Анализ внешней и внутренней среды организации (Метод анализа PEST)

Содержание:

Введение.

Предпринимательство возможно только в условиях рыночной экономики. В странах рыночной экономики предпринимательство широко распространено и составляет подавляющую часть среди всех форм организаций. В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики – предприятию. Именно здесь производится нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. Значительная часть государственного бюджета формируется за счет финансовых поступлений от предприятий. Любое предприятие осуществляет свою деятельность в условиях предпринимательской среды. Этот аспект позволяет осуществлять эффективную предпринимательскую деятельность в соответствии с принятыми решениями.

Под предпринимательской средой следует понимать сложившуюся в стране социальную, экономическую, политическую, гражданско-правовую ситуацию, обеспечивающую экономическую свободу дееспособным гражданам для занятия предпринимательской деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей всех субъектов рыночной экономики. Считается, что для эффективного развития предпринимательства необходима именно экономическая свобода, защита прав, а также возможность для самостоятельного хозяйственного новаторства.

Экономическая свобода предпринимательской деятельности предполагает свободу производить, продавать, инвестировать, то есть это гарантированная возможность использования своих способностей и имущества для осуществления активной и эффективной работы предприятия. А самостоятельно проводимый предпринимателем процесс хозяйственно-организационного новаторства содействует процессу развития предприятия, внедрения новых идей, форм и методов для достижения прибыли.

Для предпринимателя наличие экономической свободы и личная заинтересованность выступает движущим мотивом предпринимательства, поэтому обеспечение условий для присвоения полученных результатов, извлечения и накопления дохода является определяющим условием предпринимательской среды.

Предпринимательская среда формируется на основе развития производительных сил, совершенствования производственных (экономических) отношений, создания благоприятного общественного и государственного менталитета, формирования рынка как среды существования (деятельности) предпринимателей и других важнейших условий. Предприниматели функционируют в определенных условиях, составляющих в совокупности предпринимательскую среду, которая предоставляет совокупность различных (объективных и субъективных) факторов, позволяющих предпринимателям добиваться успехов в реализации поставленных целей, в осуществлении предпринимательских проектов и договоров, а также получения прибыли (дохода).

Как сложная интегрированная система предпринимательская среда подразделяется на внешнюю и внутреннюю.

Совокупность условий, факторов и степени воздействия, действующих независимо от самих предпринимателей принято считать внешней (косвенной или прямой) средой организации. Такие как экономическое положение в государстве, развитая система товарно-денежных отношений, наличие определенного рыночного пространства, правовая среда, уровень развития системы профессионального высшего образования.

Внутренняя среда организации формируется непосредственно самими предпринимателями и во многом носит субъективный характер, так как ее факторы зависят от наличия собственного капитала или заемных средств, выбора сферы деятельности, организационной формы организации, подбора кадров, знания рынка и разработки обоснованной стратегии фирмы, соблюдение законов.

Внутренняя среда предприятия напрямую зависит от факторов внешней среды, той в которой непосредственно ведет свою деятельность организация. Схематично это представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Схема предпринимательской среды.

Формирование предпринимательской среды – процесс управляемый. В основе методов управления заключены меры, связанные не с воздействием на субъектов предпринимательской деятельности, а с конструированием благоприятных условий для появления и быстрого становления таких субъектов. 

Целью данной курсовой работы является изучение внешних и внутренних факторов потребительской среды, а также их влияние на эффективную деятельность организации.

1. Внешняя среда организации и ее характеристика.

Состояние внешней предпринимательской среды имеет опреде­ляющее влияние на развитие предпринимательства в стране в це­лом, в отдельных регионах. Под внешней предпринимательской средой понимается совокупность внешних факторов и условий, прямо или косвенно влияющих на становление и развитие пред­принимательства. Внешняя среда по отношению к предпринимате­лям является средой объективной и действует независимо от их желаний. Чтобы добиваться успехов, предприниматели должны хо­рошо знать все внешние факторы и условия, чтобы в своей дея­тельности предвидеть их влияние на конечные результаты своего бизнеса. Как следует из учений классиков экономической теории, базой предпринимательской деятельности являются знания об ос­новных элементах внешней среды.

Внешняя среда характеризуется следующими элементами:

1. Взаимосвязанность (взаимозависимость) внешних факторов – это означает уровень влияния одних факторов на другие, т.е. если изменение одного из факторов влечёт за собой изменение другого фактора (других факторов). Все факторы внешней среды так или иначе взаимосвязаны между собой. К примеру, изменения в законодательстве или поправки в целом всей правовой системе оказывают влияние на уровень налогов, а политическая обстановка – может повлиять на дефицит сырья или рабочей силы, также можно назвать рост таможенных пошлин и цены на энергоресурсы, который влечет за собой влечет за собой повышение цен почти на все товары т услуги. Предприятий, которые работают с использованием комплектующих, получаемых от внешних партнеров, зависимость от внешних факторов будет выше, чем при производстве этих деталей на собственном предприятии.
2. Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также степень их изменчивости. Предприятие вынуждено реагировать, если на нее давят государственные постановления, заинтересованные групп влияния, многочисленные конкуренты, ускоренные технологические изменения, ситуацию на рынке труда. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В качестве примера можно привести предприятия, имеющие много поставщиков или филиалы за границей.
3. Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходит изменение внешних факторов. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью, все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении и непрерывно претерпевают изменения. Различные сферы экономики подвержены изменениям с разной скоростью. Например, влияет уровень инфляции, тенденции к снижению или повышению ставок по кредитам и депозитам, ввод новых правил в облуживании потребителей. Другой пример – в любой организации, имеющей отдел исследований или разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения или же производственный отдел может функционировать в относительно медленно изменяющейся внешней среде, характеризующейся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной внешней среды, фирмы и их подразделения должны опираться на весьма разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.
4. Неопределённость внешней среды – это отношение количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Можно выделить четыре типа неопределенности внешней среды, которые складываются из факторов сложности и подвижности внешней среды:

• тип низкой неопределенности: факторов мало, они сходны между собой;
• тип умеренной неопределенности: факторов много, они не схожи, но не меняются. Риск при принятии решений, необходимость разработки альтернатив;
• тип умеренно высокой неопределенности: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Требует достаточной гибкости от руководства;
• тип высокой неопределенности: требует высокой квалификации от сотрудников управляющего звена организации, важен уровень их интуиции и опыта. Чаще всего такие предприятия создают сложную организационную структуру.

Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Зависимость организации от этих элементов рассматривается через факторы прямого и косвенного воздействия.

 В настоящее время организация подвержена влиянию внешнего мира в отношении многих аспектов своей деятельности, это и поставки, энергия, кадры, потребители. И чтобы эффективно работать, организация должна уметь выявлять существенные для себя факторы, чтобы можно было адекватно отвечать сложившейся ситуации. Если кратко, то внешняя среда – это все факторы, которые находятся за пределами организации и могут влиять на её деятельность.

Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов. Факторы внешней среды организации принято разделять по степени ее воздействия на деятельность предприятия:

• среда прямого воздействия или по-другому ближнее окружение – это факторы, которые непосредственно влияют на организацию (поставщики, акционеры, рабочая сила, законодательство, власть, потребители, конкуренты).
• среда косвенного воздействия или дальнее окружение – это факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но могут  влиять на общее функционирование организации (состояние экономики, инновации в науке и технике, социальная среда, политическая обстановка, события в других странах). Организация опосредованно взаимодействует с элементами этой категории, но игнорировать их она не может, так как они оказывают влияние на тенденции в ближнем окружении, Факторы дальнего окружения практически не поддаются управлению, хотя всё же можно поспособствовать их изменениям, но подобное зависит от масштабов и власти организации, а также уровня государства. Необходимо вести мониторинг данных факторов при составлении или корректировки своих планов на дельнейшую предпринимательскую деятельность.

Рисунок 2 – Внешняя среда организации.

1.1. Среда прямого воздействия.

В начале рассмотрим ближнее окружение организации, так как организация тесно взаимодействует с факторами этой среды и может оказывать влияние на них, вплоть до полного контроля:

1. Поставщики. От качества поставщиков зависит жизнеспособность многих организаций. Получение ресурсов и капитала из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов:

- организации зависят от непрерывного притока сырья, материалов, оборудования и запасных частей к ним. Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах. Во-вторых, необходимы гарантии поставок в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок, тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников.

- для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, государственные программы по предоставлению займов, акционеры и частные лица. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

- для достижения поставленных целей любому предприятию, важно располагать квалифицированными трудовыми кадрами необходимых специальностей. От квалификации персонала зависит насколько быстро произойдет реализации задач, связанных с эффективной деятельностью организации. Развитие ряда отраслей экономики в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.

Зависимость между предприятием и сетью поставщиков материалов и оборудования, финансовыми организациями, а также степенью подготовки человеческих ресурсов является фактором прямого воздействия внешней среды на успешную деятельности организации.

2. Потребители – это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать. Потребители (юридические и физические лица) являются фактором, отражающим многообразие внешней среды. «Выживание» и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя и удовлетворять его запросы. В экономической литературе используются различные подходы к классификации потребителей по частоте приобретения товаров или услуг, является ли потребитель конечным или промежуточным. Для изучения потребителей целесообразно всю их совокупность разделить на группы:

• непосредственные потребители: отдельные лица или домашние хозяйства, приобретающие товары и услуги для личного пользования;
• фирмы-производители, получающие товары и услуги для производственных целей;
• фирмы-посредники или «промежуточные продавцы», приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи;
•  бюджетные организации и учреждения, покупающие товары и услуги для использования в своей сфере деятельности;
• иностранные потребители, приобретающие товары и услуги для личного и производственного потребления.

3. Конкуренты. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятие долго не просуществует. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену запросить. Конкурентов, также можно классифицировать:

• соперничество конкурирующих предприятий;
• конкуренция товаров и услуг – заменители или конкурентоспособные товары с точки зрения цены;
• конкуренция поставщиков, связанная с экономическими возможностями и рыночным потенциалом предприятий;
• конкуренция покупателей, связанная с экономическими возможностями и рыночным потенциалом потребителя;
• новые конкуренты – мощный толчок новых столкновений на рынке между предприятиями с похожими товарами и услугами.

Конкуренты ведут борьбу не только за потребителей, но и за материальные и трудовые ресурсы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию во многом зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

4. Контактная аудитория. Группы, которые могут либо способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков являются контактной аудиторией организации. Иными словами это внешние силы, оказывающие непосредственное воздействие на принятие решений организации и преследуют различного рода интересы, связанные с ее деятельностью. Любая фирма действует в окружении контактных аудиторий следующих типов:

• финансовые круги оказывают влияние на способность фирмы обеспечивать себя капиталом. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные компании, фондовые биржи, аукционы.
• средства массовой информации (рекламные агентства, газеты, журналы, радио и телевидение, интернет), которые способны больше и лучше осветить деятельность компании.
• государственные учреждения надзора и регулирования предпринимательской деятельности, отслеживающие качество и безопасность товаров и услуг, права предпринимателей и потребителей.
• общественные организации (профсоюзы, группы общественного мнения и прочие), которые имеют контакты с предприятием. Некоторые решения предпринимателя могут затронуть интересы организаций защиты прав потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и прочих.
• местные контактные аудитории – это могут быть общины или религиозные организации. Предприятие может оказывать благотворительную помощь подобным организациям.
• общество в целом – любому предприятию необходимо отслеживать общественное мнение о своей деятельности, товарах или услугах
• внутренние контактные аудитории предприятия – это ее собственные рабочие и служащие.

Рисунок 3 – Взаимосвязь элементов среды прямого воздействия.

1.2. Среда косвенного воздействия.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К среде косвенного воздействия можно отнести следующие факторы:

1. Технологии. Данный фактор наиболее динамичный и характеризует общий уровень производительных сил. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно отличаются. Однако наиболее наукоемкие отрасли и производства, такие как компьютерные технологии, системы телекоммуникаций, производство синтетических материалов оказывают значительное и все возрастающее воздействие на организации, эффективность их деятельности. На смену трудоемкой и фондоемкой стадиям развития производства пришли наукоемкие технологии, позволяющие экономить традиционные ресурсы. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

2. Состояние экономики, как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик:

- общие характеристики экономики: численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры внутреннего рынка, объем, структура и география экспорта и импорта;

- общие условия развития предпринимательства: характеристика экономической стабильности, наличие рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики;

- конкретное состояние и стадия развития экономики: оценка экономической конъюнктуры, уровень и темпы инфляции, фазы экономического цикла.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заём, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, объемы денежных средств, ужесточая условия получения кредита и повышая проценты. В результате становится труднее получить кредиты или же обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебания курса одной валюты относительно другой может стать причиной мгновенного обретения или потери предприятием денежных средств.

3. Социально-культурная среда. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду. Поэтому фактор, в котором преобладают жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Люди, как правило, готовы использовать те продукты и услуги, которые соответствуют их этническим, социальным и культурным ценностям и приоритетам. Организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама организация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к той культурной среде, в которой осуществляет деятельность. Основные социально-культурным факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, контроль за загрязнением окружающей среды, экономия энергии, отношение к правительству, проблемы межэтнических отношений, социальная ответственность, социальное благосостояние.

4. Политическая ситуация. Некоторые аспекты политической обстановки в стране представляют для руководителей особое значение. Политический фактор тесно связан с социальными тенденциями в обществе и влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или пошлин, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рывки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа, также установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки.

5. Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью, обусловленной уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения и анализ факторов международной среды представляет собой трудную задачу. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуги рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, товары, готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещаемых услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями:

- экспорт товаров и услуг – самый простой путь проникновения на международные рынки. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать филиал или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями.

- лицензирование – предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения.

- совместные предприятия – две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли вложений каждого в совместном предприятии.

- прямые капиталовложения – предприниматель решает выпускать продукцию за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

- многонациональные корпорации, которые владеют и управляют предприятиями в других странах. Международный бизнес в лице многонациональных корпораций дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала.

Рисунок 4 – Среда косвенного воздействия.

2. Внутренняя среда организации.

  Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации представляет собой совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части:

1. Ресурсная часть организации – совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят: менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления и финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, а также персонал как трудовой ресурс.

2. Операционная часть организации — совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров, работ и услуг, процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внутренней среды. Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

- кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками;

- организационный срез включает: коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения;

- производственный срез: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок

- маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения;

- финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

2.1. Переменные внутренней среды организации.

Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации. Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

Главные элементы внутренней среды:

1. Цели – конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные не коммерческие организации не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить прибыль руководство ставит цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор кадров и даже социальная ответственность. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

I фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Цели должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций.

II фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа внешней среды. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

III фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

IV фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность, так как динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей – это долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели, схематично это можно представить так (рисунок 5):

Рисунок 5 – Схема формирования целей организации.

При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

2. Структура – количество и состав подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации через каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации. Структурные переменные сосредоточены на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре:

- специализированное разделение труда, когда определенный вид работ закреплен за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого;

- сфера контроля – число лиц, подчиненных одному руководителю.

Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предприятия.

3. Задача – это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена определенным способом в определенные сроки. Они предписываются должности, а не работнику. Если задачи выполняются качественно и в установленные сроки, значит, нет сбоев в деятельности предприятия. Каждой должности предписывается ряд задач, являющихся вкладом в достижение целей организации.

Задачи обычно классифицируют по трем типам: работа с людьми, работа с предметами (сырье, материалы), работа с информацией. Рабочие работают с предметами, управленцы – с людьми и информацией. Задачи могут быть повторяющимися и нет, требовать на выполнение секунды и месяцы, могут носить рутинный характер и творческий. Это означает, что задачи могут различаться в значительной степени по возможности их структурирования, а значит и нормирования.

Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую при выходе.

4. Технология – принятый порядок связей между отдельными видами работ, способ преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. Технология, как важный фактор внутренней среды повлияло на крупные изменения – промышленная революция, стандартизация и механизация, конвейерные сборочные линии, гибкие переналаживающиеся системы. Технологические процессы и нововведения весьма разнообразны и влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость её устаревания, на четкость обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Такие технологии как компьютерная, лазерная, микроволновая, робототехника, генная инженерия глубоко затронули общество и предпринимателей.

Существует несколько классификаций технологий. Например, Британская исследовательница Джоан Вудвард поделила технологии на три группы:

- Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Например, уникальное медицинское оборудование или космические корабли, автомобили и яхты, мебель, одежда, ювелирные изделия.

- Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

- Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами могут служить крупные предприятия по переработке природных ресурсов, выработке энергии, плавки металлов.

Американский социолог Джеймс Томпсон выделил такие группы:

- Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама.

- Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банк и вкладчики или заёмщики, агентство недвижимости и потенциальные покупатели или арендаторы жилья, операторы мобильной связи и абоненты, биржа труда и соискатель работы или наниматель рабочей силы.

- Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии может быть производство хлебобулочных изделий – изготовление теста с применением добавок.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства. Нельзя отметить, что какой-то тип технологий лучше, так как каждый имеет свои преимущества, и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей.

5. Люди – коллектив организации. Окончательную пригодность конкретной технологии дела­ют люди, когда осуществляют свой потребительский выбор. Люди являются решающим фактором и внутри организации при опре­делении относительного соответствия конкретной задачи и со­держания операций избранным технологиям. Таким образом, сотрудничающие люди, реализующие выполнение задач и де­лающие технологии полезными, являются центральной внутренней переменной в организации. Существует три основных аспекта человеческой перемен­ной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдель­ных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя (менеджера в роли лидера) и его влияние на по­ведение отдельных людей и групп. Основными факторами, вли­яющими на индивидуальное поведение и успешность деятель­ности людей, являются:

• способности (врожденные, приобретенные, раз­виваемые);
• предрасположенность (потенциал человека в отноше­нии выполнения конкретной работы);
• одаренность (талант, открывающийся в определен­ной области);
• потребности (внутреннее состояние психологическо­го или физиологического ощущения);
• ожидания (формирование прогноза, основанное на прошлом опыте и оценке текущей ситуации);
• восприятие (интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений);
• отношение (влияние на поведение восприятие окружающей среды);
• точка зрения (сформировавшийся и устоявшийся взгляд на вещи);
• ценности (убеждения, вера, традиции).

Руководители должны направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

Рабочая среда – это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Ученые выделяют два аспекта окружающей среды, которые влияют на поведение работника:

I. Сама организация и ее подразделения по определению являются группами. Члены группы формируют нормы, разделяемые ими установки, ценности и ожидания. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

II. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

В 1939 году группа исследователей во главе с психологом Куртом Левиным приступила к определению различных стилей руководства. Это раннее исследование оказало огромное влияние на развитие социальной психологии, поскольку проводившим его учёным удалось выделить три основных стиля руководства:

- авторитарный (автократический) стиль руководства: лидер чётко формулируют свои ожидания в отношении того, что должно быть сделано, когда и как это должно быть сделано; существует чёткое разделение между руководителем и подчинёнными; лидер стремятся принимать решения самостоятельно без вклада со стороны остальных членов группы; процесс принятия решений носил менее творческий характер.

- демократический (сопричастный) стиль руководства является наиболее эффективным стилем: лидер помогает сориентироваться остальным членам группы, отождествляя себя при этом с ними и позволяя принимать им равное с ним участие в принятии важных для группы решений, но всё равно последнее слово при принятии решений сохраняется за ним, однако члены группы более мотивированы и более творчески настроены.

- либеральный (попустительский) стиль руководства: члены группы имеют больше требований к руководителю, неспособны к совместной работе и не в состоянии работать самостоятельно, лидер осуществляют минимальное руководство группой (либо вообще не руководят людьми), оставляя принятие важных решений членам группы и несмотря на то, что этот стиль может быть эффективным (например, когда члены группы имеют высокую квалификацию в определённой области), это часто приводит к неудачному распределению ролей и отсутствию мотивации.

Люди являются носителями организационной культуры. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

6. Организационная культура – система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Организационная культура помогает работнику разобраться в следующих вопросах: что представляет собой организация; какова её экономическая и социальная роль в обществе; какую позицию она занимает относительно конкурентов; какие обязательства имеет организация перед потребителями. Задачами организационной культуры является: содействие сплочённости коллектива; отождествление коллективных и индивидуальных интересов; мобилизация энергии членов трудового коллектива для достижения поставленных перед ним целей.

Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации. Изменение одной из них в некоторой степени влияет на все остальные. При этом совершенствование одной переменной не обязательно может привести к повышению эффективности деятельности предприятия, если эти изменения сказались отрицательно на дру­гой (других) переменных.

Рисунок 6 – Схема внутренней среды организации.

Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между технической и социальной системами. На рисунке 7 показана социотехническая модель, состоящая из трех элементов: социальной системы, технологической системы и модераторов. Социальная система как часть модели включает те элементы «человеческого фактора» в организации, которые влияют и на индивида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации. Элементы социальной системы представляют собой важную часть процесса проектирования работы в целом. Технологическая система предусматривает анализ трех переменных в технологии работы: когда и где должна выполняться работа; как должна выполняться работа, взаимозависимость при выполнении работы. Так как эти три технологические переменные зависят от типа производственного процесса, то разными должны быть подходы к проектированию работы.
Управление организации (модераторы) уравновешивают социальную и технологическую части системы.

Рисунок 7 – Социотехническая модель.

2.2. Стратегический менеджмент.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на в 60-70-х годах для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и стратегическим управлением, осуществляемым на высшем уровне. В те годы стратегическое управление представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоение новых рынков. Эта система соответствовала приростному типу организационного поведения компаний.

В 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора – это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменений, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны внешнего окружения стало центром стратегического поведения фирмы. Основой стратегических решений становится выбор поведения фирмы в текущий момент, которое при этом рассматривается и как начало будущего.

Таким образом, стратегический менеджмент ориентирует деятельность организации на достижение долгосрочных целей и осуществляет ее гибкое регулирование с учетом изменений в окружающей среде и внутренних возможностей самой организации. Стратегический менеджмент не дает подробного представления о будущем, а только определяет ключевые моменты будущей деятельности конкретной организации.

Центральным стратегическим понятием в управлении является потенциал организации, т. е. совокупность имеющихся ресурсов (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт и прочее) и возможностей или способностей высшего звена управления. Объектами стратегического менеджмента являются: организации, стратегические хозяйственные подразделения, функциональные зоны организации.

Процесс стратегического менеджмента включает в себя следующие взаимосвязанные этапы: формирование стратегического видения и миссии организации, анализ внутренней и внешней среды организации, определение целей и задач, разработка стратегии достижения целей на основе анализа альтернативных стратегий, разработка и реализация стратегического плана, оценка уровня реализации стратегии и предложение корректирующих воздействий.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на развитие организации, базовая концепция того, что организация стремится сделать и какой стать. Миссия – основная общая цель, объясняющая причину существования и предназначения организации.

Стратегическое видение и миссия фирмы крайне индивидуальны. При их разработке необходимо учитывать, какие потребности, каких групп потребителей и с помощью каких средств нужно удовлетворить. Именно стратегическое видение и миссия должны направлять деятельность сотрудников компании. Эти понятия нельзя отождествлять с получением прибыли. Прибыль рассматривается как результат деятельности, направленной на реализацию миссии. Даже те предприятия, производящие однородную продукцию, будут иметь различные стратегическое видение и миссию. При этом их содержание может меняться, если меняются условия внешней среды. В данном контексте важную роль играет стратегический анализ, который позволяет определить, соответствуют ли поставленные цели структуре и возможностям организации, а также насколько благоприятными для выполнения миссии являются внешние факторы.

Установив реальные возможности организации и условия внешней среды, необходимо окончательно сформулировать миссию, а на ее основе конкретные цели и задачи деятельности организации:

1. Стратегические цели устанавливаются на долгосрочный период и ориентированы на достижение эффекта в достаточно отдаленном будущем Например, улучшение качества продукции, достижение более низких издержек по отношению к основным конкурентам, закрепление лидерства на рынке.

2. Финансовые цели отражают насущные потребности фирмы для обеспечения ее нормальной работы и получения максимальных результатов. Как правило, устанавливаются на более короткие сроки, по сравнению со стратегическими, и должны более быстро реагировать на изменения в отрасли, на рынке или в самой фирме. Примерами финансовых целей могут быть: повышение уровня прибыли, рост курса акций, возрастание потоков наличности.

С учетом поставленных целей необходимо провести анализ альтернативных способов их достижения и выработать оптимальную стратегию. Стратегический план является центральным элементом в системе стратегического управления. В процессе деятельности организации анализируются полученные результаты и сопоставляются с поставленными в плане целями и задачами. В случае отклонения руководству необходимо предпринять соответствующие действия. В крупных компаниях стратегическое планирование может осуществляться на нескольких уровнях:

- корпоративная стратегия заключается в том, что она утверждает свои деловые принципы в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности предприятий из различных сфер, в которые компания осуществила диверсификацию;

- стратегия бизнеса состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности;

- функциональная стратегия определяет, как управлять ключевыми функциональными областями бизнеса (разработки, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры), и также необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности;

- оперативная стратегия дает понимание того, как управлять ключевыми организационными звеньями (предприятиями или производственными участками и т.д.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, техническое обслуживание, транспортировка, реклама).

- конкурентная стратегия разрабатывается с целью успешная реализация целей организации для сохранения и развития ее основных конкурентных преимуществ, а именно наличие торговой марки и репутации, низкие цены, эксклюзивные технологии и то прочее, что заметно выше, чем у конкурентов.

Конкурентная стратегия является неотъемлемой частью стратегического планирования и в зависимости от характера деятельности организации и ее конкурентных преимуществ рассматриваются три базовых конкурентных стратегии:

- стратегия лидерства по издержкам направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами;

- стратегия дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

- сфокусированная стратегия ориентирована на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент), что значительно отличает ее от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации.

Предприятие, для эффективной деятельности, может применять одну стратегию или сразу несколько, тем самым создавая так называемые «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже средней, либо продукции высокого качества по средней цене).

Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

После того как управление организации сформировало цели начинается диагностический этап – стратегический анализ, основу для которого составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Такой анализ делят на два направления:

- анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения;

- анализ внутренней среды.

Рисунок 8 – Переход от формирования цели к разработки стратегии.

3. Анализ факторов внешней и внутренней

среды организации.

Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации – это сбор информации о компонентах организационной среды, прогноз будущего состояния среды, оценка состояния организации и ее потенциала. Анализ направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и какие осложнения ее могут ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ включает изучение влияния экономики, политики, природной среды и ресурсов, научно-технического развития и непосредственное окружение, которое анализируется по покупателям, поставщикам, конкурентам, рынку рабочей силы.

Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для деятельности организации. Анализ внешней среды дает руководству время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется анализ внутренних проблем, называется управленческим обследованием – оценка функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, бухгалтерский учет, операции или производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации. Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации.

Существуют методы анализа внутренней и внешней среды, результаты которых будут являться основой для выбора стратегии организации.

Рисунок 9 – Методы стратегического анализа компании.

3.1. Метод анализа PEST.

PEST анализ – это анализ макроокружения включает в себя анализ глобального окружения и отраслевой анализ, основанный на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям: политические факторы (Р); состояние экономики (Е); социально-культурные особенности (S); научно-техническая среда (Т). PEST-анализ иногда обозначают как STEP-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне по схеме:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения, при этом учитывается:

- весовой коэффициент, отражающий степень вероятности наступления события;

- количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды.

Главная задача PEST-анализа состоит в прогнозировании изменений существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов. При проведении PEST-анализа важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа. Требуется проводить анализ макросреды на постоянной основе, учитывать взаимовлияние факторов внешней среды, проводить оценку с точки зрения нескольких экспертов, чтобы избежать субъективности мнения. Также к проблемам, возникающим при проведении анализа, можно отнести краткосрочную ориентацию организаций, то есть, проведение исследований только при наличии свободных средств, что не дает существенного эффекта при стратегическом планировании. Согласно особенностям PEST-анализа, принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов:

- PEST: Political + Economical + Social + Technological (политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы);

- PESTEL: PEST + Environmental / Ecological + Legal (PEST + природные (экологические) + правовые факторы)

- PESTELI: PESTEL + Industry analysis (PESTEL анализ, дополненный отраслевым анализом рынка);

- STEEP: PEST + Ethical (PEST + факторы этического характера);

- LONGPEST: PEST + Local + National + Global factors (PEST анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне).

Наиболее распространенной вариацией PEST анализа является PEST+EL анализ. В PESTEL анализ входят еще два показателя: факторы правового характера (L – Legal) и факторы экологического характера (E – Environmental or Ecological). Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса и более детально рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут повлиять на прибыльность существования в отрасли. Факторы экологического характера определяют степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании.

Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

3.2. Отраслевой анализ и конкурентный анализ.

Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

I. Определение доминирующих экономических характеристик в отрасли проводится путем анализа ряда параметров, которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли и сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли. Это такие характеристики отрасли, как:

1. Темпы роста отрасли – конкуренция будет менее агрессивной при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка.

2. Уровень прибыльности – недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым.

3. Уровень постоянных издержек – инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению.

4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании, т.е. поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы.

5. Уровень дифференциации – несовершенство рынков создает определенный уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован.

6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят на два типа:

- консолидированные отрасли присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию и перераспределяет силы в отрасли.

- фрагментарные отрасли характерно отсутствие лидера, на рынке функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба, высокой степенью дифференциации.

7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать.

8. Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться.

9. Входные барьеры – это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли, жесткая конкуренция внутри отрасли и другое.

10. Выходные барьеры – это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость от поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп, а также зависимость от сферы деятельности и самой отрасли.

II. Определение факторов основных движущих сил отрасли, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей:

1. Изменение в долговременной скорости роста влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции.

2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров.

3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний.

4. Технологические изменения коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.

6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.

7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где для достижения экономии компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны; низкая цена является ведущим фактором захвата рынка; крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран; основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран.

8. Изменение в издержках и прибыли у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.

9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным – развитие отрасли определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию.

10. Влияние законодательных изменений и изменение общественных ценностей или образа жизни. Внесение изменений в правовых нормах, возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни – мощный источник перемен в отрасли.

11. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков.

Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер разработал модель пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли. Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил, как схематично представлено на рисунке 10:

Рисунок 10 – Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

3.3. Стратегический анализ.

Анализ внутренней среды проводится для определения потенциала компании и выявления ключевых компетенций, на которые делается акцент при разработке стратегии. В основе анализа внутренней среды предприятия лежат принципы системности, комплексности, сопоставимости и уникальности целей. Рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды:

1. стратегический анализ бизнес-направлений организации;

2. стратегический анализ функциональных подсистем;

3. стратегический анализ основных структурных подразделений;

4. стратегический анализ бизнес-процессов организации.

Структуре анализа внутренней среды соответствует структурное построение процесса разработки стратегии и, следовательно, итоговая структура корпоративной стратегии компании.

Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию. В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S. Подробная расшифровка аббревиатуры SWOT-анализа:

1. Strengths – сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

2. Weaknesses – слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

3. Opportunities – возможности компании, а именно благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем.

4. Threats – угрозы компании, т.е. негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка.

Метод SWOT-анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT-анализа может стать любой объект и даже человек. Существуют следующие виды SWOT-анализа: анализ деятельности предприятия; анализ деятельности государственной или некоммерческой организации; анализ деятельности образовательного учреждения; анализ определенной территории: страны, региона или города; анализ отдельного проекта, отдела; анализ определенного рынка или отрасли; анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги; анализ личности. Часто компании проводят SWOT-анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации. Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений. Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT-анализа минимум один раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов, является первым шагом при составлении маркетингового плана.

Все полученные сведения при SWOT-анализе заносятся в специальную таблицу, состоящую из 4-х полей. Подобная таблица получила название Матрица SWOT-анализа.

Рисунок 11 – Матрица SWOT-анализа.

Таким образом, ситуационный анализ представляет руководству информацию об истинном положении, в котором на момент проведения анализа находится компания. Оценка применяемой стратегии формирует вывод о необходимости корректировки стратегии. В этом случае происходит переход ко второму виду ситуационного анализа – Gap-анализ компании.

Gap-анализ проводится в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными. После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва.

Рисунок 12 – Gap-анализ компании.

Цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:

- определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;

- выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

- определение конкретных показателей стратегического плана;

- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

- разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:

1. определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;

2. определение расхождений по времени разработки продукта;

3. определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;

4. определение расхождений по качеству продукции.

В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.

Кроме Gap-анализа организации также проводиться стратегический стоимостной анализ, фокусируемый на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей.

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям:

1. При высоких издержках в производстве следует: внедрять лучшие отраслевые стандарты; провести ревизию и исключить затратные виды деятельности; переместить высокозатратные виды деятельности в районы; инвестировать средства в экономичные технологии; рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций; модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости; сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.

2. При проблемах в снабжении следует: получение контроля над стоимостью; переход на материалы-заменители; пересмотр условий поставок.

3. При проблемах с распределением продукции или услуг следует: использовать более привлекательные каналы распространения; использовать возможность передней интеграции; компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.

Самый сложный этап стоимостного анализа получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

4. Анализ внешней и внутренней среды охранного предприятия ТОО «Кузет-Павлодар».

Охранное предприятие ТОО «Кузет-Павлодар» специализируется на оказании услуг по охране объектов в Павлодарской области с 2009 года. Перечень охранных услуг достаточно широк, что позволяет удовлетворить любые потребности в безопасности.

Одним из достоинств, отличающих ТОО «Кузет-Павлодар» среди конкурентов, является квалифицированный персонал, так как большинство сотрудников бывшие сотрудники «Государственного управления специализированной службы охраны Павлодарской области».

Однако в области имеется ряд подобных охранных предприятий и если не знать, что происходит внутри и вовне компании и как это влияет на ее деятельность – невозможно эффективно управлять бизнесом в сфере охраны. Регулярное отслеживание руководством предприятия позволяет вовремя получить информацию о процессах, происходящих вокруг организации, поможет предотвратить угрозы и создать преимущества, которые выделят нашу фирму среди конкурентов. Охранные предприятия обеспечивают клиенту решение проблем сохранности его имущества.

Но если посмотреть на эту проблему глазами клиента, то становится понятно, что решение этой задачи он может, допустим, найти и в страховых компаниях. Также заменителем физической охраны могут выступать производители железных дверей, компании, устанавливающие решётки на окнах или системы охранной сигнализации. Все они – функциональные конкуренты охранным предприятиям. Изучение потребителей позволяет узнать потребности мотивы для приобретения охранных услуг.  

В сфере охранных услуг также нельзя недооценивать влияние поставщиков, с которыми охранное предприятие работает в данный момент или поставщиков потенциальных и, конечно же, поставщиков конкурентов. Ситуация на рынке охранных услуг в Павлодарской области не отличается динамичностью, а именно поставщики систем сигнализации или же специальных средств обороны не меняют внезапно ценовую политику, в связи с чем издержки в производстве услуг резко не возрастают. Но существует внешний фактор, независящий от поставщиков, который может серьезно увеличить затраты при охране вверенных объектов. К примеру, рост цены на иностранную валюту, так как большинство комплектующих для систем сигнализации или запасные части к служебным автомобилям не производится в Республике Казахстан. На данном этапе проводятся переговоры с поставщиками об отсрочках платежей за поставленное оборудование, запасные части, прочие материалы. И если с поставщиком сложились добросовестные длительные отношения такое возможно.

ТОО «Кузет-Павлодар» является предприятием малого бизнеса и кажется, нет необходимости в анализе общего состояния рынка в сфере охранных услуг. Но следует знать о тенденциях в экономических, политических, технологических и социальных процессах. Принятый в 2000 году Закон Республики Казахстан «Об охранной деятельности» сыграл активную роль в становлении частных охранных структур и формировании цивилизованного рынка охранных услуг. Каждый год в закон вносятся поправки, в связи с совершенствованием законодательства. К примеру, такие дополнения на 12 июля 2018 году к статье 5 в главе 1 «Лицензирование и ограничения осуществления охранной деятельности» повлияли на оценку работы сотрудников в должности руководителя, а также утвердили право привлекать для охраны иностранных сотрудников и фирм.

Не стоит забывать и о технических новшествах систем сигнализации. ТОО «Кузет-Павлодар» применяет в своей работе современное охранное оборудование, что выгодно отличает фирму от конкурентов, оказывающих аналогичные услуги. Благодаря тому, что руководство регулярно отслеживает «новинки» и современные тенденции в сфере охранного бизнеса, клиентам предоставляется возможность усовершенствовать или заменить приборы сигнализации на более технологичные.

Подвести итоги можно применить PEST-анализ и SWOT-анализ.

P – политико-правовые факторы: государственное влияния; изменение в законодательстве; налоговая политика.	E – экономические факторы: общая экономическая ситуация; рост числа конкурентов; ставки по кредитам и займа.
S – социальные факторы: доходы населения; нравственные нормы.	Т – технологические факторы: освоение и обновление оборудования; современные тенденции в отрасли.

Рисунок 13 – Матрица PEST-анализа ТОО «Кузет-Павлодар.

Результаты PEST-анализа необходимы для того, чтобы верно определить угрозы и возможности в процессе составления SWOT-анализа.

S – сильные стороны: конкурентоспособность; относительная доля на рынке; хороший имидж; современное оборудование; квалифицированные кадры.	W – слабые стороны: недостаточность финансовых возможностей; высокая зависимость от законодательства; отсутствие сети на уровне Республики; вероятность потери качества при расширении списка услуг.
О – возможности: расширение сети вне Павлодарской области; использование эффективных методов рекламы; сравнительно недорогие кредиты; потенциал для расширения списка услуг.	Т – угрозы: рост конкуренции; отказ поставщиков предоставлять необходимое оборудование; снижение доходов, потребителей услуг; изменение в законодательстве.

Рисунок 14 – Матрица SWOT-анализа ТОО «Кузет-Павлодар.

Можно отметить, что результаты анализа внешней и внутренней среды ТОО «Кузет-Павлодар» весьма обнадеживающе, с тенденцию к развитию в крупную сеть по оказанию охранных услуг. Фирма зарекомендовала себя как поставщик высококачественных услуг с привлекательной ценовой политикой, строго придерживающейся законодательства.

Заключение.

Осуществление предпринимательской деятельности на эффективном уровне возможно лишь при наличии благоприятной предпринимательской среды. Под предпринимательской средой понимается прежде всего рынок, рыночная система отношений, личная свобода предпринимателей, его личная независимость, позволяющая принять такое предпринимательское решение, которое с его точки зрения, будет более эффективным, действенным и максимально прибыльным.

Среда и предпринимательство две стороны активно взаимодействующие друг с другом, побуждая к изменению и развитию. Предприниматель – это не обычный покупатель или продавец на рынке, не просто фирма. Последние скорее приспосабливаются к окружающей среде, делая свой индивидуальный выбор. Предприниматель, наоборот, активен по отношению к среде. Предприниматель преобразует среду, она становится для него объектом деятельности. Он формирует новую среду, реализуя новаторский характер своей деятельности. Но, следует отметить одну важную особенность – предприниматель преобразует среду на базе тех тенденций и возможностей, которые в ней явно или неявно присутствуют.

Подводя итоги можно выделить семь основных элементов предпринимательской среды, которые имеют самое большое влияние на деятельность организации:

Во-первых, экономическая обстановка. Именно состояние экономики обуславливает объемы денежных средств, которые могут потратить покупатели, она также определяет виды приобретаемых ими товаров или услуг и ту сумму, которую они готовы заплатить. Равным образом экономическая обстановка определяет наличие свободных рабочих мест и, следовательно, избыток или недостаток рабочей силы, что влияет на уровень заработной платы. Экономическая обстановка определяет наличие и доступность денежных ресурсов, то есть доходы на инвестированный капитал или займы.

Во-вторых, политическая ситуация в государстве оказывает влияние на экономическую обстановку. В определенной степени способы управления экономикой есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства.

В следствии чего можно выделить третий элемент – это правовой аспект, так как участники предпринимательства действуют в рамках соответствующей правовой среды. Виды законов, которые принимаются, могут явиться следствием политической обстановки и давления мировой экономики.

Четвертый фактор – социально-культурная среда. Ситуация в данной среде определяет товары и услуги, которые люди стремятся покупать, в частности, отвечающие определенным вкусам и моде. Также нравственные и религиозные нормы, зависящие от социально-культурной среды, могут оказывать прямое влияние на образ жизни потребителя и посредством этого формируют его спрос.

Влияние такой среды как научно-технологическая, воздействует на развитие предприятия в целом. Внедрение новых технологий в производстве товаров и оказании услуг в соответствии с реалиями современного мира.

В связи с этим стоит подчеркнуть влияние физической среды, в которой ведет свою деятельность предприятие – это природные условия, в которых осуществляется предпринимательство. Имея в виду доступность сырья, энергоресурсов, климатические, сезонные условия, а также инфраструктуры.

И последняя, но не менее важная среда – это организационно-техническая среда. Характеризуется наличием и разнообразием институтов, с помощью которых предприниматель может устанавливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции (например, финансовые организации, учебные заведения, рекламные агентства, фирмы по трудоустройству, транспортные компании).

Вышеперечисленные элементы дают понимание о том, что некоторые среды, в которых действует предприятие, оставляют мало места для изменения внутренней среды организации. Точнее будет сказать, что первые требуют, чтобы к ним приспосабливались предприниматели путем изменений в структуре и управлении своей организации, остальные – являются объектом для самостоятельного решения предпринимателя при формировании внутренней среды своей фирмы.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление общих для организации целей построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.

Стратегический менеджмент представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

Можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимания осуществлению анализа внешней и внутренней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующем кадровом, финансовым и техническом обеспечениях. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННХ ИСТОЧНИКОВ

Титов В. И. Экономика предприятия: учебник / В. И. Титов – Москва: Эксмо, 2008. – 416 с.

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник 3-е издание / А. Н. Асаул – Санкт-Петербург: АНО «ИПЭВ», 2009. – 204 с.

Нестеренко А. С., Кривошеева Т. М., Гаврилюк М. В., Буклей Т. В., Ксенитова Л. Ф. Основы предпринимательской деятельности: Учебное пособие / под ред. О. В. Шеменевой и Т. В. Харитоновой – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 294 с.

Рубин Ю. Б. Основы предпринимательства: Учебник / Ю. Б. Рубин – Москва: Университет «Университет», 2016. – 465 с.

Шевчук Д. А. Организация предпринимательской деятельности / Д. А. Шевчук – ЛитРес, 2009. – 220 с.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / перевод с английского языка и редакция доктора экономических наук Л. И. Евенко – Москва: Издательство «Дело», 1997 – 702 с.

Франовская Г. Н. Малый бизнес: учебное пособие для вузов / Г. Н. Франовская – Воронеж: Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета, 2007. – 204 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга: краткий курс / Ф. Котлер – Москва: Издательство «Вильямс», 2007. – 656 с.

Чуйкин А. М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / А. М. Чуйкин – Калининград: Калининградский университет, 2000. – 150 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов – Москва: «Гардарики», 2003. – 528 с.

Беликова И. П. Организационная культура: Учебное пособие / И.П. Беликова – Ставрополь: Издательство «Агрус», 2013. – 110 с.

Лысов О. Е. Менеджмент: учебное пособие / О. Е. Лысов – Санкт-Петербург: СПбГУАП, 2004. – 174 с.

Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Д.В. Арутюнова – Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.

Кравченко А. И., Тюрина И. О., Социология управления: фундаментальный курс (учебное пособие для студентов высших учебных заведений) – Москва: «Gaudeаmus», 2005. – 1136 с.

Закон Республики Казахстан от 19 октября 2000 года № 85-II «Об охранной деятельности» с изменениями и дополнениями по состоянию на 12.07.2018 г.