Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятия, подходы к формированию модели антикризисного управления предприятием )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы состоит в том, что в ситуации кризиса, как в стране, так и на предприятии, необходимо создавать все условия для выхода из кризисного состояния и смягчения его последствий; одним из таких факторов является организационная культура. Сейчас в отечественных компаниях и предприятиях все больше внимания уделяют этой составляющей, поэтому тематика работы также является практически значимой.

Объектом работы является АО «НИИ «Вектор».

Предметом изучения являются содержание, основные факторы и виды организационной культуры и ее влияние на антикризисное управление предприятием.

Целью работы является диагностика влияния организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

В работе решаются следующие задачи:

• изучение теоретических аспектов антикризисного управления и организационной культуры;

• разработка рекомендаций по изменению организационной культуры;

• разработка стратегических мероприятий антикризисного менеджмента;

• оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Методологическая основа исследования складывается из совокупного применения общенаучных и частных методов познания. К первым из них относятся следующие: диалектический метод, метод системно-структурного анализа, формально-логический метод, сравнительный метод, дедукция, индукция, аналогия. К частным методам исследования, применяемым в данной работе, относятся: исторический, формальный, сравнительный и т.д.

Применение всех этих методов позволило не только чисто механически аккумулировать обобщенные знания, но и систематизировать их, придать им стройную форму, прийти к определенным выводам.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты антикризисного управления на основе учета фактора организационной культуры

1.1. Понятия, подходы к формированию модели антикризисного управления предприятием

Под антикризисным управлением понимают управление, ориентированное на выявление риска наступления кризиса, анализ его проявлений (неплатежеспособность, банкротство, убыточность) и разработку мероприятий по минимизации негативных последствий кризисной ситуации [1].

В работе [2] также приводится следующее определение понятия «антикризисное управление»: «комплекс приемов, методов, которые позволяют распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их отрицательные последствия, сглаживать протекание кризиса».

Также антикризисное управление – это процесс применения форм, методов и мероприятий, нацеленный на повышение уровня социально-экономической и финансово-хозяйственной деятельности предприятия, создание и развитие условий для выхода из состояния кризиса [3].

Таким образом, обобщая вышеприведенные определения, можно обозначить антикризисное управление как процесс, направленный на распознавание кризиса, его преодоление или уменьшение негативных последствий, а также на профилактику кризисного состояния с использованием различных методик и мероприятий.

Можно выделить несколько типов кризиса [4]: кризис, вызванный резким, непредсказуемым изменением рынка (например, появление сильного конкурента); провал продукта на рынке (крупная партия товара с существенным браком); «кризис промышленных отношений» (массовые забастовки персонала, срыв поставок сырья); кризис управления (снижение квалификации персонала, бюрократизация управленческого аппарата); кризис ликвидности (связан с неграмотной политикой собственников и руководителей); кризис «общественного восприятия» (связан с деловой репутацией компании); кризис по причине изменений в государственном регулировании (повышение ставок налогов); враждебные поглощения (рейдерские атаки); кризис, вызванный отсутствием у компании четкой рыночной стратегии; негативное воздействие на фирму мировой рыночной конъюнктуры.

Факторы возникновения кризиса делятся на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся те источники отрицательного влияния, на которые предприятие непосредственно повлиять не может – международные (деятельность транснациональных корпораций, состояние валютной системы, стабильность мировой экономики), национальные (платежеспособность населения, состояние государственной экономики, государственная политика по регулированию рынков) и рыночные (конкуренция и монополизация, снижение емкости внутреннего рынка).

Внутренние факторы порождаются деятельностью самого предприятия. Такими факторами являются конкурентоспособность (деловая репутация, доля на рынке, качество производимой продукции, уровень маркетинговой политики), политика компании (организационная культура, товарная, сбытовая, ценовая политика), принципы деятельности компании (форма собственности, структура менеджмента, инновационная активность), ресурсообеспеченность (длительность производственного цикла, прогрессивность используемой технологии, количество производственных запасов) и финансовый менеджмент (платежеспособность, рентабельность, ликвидность активов, инвестиционная привлекательность, уровень прибыли, финансовая устойчивость).

Отслеживание и анализ имеющейся ситуации дает менеджеру возможность выявить среди кризисных факторов потенциальные угрозы (как внешние, так и внутренние) и разработать план противодействия, то есть антикризисный план.

Антикризисные программы действуют в основном в зоне финансового менеджмента, поэтому чаще всего преодоление кризиса в компании начинают с усиления контроля за затратами и потоком денежных средств.

Антикризисная программа состоит из взаимосвязанных этапов:

1) вывод предприятия из состояния неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости компании;

3) обеспечение финансового равновесия компании в долгосрочном периоде.

Кроме того, антикризисное управление включает в себя еще этап применения необходимых профилактических мер, предупреждающих наступление кризиса на основе учета рисков.

В работе [4] выделяются превентивное и посткризисное виды управления (рисунок 1).

Способом превентивного управления кризисом является антикризисная стратегия. Она подразумевает принятие решений руководящим звеном на ранних стадиях, когда кризиса еще можно избежать. Успех антикризисной стратегии зависит от того, насколько рано выявляется угроза кризиса. Этот принцип называется «управлением по слабым сигналам кризиса». Прежде всего такими сигналами являются данные об остановке роста объемов производства. Постоянное отслеживание, интерпретация и оценка положения предприятия в каждый момент времени осуществляется подсистемой мониторинга, которая действует в рамках стратегии антикризисного управления. Подсистема корректировки разрабатывает меры по преодолению отрицательных тенденций в имеющемся стратегическом плане, внося в нее нужные изменения.

Тактика антикризисного управления входит в состав стратегии и применяется тогда, когда кризис уже наступил. Руководство принимает тактические решения, основываясь на более точной и достоверной информации о явлениях кризиса. Негативным моментом в антикризисной тактике является то, что временной запас для существенного изменения деятельности компании с целью предотвращения по сути неизбежного кризиса очень мал либо его вообще нет. Поэтому тактический подход к антикризисному управлению предусматривает проведение экстренных мероприятий в краткосрочном периоде, направленных на минимизацию последствий кризиса и быстрое выведение компании из кризисной ситуации.

Рисунок 1 – Модель антикризисного управления

Такими мерами могут быть защитные (сокращение издержек, объемов производства, и сбыта, ликвидация нерентабельных подразделений, прекращение убыточных видов деятельности) и наступательные (максимальное использование внутренних резервов, кардинальная модель антикризисного управления предприятием составлена автором самостоятельно. Модернизация производства, совершенствование управляющей структуры, агрессивная рекламная компания) мероприятия.

Другой вариант модели антикризисного управления представлен в [5]. В ней в систему АКУ входят несколько подсистем, каждая из которых отвечает за определенную сферу функционирования предприятия. Схема такой модели, а также функции подсистем показаны на рисунке 2.

В [6] предлагается факторная модель АКУ промышленным предприятием, включающая в себя несколько последовательных процедур с обратными связями, позволяющими корректировать цели и задачи соответствующих процессов АКУ предприятием, а также формировать результирующие показатели процессов.

Рисунок 2 – Модель АКУ с несколькими подсистемами

Модель состоит из 3 этапов, объединяющие соответствующие процессы и процедуры:

1) этап диагностики: выявление набора финансово-экономических, маркетинговых, юридических, технологических и др. факторов, которые влияют на деятельность предприятия в кризисных условиях; определение имеющегося на данный момент состояния факторного потенциала; формулирование основных способов стимулирования положительных и минимизации негативных факторов и их воздействия, позволяющего компании сформировать антикризисный факторный потенциал.

2) этап разработки программы управления факторами и факторным воздействием: установка сроков и определение путей реструктуризации имеющегося факторного потенциала фирмы, экспертная оценка прогнозируемых результатов, назначение ответственных исполнителей.

3) этап реализации программы: переход к экономической модели компании, обладающей антикризисным факторным потенциалом; подготовка антикризисного плана деятельности на базе существующего антикризисного факторного потенциала; систематизация всех мероприятий; корректировка программы управления факторами по данным реализации мероприятий.

Рисунок 3 - Факторная модель антикризисного управления предприятием

Факторный потенциал представляет собой множество факторов, обуславливающих положительные и отрицательные изменения в окружающей среде компании. Антикризисный факторный потенциал – это набор факторов, которые позволяют преодолевать внутреннее состояние кризиса, а также стабильно развиваться во внешней кризисной ситуации. Сам факт наличия или достижения предприятием антикризисного факторного потенциала можно интерпретировать, как состоявшееся преодоление кризиса в результате реализации программы управления факторами и факторным воздействием. Схема этой модели представлена на рисунке 3.

Элементами системы антикризисного управления на предприятии являются:

• контроллинг - система мер по обеспечению достижения поставленных целей;

• стратегическое и инвестиционное планирование. Одной из постоянных задач стратегии антикризисного управления предприятием является прогнозирование и оценка вероятности наступления состояния кризиса. При нормальной деятельности предприятия эта функция носит в основном аналитический характер и направлена на прогнозирование, а на стадии кризиса становится уже ограниченной по срокам, а часто и краткосрочной стратегией. Реализация антикризисных мероприятий требует предварительной разработки антикризисной инвестиционной стратегии. Такая стратегия ориентирована на финансирование инвестиций с помощью собственных резервов и реализацию краткосрочных проектов, которые быстро окупаются.

• маркетинг. Компании в состоянии кризиса необходимо поступление денежных средств для того, чтобы расплатиться с кредиторами. Оно может обеспечиваться регулярным производством и бесперебойной реализацией продукции. Для этого элементы маркетинговой политики подлежат кардинальному пересмотру: формулируются новые нормы управления товарами, ценами на товары, рекламой, сбытом, разработкой товаров, которым будет следовать компания в своей сбытовой деятельности на этапе кризиса.

• оперативное управление, которое создает условия для своевременного и точного прохождения информации от руководящего звена к сотрудникам и наоборот, что увеличивает скорость реагирования на развитие кризисной ситуации.

Выделяются два основных подхода к диагностированию (распознаванию) кризисного состояния предприятия моментная (экспресс-) диагностика кризиса и мониторинг слабых сигналов кризиса. Мониторинг предполагает регулярное (практически в ежедневном режиме) слежение за группами диагностических признаков, в то время как моментная диагностика основана на одноразовом снятии диагностических признаков и их системном анализе. Наиболее распространенными методами моментной диагностики кризиса являются сравнительный анализ предприятий отрасли [7] (математическое сопоставление признаков успешных и кризисных компаний в данной отрасли с аналогичными показателями анализируемой компании), комплексный финансовый анализ предприятия (расчет и интерпретация совокупности показателей и коэффициентов, характеризующих различные стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью получения достоверной оценки положения предприятия), расчет факторных моделей диагностики кризиса.

1.2. Роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием

Наличие на предприятии организационной культуры позволяет эффективно использовать потенциал сотрудников, повышать их мотивацию, использовать эффективный стиль управления.

Организационная культура представляет собой совокупность основных принципов и базовых убеждений, которые являются эффективными, считаются ценными и передаются новым членам организации в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам [8]. Эти принципы могут быть сформированы произвольно с течением времени под действием различных факторов, усвоены или разработаны группой людей (ведущими членами организации). Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, который позволяет структурным подразделениям и отдельным членам коллектива эффективно взаимодействовать для достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии. Значение организационной культуры для развития любой компании определяется рядом обстоятельств:

• организационная культура придает персоналу корпоративную идентичность, чувство принадлежности, определяет внутреннее представление о предприятии, являясь важным индикатором стабильности, надежности своего положения, чувства социальной защищенности;

• наличие четко определенной организационной культуры и ее сформулированных принципов позволяет новым сотрудникам правильно реагировать и интерпретировать происходящие события, стиль управления, структуру;

• внутриорганизационная культура стимулирует высокую личную ответственность работника, выполняющего данные ему задачи. Отмечая и поощряя таких людей, организационная культура определяет их в качестве образцов для подражания [8].

Основными элементами организационной культуры в системе антикризисного управления предприятием являются:

1) кадровый потенциал. Развитие предприятия во многом зависит от действий руководящего персонала и работников, а также их ответственности. При формировании и дальнейшем развитии кадрового потенциала необходимо использовать социологические исследования, с учетом формальной и неформальной структуры, определять вакантные места, штатное расписание, стили управления, индивидуальные особенности членов коллектива, социально-психологические факторы и др.;

2) система стимулирования работников;

3) мотивация работников. В антикризисном управлении необходимо проводить тщательную оценку имеющейся системы мотивации сотрудников и устанавливать оптимального уровня оплаты труда для эффективности использования трудовых ресурсов. При этом используются различные формы мотивации, опирающиеся на ценностные качества работников (инициатива, предприимчивость, стремление к профессиональному росту, готовность к риску, вера в успех и др.), а также методы, которые помогают изучить и не допустить конфликтов в коллективе, подходы к лидерству;

4) повышение эффективности коммуникаций. Коммуникации являются элементом социальной составляющей организационной культуры и характеризуют взаимоотношения между членами коллектива. От них зависит, будет ли в коллективе единые интересы между работниками либо противоречия, что в совокупности дает стабильную, устойчивую работу предприятия, или наоборот — много конфликтов, различия во взглядах, личные противоречия, что негативно влияет на результаты работы;

5) история и традиции предприятий. Эти компоненты постоянно проявляются в деятельности предприятия, например, в отличительных свойствах продукции, которую производит компания, в традиционно сложившемся стиле управления, и др. Традиции коллектива, использование символики и эмблем объединяет людей, обеспечивает эмоциональное влияние на коллектив, дает чувство принадлежности. У ритуалов есть многообразные социальные функции: они приобщают работников коллектива к культурному опыту, вносят социальную и культурную преемственность, поддерживают состояние коллективного эмоционального подъема. На предприятиях, находящихся в состоянии кризиса, необходимо полностью изменить традиции, с целью приобрести новый имидж и всех другие атрибуты новой жизнедеятельности;

6) корпоративная этика. В организационной культуре компании она является совокупностью норм, отображающих мораль деловых отношений. В их числе можно назвать честность, традиционно высокое качество продукции, отрицательное отношение к распространению дезинформации, также сюда можно отнести социальную ответственность: меценатство, спонсорство, поддержка науки, культуры, лоббизм [9].

Существует несколько подходов, которые определяют влияние организационной культуры на предприятие.

Модель Сате [10]. В этой модели влияние организационной культуры рассматривается через 7 процессов (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель Сате

1) Кооперация между индивидами и частями организации. Такая форма поведения в компании будет более эффективна, чем работа отдельных сотрудников и подразделений.

2) Принятие решений. Организационная культура способствует наличию разделяемых ценностей у членов коллектива. Это способствует минимизации разногласий, следовательно, процесс принятия решений становится более эффективным.

3) Контроль. Этот процесс побуждает действовать в направлении достижения поставленных целей. В каждой организации в разной мере существует три механизма контроля: рынок (ориентация на цены, меняющиеся платежи стимулируют изменения в организации), администрирование (ориентация на формальный авторитет) и клановость (ориентация на разделяемые ценности).

4) Коммуникации. В условиях четко сформулированной организационной культуры отпадает необходимость вести диалог по вопросам, в которых имеются разделяемые предположения. То есть, в этом случае некоторые вопросы не поднимаются в принципе. Также наличие разделяемых предположений позволяет интерпретировать получаемые сообщения в правильном направлении.

5) Посвященность организации. Организационная культура позволяет работнику отождествить себя с компанией, вследствие чего он активизирует свою деятельность в стремлении помочь организации.

6) Восприятие работником организационной среды. Этот процесс обусловлен в значительной степени тем, как воспринимают организационную реальность его коллеги. Организационная культура обеспечивает членов коллектива одинаковой интерпретацией среды.

7) Оправдание своего поведения. Культура дает возможность людям действовать осмысленно. Например, в организация, где ценят риск, работник пойдет на него, не боясь быть наказанным в случае неудачи. То есть, поведение оправдывается принципами организационной культуры. Также возможен обратный процесс: изменение организационной культуры через изменения в поведении.

Другая модель влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании выведена в [11] Т. Питерсом и Р. Уотерманом (рисунок 5). Проанализировав практику нескольких успешных американских фирм, они выяснили ряд ценностей организационной культуры, которые привели эти организации к успеху:

• вера в действия: принятие решений необходимо даже при недостатке информации;

• связь с потребителем: главный акцент в работе организации, потребитель должен быть удовлетворен;

• поощрение автономии и предприимчивости: предоставление подразделениям самостоятельности в целях проявления творчества и риска;

• люди - главный источник производительности и эффективности, то есть человек является главным активом организации, отношение к людям с достоинством и уважением ведет к успеху;

• знание того, чем управляешь: для достижения успеха руководители должны непосредственно контактировать с подчиненными на местах их работы;

• нельзя заниматься тем, в чем не разбираешься;

• малочисленное управленческое звено и простая структура: малое количество уровней менеджмента, которые ориентируются на качество выполнения работниками своих обязанностей, а не на наращивание управленческих штатов;

• сочетание жесткости и гибкости в организации. Высокая организованность (жесткость) достигается, так как работники верят в разделяемые ценности. Гибкость обеспечивается минимизацией правил и руководящих вмешательств.

Рисунок 5 - Модель связи организационной культуры и успеха компании (модель Питерса-Уотерса)

Также в [12] приводится модель AGIL американского социолога Т. Парсонса. В ней формулируются основные функции, которые организация должна выполнять, чтобы добиться успеха:

• адаптация к постоянно изменяющимся условиям внешней среды (Adaptation);

• достижение целей (Goal attainment);

• интеграция, способность к объединению (Integration);

• легитимность, признанность людьми и другими фирмами (Latency).

Р. Куинн и Дж. Рорбах развили модель AGIL в своей модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» [13]. Влияние различных групп ценностей рассматривается в трех измерениях: интеграция дифференциация (акцент в организации делается либо в сторону контроля, стабильности и предсказуемости, либо в сторону гибкости и адаптации); внутренний фокус внешний фокус (ориентация на обустройство внутренних дел, либо на укрепление положения во внешней среде); средства/инструменты результаты/показатели (фокус на процессы, то есть планирование, целеполагание, или на результаты, то есть производительность, эффективность). Схема модели представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Модель конкурирующих ценностей по Куинну и Рорбаху

Конкурирующие ценности также выделяли Кэмерон и Куинн в [14]. Они сформулировали 2 основных измерения, которые определяют тип организационной культуры (рисунок 7):

• уровень динамичности и гибкости по сравнению со степенью порядка, стабильности и контроля;

• степень внутреннего единства и интеграции в сравнении с уровнем внешней ориентации и соперничества.

Рисунок 7 – Схема измерений организационной культуры

Эти критерии образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет определенный тип организационной культуры. Квадранты отрицают друг друга и конкурируют между собой, поэтому данная структура называется рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (рисунок 8).

Рисунок 8 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Рассмотрим каждый тип более подробно.

Если в процессе внедряемых организационных изменений в процессе принятия управленческих решений участвует персонал, то это ведет к снижению сопротивления изменениям со стороны персонала. Члены коллектива напоминают семью, такой тип называется клановая культура. Организация проникнута ценностями и целями, разделяемыми всеми сотрудниками. В качестве типичных характеристик можно отметить работу в бригадах, вовлечение наемных работников в бизнес, обязательства компании перед ними, повышение квалификации. Потребители воспринимаются как партнеры. Предполагается, что бизнес организации создает гуманное внешнее окружение для рабочего. Обязательность организации очень высока. Также акцент делается в сторону долгосрочной выгоды от совершенствования личности. Высокое значение придается моральному климату и сплоченности коллектива.

Если организация творческая, а ее деятельность связана с созданием и реализацией инновационных технологий, то это адхократическая культура. Новаторские и опережающие время решения ведут к успеху, основные функции организации: разработка новых продуктов и совершенствование услуг. Акцент делается на предвидении будущего. Работники объединяются в целевые бригады для конкретного проекта. Эта культура является очень гибкой и адаптивной, что дает преимущество в условиях неопределенности. Власть не является централизованной, а переходит к сотруднику или бригаде в зависимости от проекта. Работа в такой организации получается очень творческой, подчеркивается необходимость постоянной деятельности, предоставления продукта на передовом рубеже достижений и знаний. Связующей сущностью является преданность экспериментированию и новаторству.

Если решения четко контролируются, а упор в принятии решения делается на стабильность во внешней (конкурентоспособность, доля на рынке) и внутренней (прибыль, кадры, объем продаж, качество, объем выручки) средах, то это рыночная культура. Организация функционирует, как рынок: ориентирована на внешнее окружение (потребители, поставщики, подрядчики, профсоюзы и т.д.). Фокусируется на проведении обменов, продаж, контрактов с другими клиентами для получения конкурентного преимущества. Главные установки – прибыльность и сила в своей рыночной нише. Основные цели – конкурентоспособность и продуктивность. Организация такого типа ориентирована, прежде всего, на результат, ее лидер – твердый хозяин. Важным является опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

В иерархической культуре (бюрократии) акцент делается на четкую иерархию принятия управленческих решений и регламентацию действий всех исполнителей. Характеризуется как формализованное и структурированное место работы, деятельностью руководят процедуры.

Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Обеспечивать стабильность, предсказуемость и рентабельность. У компании есть формальные правила и официальная политика, стандартизованные процедуры, множество иерархических уровней.

Краткая характеристика этих типов представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Характеристика типов организационной культуры рамочной модели конкурирующих ценностей

Существует множество примеров конкретных компаний, как организационная культуры помогает в преодолении кризиса. Одним из наиболее ярких примеров является история автомобильного завода General Motors [14]. В 1950-е годы он начал деятельность, которая подразумевала постройку заводов в западных и южных штатах Америки, где действовали законы о праве на труд (т. е. профсоюзное движение не играло там роли). Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроителей (UAW) интерпретировал эту стратегию как стремление вывести части компании из-под своего влияния. Однако эти заводы не только продолжили быть под опекой UAW, но и их команды стали самыми конфликтными во всей корпорации GM. На одном из этих предприятий, во Фримонте (выпускал автомобиль Chevrolet Nova), средний показатель прогулов составлял 20%. Каждый год работники завода подавали около пяти тысяч жалоб (при численности в 5000), три-четыре раза в год происходили забастовки. Издержки на сборку одного автомобиля составили больше на 30%, чем у конкурентов, с тенденцией к увеличению. Удовлетворенность покупателей собираемой на этом заводе моделью автомобиля была ниже всех допустимых уровней.

Попытки улучшения ситуации приводили к ужесточению контроля, снижению численности работников, статистическому контролю процессов, внедрению системы новых стимулов и т.п., но все эти меры не работали в компании. Тогда GM предприняла попытку пойти на контакт со своим основным конкурентом, компанией Toyota, и вынесла предложение совместно создать дизайн и организовать производство легковой машины, используя производственные площадки во Фримонте без перепрофилирования предприятия. Также первыми были наняты рабочие, объединенные профсоюзом UAW, а их возврат на завод оформлялся с учетом трудового стажа. Таким образом, самые пожилые и наиболее несговорчивые работники первыми получили приглашение на работу. С другой стороны, на позиции менеджмента были поставлены менеджеры Toyota. В течение первых двух лет завод выпускал Chevrolet Nova, затем он стал поэтапно сниматься с производства, заменяясь моделями Toyota Corolla и Geo Prism.

Таблица 1 – Сравнение заводов GM и NUMMI в Фримонте

	Завод GM (1982 г.)	Завод NUMMI (1986 г.)
Количество наемных работников	5000	2500
Прогулы	20%	2%
Число жалоб/год	5000	2
Число неудовлетворенных жалоб	2000	0
Число забастовок	3-4	0
Продукция	Chevrolet Nova	Chevrolet Nova, Toyota Corolla, Geo Prism
Издержки на сборку одной машины	На 30% выше, чем у Toyota	Как в Toyota
Производительность труда	Самая низкая в GM	Вдвое выше средней по GM
Уровень качество	Самый низкий в GM	Самый высокий в GM

За год работы нового завода производительность труда стала вдвое выше средней по GM, а качество производимого автомобиля и удовлетворенность покупателей стали наивысшими. Количество подаваемых жалоб уменьшилось до 2 штук за год, а прогулы составили всего 2% (таблица 1).

Чтобы объяснить причину данного изменения, в работе, Кэмерон и Куинн в работе [14] приводят интервью с одним из рабочих, который являлся сотрудник GM более 20 лет. Он говорит о том, что до создания совместного предприятия для него было нормой «напакостить системе» (например, положить недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля). После прихода японских менеджеров работникам разрешили иметь личные визитки и назначать в них любые должности. Этот рабочий прокомментировал: «На визитке я написал себе должность «Директор по совершенствованию сварки». Теперь, когда я иду на игру или в парк развлечений, я нахожу на парковке Geo Prism или Toyota Corolla. Увидев автомобиль, я достаю карточку и пишу на ее обратной стороне: «Эту машину сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы». Я кладу визитку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я чувствую личную ответственность за качество этих легковых машин».

Этот пример показывает, что налаживание контакта между высшим менеджментом и рабочим персоналом напрямую ведет к росту результатов деятельности. Исполнители готовы качественно и с отдачей работать на предприятии, они чувствуют себя нужными и важными для производства, в связи с чем их ответственность растет.

1.3. Мероприятия компании, направленные на усиление организационной культуры

Мероприятия, направленные на усиление организационной культуры фирмы с целью противостояния действию кризиса, должны осуществляться в течение жизни компании. Данный процесс должен быть непрерывным. Данные мероприятия можно разделить на две группы: непосредственно связанные с выполняемыми обязанностями персонала и направленные на укрепление взаимоотношения сотрудников. Первая группа мероприятий может быть реализована посредством организации обучения персонала, направленного на повышение их квалификации. Сотрудники могут быть отправлены за счет компании на курсы и стажировку в сторонние фирмы. Данный способ достаточно затратный, что в периоды кризиса становится дополнительной нагрузкой, поэтому необходимо формировать внутриорганизационную систему обучения посредством проведения семинаров или внедрения корпоративной системы обучения. И семинары и внутрикорпоративная система обучения позволяют сотрудникам обмениваться опытом и проводить консультации друг для друга, что позволяет затрачивать меньшее количество средств на обучение персонала, с другой стороны – повышается уровень общей информированности сотрудников обо всех процессах, происходящих на предприятии и не входящих в сферу деятельности конкретных должностей. Подобная информированность может повысить уровень ответственности работников за осуществляемые ими действия и принимаемые решения.

Вторая группа мероприятий может быть связана с организацией совместного времяпрепровождения в нерабочей обстановке, например, проведение совместных праздников, посещение культурных событий или реализация благотворительных акций. Стоит отметить, что выбор мероприятия или его тематики должен осуществляться путем опроса сотрудников с целью выявления наиболее предпочтительного и повышения заинтересованности персонала.

Так как одним из элементов организационной культуры являются ценности, то деятельность руководства может быть направлена на единение ценностей фирмы и личных ценностей сотрудников. Формирование идеи, что личных целей работник может достигнуть через достижение единых целей всей организации, будет способствовать идентификации сотрудника себя как неотъемлемой части предприятия и необходимости выполнения своих обязанностей в полном объеме с целью укрепления позиций как компании, так и своих собственных. В таком случае возможно достижение состояния конвергенции развития фирмы и сотрудников, которое будет сопровождаться взаимным усилением эффекта: развитие организации стимулирует развитие сотрудников, развитие сотрудников усиливает развитие компании.

В условиях кризиса основной задачей и фирм и людей становится сохранение своего положения: для компаний – доли рынка, а, значит, объема реализации; для людей – уровня дохода. В пределах одного предприятия данные положения полностью взаимосвязаны, т.к. доход сотрудников зависит от объема реализации производимой продукции или услуг. При этом, личный пример отношения к работе со стороны руководителей может иметь значительное значение для подчиненных. Отлынивание управляющими от выполнения своих обязанностей в течение всего рабочего дня воспринимается работниками как нормальная модель поведения, которую можно копировать. Данный эффект будет иметь негативные последствия, особенно в периоды кризисных ситуаций. И в целом, негативные примеры отношения к работе со стороны руководства отрицательно влияют на организационную культуру, делая ее слабее.

Для развития и формирования более сильной организационной культуры важно сокращение дистанции власти в компании и внедрение системы обратной связи «подчиненный-руководитель». Система обратной связи может быть организована различными способами. Например, посещение руководителем различных подразделений с целью выяснения мнения персонала о тех проблемах, которые могут существовать в деятельности предприятия. Если это руководитель среднего звена, то он также может осуществлять коммуникации с работниками подразделений, не находящихся в его подчинении. Например, начальник отдела снабжения при посещении складских помещений должен интересоваться не только тем производственным процессом, которые выполняют работники склада (прием и выдача материалов и комплектующих), но и выяснять их мнение по поводу данного процесса и потребности в его изменении. Работники на местах в процессе реализации своих обязанностей могут выявить недостатки в существующей системе, но не иметь возможности их изменить. В то же время руководитель отдела по снабжению с целью улучшения работы своего подразделения должен интересоваться мнением производственных цехов, которые получают материалы со склада, для того, чтобы выявить слабые места со стороны получателя.

Помимо выделения часов приема для обсуждения вопросов персонала (личные часы приема) возможно внедрение достаточно демократического элемента так называемых «открытых дверей», когда сотрудники в течение рабочего времени могут обратиться к руководителю с предложением или замечанием по функционированию системы.

Еще одним элементом системы обратной связи является проведение регулярных опросов или анкетирования сотрудников по различным тематикам. Также возможна организация ящика для предложений и замечаний, который позволит работникам анонимно высказывать свое мнение по различным вопросам.

Построение обратной связи позволит управляющему получать дополнительную информацию об имеющихся недостатках в действующей системе взаимодействия внутри компании, выявить слабые места в рабочем процессе, что позволит усовершенствовать деятельность предприятия. Другим эффектом от существования системы обратной связи может стать осознание собственной значимости работниками в деятельности всей фирмы.

Выводы по главе 1

Во-первых, были даны определения понятию антикризисного управления и приведены несколько подходов к моделированию антикризисного управления на предприятии: разделение АКУ на превентивное и посткризисное, АКУ, состоящее из нескольких подсистем, факторная модель АКУ. Также были отмечены некоторые примеры инструментов и методов антикризисного управления. Обобщая, можно сказать, что антикризисное управление – это процесс, направленный на распознавание кризиса, его преодоление или минимизацию негативных последствий, а также на профилактику кризисного состояния с использованием различных методик и мероприятий.

Во-вторых, были рассмотрено влияние организационной культуры на эффективность работы предприятия через призму нескольких моделей: модель Сате, модель Питерса и Уотермана, модель AGIL, модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Также подробно были описаны типы организационной культуры в соответствии с рамочной конструкцией конкурирующих ценностей, разработанной Кэмероном и Куинном: клановая, рыночная, адхократическая и бюрократическая. Был приведен пример компании GM, наглядно показывающий влияние организационной культуры на деятельность предприятия в состоянии кризиса.

ГЛАВА 2. Анализ влияния организационной культуры на модель антикризисного управления предприятием и ее изменение для повышения эффективности (на примере АО «НИИ «Вектор»)

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Предприятие АО «НИИ «Вектор» выполняет заказы Российских Федеральных Министерств и ведомств предприятий, Академий наук и вузов по проведению исследований, разработке и производству аппаратуры в следующих областях радиотехники и радиоэлектроники:

• распространение электромагнитных волн с учётом влияния различных естественных и искусственных геофизических факторов (землетрясений, гроз, затмений и др.);

• приём радиосигналов на узлах связи, комплексирование средств для стационарных и подвижных узлов связи;

• мониторинг электромагнитных излучений, пеленгование и местоопределение источников излучений, обработка принимаемых сигналов в различных исполнениях (стационарное, морское, мобильное, аэрокосмическое и портативное);

• акустический мониторинг;

• тестирование радиоэлектронных средств во всём частотном диапазоне;

• прикладное использование электронных приборов для экономического и технического мониторинга, медицинской диагностики и др.;

• микроминиатюризация компонентов радиоэлектронных приборов;

• автоматизированный сбор данных о состоянии электроэнергетических, водопроводных сетей и средств пожаротушения в сфере ЖКХ.

Численность работников списочного состава составила 1094 человека в 2014 года. Уставный капитал составил 1 065 029 тыс. руб. Основным акционером предприятия с долей участия 84,56% является ОАО «Концерн радиостроения Вега».

Предприятие имеет ряд филиалов и представительств, таких как научно-производственные филиалы «Вектор-АФТ», «Вектор-ВНС», «Вектор-М», «Вектор-Н1», «Вектор-Н7», «Вектор-Н8», а также две базы отдыха.

Для облегчения адаптации молодых сотрудников, особенно студентов, на предприятии функционирует совет молодых специалистов (СМС) - добровольное объединение, позволяющее им повышать свой научно-технический и профессиональный уровень, приобретать навыки научной и организационной работы, обеспечивать развитие своих интересов и ценностей.

Также для сотрудников регулярно организуются различные мероприятия: спортивные соревнования, экскурсии, выезды. Существуют возможность проведения отпуска на базах отдых предприятия по льготным ценам. На территории функционирует спортивный зал, зал настольного тенниса, библиотека; есть команды по футболу и баскетболу.

Анализ эффективности использования организационной культуры будет проводиться на примере подразделения «Вектор-Н7». Данное подразделение занимается разработкой средств мониторинга электромагнитных излучений, пеленгованием и местоопределением их источников и дальнейшей обработкой принятых сигналов. В основном, сотрудники являются инженерами-разработчиками и программистами-разработчиками, что предполагает творческий составляющую в процессе работы, необходимость постоянного повышения уровня знаний и квалификаций, работу в команде. При этом должны соблюдаться формальные требования и стандарты.

Финансовый анализ предприятия АО «НИИ «Вектор» показал, что практически все показатели не удовлетворяют нормативным значениям, имеется большая доля заемного капитала.

2.2. Диагностика влияния организационной культуры на эффективность антикризисного управления предприятием

На антикризисное управление предприятием большое влияние оказывает организационная культура.

Для диагностики организационной культуры будем использовать метод OCAI (приложение А) [14]. Его целью является диагностика именно тех аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Каждый из 6 вопросов предполагает 4 альтернативы ответов, между которыми нужно распределить баллы так, чтобы:

• сумма баллов по одному ответу составляла 100;

• чем больше данная альтернатива подходит для организации, тем больше баллов она получает;

• необходимо дать оценку, как по текущему состоянию, так и по предпочтительному.

Далее рассчитываются средние значения по каждой альтернативе. Рассчитаем для столбца «сейчас»:

А = (10+25+20+10+20+15)/6 = 16.67

B = (10+10+10+20+10+5)/6 = 10.83

С = (30+40+30+10+50+20)/6 = 30

D = (50+25+40+60+20+60)/6 =42.5

По получившимся данным можно сформировать профиль общей культуры организации (рисунок 10).

Рисунок 10 – Профиль организационной культуры

Приведем расшифровку получившейся структуры.

Профиль рассматриваемого подразделения получился наиболее близок к иерархическому и рыночному типам культуры. Такая картина характерна для государственного предприятия, в котором многое формализовано процедурами и должно подчиняться стандартам.

Согласно таблице (приложение) рассчитаем средние значения о каждой альтернативе для столбца «предпочтительно»:

А = (15+30+15+20+20+20)/6 = 20

B = (25+30+35+40+50+50)/6 = 38.3

С = (30+15+30+30+20+20)/6 = 24.2

D = (30+25+20+10+10+10)/6 =17.5

Нанесем результаты на рисунок профиля (рисунок 11).

Рисунок 11 – Предпочтительный профиль (серая линия) организационной культуры организации в сравнении с имеющимся на данный момент (черная линия)

Для подразделения, которое занимается исследованиями и разработками, более эффективным, особенно в условиях кризиса, является преобладание адхократического тип организационной культуры. Сотрудники будут мотивированы реализовывать прогрессивные продукты, искать новые решения. Некоторые элементы этого типа присутствуют и в данный момент, например, «бригады под проект», но общее руководство, тем не менее, остается централизованным.

Рассмотрим профили организационной культуры отдельно по каждому параметру.

1. Основные характеристики (рисунок 12). По данному параметру превалирует тип иерархический тип организационной культуры. Это предполагает жесткую структуру и формализацию всех процедур, что типично для предприятия, выполняющего государственный заказ.

Предпочтительным является вариант, когда акцент выражен не так ярко на данном типе, а смещен примерно поровну в сторону адхократии, рынка (бюрократии) и иерархии. Такое соотношение между типами сохранит элементы структурной четкости, но при этом будут поощряться творчество и ориентация на рынок.

Рисунок 12 – Профиль параметра «Основные характеристики»

2. Общий стиль лидерства в организации (рисунок 13). Существующий стиль лидерства в подразделении более всего подходит под бюрократический тип организационной культуры (пропагандируется ориентация на результат) в сочетании с иерархией (лидерство четко организовано и координировано) и элементами клановой культуры (желание научить со стороны лидера). Предпочтительной является ориентация на клановый и адхократические типы: творческая составляющая деятельности в сочетании с «семейностью» и стремлением помочь.

3. Управление наемными работниками (рисунок 14). Стиль менеджмента в подразделении предполагает требование предсказуемости и стабильности в отношениях, подчинения, в связи, с чем здесь преобладает профиль иерархического типа. Но поскольку наемные работники являются в данном случае разработчиками оборудования и программ, наилучшим стимулом для них будет являться поощрение новаторства и творчества (адхократический тип).

Рисунок 13 – Профиль параметра «Общий стиль лидерства»

Рисунок 14 – Профиль параметра «Управление наемными работниками»

4. Связующая сущность (рисунок 15). На данный момент, подразделение связывают формальная политика и официальные правила. В будущем хотелось бы это изменить связующую сущность на сочетание новаторства (адхократия), ориентация на достижение цели (рынок), обязательность и взаимодоверие (клан).

Рисунок 15 – Профиль параметра «Связующая сущность»

5. Стратегические цели (рисунок 16). Стратегическими целями компании является стремление к победе на рынке. Но, в условиях низкой конкурентоспособности российских разработок и элементной базы, достижение этой цели маловероятно. Более приемлемым вариантом является смещения акцента на разработке новых технологий и разработок, которые смогли бы заменить и быть востребованнее зарубежных.

Рисунок 16 – Профиль параметра «Стратегические цели»

6. Критерии успеха (рисунок 17). На данный момент критериями успеха являются надежные поставки и низкие производственные затраты (иерархический тип). Предпочтителен адхократический тип (успех определяется фактом обладания новейшей или уникальной продукцией либо технологией).

Рисунок 17 – Профиль параметра «Критерии успеха»

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия

Согласно проведенному опросу по имеющемуся и предпочтительному типам организационной культуры, необходимо сместить акцент с иерархического типа на адхократический. Атмосфера должна стать более творческой, будут поддерживаться новаторские идеи и риск. Результатом станет желание сотрудников экспериментировать, делать что-то уникальное, как следствие будет производиться прогрессивная продукция, что позволит улучшить финансовые показатели.

Необходимые мероприятия для изменения организационной культуры приведены в таблице 7 (в соответствии с рисунком 11).

Таблица 7 – Изменение влияния типов организационной культуры

Тип организационной культуры	Предложение по изменению влияния
Клановая культура	Усилить
Адхократическая культура	Значительно усилить
Иерархическая культура	Существенно ослабить
Рыночная культура	Незначительно ослабить

Следующим шагом является разработка рекомендаций о том, что предполагает, а что не предполагает каждый из вышеперечисленных пунктов.

1. Повышение влияния клановой культуры. Поскольку этот тип «семейный», необходимым условием является налаживание контактов в коллективе, причем как по горизонтали (между работниками одного должностного уровня), так и по вертикали (между начальством и наемными работниками). Необходимо проводить встречи с работниками, постоянно получать от них обратную связь: о том, что им нравится, об их мотивирующих факторах. Должна поощряться командная работа. В подразделении нужно улучшить моральный климат и создать атмосферу высокого доверия: это можно сделать и вне рабочего пространства, например, через корпоративные или командообразующие мероприятия.

Тем не менее, несмотря на теплоту и доверие, заботливых руководителей и дружную команду, нельзя забывать о целях компании и труде, который необходим для успеха. Руководитель не должен допускать вседозволенности, отсутствия дисциплины, безответственности.

2. Значительное повышение влияния адхократического типа. Прежде всего, необходимо создать условия, в которых работник не будет бояться идти на риск, пробовать какие-то новые способы для достижения цели. Должно поощряться постоянно развитие, как используемых технологий, так и потенциала работников (обучающие программы, посещение конференций). В некоторых компаниях, например, Google, разработчикам разрешается тратить часть рабочего времени на собственные проекты. Это расширяет мышление, способствует появлению новых идей, которые можно внедрить уже в рабочие проекты. Также можно акцентировать внимание на гибкости в коллективе: например, под каждый проект создавать новые команды в зависимости от требуемого количества человек, специализаций.

Как и в клановом типе, нельзя забывать о целях и о соответствии выполняемых задач требованиям потребителей. Свобода должна контролироваться ответственностью, а риск – быть в меру.

3. Понижения влияния бюрократического типа. Поскольку нужно совсем немного понизить долю данного типа, то можно предложить немного снизить контроль над затратами и сфокусироваться на выполнении целей. Но все равно нужно продолжать следить за конкурентоспособностью, сохранять желание побеждать, не забывать о рентабельности и прибыльности.

4. Существенное понижение влияния иерархической составляющей. Это предполагает устранение бесполезных правил и процедур, ненужной отчетности, сокращение бюрократической бумажной работы. Необходимо введение систем электронного документооборота, систем управления проектами и задачами для ускорения процессов согласования, назначения задач, сокращения процедуры написания отчетов.

2.4. Формирование стратегических мероприятий антикризисного управления на основе учета фактора организационной культуры предприятия

Для того, чтобы разработать предложения по формированию стратегических мероприятий антикризисного управления, определим сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы с помощью SWOT-анализа. В качестве сильных сторон предприятия можно отметить следующие (таблица 8):

Таблица 8 – Сильные стороны предприятия

Фактор	Расшифровка
высокая квалификация персонала;	возможность выполнения сложных проектов
работа со студентами	позволяет подготовить специалистов «под себя»
сфера деятельности	сфера деятельности предприятия востребована на рынке

Слабыми сторонами являются (таблица 9):

Таблица 9 – Слабые стороны предприятия

Фактор	Расшифровка
строгая иерархия, необходимость большой бумажной работы и согласований;	отсутствует необходимая свобода действий у работников
отсутствие новейшей элементной базы;	невозможность использования новейших разработок;

В качестве возможностей для предприятия можно выделить (таблица 10):

Таблица 10 – Возможности предприятия

Фактор	Расшифровка
наличие достаточного количества заказов;	это возможность для раскрытия своего потенциала и получения прибыли
возможность сотрудничества с предприятиями в смежных отраслях	Возможность больше расширить сферу выполнения заказов

Угрозами для предприятия являются (таблица 11):

Таблица 11 – Угрозы предприятия

Фактор	Расшифровка
экономический кризис в стране;	уменьшение инвестиций
наличие сильных конкурентов;	существование ряда других аналогичных государственных предприятий может сократить долю на рынке

На основе указанных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составим SWOT – матрицу (таблица 12):

Таблица 12 – SWOT-матрица предприятия

Силы	Слабости
1) высокая квалификация персонала 2) работа со студентами 3) сфера деятельности	1) строгая иерархия, необходимость большой бумажной работы и согласований 2) отсутствие новейшей элементной базы
Возможности	Угрозы
1) наличие достаточного количества заказов 2) возможность сотрудничества с предприятиями в смежных отраслях	1) экономический кризис в стране 2) наличие сильных конкурентов

Рассмотрим, как сильные стороны могут нивелировать внешние угрозы, а возможности - снизить влияние слабых сторон.

1) Деятельность предприятия в востребованной государством сфере поможет снизить влияние кризиса национальной экономики.

2) Высокая квалификация персонала и подготовка кадров «под себя» дает преимущество перед конкурентами в факторе трудовых ресурсов. Для усиления этого фактора необходимо улучшить систему повышения квалификации, организовать стажировки.

3) Сотрудничество с другими предприятиями даст возможность усилить области, где предприятие слабо, например, повысить качество элементной базы.

4) Наличие достаточного количества заказов дает толчок к развитию, не дает «сидеть на месте».

5) Строгую иерархию и необходимость бумажной работы и согласования можно уменьшить путем введения систем электронного документооборота и управления проектами.

Чтобы оценить эффект совершенствования модели АКУ предприятием на основе учета фактора организационной культуры, можно использовать различные виды эффектов:

• экономический эффект (рост рентабельности и прибыли, производительности труда, снижение себестоимости);

• ресурсный эффект (высвобождения ресурсов предприятия);

• технический эффект (появление новейших технологий);

• социальный эффект (улучшение условий труда, социально-психологического климата).

Для оценки экономического эффекта сравнивают экономические показатели, с этими же показателями, рассчитанными через год. Планируется увеличение показателей рентабельности, ликвидности, темпов роста прибыли и выручки.

Технический эффект можно оценить с помощью определения прироста количества технологий, разработанных на предприятии.

Социальный эффект определяется с помощью:

• оценки изменения уровня квалификации работников;

• изменения уровня мотивации;

• изменения уровня текучести кадров; •изменения уровня конфликтности.

Выводы по главе 2

На основе анализа организационной культуры и ее влияния на антикризисное управление предприятием были получены следующие результаты.

Во-первых, была рассмотрена деятельность исследуемых предприятия и подразделения. НИИ «Вектор» выполняет заказы Российских Федеральных Министерств и ведомств предприятий, Академий наук и вузов по проведению исследований, разработке и производству аппаратуры в нескольких областях радиотехники и радиоэлектроники. Подразделение «Вектор-Н7» занимается разработкой средств мониторинга электромагнитных излучений, пеленгованием и местоопределением их источников и дальнейшей обработкой принятых сигналов. В основном, сотрудники являются инженерами-разработчиками и программистами-разработчиками, что предполагает творческий составляющую в процессе работы, необходимость постоянного повышения уровня знаний и квалификаций, работу в команде. При этом должны соблюдаться формальные требования и стандарты.

Во-вторых, все основные финансовые показатели не удовлетворяют нормативным значениям. Необходимо увеличивать собственный капитал. Предприятию необходимо уменьшать кредиторскую задолженность за счет выполнения работ по полученным авансам.

В-третьих, был определен тип организационной культуры в подразделении. По всем параметрам превалирует иерархический тип. Он характеризуется формализованностью и структурированностью. Людьми управляют процедуры. Стратегическая цель состоит в обеспечении стабильного поддержания рентабельности. Управление наемными работниками ориентируется на обеспечение долгосрочной предсказуемости. Организацию связывают официальная политика и формальные правила. Выявлено, что организационная культура влияет на эффективность управления предприятием, так как из-за несоответствующего типа культуры имеют место низкие значения финансово-экономических показателей, характеризующих деятельность предприятия.

В-четвертых, в данной главе были даны рекомендации по изменению типа организационной культуры для повышения эффективности деятелньости предприятия. Необходимо усилить влияние кланового и адхократического типов организационной культуры и ослабить – иерархического и рыночного.

Во-пятых, был проведен SWOT-анализ и сделаны предложения по стратегическим мероприятиям антикризисного менеджмента.

В-шестых, был предложен перечень эффектов, по которым в будущем можно будет определить эффективность реализации мер по изменению организационной культуры и совершенствованию модели антикризисного управления предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования: выявить роль организационной культуры как нематериального актива в преодолении кризисных ситуаций.

Если останавливаться на причинах возникновения кризиса, то их классификация достаточно обширна: экономические, политические, социальные, экологические и т.п. Внутри каждой группы можно выделить отдельные виды причин, например, к экономическим относятся: инфляционные процессы, ухудшение конкурентной среды, проблемы получения финансовых ресурсов и др.

По отношению к объекту кризисы можно разделить на две группы – внутренние и внешние. Внутренние кризисы характеризуются ухудшением ситуации внутри самой компании, что может быть вызвано как проблемами функционирования организации во внешней среде, так и проблемами, свойственными взаимоотношениям между отдельными сотрудниками или подразделениями предприятия.

Внешние кризисы могут не привести к значительному снижению показателей деятельности, но способны оказать негативное воздействие на условия функционирования фирмы. В таком случае кризисы проявляются не в экономической среде, а в политической, общественной, культурной и др.

Существующая в любой фирме организационная культура может способствовать адаптации компании к изменяющимся условиям или же, наоборот, усиливать влияние негативных тенденций.

Таким образом, руководителям необходимо обращать внимание на состояние организационной культуры, разрабатывать мероприятия, которые будут способствовать развитию элементов организационной культуры, тем самым повышая потенциал компании адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Мероприятия могут быть направлены на снижение вероятности возникновения конфликтных ситуаций внутри компании.

Формирование устойчивой к кризисным ситуациям организационной культуры может быть одной из задач управления предприятием. Несмотря на то, что организационная культура (в отличие от корпоративной культуры) не поддается прямому воздействию или корректировке, существует возможность реализации мероприятий, способствующих ее укреплению.

Помимо необходимости укрепления организационной культуры с целью противостояния кризисным ситуациям в конкретный период, кризис сам по себе может приводить к усилению положительных тенденций развития организационной культуры за счет совместного противостояния сотрудниками компании негативным факторам внешней среды.

Также в работе было определено влияние различных типов организационной культуры, преобладающим из которых является иерархический тип.

Далее были даны рекомендации по изменению типа организационной культуры. Необходимо усилить влияние кланового и адхократического типов организационной культуры и ослабить – иерархического и рыночного. Также был проведен SWOT-анализ и сделаны предложения по стратегическим мероприятиям антикризисного менеджмента. Был предложен перечень эффектов, по которым в будущем можно будет определить эффективность реализации мер по изменению организационной культуры и совершенствованию модели антикризисного управления предприятием.

Результаты работы могут использоваться на предприятии АО НИИ «Вектор» для улучшения результатов деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Авдошина З. А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики // Корпоративный менеджмент. URL: http://www.cfin.ru/management/antirecessionary_managment.shtml (дата обращения: 28.02.2018)

2) Галимов И. А., Ардеева Л. Н. Актуальность антикризисного управления // Молодой ученый. – 2014. - №9. - С. 261-263.

3) Гнеденко М. В., Живаева В. В., Гнеденко Н. П. Организационная культура в современном менеджменте // Современные наукоемкие технологии. - 2004, - №5. - С. 46.

4) Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2006.

5) Кэмерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. В. И. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с: ил.

6) Леонтьева Л.С., Максимова С.М. Управление затратами на формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях // Экономика и предпринимательство. - 2014. - №10. - С.806-808.

7) Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

8) Пыткин А. Н., Поносова Е. В. Эффективная модель антикризисного управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство. 2013. - №6. - С. 114-121

9) Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2011.

10) Сайт АО «НИИ «Вектор» // http://www.nii-vektor.ru/ (дата обращения 28.02.2018)

11) Соколова Г. Ю. Антикризисное управление: учеб.-метод, пособие. — Ивантеевка МО: НОУ МОИУП, 2011. – 63 с.

12) Стеклова О. Е. Организационная культура: учеб. пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 110 с.

13) Фомин Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия. — М.: Московская финансово-промышленная академия. 2004. – 61 с.

14) Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

15) Эш С. Н. Место организационной культуры в системе антикризисного управления предприятием / Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф., г. Уфа, июнь 2014 г. — Уфа, 2014, - С. 135-137

16) Deal, Terrence E. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life / Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy. - Reading, Mass, Don Mills, Ont.: Addison-Welsey, 1982.

17) Hofstede, G. Cultures and Organizations: Software of Mind / G. Hofstede. - Maidenhead: McGraw-Hill, 1991.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Определение типа организационной культуры.

1. Важнейшие характеристики			Сейчас		Предпочти- тельно
А	«Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.»	10		15
B	«Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.»	10		25
C	«Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.»	30		30
D	«Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.»	50		30
Итого			100		100
2.	Общий стиль лидерства в организации.
A	«Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, желания помочь и научить.»	25		30
B	«Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.»	10		30
C	«Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.»	40		15
D	«Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.»	25		25
Итого			100		100
3. Управление наемными работниками.
A	«Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.»	20		15
B	«Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.»	10		35
C	«Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.»	30		30
D	«Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.»	40		20
Итого			100		100
4. Связующая сущность организации.
A	«Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.»	10		20
B	«Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.»	20		40
C	«Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа.»	10		30
D	«Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.»	60		10
Итого			100		100
5.	Стратегические цели.
A	«Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживается высокое доверие, открытие и соучастие.»	20		20
B	«Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.»	10		50
C	«Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.»	50		20
D	«Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.»	20		10
Итого			100
6. Критерии успеха.
A	«Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.»	15		20
B	«Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.»	5		50
C	«Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке.»	20		20
D	«Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.»	60		10
Итого			100