной организации с монолитным брендом коммуникации чаще всего осущест­вляются по схеме «диктат», или по модели «Римской империи».

Профиль Монолитный	Диктат	Интеграция	Сотрудничество
Высоко профилированный	Лидерство	Сеть	Переговоры
Низко – профилированный портфель	Правила	Координация	Влияние
	Централизованный	Координируемый из центра	Децентрализованный

Рисунок 7 - Положение предприятий в матрице Кверка [19]

По мнению Б. Кверка, настоящих централизованных «монолитов» не­много, но многие организации ведут себя так, словно они таковыми являют­ся. В данном случае стратегией и планированием занимается центр, а испол­нение и распространение готовых сообщений осуществляется на местах, с минимальными изменениями. Проблема при подобной организационной схеме состоит в том, чтобы обеспечить предоставление на локальном уровне именно того, что диктуется сверху. При диктате плановая роль сосредоточе­на в центре. На локальном уровне требуется лишь минимальная адаптация сообщений и их распространение на местах. Подобная система не преду­сматривает передачи навыков управления коммуникациями на места, равно как и проведения мероприятий по обучению и развитию.

В рамках сложившихся традиций централизованного управления и ус­тоявшейся линейно-функциональной структуры компании ТОО «Алматы-Фото» наблюдаются все названные признаки. Управление внутренними коммуникациями по принципу диктата на настоящий момент соответствует потребностям и особенностям внутреннего построения. Пере­ход к другим формам возможен лишь при изменении организационной структуры в сторону децентрализации, что пока не входит в планы руково­дства.

В случае если система управления названных предприятий будет раз­виваться в сторону децентрализации, в том же направлении должна разви­ваться и система управления внутренними коммуникациями. С увеличением степени свободы отдельных подразделений и им передается часть коммуни­кационных функций (в том числе планирование и промежуточная оценка коммуникаций). При этом центр занимается стратегическим развитием ком­муникаций и завершающим контролем. Такую форму управления коммуни­кациями Кверк называет интеграцией.

Управление внутренними коммуникациями по схеме «сеть» свойствен­но организациям, являющимся собственниками высокопрофилированного портфеля и при этом применяющим координацию из центра. Подобные орга­низации ориентированы на использование эффекта масштаба и сотрудниче­ства [11, с. 314-328]. При этом отдельными видами бизнеса контролируется все, что касается индивидуальных покупателей и поставок товаров и услуг. Этот вариант назван сетью по той причине, что он предполагает переход от эпизодического общения коммуникаторов между собой (встречам по обмену идеями и опытом) к формальной сети из взаимосвязанных обязанностей.

3.2 Коммуникационные проблемы, оказывающие наибольшее влияние на управление

На втором этапе исследования были выявлены коммуникационные проблемы, оказывающие наибольшее влияние на управление. По мнению оп­рошенных руководителей, наиболее сильно данное влияние проявляется на стадиях получения информации о сложившейся ситуации, выбора и реализа­ции решения. В таблице 8 показаны коммуникационные проблемы, по мне­нию руководителей, наиболее часто проявляющиеся в процессе управления.

Таблица 8- Коммуникационные проблемы в процессе управления*

Стадия управленческого цикла	Коммуникационные проблемы
Компания «Алматы-Фото»
постановка цели	- низкий уровень взаимодействия в системе управления;
оценка ситуации	- невысокое качество поступающей информации (недосто­верность, несвоевременность)
формулирование проблемы	- трансляция проблемы только на высший уровень управления
выбор решения	- низкий уровень согласованности в системе управления
реализация решения	неточное доведение решения до исполнителей низкая мотивация реализации решения у сотрудников недостаточный уровень обратной связи
*Примечание – составлено автором на основе источника [27]

В таблице 8 - коммуникационные проблемы в управляемой подсистеме.

На третьем этапе исследования осуществлялась оценка функцио­нальной, экономической и стратегической эффективности организационных коммуникаций. В соответствии с разработанным методическим подходом эксперты присваивали оцениваемым категориям (от 7 до 20 для различных блоков) баллы от 1 до 5. Категории первого, третьего и четвертого блоков оценивали руководители высшего и среднего звена. К оценке категорий ос­тальных блоков привлекались рядовые сотрудники. Экспертным путем был определен минимально необходимый уровень каждой из категорий, соста­вивший от 4,6 до 4,9 баллов. Результаты второго этапа исследования пред­ставлены в Приложении 2.

Для более точной интерпретации полученных результатов была про­анализирована внутренняя структура ответов и выделены вопросы с откло­нением настоящего положения вещей от желаемого, превышающим 1,5 балла (Приложение 3).

Таблица 9 - Коммуникационные проблемы в управляемой подсистеме*

Виды коммуникаций	Коммуникационные проблемы
1	2
Коммуникации с коллегами	нежелание делиться знаниями, рассмотрение знаний как средст­ва борьбы за влияние в подразделении; низкий уровень взаимопомощи, нежелание способствовать раз­витию коллег; низкий уровень взаимопонимания, вызванный разницей в воз­расте, образовании, ценностных установках (* данные проблемы названы руководителями и сотрудниками служб, занятых НИОКР и производством)
Коммуникации с со­трудниками других подразделений	нежелание делиться информацией, рассмотрение последней как средства борьбы за влияние конкуренция за организационные ресурсы, преобладание инте­ресов подразделения над интересами предприятия;
Коммуникации с не­посредственным ру­ководителем	- недостаточность коммуникаций руководителя с подчиненными, проявляется в высокой степени неопределенности при решении задач и низком уровне информированности о деятельности пред­приятия (* по мнению рядовых сотрудников)
*Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Самые низкие оценки были по­лучены при ответах на вопросы, касающиеся, во-первых, информирования персонала о деятельности предприятия: планах на будущее, причинах реше­ний, целях; во-вторых — участия персонала в принятии решений и организа­ции обратной связи руководства с сотрудниками; в-третьих - взаимодействия и обратной связи с потребителями. Руководители высшего и среднего звена низко оценили уровень межфункциональных взаимодействий. Полученные результаты подтверждают что в практике деятельности казахстанских организаций недостаточно внимания уделяется обратной связи и горизонтальным коммуникациям (таблица 10).

Таблица 10 - Показатели эффективности организационных коммуникации*

Показатели	кф	кн	К отн
1	2	3	4
Среднее время при­нятия решений, час. Коэффициент со­хранности информа­ции	0,65 0,72	0,5 0,95	0,77 0,76
2.1 Коэффициент
точности исполнения 2.2 Коэффициент	0,83	0,95	0,87
своевременности ис­полнения	0,81	0,95	0,85
3.1 Коэффициент на­дежности межфунк­ циональных связей	0,66	0,9	0,73
3.2 Коэффициент со­гласованности	0,68	0,9	0,76
Коэффициент тех­нической оснащенно­сти	0,86	0,9	0,96
Коэффициент вла­дения техническими навыками	0,8	0,9	0,89
1 .Структура комму­никаций	4	4,75	0,84
2.Нисходящие ком­муникации	3,8	4,6	0,83
3 .Горизонтальные коммуникации	2,85	4,8	0,59
4.Каналы коммуника­ции	4,05	4,7	0,86
5Удовлетворение информационных по­требностей	3,2	4,7	0,68
6.Коммуникационный климат	3,2	4,5	0,7
7.Обратная связь: внутренняя	4,3	4,7	0,91
8.внешняя:	3,7	4,85	0,76
1 .Структура комму­никаций	4	4,75	0,84
2.Нисходящие ком­муникации	3,8	4,6	0,83
3 .Горизонтальные коммуникации	2,85	4,8	0,59
*Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Таким образом, исследование коммуникаций на основе выбранной сис­темы критериев, оценочных категорий и показателей позволяет определить, насколько эффективно функционируют коммуникационные процессы пред­приятия и на этой основе принимать обоснованные решения по их развитию, прогнозировать вероятность успешного осуществления и оценивать послед­ствия коммуникационных мероприятий. Анализ специфики предприятия и его коммуникационных потребностей позволяет увязать управление комму­никациями и управление предприятием в целом, решению данной задачи также способствует оценка экономической эффективности и стратегической результативности организационных коммуникаций. По результатам исследо­вания организационных коммуникаций разрабатывается коммуникационная стратегия, для успешной реализации которой необходима разработка соот­ветствующего организационно-экономического инструментария.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования нами сделаны следующие выводы и предложения:

Концепция управления коммуникациями ТОО «Алматы-Фото» включает:

а) разработку стратегии развития органи­зационных коммуникаций (при участии высшего руководства, специалистов отделов маркетинга, внешних связей, линейных руководителей);

б) создание интегрирующей межфункциональной команды, включающей специалистов в сфере производства, маркетинга;

в) привлечение линейных руково­дителей всех уровней к разработке программы развития внутренних комму­никаций для улучшения коммуникационного климата, повышения информи­рованности и доверия персонала.

Управление коммуникациями позволит повысить эффективность управления за счет, во-первых, интеграции целей руководства и персонала;

во-вторых, высокой степени понимания потребностей организации; в- третьих, формирования установок в поведении, соответствующих стратегии организации и провозглашаемым ценностям; в-четвертых, четкого понима­ния функций; в-пятых - эффективного взаимодействия с внешней средой, в- шестых, сокращения непроизводительных расходов, связанных с неэффек­тивностью организационных коммуникаций. Положительная прогнозируемая динамика большинства показателей эффективности системы управления в значительной степени определяется такими качественными изменениями в системе управления, как появление функционального синергизма, повыше­ние лояльности потребителей, общественности и собственных сотрудников, снижение всех видов трансакционных издержек.

Предложенный набор решений носит реко­мендательный характер. Выбор конкретных решений зависит, во-первых, от степени выраженности проблемы и ее влияния на деятельность предприятия, во-вторых - от прогнозируемой вероятности успешной реализации коммуни­кационных мероприятий.

Важным составляющим элементом механизма реализации коммуника­ционной стратегии является методическое обеспечение оценки эффективно­сти коммуникационной стратегии. Эффективность коммуникационной стра­тегии (и, в частности, - коммуникационных мероприятий) определяет эффек­тивность всего организационно-экономического механизма управления ком­муникациями. Предлагаемый методический подход к оценке организационно- экономического механизма управления коммуникациями основывается во- первых, на оценке динамики эффективности организационных коммуника­ций (на двух уровнях: стратегическом - коэффициент стратегической резуль­тативности, и тактическом - коэффициенты функциональной и экономиче­ской эффективности), во-вторых, - на определении комплексного эффекта от реализации коммуникационных мероприятий.

Коммуникационные мероприятия имеют определенную цель, и дости­жение ее в заданные сроки может рассматриваться как результативность. В то же время, коммуникационные процессы требуют затрат ресурсов - финан­совых, временных, материальных. Оценка уровня затрат и сравнение с полу­ченным экономическим эффектом лежит в основе определения экономично­сти - экономической эффективности коммуникаций. Социальная эффектив­ность организационных коммуникаций определяется влиянием на удовлетво­рение интересов различных социальных групп и обеспечением баланса инте­ресов. Оценивая эффективность коммуникационных процессов, важно соче­тать финансовые показатели с нефинансовыми и разрабатывать не только ко­личественные, но и качественные критерии эффективности. Коммуникации зачастую не приносят предприятию прямого дохода, но позволяют избежать убытков. Подобные скрытые эффекты необходимо учитывать при оценке эффективности коммуникаций. Эффективные коммуникации должны быть направлены на достижение целей предприятия, при этом затраты должны быть меньше, чем комплексный эффект, полученный в результате развития организационных коммуникаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Лехто Ю., Матвеенко А. Эффективность управления и возможности Российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №5.-С. 86-91.
2. Коротков Э.М., Кузьмина Е.А. Генезис менеджмента // Проблемы тео-рии и практики управления. - 2016. - №1. - С.40-47.
3. Маслов Д.В., Белокровии Э.А. Малый бизнес: японский путь к успеху. — М.: ДМК-Пресс, 2015.
4. Матьяш О.И. Особенности коммуникативных взаимодействий в орга-низационной среде России и США // Организационная коммуникация: мате-риалы первой Международной конференции / Под общ. ред. И.Н. Розиной. - Ростов-на-Дону: изд-во ИУБиП, 2015. - с.43-62.
5. Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли М. Организации. - М.: Инфра-М, 2010.-660 с.
6. Зигерт В., Ланг JI. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2012.
7. Зуб А.Т. Невербальные коммуникации в управленческой деятельно¬сти // Вестник Моск. университета. — 2010. — № 2. — С. 109-123.
8. Поль А. Информация в век электроники: (Проблемы управ¬ления): Пер. с англ. с сокр. / науч. ред. и авт. предисл. Б.З. Мильнер. — М.: Экономика, 2009 - 240 с.
9. Статистическое обозрение // Федеральная служба государственной ста¬тистики. -2007.
10. Стратегия на практике / К. Боумен. - СПб.: Питер, 2013. - 251 с.
11. Общий и специальный менеджмент / Под общ. ред. A.JI. Гапоненко, А.П. Панкрухина. — М.: Издательство «Рагс», 2012. — 568 с.
12. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К.Казанцева. -М.: Инфра-М, 2009.-252 с.
13. Орлов A.C. Введение в коммуникационный менеджмент. — М.: Гарда- рики, 2015.-368 с.
14. Роджерс Э. Коммуникации в организациях. — М.: Экономика, 2014. - 176 с.
15. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2012. С. 38.
16. Большаков А. С., Михайлов В. М. Современный менеджмент: теория и прак¬тика. – СПб.: Питер, 2012. – 416с.
17. Даулинг Г.Р. Наука и искусство маркетинга: профессиональный взгляд на маркетинг,- М.: Вектор, 2007, 400с.
18. Дебелак Д. Планирование в маркетинге: выигрышные стратегии для любого малого бизнеса,- М.: Вектор, 2007, 420с.
19. Донцова Л. В. Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительной организации.// Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2014 с. 16-22.
20. Кадыков М. Особенности внедрения CRM при массовых продажах/ Sales business, 2008, 12с.
21. Катков В.М. Как повернуть предприятие лицом к потребителю? // Консультант директора. – 2013. №6.
22. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. — 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 415 с.
23. Пулер Дж. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж.- М.: Олимп – Бизнес, 2008, 244с.
24. Развертывание CRM-cистемы как рациональный первый шаг в постановке маркетинга. В. Вертоградов. // http://www.pro-invest.com/it
25. Рамзаев М. CRМ - управление отношениями с клиентами //Маркетинг в России, 2008, № 1
26. Рацкий К.А. Экономика предприятия. – М: Инф. – внедр. центр " Маркетинг ", 2013, 696с.
27. Отчетные данные ТОО «Алматы-Фото»