Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании (Понятие и сущность организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исследование организационной культуры в настоящее время является довольно актуальной темой исследования, так как понятие «организационная культура» стоит на стыке нескольких областей знаний: менеджмент, управление персоналом, психология, культурология и т.п. Одной из причин изучения влияния организационной культуры на систему управления организацией является то, что традиционные методы, основанные на линейно-функциональной связи между структурными подразделениями, обособленности отдельных структур компании друг от друга не отвечают складывающимся на сегодняшний день условиям развития бизнеса. Управление развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума.

Для успешного развития организаций в условиях стремительно развивающихся условий требуется новая идеология управления, принципиально новый характер взаимосвязей и отношений с внешней и внутренней средой компании, то есть организационная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм. Организационная культура рассматривается в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников компании на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействия. Все это обуславливает актуальность курсовой работы.

Цель курсовой работы - на основе теоретических и практических исследований оценить организационную культуру на предприятиях пищевой промышленности и разработать проект бизнес-плана по программе модернизации мероприятий, связанных с развитием организационной культуры.

Задачи работы:

1) Проанализировать понятие и сущность организационной культуры.

2) Рассмотреть организацию организационной культуры в системе менеджмента на предприятиях пищевой промышленности.

3) Провести анализ внешней среды, основных показателей деятельности ЗАО «Карачевмолпром».

4) Провести анализ организационной культуры на предприятии.

5) Разработать проект бизнес-плана по совершенствованию организационной культуры на ЗАО «Карачевмолпром».

6) Рассчитать эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования - ЗАО «Карачевмолпром»

Период исследования: 2016 – 2018 годы.

Для всестороннего исследования темы курсовой работы были изучены учебные пособия, дающие целостное представление об организационной культуре, методы ее формирования, поддержания и изменения, ее функции таких авторов как Смирнова В.Г., Тихомирова О.Г., Спис, , а также исследованы отдельные работы и статьи ведущих ученых: Хофштеде Г., Э. Шейна, разработавшего структурную модель организационной культуры и др.

1. Современное состояние организационной культуры в системе российского менеджмента

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы.

История организационной культуры началась около 70 лет назад. Во 2 половине 20 века это понятие плотно вошло в лексикон руководителей организаций. Уже с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться раз-личные теории о сущности культуры организации, а в настоящее время интерес к концепции культуры организации еще более вырос, причем во многих областях науки. Существует большое количество определений организационной культуры. Рассмотрим некоторые из них.

Например, современным словарем по бизнесу и менеджменту организационная культура определяется как «комбинация верований, ценностей, этики, порядков и атмосферы в организации. Культура зачастую выражается фразой «так здесь заведено» и преимущественно состоит из негласных ценностей, норм и поведенческих шаблонов, которые становятся естественным порядком деятельности... «сложность определения характерных черт культуры и их изменения обусловлены тем фактом, что культура является не просто климатом, властвованием, политикой, а всем этим воедино и даже чем-то большим»^[1]. Согласно культуролого-экономическому словарю, культура корпорации — «это атмосфера или социальный климат в организации»^[2].

При описании термина «организационной культуры» в научной литературе авторы ссылаются на образцы базовых предположений наиболее важных ценностей и символов, которых придерживаются члены организации в своем поведении. Некоторые исследователи считают, что понятия организационной культуры и организационной культуры идентичны.

Г. Хофштеде интерпретирует организационную культуру как «коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой...». В более поздней редакции это определение звучит следующим образом: организационная культура есть «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой»^[3].

М. Армстронг понимает ее как «совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы»^[4].

Российские исследователи О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют организационную культуру как то, «...ради чего люди стали членами организации...Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура»^[5].

Таким образом, понятие организационной культуры не имеет единственного правильного толкования. Основатель школы и научного направления «организационная психология» Эдгар Шейн в этой связи отмечает: «...слово культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов. Когда мы прилагаем это понятие к группам и организациям, мы практически всегда испытываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку понятие группы и организации так же с трудом поддается однозначному определению»^[6].

Культуролог и социолог Эдгар Шейн представляет многоуровневую модель организационной культуры, состоящую из трех уровней. «Смысл термина «организационная культура» включает в себя три уровня: 1-й — артефактный (artifacts), 2-й уровень основан на провозглашаемых ценностях (espoused values) и 3-й — уровень базовых представлений (basic underlying assumptions)»^[7].

С учетом всего сказанного можно дать следующее определение организационной культуры–«это совокупность духовных, материальных и нематериальных элементов, являющихся основаниями согласования интересов участников совместной деятельности и формирующих такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации»^[8].

Организационная культура как философия компании включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе,
влияют на межличностные отношения. «Организационную культуру можно
определить как способ осуществления совместной деятельности в рамках
определенной организации. Это означает, что ее сотрудники берут на себя
определенные обязательства для успешного сотрудничества и внутренней
интеграции, для успешной адаптации компании во внешней среде. Определяются приемлемые для всех правила поведения, которые предписывают, что соответствует существующим в той или иной организации нормам, что допустимо и недопустимо. Разрабатываются правила, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами, культуру участия в общественной жизни и т.п»^[9]. Все это может быть формализовано и представлено в виде кодекса корпоративного управления, кодекса корпоративного поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов.

Базовыми элементами организационной культуры являются^[10]:

- ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;

- символы, традиции, церемонии, ритуалы;

- герои, истории, мифы, легенды;

- мотивация;

- коммуникации, язык общения;

- лидерство, стиль руководства;

- дизайн, символика, внешний вид персонала.

Организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.

Однако «главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала»^[11].

В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в целом соответствующие функциям культуры общества^[12]:

1) продуцирование и накопление духовных ценностей;

2) оценочно-нормативная – сравнение реального поведения человека с идеальным;

3) регламентирующая и регулирующая – применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

4) опознавательная – способ включения в жизнь общества;

5) смыслообразующая – участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;

6) коммуникационная – через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

7) функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;

8) рекреативная – восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Организационная (корпоративная) культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

1.2 Роль и место организационной культуры в развитии экономики предприятий России и в мировом масштабе

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей особенности российской культуры, стремление осознать свою особенность в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте (рисунок 1).

Рисунок 1

Особенности российской культуры

Высокая ценность семьи

Недоверие

Традиционное представление о морали

Образование, ум, креативность

1. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты.

2. Традиционное представление о морали. В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали.

3. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас не стандартное, оно, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот «семейный принцип» начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

4. Ценность образования, ума и креативности. При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы.

Вторым культурным последствием веры в науку, является в России постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то «падает». В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу «все или ничего».

Механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели (рисунок 2).

Рисунок 2

Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Реальная деловая культура

в российской экономике

Нормативная межнациональная деловая культура как свод общественныхправилменеджмента

Национальная российская деловая культура как результат исторической эволюции общества, экономики и управления

Реальная российская деловая культура — это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности. «С одной стороны, это рационализация внутрифирменных процессов в условиях России, с другой, — практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ, с третьей, — опыт хозяйственных связей с зарубежными партнерами из стран с развитыми рыночными отношениями, с четвертой, — практический опыт хозяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с советского периода, и изменение подходов и методов управления, произошедших за последние десятилетия»^[13].

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое наполнение национальных норм организационной культуры российской экономики в условиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных компаний.

1.3 Формирование организационной культуры на предприятии пищевой промышленности

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут вступать в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры –долгий процесс, который практически никогда не завершается. До конца формируются ключевые положения, но «шлифовка» продолжается на протяжении всего периода функционирования организации. Создание организационной культуры–не совсем точная формулировка. Каждый новый сотрудник приходит на место работы со своими представлениями и принципами работы, поэтому культура ежедневно подвергается разного рода изменениям. Роль руководителя в этом процессе –поддерживать, вовремя корректировать то, что получается^[14].

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования организационной (организационной) культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру.

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; стабильная, либо нестабильная).

Согласно мнению Э. Шейна, для формирования организационной культуры необходимо:

решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела)^[15].

Внешняя адаптация напрямую связана с поиском ниши на рынке –места, которое должна занять организация в своем сегменте рынка для успешной деятельности. Приспособление к внешнему окружению также можно отнести к проблемам внешней адаптации. Достижение целей и взаимодействие с контрагентами, имеющее отношение к задачам и их решениям тоже осуществляются на внешнем уровне. Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие походы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать пони-мание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других –работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих –может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое. В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей^[16].

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе –все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Основным смыслом внедрения, поддержания и развития корпоративной культуры является приобретение руководством механизмов воздействия на персонал. При этом руководство организации получает продуктивные методы управления коллективом.

Таким образом, чтобы создать, или вернее развивать и поддерживать организационную культуру, необходимо, прежде всего, понимание руководством компании того, какой руководство хочет видеть компанию в будущем, какова миссия компании и как она будет влиять на развитие как компании, так и страны в целом. Хорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в компанию, культура позволит сотруднику ориентироваться в большинстве возникающих ситуаций, что с успехом заменяет или делает ненужными массу специальных инструкций, разъяснений, указаний и по тем или иным частным вопросам.

2. Комплексный анализ деятельности и оценка организационной культуры на ЗАО «Карачевмолпром» за 2016-2018 гг.

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ЗАО «Карачевмолпром» является Закрытым акционерным обществом, которое было создано в декабре 1992 года в результате приватизации районного молокозавода.

Производя неконкурентную продукцию (в основном масло крестьянское) уже в 1996 году акционерное общество перешло па расчеты с постоянными поставщиками сырья по бартеру. Заготовки сырья резко сократились.

В соответствии с тем, что убытки из года в год нарастали, росла и задолженность предприятия в бюджет. Чтобы избежать процедуры банкротства, на предприятии был создан кооператив СПК «Карачевмолоко», который заключил договор с ОАО «Карачевмолпром» на аренду всех основных фондов предприятия.

В качестве учредителей кооператива выступили десять хозяйств Карачевского района, паевые взносы которых были внесены сырьем (молоком); ОАО «Брянский молочный комбинат», паевой взнос которого произведен в денежном выражении; ОАО «Карачевмолпром», паевой взнос которого произведен имуществом, о чем свидетельствует Учредительный договор о создании и деятельности СПК «Карачевмолоко».

Причем ОАО «Карачевмолпром» располагало наибольшей долей в уставном капитале кооператива. Кроме того, необходимо отметить, что имущество, внесенное в качестве пая данным предприятием, составляло все действующее имущество.

Таким образом, с созданием СПК «Карачевмолоко» возможность производственной деятельности для ОАО «Карачевмолпром» отсутствовала.

На балансе ОАО «Карачевмолпром» остались долги предприятия перед бюджетом, кредиторами, поставщиками. Эти долги частично погашались поступлениями арендных платежей, но все же размер их был очень невысоким. Во многом это объясняется малой величиной арендных взносов.

Таким образом, в результате преобразования ОАО «Карачевмолпром» практически было создано новое предприятие с вновь сформированным уставным капиталом без обязательств перед бюджетом, предприятиями и прочими кредиторами, что предоставляет широкие возможности для налаживания производства и становления бизнеса.

В первый год работы кооператива создалось мнимое благополучие -209 тыс. руб. прибыли, но зато ОАО «Карачевмолпром», сдавший в аренду все свои основные и оборотные средства, получил убыток -267 тыс.руб., а в 2000 году ОАО «Карачевмолпром» и СПК «Карачевмолоко» получили убытки 174 и 196 тыс. руб. соответственно. Из данной ситуации можно было выйти путем дальнейшего преобразования CПK «Карачевмолоко», для этого необходим был надежный инвестор.

Таким инвестором стала для завода фирма ЗАО ЛВК «Эксима». При расторжении сделки СПК «Карачевмолоко» продолжало существовать юридически. В первое время работы ОАО полностью погасило долги СПК, которое в последствии было признано банкротом. Одновременно ОАО накопило большую задолженность перед бюджетом. Предприятие расплачивалось по старым долгам, что стало возможным при принятии решения о реструктуризации долга. И в связи со сложившейся ситуацией была списана пеня по долгам перед бюджетом.

С приходом на завод новых держателей контрольного пакета акций не ОАО «Карачевмолпром» резко изменилась ситуация в лучшую сторону как для поставщиков сырья, так и для коллектива завода. Возросла закупочная цена на молоко, расчеты за которое производятся своевременно.

Инвестиции, вложенные в завод, дали возможность руководству решить ряд проблем: оптимизировать структуру основных и оборотных средств, технически модернизировать производство, расширить рынок сбыта, увеличить объемы выпускаемое продукции.

Каждый год предприятие вводит в эксплуатацию новые объекты основных средств, модернизирует устаревшее оборудование, повышает качество выпускаемой продукции.

ЗАО «Карачевмолпром» является юридическим лицом, находящимся по адресу: 242500 , Брянская обл., г Карачев, ул. Калинина д. 1.

На данный момент генеральным директором является Резников А.Я. Сейчас ЗАО «Карачевмолпром» занимаются такими видами деятельности:

- производство обработанного жидкого молока;

- производство сметаны и жидких сливок;

- производство кисломолочной продукции.

В городе Карачев- это единственное предприятие занимающееся переработкой молока ЗАО «Карачевмолпром» производит натуральную молочную продукцию. На нашем молоке, кефире и сметане выросло целое поколение. Выбирая молоко ЗАО «Карачевмолпром» Липецк, Курск, Москва и жители других городов полагаются на качество, доступность и широту ассортимента.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Изучение непосредственного окружения ЗАО «Карачевмолпром» направлено на анализ состояния тех составляющих внутренней среды, с которыми общество находится в непосредственном взаимодействии.

Производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

Молочный рынок России, по сведениям многих аналитических агентств, не достиг еще своего насыщения, сейчас он насыщен только на 6070%. Несмотря на то, что здесь появляются новые марки, существует возможность для расширения производства, наращивания объемов. Такую ситуацию уже давно используют предприятия-лидеры отрасли, однако, и на местных рынках отнюдь не затишье.

В Брянске, как и в большинстве регионов России, отдается предпочтение пастеризованному молоку, доля потребителей стерилизованного хоть и увеличивается с каждым годом, но говорить о выраженной тенденции пока рано. Причинами меньшего, чем на пастеризованное молоко, спроса могут быть: сравнительно высокая цена на стерилизованное молоко, относительная новизна этого продукта, а также убеждение в том, что молоко с высокими сроками хранения не является «живым».

ЗАО «Карачевмолпром» работает, главным образом, на региональном рынке, а именно, города Карачева и города Брянска. Здесь находится подавляющее большинство клиентской базы предприятия.

В каждом регионе маркой-лидером оказывается продукция местных производителей. Отчасти эта ситуация вполне закономерна: у молочных продуктов сравнительно небольшой срок годности, поэтому географическая близость производителя становится для покупателя решающим фактором выбора.

В Брянской области практически в каждом районе находится местный завод, который в том или ином объеме производит молочную продукцию для населения (23 завода). Среди крупнейших предприятий молочной отрасли Брянщины можно отметить «Стародубский ТнВ» и «Брянский молочный комбинат».

Однако не только брянская продукция присутствует в молочных отделах области. Огромную долю занимает продукция московских производителей (Лианозовский, Царицынский молкомбинаты, Очаковский молочный завод, «Кампина», «Эрманн», «Данон», производителей из соседних областей - Липецкой, Орловской, Воронежской, с каждым годом расширяют своё наступление белорусские производители.

2. Конкуренты.

ЗАО «Карачевмолпром» производит свою продукцию, ориентируясь на покупателя со средними и низкими доходами. Продукция завода имеет высокое качество и в связи с этим недостаточно низкие цены. Продукция имеет красочную упаковку и красивые этикетки, что делает ее более привлекательной для покупателя. Среди основных конкурентов Карачевского молочного завода можно отметить ТнВ «Сыр Стародубский»,ОАО «Брянский молочный комбинат», ЗАО «Молочные продукты» (Орел), «ЮниМилк-Орел» (Орловский молочный комбинат), СПК «Почеп-молоко», 000 «Виста» (Беларусь), которые имеют большую долю на рынке и наиболее прочные позиции на полках магазинов Брянска и Карачева, а некоторые из них имеют и собственные торговые марки, известные не только в нашей области, но и за ее пределами. Это условие не позволяет пока добиться высоких результатов на рынке Брянска и Брянской области. Конечно, потребители Карачевского района отдадут предпочтение молочной продукции производства ЗАО «Карачевмолпром», а потребительские предпочтения жителей г. Брянска рассеиваются на продукцию крупнейших производителей, указанных выше.

Разделение предприятий, специализированных на молочной продукции, по долям представлено в таблице 1.

Таблица 1

Доля предприятий молочной продукции на рынке г.Брянска

Название предприятия	Доля, %
ОАО "Брянский молочный комбинат"	33%
"ЮниМилк-Орёл"	16%
ТнВ "Стародубский сыр"	15%
ЗАО "Карачевмолпром"	14%
ЗАО "Молочные продукты"	8%
СПК Почеп-молоко"	4%
Прочие	10%

Так же конкурентом в отношении кисломолочных продуктов является «Брянский гормолзавод», выпускающий бифилайф детский, но это очень узкая ниша и скорее может выступать как товар-заменитель.

Конкурентным же преимуществом является качество продукции, так как она производится без добавления растительных жиров, из 100% натурального сырья.

3. Поставщики.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих ЗАО «Карачевмолпром» сырьем, информационными ресурсами, финансами, от которых зависят эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимых им продуктов.

Управляющие должны внимательно следить за ценами на необходимое сырье, поскольку рост цен на него и дополнительные материалы может вызвать увеличение цены и на продукцию. Нехватка же сырья и дополнительных материалов может нарушить график выполнения работы.

Поставщиками для ЗАО «Карачевмолпром» являются:

Поставщик творожных изделий - ЗАО «АльтерВест», г. Москва.
Поставщики сырья:

-молока - фермерские хозяйства и личные подсобные хозяйства Брянской области и близлежащих областей;

-закваски для кисломолочных продуктов – ООО «Бифилайф», г. Москва;

-наполнители фруктовые - ООО «Зеленый город», г. Нижний Новгород;

3. Поставщики упаковки:

-ООО «Арго», Владимирская область;

-ООО «Технотроид», г. Москва;

4. Поставщики вспомогательных материалов: различные фирмы г.Брянска, Брянской области, г. Москвы, Московской области.

5. Поставщики рекламных материалов:

- типография «Абрис», г. Брянск;

- рекламное агентство «Радиус», г.Брянск;

Поставщик оборудования - ЗАО «Тагрис», г. Москва.

Положительной стороной в настоящее время можно отметить наличие конкуренции между поставщиками, что позволяет производителю выбрать для себя наиболее приемлемый вариант. Тем более, что существует угроза некачественного сырья и частых браков поставок. Ещё одним минусом является отсутствие поставщиков комплектующих на устаревшее оборудование, так как не все предприятия имеют средства и возможности для приобретения нового оборудования.

4. Потенциальные производители аналогичной продукции.

На рынке молочной продукции Карачевского района каждый производитель занимает свою нишу и пытается удержать и увеличить свою долю. На этом рынке конкуренция слабая. Поэтому ЗАО «Карачевмолпром» - лидер продаж молочной продукции в этом районе.

Конкуренция же на рынке города Брянска более острая, и ЗАО «Карачевмолпром» уже далеко не занимает лидирующие позиции. Все производители на данном рынке имеют свои преимущества, они достаточно давно находятся на данном рынке, имеют своих потребителей. Наиболее сильными конкурентами являются ОАО «Брянский молочный комбинат» с долей рынка 35% и «Стародубский ТнВ» с долей рынка 200/0. Если рассматривать их конкурентоспособность, то можно сказать, что качество этой продукции не хуже, чем у ЗАО «Карачевмолпром», а цены у Брянского молочного комбината выше, при этом его ассортимент гораздо больше (это почти в 2,8 раза), чем у Карачевского завода. Сравнивая же ЗАО «Карачевмолпром» и «Стародубский ТнВ», можно сказать, что качество их продукции примерно одинаковое, однако, ассортимент по фасованной молочной продукции, не считая сыров, у Стародубского завода более узкий. С этими конкурентами ЗАО «Карачевмолпром» придется вести борьбу за потребителя со средними доходами (низкими со Стародубским заводом и белорусскими производителями).

Учитывая все выше сказанное можно сказать, что существует барьер для повышения доли на рынке и занятия более прочной и значимой позиции.

Предприятия на этом рынке уже имеют устоявшиеся каналы сбыта, у покупателей уже сложилась лояльность к определенному производителю.

5. Партнёры завода.

ЗАО «Карачевмолпром» реализует продукцию через фирменные магазины, торговые сети, оптовых и розничных партнёров, среди которых:

- сеть гипермаркетов «Линия»;

- сеть супермакетов «Журавли»;

- сеть магазинов «Магнит»;

- супермакеты «Калита»;

- сеть магазинов «Свенская ярмарка»; и др.

6. Производители товаров-заменителей.

Как уже говорилось выше, конкурентом в отношении кисломолочных продуктов является «Брянский гормолзавод», выпускающий бифилайф детский, но это очень узкая ниша и скорее может выступать как товарзаменитель. Но конкретных товаров-заменителей у молока нет. Исключением можно назвать соки и другие напитки в том случае, когда молоко и другая молочная продукция выступает в качестве продукта, утоляющего жажду. А также в качестве товара-заменителя может выступать козье молоко, его употребляют люди, у которых наблюдается аллергия на белок коровьего молока. Среди производителей такого молока, поставивших его производства на технологические рельсы, можно отметить только одного московского производителя, который разливает данный продукт в упаковку Тетра Пак, что выносит продукт в нишу для потребителей с высокими и средними доходами. Остальные же потребители, которые вынуждены отказываться от коровьего молока, приобретают козье молоко «с рук».

Следовательно, для производителей молока нет прямой угрозы со стороны товаров-заменителей, которая могла бы явно свидетельствовать о том, что при кризисе на молочном рынке потребитель переключится на товар-заменитель.

2.3 Оценка организационной культуры предприятия

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию организационной культуры на ЗАО «Карачевмолпром» осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители предприятия - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Исходя из существующих видов корпоративных культур (культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности), на ЗАО «Карачевмолпром» преобладает ролевая культура, так как она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Организационная культура ЗАО «Карачевмолпром» складывалась в течение многих лет и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, доминирующие моральные нормы и ценности, сложившиеся нормы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции и сводится к корпоративно-социальной ответственности перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Организационная культура на ЗАО «Карачевмолпром» состоит из следующих компонентов (рисунок 10).Рассмотрим основные компоненты организационной культуры предприятия.

Первый компонент - философия предприятия, включающая миссию и стратегические цели организации.

Стратегическими целями на предприятии являются:

- удовлетворение материальных и иных потребностей населения, а также членов самой организации;

- достижение передового уровня квалификации персонала;

- обеспечение торговой деятельности и заготовительной деятельности;

- эффективное управление ресурсами и затратами;

- развитие организационной культуры, ориентированной на достижение результата.

Рисунок 3

Компоненты организационной культуры

ЗАО «Карачевмолпром»

Компоненты организационной культуры

Философия

Организационные нормы поведения

Доминирующие ценности

Психологический климат

Знаково-символическая система

Стратегические цели ЗАО «Карачевмолпром» отражены в уставе, в котором указано общее положение, цели, задачи и предмет деятельности, правомочия потребительского общества, структура организации управления и контроля общества, трудовые отношения, а также учёт отчётности и условия реорганизации и ликвидации организации, в случае его нестабильности, неплатёжеспособности, банкротстве или по решению общего собрания.

В самом общем виде основные принципы организационной философии на ЗАО «Карачевмолпром» могут быть представлены следующим образом (рисунок 4)

Рисунок 4

Основные принципы организационной философии

Надежность и качество всех предоставляемых услуг.

Преемственность

Ответственность:

за предоставленные услуги перед общественностью, а также друг перед другом.

Открытость: внимательно прислушиваться к мнению клиентов, пайщиков, партнеров, поставщиков и сотрудников.

Творческий подход к работе.

Рационально организованная система обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

на ЗАО «Карачевмолпром»

Второй компонент - доминирующие ценности на ЗАО «Карачевмолпром», которые включают в себя:

- внимательное отношение к пожеланиям клиента;

- забота о собственных сотрудниках, условиях их труда и безопасности;

- уважение к индивидуальным правам;

- возможность контактов с высшим руководством;

- участие руководства в жизни сотрудников;

- гарантии социальной защиты работников;

- хороший психологический климат в коллективе;

Третий компонент - организационные нормы поведения персонала. Делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь - это ответственность за предоставленные услуги. Закрепление ответственности за каждым сотрудником, усиление его эмоционального отношения к выполняемой работе, позволяет улучшить качество предоставляемых услуг и уменьшить контроль над сотрудниками. Такой подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Таким образом, передача ответственности работникам освобождает руководителей от непродуктивных забот повседневного надзора и предоставляется возможность - общаться разными клиентами, улучшать процессы и увеличивать прибыль.

Для эффективного использования потенциала сотрудников организационная культура предприятия должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.

Руководство предприятия демонстрирует приверженность улучшениям, применяя информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью.

Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся организационной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является наличие открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работника до руководителя.

Четвертый компонент - психологический климат. На ЗАО «Карачевмолпром» организацией корпоративных праздников занимаются сами работники. Отмечаются и Новый год, и 23 февраля и 8 марта.

Пятый компонент - знаково-символическая система включает в себя историю создания предприятия, образы его «героев» - ветеранов, его создателей, а также эмблему и форму одежды персонала.

На предприятии нет конкретного источника, кроме плановых собраний, из которого коллектив получал бы информацию обо всех изменениях в нем происходящих в организации.

Среди положительных черт организационной культуры ЗАО «Карачевмолпром» можно выделить следующие (рисунок 12).

Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, торжественных мероприятий и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Рисунок 5

Положительные черты организационной культуры

исследуемого предприятия

Рационально организованную систему обучения и новичков:

Прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

Комплекс обрядов.

Обряды по поводу окончания стажировки (торжественное вручение сертификатов); Проведение мероприятий по совместному отдыху: юбилеи работников, посещение группы здоровья.

Традиция отмечать День Рождения предприятия.

Наличие униформы (делового стиля одежды).

Символика предприятия.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие (рисунок 6).

Рисунок 6

Недостатки организационной культуры исследуемого предприятия

Недостатки организационной культуры

Можно сделать вывод, что в целом, ЗАО «Карачевмолпром» обладает основными составляющими организационной культуры.

На ЗАО «Карачевмолпром» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Таким образом, достоинствами организационной культуры является рационально организованная система обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы; комплекс обрядов; обряды по поводу окончания стажировки; проведение мероприятий по совместному отдыху: юбилеи работников, посещение группы здоровья; традиция отмечать День Рождения предприятия; символика предприятия; наличие униформы (делового стиля одежды). К недостаткам же можно отнести: отсутствие легенд и мифов о предприятии; отсутствие закреплённых письменно правил поведения; отсутствие конкурсов профессионального мастерства.

3. Проект бизнес-плана по разработке программы модернизации мероприятий организационной культуры ЗАО «Карачевмолпром»

3.1 Концепция структуры бизнес-плана по модернизации организационной культуры предприятия

Резюме

Карачевский молочный завод ЗАО «Карачевмолпром» был основан в 1972 г. тогда предприятие выпускало типичный набор продукции: молоко, кефир, сметану, творог.

За несколько десятилетий «Карачевмолпром» не только пережил всевозможные экономические кризисы, но и сохранил свою финансовую независимость.

Сегодня это крупнейшее предприятие-производитель в районе, выпускающее продукцию под торговой маркой «Щедрая Буренушка»,«ДеревняМасловка».

Современный молочный завод ЗАО «Карачевмолпром» обладает мощными ресурсами для обеспечения стабильной деятельности и активного будущего развития:

- крупнейшая сырьевая база в Брянской области;

- высококлассный транспортный парк со специализированным оборудованием;

- отлаженная система доставки сырья на предприятие и контроля его качества;

- наращивание производственных площадей;

- постоянное обновление ассортимента;

- высокое качество продукции, которое обеспечивается за счет многократного контроля как поступающего сырья, так и готовой продукции, а также высокого уровня производственного персонала предприятия;

- совершенствование упаковки продукции с учетом вкусов и предпочтений потребителей;

- рост клиентской базы;

- высокая узнаваемость продукции в регионе;

- низкая ценовая категория, что является привлекательным как для небогатых слоев населения, так и для «среднего» класса.

При создании структуры управления ЗАО «Карачевмолпром» учитывали специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Структура предприятия соответствует линейно-функциональному типу, что означает деление организации на линейный и функциональный аппараты. Линейный аппарат осуществляет управление деятельностью предприятия, а функциональный выполняет свои конкретные задачи и обязанности.

Целью предприятия являются расширение рынка товаров, извлечение прибыли, расширение своей рыночной доли и занятость работников предприятия.

Цель проекта - повысить производительность труда и финансовые результаты деятельности предприятия, создав программу модернизации программы по организационной культуре на ЗАО «Карачевмолпром».

Задачи проекта:

- борьба с выраженным уровнем конфликтности;

- повышение удовлетворенности трудом;

- развитие творческого климата в коллективе;

- улучшение организации и обслуживания рабочих мест;

- совершенствование взаимоотношений.

Предлагаются следующие мероприятия по модернизации мероприятий по организационной культуре на ЗАО «Карачевмолпром»: повышение квалификации, проведение обучения, обеспечение комфортных условий труда и стабильности в коллективе, развитие корпоративных социальных программ, совершенствование процессов управления персоналом,созданиеотдела социального развития.

Предложенные мероприятия по модернизации организационной культуре на ЗАО «Карачевмолпром» требуют не малых финансовых вложений. Источниками средств на осуществление данного проекта, может служить прибыль от реализации продукции, которая на конец 2018 года составила 29171 тыс.руб.

Описание предприятия

Название: ЗАО «Карачевмолпром»

Форма собственности: закрытое акционерное общество

Виды деятельности: Производитель молочной продукции

Виды продукции: Молоко, Молочные продукты

Почтовый адрес: 242500, Россия, Брянская обл., г. Карачев, ул. Калинина, 1.

Товары и услуги: Переработка молока

Телефон: +7 (48335) 2–12–43

E-mail: krmolpr@mail.ru

Датой основания данного завода является декабрь 1992 года в результате приватизации районного молокозавода. Производя неконкурентную продукцию (в основном масло крестьянское) уже в 1996 году акционерное общество перешло на расчеты с постоянными поставщиками сырья по бартеру. Более подробно в хронологическом порядке история предприятия представлена во второй главе пункте 2.1 данной работы.

Описание продуктов

Сейчас ЗАО «Карачевмолпром» занимаются такими видами деятельности:

- производство обработанного жидкого молока;

- производство сметаны и жидких сливок;

- производство кисломолочной продукции.

Кроме традиционной молочной продукции (молоко, кефир, сметана и т.д.) на заводе развёрнуты линии по производству новых и диетических продуктов - маложирных молочных продуктов и пяти видов бифидобактерий, с различными фруктовыми наполнителями – бифилайф, пахта, сливочное масло, изготавливаемое из натуральных сливок.

ЗАО «Карачевмолпром» постоянно расширяет рынок сбыта и ищет новых партнёров для распространения и продвижения своей продукции.

Завод оперативно реагирует на требования рынка и постоянно совершенствует качество продукции и предлагает новинки под маркой «Щедрая Бурёнушка» - за 2016-2018 годы ассортимент увеличился почти вдвое.

В нашем городе это единственное предприятие занимающееся переработкой молока.

Анализ положения дел в отрасли

Пищевая и перерабатывающая промышленность является системообразующей сферой экономики страны, формирующей агропродовольственный рынок, продовольственную и экономическую безопасность. Она призвана обеспечивать население различными продуктами питания в объемах и ассортименте, достаточных для формирования правильного и сбалансированного рациона питания.

Пищевая промышленность сохраняет свое лидирующее положение в структуре промышленного производства России, занимая долю в 11,5% и, наравне с металлургическим производством и топливной промышленностью, входит в число лидеров по выпуску промышленной продукции.

В связи с повышением спроса населения на молоко и молочную продукцию, и увеличением объема импорта производство молочных продуктов в целом выросло на 8,9%, в основном за счет производства сыра и творога - на 5,5%, молока жидкого обработанного – на 11,4%, мороженного и десертов замороженных прочих – на 18,6 процента.

С ростом доходов населения увеличивается спрос на мясную, молочную и рыбную продукцию. Удовлетворяется же он не в полной мере. Потребление населением некоторых из основных продуктов питания значительно ниже рекомендуемых норм. Среднедушевое потребление таких важнейших продуктов, как мясо и мясопродукты, молоко и молокопродукты, рыба и рыбопродукты, яйцо, остается ниже рекомендуемых медицинских норм потребления.

Специфика и перспективы развития пищевой промышленности на федеральном и региональном уровнях и организационная культура был подробно проведен в пункте 1.2 выпускной квалификационной работы.

Изучение непосредственного окружения ЗАО «Карачевмолпром», а именно: производители аналогичной продукции, конкурентов, поставщиков и партнёров завода отражено в пункте 2.2 «Анализ внешней среды предприятия».

3.2 Организационный план

Структура предприятия соответствует линейно-функциональному типу, что означает деление организации на линейный и функциональный аппараты. Линейный аппарат осуществляет управление деятельностью предприятия, а функциональный выполняет свои конкретные задачи и обязанности.

Согласно этой схеме предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в байках счета предприятия.

Генеральный директор имеет следующих заместителей: главный бухгалтер, заведующий лабораторией, главный инженер, заместитель директора по производству, специалист по кадрам, юрист.

Главный бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.).Так же он участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов, осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.

Главному бухгалтеру ЗАО «Карачевмолпром» подчиняются: заместитель главного бухгалтера, кассир, экономист, бухгалтеры и программист.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Ему подчиняются отделы: технический, главный механик, главный энергетик, начальник компрессорного цеха, инженер ОТ и ТБ.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетическогооборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха и др.. а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводитработыпо оптимизациирежимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

В непосредственном подчинении генеральному директору находится специалист по кадрам. В состав данного отдела входят как рядовые специалисты, так и руководитель отдела. Начальник кадровой службы непосредственно подчиняется руководителю предприятия и выполняет основную часть работы.

Обязанности начальника кадров: возглавляет работу по комплектованию организации кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей, квалификаций; занимается формированием и ведением банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении; организует разработку прогнозов определения текущей и перспективной потребности в кадрах; контролирует правильность использования работников; осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации;организует своевременное оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя; организует табельный учёт, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка; обеспечивает составление установленной отчётности по учёту личного состава и работе с кадрами.

Юрист на предприятии осуществляет разработку учредительных документов; обеспечивает регистрацию юридических лиц, внесение изменений в учредительные документы; разрабатывает положение о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества; координирует сделки с акциями предприятия; определяет правовые основы дивидендной политики на предприятии и осуществляет ее координацию.Так же организует работу: по обеспечению предприятия законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности предприятия. Ведет договорную работу на предприятии.

Заместитель директора по производству отвечает за: надлежащую организацию производственной работы в соответствии с утвержденными программами предприятия; исполнительскую и трудовую дисциплину работников производственных подразделений; сохранность информации, содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну предприятия, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные работников предприятия.

Таким образом, структура управления ЗАО «Карачевмолпром» не является достаточно эффективной и рациональной. Одним из существенных недостатков структуры является частая необходимость некоторым линейным руководителям согласовывать свои действия с функциональными службами и т.п.

Для повышения эффективности организационной структуры анализируемого предприятия необходимо доводить до персонала более полную информацию о деятельности предприятия, что, несомненно, создаст благоприятные условия для проявления инициативы, сплоченности коллектива, выполнения поставленных задач с более полным пониманием происходящих процессов и пониманием роли и места своего функционального подразделения в них. Усиление линейных связей позволит оперативнее и быстрее решать текущие вопросы, а также уменьшит время ответной реакции на воздействие.

3.3 План действий

На ЗАО «Карачевмолпром» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.

Как показывают проведенные исследования, работники предприятия хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования ЗАО «Карачевмолпром» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

Чтобы сотрудников компании окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству фирмы следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.

Организационная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации организационной культуры фирмы во внешней среде.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников – важная часть организационной культуры.

Праздник поможет возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную историю, восстановить достоинство, предприятия, профессии.

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год, также можно предложить установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности) и т.п. Особенностью проведения корпоративных праздников ЗАО «Карачевмолпром» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции предприятия должны стать ее визитной карточкой, мощным средством ее рекламы.

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура предприятия станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Некоторые рекомендации, выполнение которых повысит репутацию исследуемого предприятия:

Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные.
Клиенты любят организованных людей и порядок в организациях. Компания должна открываться вовремя. У служащих все необходимое должно быть под рукой. Работники должны отвечать на все вопросы клиентов, касающиеся работы фирмы. Уклонение от ответов или ответ: «Я этого не знаю» ведут к потере клиентов.
Никогда не пытайтесь обмануть клиента. Обманутый клиент никогда больше к вам не придет. Кроме того, благодаря распространяемой им информации, пострадает деловая репутация фирмы.
Разговаривайте с клиентом простым понятным языком, не употребляя профессиональных терминов, обратите внимание на то, как вы стоите, сидите и двигаетесь во время контактов с клиентами. Не забывайте о юморе – это нравится всем людям.
Разыскивайте полезную информацию, даже находясь на отдыхе, интересуйтесь новинками, осваивайте смежные профессии. Рентабельные идеи придут к вам в этом случае сами.
Дополняйте слово делом. Если вы, рекомендуя услугу, ссылаетесь на личный опыт, то спрос на ваши услуги значительно увеличится.

Чтобы сотрудники становились патриотами своей организации и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:

- позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

- объективная оценка достижений работника

- возможность профессионального и карьерного роста

- хороший психологический климат в коллективе

- гарантии социальной защиты работников

- ощущение значимости, важности выполняемой работы

- взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания организационной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Чтобы вышесказанное реализовать в реальности необходимо создать отдел по управлению организационной культурой предприятия. Данное мероприятие подробнее описано в пункте 3.2 «Организационный план».

Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям, развитию организационной культуры.

Эффективная организационная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

3.4 Финансовый план

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде.

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);
эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Смета расходов по предложенным мероприятиям представлена в таблице 2.

Таблица 2

Калькуляция расходов на мероприятия по улучшению организационной культуры

Мероприятия	Средства, рублей в год
1. Обеспечение комфортных условий труда и стабильности в трудовом коллективе, в том числе:	100 000
- формирования чувства сопричастности к жизни прежприятия с помощью корпоративных символов и традиций	25000
- проведения корпоративных мероприятий, объединяющих всех сотрудников предприятия в единую корпоративную семью	70000
- прочие	10000
2. Развитие корпоративных социальных программ	20000
3. Совершенствование процессов управления персоналом	10 000
4. Создание хороших психологических условий труда.	15 000
5. Создание отдела по управлению организационной культурой	150 000
Необходимая сумма для реализации проекта	400000

Таким образом, ЗАО «Карачевмолпром» необходимы средства в сумме 400 000 рублей, чтобы улучшить корпоративную культуру предприятия и, тем самым привести предприятие к успеху.

Работая в условиях высокой организации труда и производства, работники стремятся еще больше улучшить окружающую их производственную действительность. Главной задачей руководства в этих условиях становится осуществление всесторонней (моральной и материальной) поддержки всех положительных начинаний членов трудового коллектива. Улучшение методов и средств труда выстудят средством мотивации работников и повлекут за собой рост производительности труда в организации.

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др. Социальный эффект от совершенствования организационной культуры ЗАО «Карачевмолпром» представим на рисунке 7.

Рисунок 7

Социальный эффект от совершенствования организационной культуры

Повышение степени конформизма сотрудников

Улучшение состояния социально-психологического климата

Снижение уровня конфликтности

Повышение мотивации труда

Повышение уровня дисциплины труда

Экономический эффект – это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Рассмотрим экономический эффект достигнутых изменений. В таблице 3 представлены расчеты основных показателей экономической деятельности предприятий.

Таблица 3

Расчет основных показателей с учетом предложенных мероприятий на ЗАО «Карачевмолпром»

Показатели	2018год	2019год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
1. Объем товарной продукции, тыс. руб.	414205	450210	36005	7,9
2.Среднесписочная численность работников ППП, чел.	191	191	-	-
3. Материальные затраты на товарный выпуск, тыс. руб.	605202	420130	4053,3	0,96
4.Амортизация, тыс. руб.	14683	15700	1017	6,5
5. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	50100	55200	5100	9,2
6. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	53496	55500	2004	3,6
7. Производительность труда	4188	4500	312	6,9
8. Фондоотдача, руб./руб.	16,00	17,00	1,00	5,9
9. Прибыль от продаж	29171	32000	2829	8,8
10. Рентабельность активов	3,10	4,20	1,1	26,2

В результате проведенных изменений в организационной культуре на предприятии ЗАО «Карачевмолпром» рентабельность активов выросла на 26,2%. Это было достигнуто благодаря росту производительности труда на 6,9% и фондоотдачи на 5,9%.

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию организационной культуры:

, (1)

где Э – абсолютный размер экономического эффекта за рассматриваемый период;

П – прибыль в расчете на единицу продукции (работ, услуг) в периоде после проведенных мероприятий по развитию организационной культуры;

Р1 и Р2 – объем продукции (работ, услуг) соответственно до и после проведенных мероприятий.

Таким образом, рассчитаем абсолютный размер экономического эффекта за рассматриваемый период, путем нахождения размера прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию организационной культуры по формуле 1.

Э= П (Р₂-Р₁)= 0,069(450210-414205)=2484,35 тыс.руб.

И значение этого показателя будет только увеличиваться при совершенствовании организационной культуры ЗАО «Карачевмолпром».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура в пищевой промышленности -совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от их реального служебного положения.

Организационная культура обеспечивает, с одной стороны, взаимное приспособление работников к организации и организации к работникам, а с другой - приспособление организации к ее внешней среде.

Посредством выработанных принципов деятельности и неформальных правил организационная культура указывает на желательное поведение сотрудников внутри организации и самой организации во внешней среде, создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала.

Через принятую в организации систему поощрения организационная культура стимулирует сотрудников к наиболее эффективной деятельности.

В итоге выбор стратегии организации во многом определяется спецификой, существующей в организации культуры. В этой связи устойчивость организационной культуры может свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения - о наличии определенного противоречия.

Объектом исследования явилось предприятие ЗАО «Карачевмолпром».

По данным хозяйственной деятельности видно, что среднегодовая стоимость основных средств в 2017 году увеличилась по сравнению с 2018 годом и составила 44764 тыс. руб. Стоимость основных средств в 2018 году составила 50100 тыс. руб., т.е. в 2018 году стоимость основных средств увеличилась на 11,92 % по сравнению с 2017 годом. Данное изменение несущественно повлияло на показатели эффективности использования основных средств предприятия. В 2017 году фондоотдача уменьшилась на 27 % по сравнению с 2016 годом, а в 2018 году увеличилась на 18,61 % по сравнению с 2017 годом. Это говорит о том, что основные производственные фонды предприятия за анализируемый период времени начали использоваться более эффективно. Показатель фондоемкости имеет тенденцию к постепенному уменьшению его величины. Так в 2017 году его уровень увеличился на 40 %, в 2013 году – уменьшился на 14,29 %. Наблюдаемое снижение фондоемкости означает экономию используемого в производстве капитала.

ЗАО «Карачевмолпром» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Перед руководством стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

Для эффективного функционирования ЗАО «Карачевмолпром должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных.

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников предприятия.

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

- позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

- объективная оценка достижений работника

- возможность профессионального и карьерного роста

- хороший психологический климат в коллективе

- гарантии социальной защиты работников

- ощущение значимости, важности выполняемой работы

- взаимопонимание с непосредственным руководителем.

К мероприятиям по совершенствованию организационной культуры можно отнести: обеспечение комфортных условий труда и стабильности в трудовом коллективе; развитие корпоративных социальных программ;создание положительного имиджа предприятия, обеспечение стабильности развитии предприятия, сплочение групп внутри отделов и налаживание хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом. Это возможно с помощью введения должности по управлению организационной культурой предприятия, а так же Привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций

Предложенные мероприятия по улучшению организационной культуры на ЗАО «Карачевмолпром»требуют не малых финансовых вложений.Средства на осуществлении данных мероприятий организации рекомендуется брать из прибыли. На осуществление данных мероприятий необходимы средства в сумме 400 000 рублей, чтобы улучшить организационную культуру предприятия и, тем самым привести компанию к успеху.

В результате предложенных мероприятий в организационной культуре на ЗАО «Карачевмолпром» рентабельность активов выросла на 26,2%. Это было достигнуто благодаря росту производительности труда на 6,9% и фондоотдачи на 5,9% и естественно прибыль относительно прошлого периода на 2484,35 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; 8-е издание / Пе-рев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. –СПб.: Питер, 2005. –832 с.
Арустамов, Э.А. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие / Э.А. Арустамов, А.Н. Пахомкин, Митрофанова Т.П. – 2-е изд. испр. – М.: Дашков и К, 2014. – 336 с.
Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – 4-е изд. доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 342 с.
Баринов В.А., Макаров Л.В. , Корпоративная культура организации в России Менеджмент в России и за рубежом 2002 №2 http://www.mevriz.ru/articles/2002/2/995.html
Баскакова, О.В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие / О. В. Баскакова. – 3-е изд., испр. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 272 с.
Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 336 с.
Бекетова, О.Н. Бизнес-план: теория и практика: учебное пособие / О.Н. Бекетова, В.И. Найденков. – М.: Приор-издат, 2017. – 288 с.
Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие для вузов / Т.Б. Бердникова. – М.: Инфра-М, 2014. – 214 с.
Буров, В.П., Морошкин, В.А., Новиков, О.К. Бизнес-план: методика составления. / Под ред. В.П. Бурова. – М.: ЦИПКК, 2018. – 224 с.
Васильева, Л.С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учеб.пособие для вузов / Л.С. Васильева, Е.М. Штейн, М.В. Петровская; под ред. Е.М. Штейн. – М.: Экзамен, 2016. – 319 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Экономистъ, 2017. – 669 с.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. –М.: Магистр, 2011.
Клоков Ю.А. Корпоративная культура персонала в структурах предпринимательств // Экономика и управление, 2009, № 9 (47).
Кочеткова, А.И. Организационная культура как социокультурный феномен: на примере современной России: дис. ... докт. фил. наук : 24.00.01, 09.00.11 / А.И. Кочеткова. -Москва, 2012.
Мильнер Б.З., Румянцева 3.П., Смирнова В. Г., Блинникова А. Н. Управление знаниями в корпорациях : учеб. пособие / мод ред. Б. 3. Мильнера. М. : Дело, 2006.
Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под редакцией В. Г. Смирновой. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 306 с.
Организационная культура : учебное пособие / Автор-составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с.
Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия "организационная культура" // Наука и мир, 2015, № 1.
Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 352 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. 156 с.
Трофимова Р.П. Культуролого-экономический словарь. М.: Академический проект. Екатеринбург: Деловая книга, 2003.
Туринова Л. Культура ведения бизнеса: культурологический анализ категории "организационная культура" // Вопросы культурологии, 2008, № 10.
Хофштеде Г. Организационная культура / под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. –СПб.: Питер, 2013. –352 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные показатели результатов финансово-хозяйственно деятельности

ЗАО «Карачевмолпром» за 2016 – 2018 гг.

Показатель	Годы			Темп роста
Показатель	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг),тыс. руб.	536409	603706	799853	112,55	132,49
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	525947	585505	756503	111,32	129,21
3. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции, %	98,05	96,99	94,58	98,92	97,52
4. Материальные затраты на товарный выпуск продукции, тыс. руб.	420758	468404	605202	111,32	129,21
5. Доля материальных затрат в себестоимости продукции, %	80	80	80	100	100
6. Материалоотдача (по реализованной продукции), руб./руб.	1,27	1,29	1,32	101,57	102,33
7. Совокупные активы, тыс. руб.	186574	194596	230955	104,30	118,68
8. Основные средства, тыс. руб.	29032	44764	50100	154,19	111,92
9. Оборотные активы, тыс. руб.	137670	145757	175484	105,87	120,39
10. Величина собственного капитала, тыс. руб.	41026	46326	53496	112,92	115,48
11. Фондоотдача (по реализованной продукции), руб./руб.	18,48	13,49	16,00	73,00	118,61
12. Фондоемкость, руб./руб.	0,05	0,07	0,06	140,00	85,71
13. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	227,9	239,38	280,08	105,04	117,00
14. Коэффициент оборачиаемости оборотных средств, кол-во оборотов	3,90	4,14	4,56	106,15	110,14
15. Продолжительность одного оборота оборотного капитала, дни	92,3	86,96	78,95	94,21	90,79
16. Расходы на оплату труда ППП, руб.	1773340	2291586	2634173	129,22	114,95
17. Среднесписочная численность работников (ППП), чел.	180	187	191	103,89	102,14
18. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП), тыс. руб./чел.	2980	3228	4188	108,33	129,72
19. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП), руб.	10086	12757	14676	126,48	115,04
20. Валовая прибыль, тыс. руб.	10462	18201	43350	173,97	238,17
21. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	8010	13830	29171	172,66	210,93
22. Чистая прибыль, тыс. руб.	4709	5300	7170	112,55	135,28
23. Рентабельность собственного капитала, %	11,48	11,44	13,40	99,65	117,13
24. Рентабельность продаж (оборота), %	1,49	2,29	3,64	153,69	158,95
25. Рентабельность продукции, %	1,52	2,36	3,86	155,26	163,56
26. Рентабельность активов, %	2,52	2,72	3,10	107,94	113,97
27. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, норматив 10%	-0,01	-0,02	-0,01	200,00	50,00
28. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	1,45	2,14	1,34	147,59	62,62
29. Коэффициент автономии (финансовой независимости), норматив > 0,5	0,22	0,24	0,23	109,19	95,83
30. Коэффициент текущей ликвидности, норматив 2	0,95	0,98	0,99	103,16	101,02

Приложение 2

Бухгалтерская отчетность ЗАО “Карачевмолпром”

за 2016-2018 годы

Бухгалтерский баланс

на 31 декабря 2018г.

		Коды
	Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)		31	12		2018
Организация ___ЗАО“Карачевмолпром”_________________	по ОКПО	05338241
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	3214000290
Вид экономическойПроизводство цельномолочной продукци деятельности ____________________________________ по ОКВЭД		15.51.1
Организационно-правовая форма/форма собственности ______ _______________закрытое акционерное общество /___________ОКОПФ/ОКФС		67		12
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес)643,242500,32, Карачевский_р-н_Карачевг.,Калинина ул.,1 ___________________________________________________________________

Наименование показателя²	Код	На 31 декабря 2018г. ³	На 31 декабря 2017г.⁴	На 31 декабря 2016г. ⁵
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110
Результаты исследований и разработок	1120
Основные средства	1130	50100	44764	29032
Доходные вложения в материальные ценности	1140
Финансовые вложения	1150
Отложенные налоговые активы	1160
Прочие внеоборотные активы	1170	5371	4075	19872
Итого по разделу I	1100	55471	48839	48904
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	60488	33635	47297
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	837	543	3175
Дебиторская задолженность	1230	107157	103220	81064
Финансовые вложения (за исклю-чением денежных эквивалентов)	1240	6815	6354	5809
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	187	2005	325
Прочие оборотные активы	1260
Итого по разделу II	1200	175484	145757	137670
БАЛАНС	1600	230955	194596	186574

Поясне-ния¹	Наименование показателя²	Код	На 31 декабря 2018г. ³	На 31 декабря 2017г.⁴	На 31 декабря 2016г. ⁵
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ⁶
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	1840	1840	1840
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	()⁷	()	()
	Переоценка внеоборотных активов	1340
	Добавочный капитал (без переоценки)	1350	1386	1386	1386
	Резервный капитал	1360	276	276	276
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	49994	42824	37524
	Итого по разделу III	1300	53496	46326	41026
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1410
	Отложенные налоговые обязательства	1420	36	42	48
	Оценочные обязательства	1430
	Прочие обязательства	1450
	Итого по разделу IV	1400	36	42	48
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1510	97222	100000	89516
	Кредиторская задолженность	1520	80201	48228	55984
	Доходы будущих периодов	1530
	Оценочные обязательства	1540
	Прочие обязательства	1550
	Итого по разделу V	1500	177423	148228	145500
	БАЛАНС	1700	230955	194596	186574

Резников Александр Костромина Наталья

Руководитель ________Яковлевич_________ Главный бухгалтер_________ ___Николаевна___

(подпись)(расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)

"_____"______________________ 20___г.

Приложение 3

Отчет о прибылях и убытках

За 2018год.

		Коды
	Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)		31	12		2018
Организация ___ЗАО“Карачевмолпром”__________________	по ОКПО	05338241
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	3214000290
Вид экономическойПроизводство цельномолочной продукци деятельности ____________________________________ по ОКВЭД		15.51.1
Организационно-правовая форма/форма собственности______ ____закрытое акционерное общество /_____________________	ОКОПФ/ОКФС	67		12
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес)643,242500,32,Карачевский_р-н_Карачев г.,Калинина ул.,1 ___________________________________________________________________

Поясне-ния¹	Наименование показателя²	Код	За ___год______ 2018г.³	За ___год______ 2017г.^.4
	Выручка⁵	2110	799853	603706
	Себестоимость продаж	2120	756503	585505
	Валовая прибыль (убыток)	2100	433350	18201
	Коммерческие расходы	2210	14179	4371
	Управленческие расходы	2220	()	()
	Прибыль (убыток) от продаж	2200	29171	13830
	Доходы от участия в других организациях	2310
	Проценты к получению	2320
	Проценты к уплате	2330	11581	9567
	Прочие доходы	2340	175100	283688
	Прочие расходы	2350	180626	278733
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	12064	9218
	Текущий налог на прибыль	2410	2419	1849
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
	Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	6	6
	Изменение отложенных налоговых активов	2450
	Прочее	2460	2481	2075
	Чистая прибыль (убыток)	2400	7170	5300
	СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510
	Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520
	Совокупный финансовый результат периода ⁶	2500		28170
	Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900
	Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910

Резников Александр Костромина Наталья

Руководитель ________Яковлевич_________ Главный бухгалтер_________ ___Николаевна___

(подпись)(расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)

"_____"______________________ 20___г.

Приложение 4

Отчет о прибылях и убытках

За 2017год.

		Коды
	Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)		31	12		2017
Организация ___ЗАО“Карачевмолпром”__________________	по ОКПО	05338241
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	3214000290
Вид экономическойПроизводство цельномолочной продукци деятельности ____________________________________ по ОКВЭД		15.51.1
Организационно-правовая форма/форма собственности______ ____закрытое акционерное общество /_____________________	ОКОПФ/ОКФС	67		12
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес)643,242500,32,Карачевский_р-н_Карачев г.,Калинина ул.,1 ___________________________________________________________________

Поясне-ния¹	Наименование показателя²	Код	За ___год______ 2017г.³	За ___год______ 2016г.^.4
	Выручка⁵	2110	603706	536409
	Себестоимость продаж	2120	585505	525947
	Валовая прибыль (убыток)	2100	18201	10462
	Коммерческие расходы	2210	4371	3211
	Управленческие расходы	2220	()	()
	Прибыль (убыток) от продаж	2200	13830	7251
	Доходы от участия в других организациях	2310
	Проценты к получению	2320
	Проценты к уплате	2330	9567	9050
	Прочие доходы	2340	283688	219323
	Прочие расходы	2350	278733	209514
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	9218	8010
	Текущий налог на прибыль	2410	1849	1608
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
	Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	6	6
	Изменение отложенных налоговых активов	2450
	Прочее	2460	2075	1699
	Чистая прибыль (убыток)	2400	5300	4709
	СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510
	Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520
	Совокупный финансовый результат периода ⁶	2500	28170	38082
	Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900
	Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910

Резников Александр Костромина Наталья

Руководитель ________Яковлевич_________ Главный бухгалтер_________ ___Николаевна___

(подпись)(расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)

"_____"______________________ 20___г.

Клоков Ю.А. Корпоративная культура персонала в структурах предпринимательств // Экономика и управление, 2009, № 9 (47), С. 72. ↑
Трофимова Р.П. Культуролого-экономический словарь. М.: Академический проект. Екатеринбург: Деловая книга, 2003. С. 715 ↑
Хофштеде Г. Организационная культура / под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002 ↑
Армстронг,М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. –СПб.: Питер, 2005. –832 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1998. С. 419. ↑
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. –СПб.: Питер, 2013. –352 c. ↑
Туринова Л. Культура ведения бизнеса: культурологический анализ категории "организационная культура" // Вопросы культурологии, 2008, № 10, С. 47. ↑
Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия "организационная культура" // Наука и мир, 2015, № 1, С. 28 ↑
Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под редакцией В. Г. Смирновой. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. С. 12. ↑
Мильнер Б.З., Румянцева 3.П., Смирнова В. Г., Блинникова А. Н. Управление знаниями
н корпорациях : учеб. пособие / мод ред. Б. 3. Мильнера. М. : Дело, 2006. С. 73. ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, разви-тие и оценка. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. С. 18. ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 352 с. ↑
Баринов В.А., Макаров Л.В. , Корпоративная культура организации в России Менеджмент в России и за рубежом 2002 №2 http://www.mevriz.ru/articles/2002/2/995.html ↑
Кочеткова, А.И. Организационная культура как социокультурный феномен: на примере современной России: дис. ... докт. фил. наук : 24.00.01, 09.00.11 / А.И. Кочеткова. -Москва, 2012. –С. 85. ↑
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. –СПб.: Питер, 2013. –С. 65. ↑
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементье-ва, М.И. Соколова. –М.: Магистр, 2011. С. 25. ↑