Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий 9Характеристика и организационная структура ТОО «Кузет-Павлодар)

Содержание:

Введение.

В странах с рыночной экономикой малое предпринимательство широко распространено и составляет подавляющую часть среди всех форм организаций. От состояния и развития малого бизнеса, как основополагающего звена экономики государства, зависит устойчивый экономический рост страны в целом, так сказать основа для формирования среднего класса для стабильного экономического и социального развития. Малые предприятия также как и крупные холдинги используют свою кадровую стратегию исходя из вида деятельности и возможностей.

В Республике Казахстан главным критерием, на основе которого определяют субъект малого предпринимательства, является среднегодовая численность работников (не более ста человек) [10, ст.24], взятая за определенный период отчетного времени. В Казахстане кадровые службы в малых предприятиях создаются при необходимости. Чаще сам руководитель или сотрудник бухгалтерии совмещает кадровую службу. В результате работа с персоналом сводиться к оформлению личных дел, составлению договоров и приказов. Однако, многие предприниматели сферы малого бизнеса осознают необходимость грамотного подхода к управлению кадрами, считая, что это может стать основой для дальнейшего развития предприятия.

Цель данной курсовой работы, связана с изучением особенностей кадровой стратегии современного малого предприятия. Объект исследования – действующая кадровая стратегия в ТОО «Кузет-Павлодар».

Исходя из цели, поставлены следующие задачи: выделить общие особенности кадровой стратегии в малых предприятиях; провести анализ и оценить действующую кадровую стратегию, а также разработать пути совершенствования кадровой стратегии ТОО «Кузет-Павлодар».

Информационной базой для выполнения работы послужила научная литература по выбранной тематике, периодические издания, законы и указы Республики Казахстан, внутренние документы ТОО «Кузет-Павлодар».

1. Кадровая стратегия малых предприятий

Для любой организации одним из решающих факторов успешной реализации целей своей деятельности является высокий кадровый потенциал. Кадры являются активным элементом организации и её движущей силой, от квалификации которых и их эффективного использования зачастую зависит конкурентоспособность организации. На сегодняшний день не существует единого понятия кадрового потенциала. В учебнике «Управление человеческими ресурсами» А.В. Дейнека, В.А. Беспалько рассмотрена структура кадрового потенциала с выделением составляющих: физических, интеллектуальных, социальных, технологических и интегративных [3, c. 107]. В журнале «Молодой ученый» представлена статья М.В. Александровой с приведенным на рисунке 1 анализом, в которой приведены различные определения термина «кадровый потенциал» [8, c. 461-465].

Рисунок 1 – Сравнительный анализ существующих подходов к понятию «кадровый потенциал».

Исходя из научного материла, можно определить, что кадровый потенциал организации представляет собой совокупность способностей всех людей, занятых в организации и решающих определенные задачи.

1.1. Понятие кадровой стратегии

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации. 

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. 

Основные черты кадровой стратегии:

- имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления). 

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и других). Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

- усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

- увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

- раскрытию способностей работников к инновационному и творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработке кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов: экономический, социальный, политический, правовой, а также особенности внешней и внутренней среды. Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе. Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами. 

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как метод SWOT, а именно выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда. 

Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа. 

Важными факторами, которые должны учитываться  при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

- структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту);

- оптимизации численного состава персонала, при учете его динамики;

- эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и прочее;

- развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

- мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций;

- системы управления коллективом;

- развития организационной культуры (норм, правил поведения).

В журнале «Молодой ученый» представлена статья М.В. Воскресова «Стратегия организации и кадровая политика: динамика соответствия», в которой изложена суть стратегии управления персоналом – постановка целей управления персоналом, создание условия для обеспечения баланса между социальной и экономической эффективностью использования трудовых ресурсов, разработка принципов и идеологии кадровой работы. М. В. Воскресов делает вывод, что в современной организации при разработке стратегии необходимо учитывать особенности персонала как объекта управления, следовательно, комплексный подход к реализации стратегии развития организации будет наиболее эффективен. [9, c. 207-209]

Общность работников в организации образует команду, процесс работы с которой должен быть построен так, чтобы приходить к желаемому результату по вопросам в кадровой сфере. Этому способствует грамотная кадровая стратегия руководства организации, осуществляемая кадровой службой, через схемы и подходы к управлению персоналом. Большинство руководителей организаций считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. На практике можно наблюдать разные варианты взаимосвязей кадровой стратегии и стратегии организации, которые в целом не являются односторонними. Например, широко распространена ситуация, когда кадровая стратегия рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации. В этом случае персонал должен приспосабливаться к действиям руководителя, подчиняясь интересам общей стратегии организации. В случаях, когда общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, происходит активное вовлечение персонала в решение стратегических задач организации, что предполагает наличие у начальников отделов высокого уровня компетентности, другими словами, они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить, таким образом, собственный вклад в разработку общей стратегии.

В связи с этим следует отметить важную отличительную особенность кадровой стратегии, заключающуюся в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации, а управление персоналом представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии организации. Также особенностью кадровой стратегии является возможность меняться под влиянием факторов внешней (макро) и внутренней (микро) среды предприятия. Понятно, что внутренние факторы можно будет скорректировать, а управлять внешними факторами можно учитывая их при разработке стратегии управления кадрами. Если, перед предприятием стоит вопрос выживаемости в условиях обострения конкуренции может проявиться ужесточение условий отбора кандидатов, повышении требований к уровню компетенции персонала. Также одновременно с этим проводится анализ эффективности  работы персонала, определяются направления для повышения квалификации, потребуется разработка мер мотивированности и вовлеченности персонала.

Существующие виды кадровой стратегии можно представить в виде рисунка 2.

Микросреда:

- цель организации;

- профессионализм кадров;

- имидж и финансы организации.

Макросреда:

- законодательство;

- состояние рынка труда;

- национальные особенности.

Кадровая стратегия

Уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий

Степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации

Открытая кадровая стратегия. (прозрачность организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления)

Пассивная кадровая стратегия.

(отсутствие в организации четко выраженной схемы действий в отношении персонала, сводится к ликвидация конфликтов)

Закрытая кадровая стратегия. (непроницаемость организации для новых сотрудников на средних и высших уровнях управления)

Реактивная кадровая стратегия.

(управление принимает меры по локализации проблем, контроль за симптомами негативного состояния в работе)

Превентивная кадровая стратегия.

(руководство имеет средства для прогноза развития ситуации, но не имеет средств оказать влияние на нее)

Активная кадровая стратегия.

(наличие у руководства средств для прогноза развития ситуации, но и имеет средства оказать влияние на нее)

Рисунок 2 – Классификация видов кадровой стратегии.

От качества проработанности кадровой стратегии зависит вероятность достижения организацией поставленных перед ней целей, а в долгосрочном периоде и сам факт ее выживания. Являясь одним из ключевых конкурентных преимуществ, рационально функционирующая кадровая система значительно расширяет стратегические рамки деятельности для руководства и резко увеличивает потенциал организации в целом.

Кадровое планирование, как элемент кадровой стратегии в общей системе управлении персоналом – это целенаправленная и научно обоснованная деятельность организации, с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям к условиям труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов. При планировании системы управления персоналом необходимо ориентироваться на цели и задачи кадровой политики с учетом правовых норм, исходных принципов политики организации, целей организации и ее работников.

Кадровое планирование

Задачи:

- обеспечение предприятия персоналом нужной квалификации и профессионализма;

- разработка плана человеческих ресурсов;

- определение затрат на реализацию кадровых мероприятий.

Цели:

- определение целей организации и целей персонала исходя из кадровой стратегии;

- максимальная согласованность целей организации и сотрудников;

- создание условий труда, способствующих эффективному труду персонала.

Рисунок 3 – Цели и задачи кадрового планирования в организации.

В научной литературе чаще всего выделяют кадровое планирование по срокам, а именно:

- долгосрочное. Организация, оценивая спрос на труд и потенциал рынка труда, свои возможности и влияние факторов внешней среды составляет план человеческих ресурсов с прогнозом на 3-5 лет.

- краткосрочное. При планировании разрабатывается оперативный план работы с персоналом, как правило, на период не более года. Для получения данных собирается информация о текучести и постоянной основе кадров, о структуре персонала, продолжительности рабочего дня и заработной плате.

Кадровое планирование осуществляется поэтапно. В первую очередь, планируется потребность в персонале на будущие периоды деятельности предприятия. Далее расставляются приоритеты в найме работников, так как есть запросы на определенные компетенции. Исходя из собранной информации, кадровые службы могут приступить к анализу ресурсов предприятия, таких как текущий состав работников, количество потенциальных работников и их квалификации. Заключительный этап проходит в детальной проработке плана действий, учитывая возможность сокращения мощностей предприятия или ухода сотрудников.

Необходимость в кадровом планировании растет по мере развития предприятия и способно оказать руководству значительную поддержку при принятии стратегических решений. В некоторой научной литературе можно встретить термин «кадровая экспертиза» – оценка потенциала кадров для решения  потребности организации в количественном и качественном составе персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития. Существует ряд преимуществ кадрового планирования:

- Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

- Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

- Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

- Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

- Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

- Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

В учебнике «Кадровая политика и кадровое планирование» Ю. Г. Одегов выделяет методы кадрового планирования: планирование по количественным показателям и планирование по качественным показателям.

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод. Основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает предприятие и потребности в них в рамках определенного периода. Такой план составляется в виде двухсторонней бюджетной таблицы, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод. За основу плановых заданий на определенный период берутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистический метод. При условии достоверности и оперативности данных устанавливает степень зависимости рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Метод используется с привлечением экспертов, которые анализируют проблемы планирования и производят соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок. Данный метод можно назвать «мозговым штурмом» – при помощи специально образованных группы осуществляется разработка планов мероприятий, направленных на решение поставленных задач, входящих в цели организации.
3. Метод Дельфи.  Такой метод совмещает в себе и экспертные и групповые методы: для начала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях, по окончании которых можно принять эффективные решения.

В каждой организации выбирается свой подход или комплекс подходов, которые в итоге формируют корпоративную культуру. Корпоративная культура все чаще становится неотъемлемой частью современной компании. В научной литературе чаще всего выделяют три основных подхода к управлению персоналом:

1. Экономический подход. Производительность труда стимулируется премиями или бонусами на выполнение определенных задач. К примеру, перевыполнение плана или рост объема продаж работник получает обещанный бонус. Данный подход может стимулировать здоровую конкуренцию в коллективе.

2. Органический подход в своей основе имеет качественную работу команды. Например, выделяя лидеров можно сделать упор на развитие лидерских качеств у других работников. При таком подходе руководитель должен управлять персоналом в соответствии с их потребностями, должен уметь различать и видеть, чего конкретно не хватает работнику для самореализации и эффективного труда.

3. Гуманистический подход. Такой подход предполагает создание условий труда, при которых работник осуществляет свои должностные обязанности с удовольствием и приносить пользу всей структуре предприятия. Руководители могут ставит для себя целью совершенствовать и поощрять постоянных сотрудников, концентрировать внимание на успешных сотрудниках.

Есть и другие подходы, используемые по отдельности или комплексно:

- Стратегический подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение стратегических целей организации и их выполнение, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла.

- Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход определяет управление кадрами как компонент системы управления организации, взаимодействие элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений в команде.

- Комплексный подход. При таком подходе необходимо учитывать экономические, организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то проблема не может быть разрешена.

- Интеграционный подход. В основе лежит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

- Маркетинговый подход. Этот метод может быть востребован как дополнительный к уже принятому подходу в управлении персоналом, так как ориентирован потребителя.

- Функциональный подход. Совокупность функций, которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

- Процессный подход. Рассмотрение функций управления персоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные.

- Динамический подход. При таком подходе выявляются причинно-следственных связей, проводится перспективный анализ.

- Нормативный подход. Установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента.

- Административный подход. Предполагает регламентацию функций, обязанностей и прав в нормативных документах: приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

- Поведенческий подход. Данный подход может быть представлен в виде гуманитарного подхода, так как опирается на оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научных методов управления.

- Ситуационный подход. Применяемость различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией, обусловленной трудовыми отношениями.

Наиболее важный аспект кадровой стратегии – это прямая зависимость между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда. От эффективной мотивации зависит не только повышение активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия. По моему мнению, наиболее ёмкое понятие мотивации дано в учебнике А.Я. Кибанова «Управление персоналом»: мотивация – ключ к понимаю человека и возможностей воздействия на него [5,c.474]. Существует большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению, однако, в современных исследованиях в основном выделяются такие:

1. Теории содержания мотивации:

- теория иерархии потребностей А. Маслоу – самая известная, суть которой в следующем: потребности человека имеют для него разную степень важности и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет или не сможет испытывать потребности более высоких уровней.

- теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности: потребность существования (Existence), потребность связи (Relatedness), потребность роста (Growth).

- теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, состоит в том, что потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им; потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству; потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации.

- теория двух факторов Ф. Герцберга предполагает наличие двух групп факторов влияющих на мотивацию работников: гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, контроль за работой, размер заработной платы, взаимоотношения с коллегами и начальством; факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – достижения работника, возможности карьерного роста, возможность самореализации, признание заслуг, успехи.

2. Процессуальные теории мотивации:

- теория ожидания К. Левина объясняет, как связаны между собой мотивация труда работника и его ожиданий.

- теория предпочтения и ожидания В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели.

- теория подкрепления Б.Ф. Скиннера подразумевает, что поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Работник, извлекают уроки из опыта и старается брать задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты и избегать заданий, выполнение которых привело к негативным результатам.

- теория справедливости Л. Портера и Э. Лоулера строится на пяти переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

- модель выбора риска Д. Аткинсона направлена на описание и предсказание мотивационного процесса.

- теория «Х» и «Y» Д. Макгрегора построена на концепции предложений и анализе отношения руководства к подчиненным. Теория состоит из оценки двух стилей руководства: авторитарного (Х) и либерального (Y).

Мотивация воздействует на процесс стимулирования сотрудников к продуктивной деятельности. К примеру, обучение персонала оплачивает компания, способствуя тому, что полученные знания сотрудника в дальнейшем помогают успешному развитию компании. Стимулирование – тактика решения вопросов потребностей персонала. Существует несколько классификаций стимулов материальные или нематериальные поощрения, индивидуальные или коллективные способы мотивации. Комбинация вариантов стимулирования с учётом личностного подхода к каждому сотруднику позволяет достичь желаемого результата.

Исходя из вышеизложенного, можно заключить:

- цели и задачи кадровой стратегии — создать целостность и гармоничность всех элементов системы управления;

- с помощью схем кадровой стратегии можно понять, какой коллектив требуется, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать задачи;

- направление кадровой стратегии четко ориентировано на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать высокий уровень текучести.

1.2. Особенности кадровой стратегии малых предприятий

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Общие особенности управления персоналом малого предприятия имеют целый ряд характеристик:

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения в коллективе способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работники малого предприятия чаще всего универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. На мой взгляд, это одна из сильных сторон – способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Сотрудники малого предприятия понимают расширение и усложнение функциональных обязанностей как рост профессионализма и увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно высокая информированность работников. Руководству сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами в виду небольшого размера коллектива. В итоге работодатель входит в некоторую зависимость от работника и это вынуждает вести поиск персонала среди родственников или знакомых людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие документы по регламентации труда, существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, но приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Методы образования практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам данного предприятия.

7. Подбор кадров иногда ориентирован на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Например, рекомендации от знакомых, готовых отвечать своей репутацией за работника или же предприятие получает сотрудника, обладающего капиталом в виде личных знакомств и связей, которые в могут принести дополнительные заказы и предложения.

8. Социальная незащищенность – по моему мнению, наиболее важная проблема. Часто руководство малых предприятий отдает предпочтение устным трудовым договорам, редко гарантируя охрану труда, не оплачивая больничные и ежегодный отпуск, а обход законодательства.

Кроме перечисленных аспектов в системе управления персоналом малых предприятий можно выделить моменты, являющиеся материальной и не материальной мотивацией: место работы находится недалеко от дома; тесные деловые отношения между работодателем и персоналом; достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются; работники могут принимать участие в процессе принятия решений; заработная плата иногда сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях; получить опыт, овладеть навыками в другой профессии.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать большой частью кадровой стратегии. Руководство малых предприятий зачастую поддерживает двустороннее общение, что обеспечивает оперативность в принятии решений и сплоченность коллектива. Общение в малой организации осуществляется через: беседы «один на один», доска объявлений или ящик предложений, как способов передачи сообщений всему персоналу. Работа с персоналом существенно ограничена возможностями малого предприятия, поэтому выполняются только необходимые функции. Однако при таком малом наборе функций руководители применяют ряд практических методов для повышения производительности труда, как способу влияния на доходы предприятия. В таблице 1 представлены некоторые способы управления персоналом малого предприятия и результаты их применения.

Таблица 1 – Способы и инструменты кадровой стратегии малого предприятия.

№	Способ управления	Инструмент управления	Результат
1	Укрепление трудовой дисциплины	Комплекс мер по укреплению дисциплины в коллективе и контроль за их исполнением. Возможно введение штрафов.	Сокращение опозданий, не выходов на работу с целью использования рабочего времени в личных целях.
2	Устранение потерь рабочего времени	Анализ производственных процессов, научный подход к созданию рабочего места.	Рост производительности труда, улучшение настроений в коллективе.
3	Минимизация текучести кадров	Стимулирование и реализация методов мотивации. Создание благоприятной обстановки в коллективе.	Сокращение затрат на обучение вновь прибывшего сотрудника. Персонал будет удовлетворен отношениями в коллективе.
4	Современная оценка труда	Анализ рынка труда, размеров заработной платы в схожих видах деятельности, контроль за социальными программами государства.	Повысится оценка руководства со стороны работника, стимул для исполнения с большей отдачей своих обязанностей, снижение текучести кадров.
5	Организация обучения и переподготовки	Проведение оценки опыта и навыков работника, анализ учебных программ, расчет и планирование расходов на обучение.	Снижение количества ошибок в работе, профессиональный рост персонала, повышение качества исполнения обязанностей сотрудника.
6	Поддержка идей и поощрение за инициативность	Изучать мнение сотрудников, создавая экспертные группы и внедрение рациональных предложений.	Повышение имиджа фирмы, оценки и статуса руководителя, единомыслие в реализации целей предприятия.

Во многом из-за ограниченности финансовых возможностей малые предприятия проигрывают крупным компаниям. Владельцы малого бизнеса редко могут предложить персоналу дотации на обеды или транспорт, взять на себя часть медицинских расходов или помощь в участии государственных социальных программ. Однако, малым предприятиям по силам разработать систему мотивации уже работающих сотрудников и для кандидатов. К примеру, устная благодарность с занесением в личное дело, гибкий график рабочего времени, автостоянку для парковки автомобиля, оснащение рабочего места или подписку на периодические специализированные издания и многое другое не требующее больших затрат. Подходы владельцев или руководителей малых предприятий к мотивированию и стимулированию персонала зависят, чаще всего, от представления, что уровень заработной платы равен степени вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Считаю, что такой упрощенный взгляд не всегда верный. Например, удаленность работы от дома или возможность получить абонемент в спортзал или курсы рукоделия побуждает человека работать за меньшие деньги.

Подбор персонала в малых предприятиях отличается нацеленностью на сотрудников с универсальным подходом в работе. Поэтому помимо фиксированной заработной платы широко распространена система оплаты труда в соответствии с квалификацией, где уровень заработной платы зависит от вида и количества специальностей, которыми обладает работник. Привлечение сотрудников различных категорий, которые выполняют большое количество функций, создает определенную систему поощрений: материальных или неденежных. Большинство владельцев малого бизнеса предпочитает нанимать молодых специалистов, так как они без особых проблем берутся за новые задачи, привносят новаторские идеи, устанавливают новые контакты, овладевают новыми знаниями. Однако, стремление таких специалистов к самореализации, возможности карьерного роста ограничено в условиях малого предприятия. Исходя из степени заинтересованности, руководитель старается создавать условия для будущего профессионального роста, что, безусловно, может являться стимулом для работника. Например, тренинги, передача опыта, навыков и наблюдение за работой более опытных коллег или наставничество,  а также возмещение расходов на обучение. Но обратной стороной может стать спрос соискателей на должность, обусловленный их невысоким уровнем квалификации.

На мой взгляд, в материальном стимулировании есть безусловные плюсы для работников и некоторые минусы для руководства, а именно увеличение расходов. Однако, принимая во внимание только нематериальное стимулирование с целью снизить затраты можно столкнуться с проблемами:

1. Отсутствие системы премий, бонусов приводит к меньшей степени вовлеченности персонала в деятельность.

2. Социальное одобрение способствует неблагоприятной атмосфере в коллективе, развитию нездоровой конкуренции.

3. Тесные межличностные отношения на работе зачастую база для неформальных отношений, работоспособность коллектива входит в зависимость с личными проблемами, невозможность принять строгое решение (штраф или взыскание).

4. Моральная поддержка, как признание личных качеств сотрудника, чревата конфликтами между сотрудниками.

Только применяя комбинацию вариантов с учётом личностного подхода к каждому сотруднику можно достичь согласованности в работе.

На мотивацию персонала в малом бизнесе также как и в более крупном влияют внешние условия. В качестве примера можно привести организации, деятельность которых напрямую зависит от климатических условий региона или сезонного спроса потребителей товаров и услуг: фермерские хозяйства, туристические агентства, строительные и ремонтные предприятия. Доходы сезонное предприятие имеет только в активном периоде, расходы же несет в течение всего года, а руководство сталкивается с текучестью кадров, что снижает желание владельца малого бизнеса к инвестициям в работников.

В целом кадровая стратегия малого предприятия кажется мало систематизированной. Но комплексный характер деятельности работников и подчиненность функций одному лицу являет собой системный подход к управлению персоналом.

2. Исследование кадровой стратегии на примере ТОО «Кузет-Павлодар»

Система управления предприятия состоит из двух подсистем: внешняя подсистема отвечает за производство, сбыт товаров или услуг и управление финансовыми активами и внутренняя подсистема контролирует микроклимат в коллективе и отвечает за управление персоналом. Анализ системы управления персоналом дает базовую информацию для построения стратегических прогнозов, связанных с внешней средой.

«Предпринимательский Кодекс» Республики Казахстан от 29 октября 2015 года № 375-V ЗРК гласит: к субъектам малого предпринимательства относятся предприятия среднегодовая численность персонала, которых составляет не более ста человек (помимо прочих требований) [10, ст.24]. По данным информационного сайта Zakon.kz количество действующих малых компаний в Казахстане за 2019 год увеличилось на 9% по сравнению с 2018 годом.

Как указано во введении, объектом исследования курсовой работы является охранное агентство ТОО «Кузет-Павлодар». Исследование кадровой стратегии проводилось на основе внутренних документов, а также путем сбора данных о недокументированных договоренностях в коллективе. Этапы исследования:

1. Анализ организационной, распорядительной и информационно-справочной документации.

2. Характеристика структуры персонала, определение качественного состава кадров, выяснение требований, предъявляемых к качеству и уровню их профессиональной подготовки.

3. Анализ эффективности кадрового планирования.

4. Оценка стабильности, трудовой дисциплины и удовлетворенности коллектива.

5. Обобщение результатов анализа, подготовка рекомендаций.

2.1. Характеристика и организационная структура ТОО «Кузет-Павлодар»

Товарищество с ограниченной ответственностью «Кузет-Павлодар» специализируется на оказании услуг охраны в Павлодарской области с 2009 года. Перечень охранных услуг достаточно широк, что позволяет удовлетворить любые потребности граждан в обеспечении их безопасности, а также их собственности. Предприятие имеет большой опыт в организации и осуществлении охраны крупных жилых комплексов, строящихся домов, офисных зданий, магазинов, складских помещений.

В сфере охранного бизнеса самым значимым ресурсом является человеческий. Под системой управления персоналом охранного предприятия принято считать способ организации работы, направленный на то, чтобы комплексно и целенаправленно воздействовать на коллектив и отдельных работников для выполнения стоящих задач, обеспечить оптимальные условия для труда. Управление персоналом осуществляется в очень строгой манере, в виду того, что работники осуществляют деятельность, связанную с безопасностью людей, а также защите и охране их имущества.

Одним из достоинств, отличающих ТОО «Кузет-Павлодар» среди конкурентов, является сотрудники, так как большинство из них бывшие служащие «Государственного управления специализированной службы охраны Павлодарской области» – высококвалифицированный персонал, прошедший тщательный подбор по профессиональным и физическим данным, обучение, адаптацию с учетом специфики и поставленных задач.

Однако в области имеется ряд подобных охранных предприятий и поэтому ряд приемов стратегического кадрового планирования, применяемых руководством фирмы, позволяет конкурировать в сфере охранного бизнеса. Тесное сотрудничество со Специализированным учебным центром Ассоциации охранных организаций Республики Казахстан позволяет на регулярной основе повышать квалификацию сотрудников, а также пополнять ряды высокопрофессиональными специалистами. Принятый в 2000 году Закон Республики Казахстан «Об охранной деятельности» сыграл активную роль в становлении частных охранных структур и формировании цивилизованного рынка охранных услуг. Каждый год в закон вносятся поправки, в связи с совершенствованием законодательства. К примеру, такие дополнения на 12 июля 2018 году к статье 5 в главе 1 «Лицензирование и ограничения осуществления охранной деятельности» повлияли на оценку работы сотрудников в должности руководителя, а также утвердили право привлекать для охраны иностранных сотрудников и организаций.

Любое предприятие имеет организационную структуру, где функции управления распределены исходя из выполняемых задач. Организационная структура в ТОО «Кузет-Павлодар» подобна прочим схемам управления персоналом в охранных фирмах. Подробное описание организационной структуры представлено на рисунке 4.

Владелец

(учредитель)

Директор

(назначен учредителями)

Заместитель

директора

Бухгалтерия

ГОР

(группы оперативного реагирования)

Старший дежурный

(отдел Дежурная часть)

Отдел кадров

Старший смены (командующий ГОР)

Рисунок 4 – Организационная структура ТОО «Кузет-Павлодар.

Во главе организации стоит директор, назначенный учредителями. В компетенции директора все вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции учредителей. Директор определяет систему полномочий каждого должностного лица, утверждает штатное расписание, создает аппарат управления организации, осуществляет подбор сотрудников, разрабатывает системы контроля выполняемой работы. На время отпуска или болезни полномочия директора делегируются на заместителя директора.

Не смотря на то, что ТОО «Кузет-Павлодар» имеет в своем штате менее ста работников, созданы различные отделы, во главе которых находятся начальники. Количество и обязанности заместителя директора и начальников отделов зависят от решаемых задач. Такое построение организационной структуры позволяет директору эффективно осуществлять руководство деятельностью персонала, постоянно контролировать работу, а в случае необходимости делегировать свои полномочия другим должностным лицам.

На мой взгляд, особенностью кадровой стратегии руководства ТОО «Кузет-Павлодар» являются эффективное кадровое планирование, которое заключается в подходе к выбору сотрудников. Руководство, путем стажировки и предварительного обучения, осуществляет профессиональную и по большей части психологическую адаптацию вновь нанятых сотрудников. Разработанная методика реализуется под контролем и с участием начальников отделов. Данная методика предусматривает испытательный срок и по прохождении всех установленных этапов первичного обучения осуществляется оценка способностей нового сотрудника осуществлять эффективно свои должностные обязанности.

Хотелось бы отметить важный аспект – возможность директора проводить консультации с собственниками организации. Это позволяет работникам удовлетворить их потребность в предсказуемости и безопасности. Каждый сотрудник знает, каких действий он может ожидать со стороны руководства и может прогнозировать свою деятельность в организации.

2.2. Оценка кадровой стратегии ТОО «Кузет-Павлодар» и предложения по ее совершенствованию

Объектом, на первом этапом исследования, принята к рассмотрению организационная, распорядительная и справочная документации: штатное расписание, трудовой договор, приказы и распоряжения, документы по личному составу. В ТОО «Кузет-Павлодар» обеспечено бесперебойное движение кадровых документов с минимальными затратами времени. Система документооборота электронная, но касательно распорядительной документации используются бумажные носители, что можно обозначить незначительным недостатком. В полностью электронной системе документооборота все структуры организации могут работать в едином информационном пространстве, что позволяет ускорить согласование документов и принятия решений. Функции кадрового учета поручены сотруднику отдела кадров, применяется централизованная форма документооборота.

Согласно кадровой стратегии развития персонала на территории ТОО «Кузет-Павлодар» расположен Класс обучения. Класс имеет библиотеку методик и концепций охраны объектов различного назначения, а также полный пакет законодательства, касающийся работы охранных структур.

Второй пункт исследования касается характеристики структуры персонала, его количественного состава и уровня профессиональной подготовки. Основу кадрового состава ТОО «Кузет-Павлодар» составляют квалифицированные специалисты, с многолетним опытом работы в силовых структурах, как частного, так и государственного сектора. Каждый сотрудник прошел специальную подготовку, ежегодное медицинское освидетельствование, тестирование на профессиональную пригодность. Уровень компетенции контролируется при приеме зачета на право работы, исключается прием на работу случайных людей. Методики разработаны исходя из законодательства и справочников с привлечением специалистов по праву и консультантов из силовых структур. ТОО «Кузет-Павлодар» располагает персоналом разной категории:

- руководящий и контролирующий состав – организация и контроль процесса охраны, осуществление лицензионного надзора и соответствия действующему законодательству, взаимодействие с правоохранительными органами;

- технические операторы, контролирующие с пульта наблюдения ситуацию посредством технических средств, процесс реагирования на внештатные ситуации в соответствии с утвержденными инструкциями, соблюдение норм и правил технической эксплуатации охранно-пожарного оборудования, вопросы обслуживания и ремонта;

- группы оперативного реагирования – отряды подготовленных, вооруженных и обученных специалистов, которые мгновенно выезжают по сигналу опасности на охраняемые объекты, совершают проверку этих объектов, устраняют опасность, а при необходимости задерживают и обезвреживают нарушителей, передавая их в соответствующие органы правопорядка. Высокопрофессиональное адекватное силовое физическое реагирование спецсредствами на хищения, грубые нарушения общественного порядка и массовые беспорядки на территории объекта.

Важным показателем эффективности кадровой стратегии ТОО «Кузет-Павлодар» является среднесписочная численность работников, которая не имеет больших отклонений. Персонал удовлетворен уровнем заработной платы, условиями труда и системой поощрений. Кроме работников списочного состава на предприятии могут трудиться и внештатные сотрудники, работающие по договорам оказания услуг. Проверенная временем кадровая политика в части отбора кандидатов на работу поспособствовала благоприятному климату в коллективе с минимальной текучестью кадров. За правило принято обязательное тестирование претендента перед собеседованием, которое позволяет получить его психологический портрет и соответствие выбранному роду деятельности. Основываясь на результатах, происходит распределение работников, что бы наиболее эффективно и рационально использовать их сильные профессиональные стороны. Собеседование проходит непосредственно с руководителем, при этом дополнительно рассматриваются анкеты, резюме и отзывы с предыдущих мест работы.

До ввода в должность претенденты проходят стажировку. В ходе стажировки нового работника знакомят с коллективом, рабочим местом, а так же особенностями рабочего процесса, которые детально описаны в инструкциях. Перед заключением договора начальник отдела предоставляет отчёт об уровне теоретических и практических знаний нового работника. Заключая трудовой договор с работником, ему назначается проверочное время. Обязательным является ознакомление с законодательством, регламентирующими охранную деятельность; порядком действий при наступлении чрезвычайных ситуаций, способам применения физической силы, правилам задержания правонарушителя и алгоритмом действий во время передачи их в органы внутренних дел; инструкциями по использованию спецсредств; руководством по оказанию первой медпомощи.

Старший отдела регулирует охранную деятельность подчиненного персонала, оценивает работу сотрудников и оказывает помощь в решении вопросов, также являясь посредником между своими подчиненными и руководителем. Был разработан специальный комплекс мероприятий по контролю работы персонала, который включает в себя:

1. Работу дежурного, который регулярно в течении суток проводит проверки, результат которых фиксируются в специальных журналах. В случае необходимости, дежурный решает вопросы, связанные с рабочим процессом. Старший дежурный является непосредственным представителем руководства.

2. Постоянный инструктаж работников по вопросам выполнения своих обязанностей, учитывая реалии дня.

3. В целях улучшения качества выполнения вмененных обязанностей проводятся внеплановые проверки работы сотрудников.

Строгая исполнительская дисциплина персонала ТОО «Кузет-Павлодар» достигается путем: детально разработанной системы функциональных обязанностей, проверенной временем и оправдавшей себя на практике; глубокого знания исполнителями возложенных на них обязанностей, что достигается периодической организацией обучения и наставничества; систематического надзора, как меры для объективной комплексной оценки кадров; решение социальных вопросов, гарантируя исполнение трудового законодательством (пенсионные отчисления, медицинское страхование) и использования способы материального и нематериального поощрения (премии, устная благодарность с занесением в личное дело).

Для более полной характеристики кадровой стратегии ТОО «Кузет-Павлодар» необходимо выделить критерии:

1. Состав. Количественный состав – 53 человека, подразделяется на категории: руководящий, управляющий, исполнительный. Качественный состав – персонал с высшим и средне-специальным образованием, с опытом работы. Число рабочих мест соответствует численности персонала, а характеристики сотрудников – занимаемым должностям.

2. Текучесть кадров. Можно отметить низкий уровень текучести кадров. За первое полугодие 2019 года количество уволившихся составило 4 человека. Не могу сказать, что это только отрицательное явление, так как коллектив «освежился» с приходом новых сотрудников.

3. Гибкость кадровой политики. Опрос сотрудников показал, что более половины персонала удовлетворены степенью вовлеченности руководства в интересы коллектива, систематически проводятся собрания для обсуждения кадровых вопросов. Но кадровая политика ТОО «Кузет-Павлодар» не обладает достаточной гибкостью к внешним условиям.

4. Мотивирование и стимулирование персонала. В качестве мотивации руководство использует ежемесячное премирование сотрудников, методы стимулирования для более эффективной работы применяются редко. Как правило, устная благодарность с занесением в личное дело.

5. Кадровое планирование. Кадровый резерв не создан, в частности это обусловлено тем, что на рынке труда нет дефицита работников сферы услуг охраны и как следствие, прогнозирование перспективных потребностей в персонале не ведется.

Подводя итог в исследовании кадровой стратегии ТОО «Кузет-Павлодар» можно отметить хорошую организационную эффективность труда: руководство имеет представление о потребностях персонала, создана система подбора претендентов, оценки сотрудников, схема делегирования полномочий и наставничества. Однако, следует выделить ряд предложений по совершенствованию кадровой стратегии:

I. Создание кадрового резерва. На данный момент в ТОО «Кузет-Павлодар» нет тесного слияния кадрового планирования со стратегическим. О чем свидетельствует сосредоточенность на потребностях в сотрудниках в периоды кадрового кризиса, вызванного увеличением заказов на охрану. Создание кадрового резерва при необходимости может решить проблему в случае ухода ключевого сотрудника, а также такие задачи: резерв профессиональных и эффективных сотрудников, приверженных стратегии организации; экономия времени и снижение затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников. В создании кадрового резерва можно прибегнуть к услугам агентств по подбору персонала, провести отбор из числа студентов отслеживая их успеваемость во время обучения, а не только освещения информацию о наборе кадров перед общественностью. Не помешает оценка уже имеющего персонала на выявление сотрудников с потенциалом карьерного роста. Кадровый резерв может быть сформирован поэтапно:

1. Создание списка потенциальных сотрудников на конкретные рабочие места, в котором собран подробный перечень критериев для каждой должности. Степень соответствия выбранных кандидатов критериям на настоящий момент может не удовлетворить потребностей в будущем, поэтому следует учесть план обучения для каждого сотрудника. При отборе претендентов необходимо собрать информацию о его личностных характеристиках, уровне компетенции, мотивах и карьерных планах.

2. Согласование списка работников-резервистов провести максимально понятно и при необходимости внести корректировки. Так кандидаты могут оценить возможные перспективы и риски. В целях разрешения спорных ситуаций возможно создание нормативного документа, упрочивающего все основные положения для сотрудников.

3. Подготовка кандидатов. Способ выбирается в зависимости от целей: обучение под руководством опытного сотрудника, стажировка на планируемой должности, адаптация сотрудника к кругу обязанностей. При ситуации, когда происходит смена статуса (карьерный рост) необходимо продумать перестройку взаимоотношений в коллективе.

Правильно налаженная работа кадрового резерва является своего рода страховкой в случае возникновения кризисных ситуаций.

II. Оценка персонала. В ТОО «Кузет-Павлодар» оценка сотрудника осуществляется только в процессе стажировки. Считаю, что определив критерии для дальнейшей оценки персонала можно придать гибкость кадровой политике. Полученные при оценке данные покажут степень удовлетворенности или не соответствия сотрудника установленным требованиям в работе. Критерии оценки могут характеризовать общие моменты в деятельности персонала и поведение конкретной должности:

- профессиональные (знания, навыки, профессиональный опыт);

- деловые (ответственность, организованность, инициативность);

- морально-психологические (способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость);

- специфические (состояние здоровья, особенности личности).

Проконтролировать работу сотрудника также можно посредством внутрифирменных профессиональных стандартов.

III. Мотивирование и стимулирование персонала. В условиях кризиса и постоянного повышения цен мотивационные меры уступают место материальному стимулированию. Денежные выплаты или материальное поощрение персонала приводит к высокой результативности, несмотря на то, что требует некоторых финансовых затрат. Разработку системы поощрений следует провести после оценки эффективности схемы мотивации – степень эффекта, оказываемого на сотрудника.

В качестве мотивации может выступить Фонд социальной поддержки сотрудника, обеспечивающий выплаты при особых обстоятельствах (рождение, смерть, последствия чрезвычайных ситуаций). Как правило, награждения производятся только в дни официальных праздников, тем не менее можно создать Фонд поощрительных наград или выплат для наиболее отличившихся сотрудников.

Помимо положительной мотивации существует и система наказаний, которая выражается в материальной или в не материальной форме, но может выступить стимулом для сотрудника качественно исполнять свои должностные обязанности. В ТОО «Кузет-Павлодар» в качестве наказания применяется: частичное лишение премии, выговор и в особых случаях увольнение сотрудника по инициативе руководства. Считаю необходимым модифицировать систему наказаний исходя из степени тяжести проступка, к примеру внедрить:

- практику замечаний или порицаний, как произвольную форму воздействия на сотрудника с указанием на его ошибки, в виде обращения к его совести;

- предупреждение работника о его полной не компетенции в занимаемой должности с разбором всех ошибок и нарушений при выполнении работы;

- оформление приказа с указанием проступка.

Но не стоит забывать, что для человека большую роль играют позитивные методы стимулирования по сравнению с негативными.

Заключение

Малый бизнес играет значительную роль в развитии экономики государства. Социально-экономическое значение предпринимательства возрастает в силу того, что оно придает рыночной экономике гибкость, способствует привлечению финансовых и производственных ресурсов, создает условия для научно-технического прогресса и что не менее важное – решает проблемы занятости. Малые предприятия формируют рыночные стандарты поведения во всех сферах экономики, в отличии от крупных предприятий, успех которых чаще зависим от отраслевой принадлежности.

Если общие экономические и социальные меры создают поле для развития субъектов экономики, то кадровая политика непосредственно занимается трудовыми ресурсами субъектов. В настоящее время в Казахстане четко сформирована государственная кадровая политика, которая показала свою эффективность в деятельности государственных предприятий и организаций, но в частном секторе экономики и особенно в малом бизнесе, где разработка кадровой стратегии, все еще считается новый механизм мотивации труда и совершенствуется. Большинство малых предприятий ориентируются на определении сиюминутной потребности – общая стратегия управления персоналом не разрабатывается, что приводит к временному улучшению и не решает весь комплекс проблем с кадрами, а кадровые службы (если они созданы в организации) лишь в единичных случаях занимаются проблемами изучения и внедрения организационной культуры.

В курсовой работе изложена характеристика ТОО «Кузет-Павлодар», где главным ресурсом представлен персонал. Эффективность, применяемой кадровой стратегии, доказывает, что уровень качества работы персонала отвечает современным требованиям обеспечения безопасности, защите прав и законных интересов граждан и их собственности. Об этом в частности свидетельствуют данные о количестве преступлений против собственности и жизни клиентов, которые удалось пресечь, за что получены награды и благодарственные письма (http://granit-kuzet.kz/klientam/blagodarstvennye-pisma).

Владельцы и руководство малых предприятий твердо осознают, что для эффективного развития предпринимательской деятельности следует, все больше внимания уделять поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также их профессиональному развитию. Хочу привести основные, на мой взгляд, достоинства и недостатки практики управления персоналом казахстанских предприятий в таблице 2.

Таблица 2 – Достоинства и недостатки управления персоналом в субъектах малого предпринимательства Республики Казахстан.

№	Достоинства	Недостатки
1	Функции по подбору персонала передаются профессиональным кадровым агентствам.	Необходимый кадровый ресурс определяется без учета стратегии компании.
2	Нарастает сотрудничество с учебными заведениями, участие в разработке обучающих программ, все больше студентов привлекаются на практику и стажировку.	Отсутствуют методы анализа профессиональных и качественных характеристик для кандидатов, не уделяется внимание анализу рынка труда.
3	Все чаще руководители уделяют внимание адаптации новых сотрудников, формированию корпоративной культуры, разработке режима рабочего времени и оценке труда.	Не учитывается менталитет сотрудников и особенности территориального рынка труда, ограниченный доступ к высшим должностям (закрытая кадровая политика).
4	Выделяются средства на обучение персонала, внедряются методы по выявлению кандидатов для обучения и развития, возрождается система наставничества.	Не всегда возмещаются расходы на обучение, часто не производится планирование карьеры работников, не рассматривается уровнь профессионализма.
5	Разрабатывается стратегия для развития кадрового потенциала, применяется сертификация профессиональных навыков, разнообразные тесты при отборе кандидатов.	Часто недостаток численности персонала компенсируется максимальным использованием возможностей сотрудников, не учитывается адаптация к местным условиям подразделения фирмы.

Считаю, что зачастую слабая профессиональная подготовка и отсутствие долгосрочных налаженных отношений между образовательными учреждениями и предпринимателями является одним из факторов, сдерживающих развитие отечественного производства, повышения качества и конкурентоспособности продукции. Однако, в системе законодательства растут тенденции в требованиях к сертификации и на периодичность повышения квалификации для большинства категорий работников. Поэтому большинство казахстанских компаний (не только крупных) сделали уклон на развитие персонала с помощью «внешнего» обучения, а именно заключая договоры с учебными заведениями. Обучение сотрудников за счет компании позволяет повысить лояльность специалистов к стратегии развития предприятия и служит одним из способов снижения текучести кадров, мотивацией к более эффективной деятельности. На практике часто бывают случаи, что компании заключают дополнительное соглашения к трудовому договору с работником, прошедшим обучение и в случае расторжения трудового договора по инициативе работника он должен возместить стоимость обучения компании.

Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой организации, а также ее развития, является эффективный менеджмент персонала. Поэтому кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Конкурентоспособное предприятие стремится с максимальной эффективностью использовать возможности сотрудников, создавая при этом условия для полной отдачи и динамичного развития их потенциала. Таким образом, одним из ключевых факторов успеха организации является повышение эффективности использования человеческого капитала, поскольку именно квалифицированный труд, подкрепленный знаниями, умениями, навыками анализа и обработки информации, сегодня становится решающим фактором производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Щербин В. В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под общей редакцией В. В. Щербины – Москва: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 с.

2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А. Р. Алавердов – Москва: Университет «Университет», 2017. – 681 с.

3. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько – Москва: Издательство «Дашков и К°», 2018. – 389 с.

4. Данилина Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова – Москва: Издательство «Дашков и К°», 2019. – 208 с.

5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я.Кибанова – Москва: Издательство «ИНФРА-М», 2019. – 695 с.

6. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 частях. Часть 1. Кадровая политика: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян – Москва: Издательство «Юрайт», 2019. – 202 с.

7. Шариков А. В. Основы функционирования малого бизнеса: Учебник и практикум для бакалавров / Под общей редакцией А. В. Шарковой, Д. В. Швандар – Москва: Издательство "Дашков и К°", 2017. – 196 с.

8. Александрова М. В. Терминологический анализ понятия «кадровый потенциал» и его адаптация к современным условиям функционирования промышленных предприятий / М.В. Александрова – Казань: Издательство «Молодой ученый», Журнал № 9, 2016. – 461-465 с.

9. Воскресов М. В. Стратегия организации и кадровая политика: динамика соответствия / М.В. Воскресов – Казань: Издательство «Молодой ученый», Журнал № 43, – 2018. – 207-209 с.

10. «Предпринимательский кодекс» Республики Казахстан от 29 октября 2015 года № 375-V ЗРК с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.08.2019 г.

11. Закон Республики Казахстан от 19 октября 2000 года № 85-II «Об охранной деятельности» с изменениями и дополнениями по состоянию на 12.07.2018 г.