Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная структура управления проектами. Преимущества и недостатки.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток. С развитием технологий и усложнением производства, удлинения организационных и производственных цепочек, актуальность управления проектами и изучения управления проектами получали бурное развитие. На данный момент данная дисциплина очень востребована для всех управляющих должностей [2].

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена важность организации управления проектом для минимизации проблем и оптимизации выполнения проектов.

Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур и использование их на практике.

В соответствии с задачами курсовой работы, необходимо решить следующие задачи:

Изучить справочную, учебную литературу и теоретический материал по управлению проектами
Описать организационные структуры управления проектами, их особенности, преимущества и недостатки
Реализовать практический проект и описать его процессы

Для примера практической реализации будет использован проект «Ремонт и переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис». Переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис» - проект для коммерческого использования помещения для техобслуживания и модернизации автомобилей. Причина создания проекта – желание заказчика открыть собственное дело. Целью данного проекта является капитальный ремонт и переоборудование помещений, результатом – готовые помещения для технического обслуживания и модификации автомобилей.

Для выполнения выбранной задачи был составлен план выполнения курсового проекта:

Теоретическая часть.

В данной части подробно рассматривается основные определения, которые раскрывают тему. Прописаны основные понятия, такие как проект для четкого представления вопросов, а затем постепенно раскрывается тема организационных структур, их различия и особенности.

Практическая часть.

В данной части рассматривается, непосредственно, сам разработанный инновационный проект. Для разработки будет составлены следующие вещи: описание проекта, реестр заинтересованных сторон, матрица ответственности, иерархическая структура работ, сетевые модели вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», диаграмма Ганта, выбрана, описана и обоснована организационная структура.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Общая характеристика проектов и сущность управления проектами

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [1].

Проекты бывают разных видов: традиционные (инвестиционные), цели таких проектов ставятся на начальной стадии и с сроки их реализации известны заранее; нетрадиционные (инновационные), цели этих проектов дополняются или меняются на протяжении всего его жизненного цикла, который также будет известен только на завершающей стадии проекта [11].

Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Жизненный цикл состоит из фаз проекта, которые отображают аспекты жизненного цикла. Фазы проекта – совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата или результатов [14].

Фазы проекта: прединвестиционная; разработка; реализация; завершение [13].

Необходимо отметить, что существуют группы лиц, которые непосредственно реализуют проект, в числе них – команда проекта, команда проекта – группа лиц, непосредственно реализующая проект [10].

Ключевые характеристики команды проекта: команда проекта создается для реализации конкретного проекта; команда расформировывается после завершения проекта; если в проекте предусмотрена команда управления проектом, то она входит в команду проекта [4].

Также команда проекта – организационная структура, является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов [3].

1.2 Сетевые модели

Сроки выполнения проектов определяются на основании сетевой модели (сетевого графика) Сетевой график строится на основании иерархической структуры работ (ИСР). ИСР – это разбиение этапов на более мелкие работы, ИСР может быть построена по фазам проекта, по этапам проекта и если в организации организуется несколько проектов, то по проектам. Сетевая модель показывает: длительность каждой работы; ранее и поздние сроки работ; резерв времени; связи между работами; жизненный цикл проекта [7].

Сетевая модель вида «Работа-Вершина»: название работы, сроки выполнения работы указываются в квадрат; связь между работами указывается стрелками; длительность F1 и F2 всегда равна 0; определяется критический путь проекта [6]. Пример модели вида «Работа-вершина» представлена на Рисунке 1.

$C:\Users\edu-msk3-712-12\Desktop\hello_html_m509b0ec9.jpg$

Рисунок 1. Пример сетевой модели вида «Работа-Вершина»

Критический путь проекта – последовательность операций, предоставляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта [5].

Сетевая модель вида «Работа-Дуга»: работы обознаются стрелочками; начало и конец работы обозначается событиями; пунктирной стрелкой обозначаются фиктивные события; указывается полный резерв времени и частный резерв [12]. Пример модели вида «Работа-вершина» представлена на Рисунке 2.

$C:\Users\edu-msk3-712-12\Desktop\hello_html_m509b0ec9.jpg$

Рисунок 2. Пример сетевой модели вида «Работа-Дуга»

Методы разработки расписания проекта:

Метод критического пути (CPM), применяется для инвестиционных проектов. Критический путь – самый продолжительный из всех полных путей и, соответственно, продолжительность критического пути равна сумме продолжительностей всех работ, составляющих этот путь. Критический путь в проекте будет обязательно, однако их может быть и несколько [13].

Метод PERT применяется для высокорискованных проектов, длительность которых не понятна до окончания проекта (инновационные проекты) оценка сроков происходит по трем направлениям: оптимистический; пессимистический; наиболее вероятный [9].

Метод критической цепи (CCPM) – метод планирования и управления проектами, базирующийся на методе критической цепи и принципах теории ограничений, который, в дополнение к традиционной технике оценки и анализа проектов PERT, опирается на расчеты по зависимостям ресурсов, рискам, неопределенностям. Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завешаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ [8].

1.3 Оценка реализуемости проектного расписания

Для оценки реализуемости проектного расписания рекомендуется использовать метод анализа возможных сценариев и выравнивания ресурсов. Выравнивание ресурсов – процесс выравнивания загрузки исполнителей, назначенных на работы проекта. График загруженности ресурсов строится на основании диаграммы Ганта (ресурсный профиль или гистограмма распределения ресурсов). График показывает процент загрузки конкретного трудового ресурса в ходе выполнения работ [15].

Ресурсный профиль строится трех видов: нормальная гистограмма; поздняя гистограмма; оптимальная гистограмма (оптимальных может быть несколько). Для оценки доступности и нагрузки человеческих ресурсов строится календарно-ресурсный план проекта. Он включает в себя: всех членов команды проекта; фазы проекта; жизненный цикл проекта; работы проекта; общее количество рабочих дней каждого члена команды проекта; общее количество рабочих дней всей команды проекта [11].

1.4 Виды организационных структур

Организационные структуры служат для определения полномочий и ответственности для команды проекта и руководящих лиц во время его выполнения. Существует несколько типов организационных структур: функциональный, матричный и проектный. Эти организационные структуры различаются как по степени управленческой ответственности, так и по уровню возникающих полномочий в процессе принятия решений или степенью свободы, предоставляемой менеджеру проекта и его команде [4].

В функциональных структурах управления проектами каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника. Данная структура предполагает низкое взаимодействие между разными подразделениями, отделами. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления [8].

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных узконаправленных специалистов [6].

Таким образом данная структура лучше всего подходит к малым инвестиционным проектам. Пример функциональной структуры показан на Рисунке 3.

$C:\Users\edu-msk3-712-12\Desktop\30.png$

Рисунок 3. Функциональная организационная структура

Преимуществами функциональной структуры управления являются следующие:

Максимально понятная и простая структура управления, где участники подчиняются только одному непосредственному начальнику.
Разделение функций выполнения проекта позволяет сосредоточить необходимых на данный момент специалистов, что также позволяет ускорить профессиональный рост сотрудников.

Недостатками функциональной структуры управления являются следующие:

Высокая нагрузка на менеджера, так как сфера его ответственности больше, чем в других организационных структурах.
Малая оперативность принятия решений и реакции на внешние факторы из-за того, что решения принимаются исключительно на верхних уровнях иерархии.
Ограниченные полномочия менеджера проекта, так как руководство непосредственными процессами происходит через функциональных руководителей.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от практически всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проектов отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, курирует и несет ответственность за планирование проекта, проверяет ход его выполнения. Руководители функциональных структурных подразделений делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и каким образом должна быть выполнена та или иная работа, контролируют ход выполнения задач [11]. Пример матричной структуры показан на Рисунке 4.

$C:\Users\edu-msk3-712-12\Desktop\31.png$

Рисунок 4. Матричная организационная структура

В зависимости от таких факторов, как уровень полномочий и роль менеджера проекта, наличия ресурсов, выделяют три типа матричных структур: слабая, сбалансированная и сильная матрица. Слабая матрица имеет сильное сходство с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней в большей степени соответствует роли координатора проекта. Сильная матрица близка к проектной организационной структуре. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же, как и деятельность ключевых членов команды проекта [13].

Выделяют следующие преимущества матричных организационных структур:

Организация направлены на выполнение проектных работ, следовательно, приоритет ресурсов отдается выполнению проекта.
Сотрудники определенной специализации могут использоваться за пределами своего отдела и участвовать в разных работах проекта одновременно. При этом перенимая опыт работы и приобретая навыки в других сферах.

Недостатками матричной организации являются:

Усложненная командная иерархия с двумя руководителями может привести к конфликтам и другим проблемам при выполнении работ.
Из-за смешения обязанностей и возможности работать в разных сферах одному специалисту, возможны смены приоритетов конкретных работников в угоду конкретному руководителю.
Потенциальная борьба между менеджерами за ресурсы и сотрудников, что влияет на взаимоотношения между руководством.

Проектные структуры управления проектами сосредоточены не на работе функционального отдела, а непосредственно на конкурентном проекте. В данной структуре менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями, а другие функциональные подразделения подчиняются им. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям [12]. Пример проектной структуры показан на Рисунке 5.

$C:\Users\edu-msk3-712-12\Desktop\32.png$

Рисунок 5. Проектная организационная структура

Проектные организационные структуры имеют следующие преимущества:

Упрощенная структура руководства проекта и подчинение отдела одному конкретному менеджеру позволяет без конфликтов руководить отделом, при этом, не имея ненужных временных затрат на согласование с другими менеджерами, так как решения принимаются ими самостоятельно.
Упрощение коммуникации путем совместного размещения разных групп и отделов.
К проекту и менеджеру проекта выделяется больший приоритет в виду направленности структуры на выполнение проекта.

Проектные организационные структуры имеют следующие недостатки:

Перераспределение членов проектной группы после завершения проекта.
Простои специалистов — специалисты узкой квалификации могут быть востребованы только в определенное время для выполнения особых проектных работ.
Конкуренция — при формировании проектных групп и получении материалов менеджеры проектов ведут борьбу за внутриорганизационные ресурсы, что может негативным образом выполнении работ и на проекте в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА «СпортМашСервис»

2.1 Краткая характеристика проекта

Название проекта: Переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис». Переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис» - проект для коммерческого использования помещения для техобслуживания и модернизации автомобилей. Причина создания проекта – желание заказчика открыть собственное дело. Целью данного проекта является капитальный ремонт и переоборудование помещений, результатом – готовые помещения для технического обслуживания и модификации автомобилей. Были выявлены критерии успешности данного проекта:

Завершение проекта, в рамках поставленных ограничений по бюджету и времени;
Соблюдение требований по безопасности;
Соблюдение требований по функциональности;
Соблюдение требований по качеству.

Как было сказано в Главе 1, у каждого проекта есть ограничения.

Для нашего проекта ограничения являются: выполнить ремонт за 28-35 дней; уложить все затраты в 15 млн. руб. также, были посчитаны возможные допущения проекта: превышение сроков на 14 дней; превышение бюджета на 1 – 1,25 млн. руб.

Были выделены требования заказчиком: отсутствие превышения бюджета проекта. Руководителем проекта были выделены укрупненные риски проекта: некачественно выполненные работы по установке проводки; недостаточная противопожарная безопасность. В данном проекте заинтересованы следующие стороны:

Заказчик.
Руководитель проекта (руководитель ремонтно-строительных работ).
Команда проекта (работники).
Другие участники (поставщики оборудования и материалов)

Важную роль в проекте играют участники проекта. Реестр заинтересованных лиц представлен в Таблице 1.

Требования заинтересованных лиц представлены в Таблице 2.

Таблица 1.

Реестр ЗС

ЗС (должность)	ФИО	Роль в проекте	Заинтересованность в проекте	Что проект может дать ЗС	Что ЗС может дать проекту	Главные ожидания ЗС по проекту	Отношение к проекту
Владелец (Собственник)	Богомолов Никита Дмитриевич	Заказчик	Высокая	Открытие собственного дела	Финансирование	Выполненная работа без превышения ограничений	Личное
Менеджер по ремонту	Мельников Владислав Сергеевич	Руководитель	Средняя	Портфолио, заработок	Руководство работами по проекту	Оплата	Коммерческое
Менеджер по отделке	Головчук Руслан Романович	Руководитель	Средняя	Портфолио, заработок	В Руководство работами по проекту	Оплата	Коммерческое
Команда ремонта	-	Исполнители	Средняя	Заработок	Выполнение работ	Оплата	Коммерческое
Команда отделки	-	Исполнители	Средняя	Заработок	Выполнение работ	Оплата	Коммерческое

Таблица 2.

Требования ЗС

ЗС	Класс требований	Вид требований	Описание требований	Дата выполнения	Способ проверки
Владелец	Требования к качеству	Требования к проекту и результату	Качественно сделанные переоборудование, ремонт и отелка	21.02.20	Личный осмотр помещения, доклад от менеджеров
Владелец	Требования к качеству	Требования к проекту	Обеспечение пожарной безопасности	До начала отделочных работ	Доклад от менеджеров проекта
Менеджер по ремонту, Менеджер по отделке	Требования ЗС	Требования к результату	Заработная плата	21.02.20	-
Команда по ремонту, Команда по отделке	Требования ЗС	Требования к результату	Заработная плата	21.02.20	-

Следующим этапом в анализе проекта будет составление иерархической структуры работ для определения их длительности, последовательности и составление сетевых моделей и диаграммы Ганта.

Иерархическая структура работ представлена на Рисунке 6.

Рисунок 6. Иерархическая структура работ

После построения иерархической структуры работ, на ее основе необходимо построить последовательность операций, показанную в Таблице 3.

Таблица 3.

Определение последовательности операций

Операции	Наименование	Предшествующая операция	Длительность дн.
Создание бизнес-плана	A	-	4
Составление устава проекта	B	A	2
Поиск материалов	C	B	3
Поиск оборудования	D	B	3
Поиск работников	E	C,D	3
Закупка материалов	F	E	1
Закупка оборудования для работников	G	F	2
Заключение договоров	H	G	3
Утверждение плана	I	G	2
Установка проводки	J	G	3
Установка оборудования	K	H	7
Установка системы пожарной безопасности	L	G	4
Установка мебели	M	I,J,K,L	2
Отделочные работы	N	M	5
Оплата работы	O	N	1
Расформирование бригады	P	O	1
Высвобождение ресурсов	Q	P	1

После определения работ, желательно проанализировать длительность каждой из фаз для понимания самой сложной и затратной по времени из них

Итог представлен в таблице 4.

Таблица 4.

Процессы проекта с точки зрения разбиения их на фазы

Процессы	Фазы	Работы	Длительность дн.
Инициация	Прединвестиционная	Создание бизнес-плана	4
		Составление устава проекта	2
		Поиск материалов	3
		Поиск оборудования	3
Планирование	Разработка	Поиск работников	3
		Закупка материалов	1
		Закупка оборудования для работников	2
Исполнение	Реализация	Заключение договоров	3
		Утверждение плана	2
		Установка проводки	3
		Установка оборудования	7
		Установка системы пожарной безопасности	4
		Установка мебели	2
		Отделочные работы	5
Закрытие	Завершение	Оплата работы	1
		Расформирование бригады	1
		Высвобождение ресурсов	1

После определения последовательности операций, строится сетевые модели вида «Работа-Вершина», показанный на Рисунке 7 и «Работа-Дуга», показанный на рисунке 8.

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»

Рисунок 8. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»

2.2 Организационная структура проекта

Для проекта данной курсовой работы был выбрана функциональная организационная структура, исходя из факторов того, что проект является инвестиционным и инвестор, являющийся руководителем проекта, желает иметь максимальный контроль в управлении проектом. Помимо этого, в виду того, что проект является малым, использование матричной структуры с двумя руководителями для каждой команды нецелесообразно. Организационная структура проекта приведена на Рисунке 9.

Рисунок 9. Организационная структура проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам выполнения данной курсовой работы были выполнены поставленные задачи, а именно:

Была изучена учебная и справочная литература
Рассмотрено определение и сущность управления проектами
Рассмотрены и описаны принципа построения проектного расписания
Рассмотрены теоретические основы организационных структур, их особенности
Рассмотрены преимущества и недостатки существующих организационных структур
Разработан инвестиционный проект

В первой части курсовой работы были рассмотрены теоретические основы управления проектами с примерами, а именно:

Общая характеристика проектов и сущность управления проектами
Виды сетевых моделей
Оценка реализуемости проектного расписания
Виды организационных структур, их особенности, преимущества и недостатки

Во второй части были рассмотрены теоретические принципы управления проектом на примере практической реализации конкретного проекта. На примере проекта «Ремонт и переоборудование помещений для нужд предприятия «СпортМашСервис» в пункте 2.1 были рассмотрены на практике основы управления проектом:

Составлено описание проекта, в котором выделены основные цели данного проекта, критерии успешности и ограничения проекта
Составлен реестр заинтересованных лиц, задействованных в проекте и их влияние, помимо этого, выделено то, что заказчик имеет личную заинтересованность в проекте
Составлен реестр требований заинтересованных лиц, показывающих интересы ЗС в данном проекте, описывающий классы и конкретные требования заинтересованных сторон в данном проекте
Составлена иерархическая структура работ, показывающая последовательность работ и их разделение на фазы
Составлен реестр операций, показывающая длительность каждой работы и их зависимость, а также длительность фаз работ
Составлены сетевые графики, на основе которых определены временные затраты на каждый этап проекта и посчитана итоговая длительность работ
Составлена диаграмма Ганта

Исходя из анализа данных проекта, выделенных в пункте 2.1, была выбрана функциональная организационная структура проекта, показа сама организационная структура и обоснование для ее выбора.

Выводом данной курсовой работы является понимание необходимости правильной подготовки и теоретической проработки проекта в общем, и в выборе организационной структуры, в частности, из-за огромного влияния ее на выполнение проекта. Изученная тема позволяет понять необходимость правильной организации выполнения работ. Исходя из написанного выше, тема курсовой работы изучена, а цели данной курсовой работы можно считать выполненными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Англо-русский терминологический словарь по управлению проектами / Е. Коваленко. – М.: ЭТС и Polyglossum, 2016. – 949 с.
Вылегжанина, А.О. Мультипроектное управление и системы проектного управления : учебное пособие / А.О. Вылегжанина. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 160 с.
Вылегжанина, А.О. Информационно-технологическое и программное обеспечение управления проектом : учебное пособие / А.О. Вылегжанина. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 429 с.
Деловое проектирование и управление проектом / А.В. Бусыгин – М.: ИП Бусыгин, 2015. – 518 с.
Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. – М.: Издательствл Юрайт, 2018. – 422 с.
Основы управления проектами / Д. Локк. – М.: Гиппо (Hippo), 2016. – 516 с.
Методическое пособие по курсу «Системный анализ в управление проектами» / Е.Р. Олова. – М.: Ленад, 2016. – 536 с.
Одегов Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Должнекова С.В. Малинин. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 389 с.
Основны управления проектами: [учеб. пособие] / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 112 с.
Постановление Правительства РФ от 15.10.2016 N 1050 (ред. от 03.10.2018) «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» (вместе с «Положением об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»).
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®): пер. с англ. : / . – 5-е изд. – Москва : Олимп-Бизнес, 2018. – 613 с.
Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. / Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
Управление проектами : учебное пособие / П.С. Зеленский, Т.С. Зимнякова, Г.И. Поподько и др. ; отв. ред. Г.И. Поподько ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Сибирский Федеральный университет. – Красноярск : СФУ, 2017. – 132 с.
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.Д. Гуськова, И.Н. Краковская, А.В. Ерастова, Д.В. Родин. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 212 с.
Федеральный закон от 23.08.1996 N 127-ФЗ (ред. от 26.07.2019) «О науке и государственной научно-технической политике».