Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятие и функции организационной культуры организации, типология корпоративных культур)

Содержание:

Введение

Актуальностью данного исследования можно обозначить тот факт, что анализ деятельности ряда организаций свидетельствует о том, что столкнуться с проблемами организационной культуры можно, как правило, на втором-третьем году функционирования предприятия. На первом году существования организации происходит процесс ее становления и выживания на рынке, при этом, на данном этапе, на организационной культуре особого внимания не акцентируют.

В создании благоприятных предпосылок для реализации стратегических целей предприятия приоритетное значение приобретает понимание руководителями роли организационной культуры. Организационная культура - это набор ценностей и принципов, которые разделяются большинством сотрудников и определяют их поведение по отношению к самой организации, клиентам и коллегам.

Организационная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данному предприятию, таких, которые отражают ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественном средах проявляется в поведении, взаимодействия, восприятии себя и окружающей среды.

Каждое предприятие должно формировать свою систему организационной культуры, чтобы достичь намеченной цели бизнес-цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и быть воспринята для понимания со стороны менеджеров предприятия. Именно поэтому организационная культура формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия. На предприятии организационная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника, сводятся к минимуму трудовые конфликты.

Целью работы является исследование ключевых проблем формирования и развития организационной культуры современной организации и разработка мероприятий по их преодолению.

Для достижения поставленной цели в работе определены задачи:

- изучить теоретические аспекты организационной культуры организации;

- выявить основные проблемы формирования и развития организационной культуры организации;

- дать комплексную организационно-экономическую характеристику исследуемому предприятию;

- провести анализ кадрового потенциала, а также особенностей кадровой работы на исследуемом предприятии;

- оценить состояние организационной культуры ООО УК «ХХI ВЕК»;

- сделать выводы и предложить рекомендации по совершенствованию организационной культуры исследуемого предприятия, а также оценить их эффективность.

Предмет исследования - организационная культура производственного предприятия. Объектом исследования выступает ООО УК «ХХI ВЕК».

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры организации

1.1 Понятие и функции организационной культуры организации, типология корпоративных культур

Современные жесткие реалии индустрии бизнеса диктуют свои правила для каждой организации. Это подразумевает под собой наличие у компаний гибкости, быстрой реакции к изменениям и умения приспосабливаться к любым возникающим ситуациям на рынке. Все эти перемены сказываются на внутренней структуре компании и на всех ее рабочих процессах. Кроме того, стоит отметить, что любая организация представляет собой сложный комплекс совокупности таких факторов, как персонал, рабочая деятельность, материальная и техническая база. Но прежде всего, организация - это именно люди, которые ежедневно взаимодействуют друг с другом. Ответом на вопрос о том, чем обусловлено данное взаимодействие, является объяснение термина организационной культуры.

Данная концепция организационной культуры - это относительно новая область знаний, которая появилась во второй половине 20 века и изначально рассматривалась как организационная культура. В большинстве теорий организационная культура концептуализируется как признаки или черты организации.

Данный термин имеет множество трактовок у различных авторов. Например, Крепс определил корпоративную культуру как общие нерегламентированные правила, ценности и убеждения, которые организуют поведение сотрудников внутри компании [Kreps, 1990, p. 24].

Чернец Е. описала корпоративную культуру как особый тип поведения, образ жизни, мышления, совокупность норм и профессиональных ролей в компании [2, c. 160].

Коновалова В. описывает корпоративную культуру как исключительный комплекс формальных и неформальных правил, ценностных установок и норм поведения, которые определяют отношения сотрудников компании к начальству, коллегам, поставщикам и к организации в целом.

Лебедева Л.А и Никитченко М.И дают краткое определение организационной культуры, называя ее самопредставлением компании, которая прошла долгий путь для ее становления, однако базовые принципы организационной культуры закладываются еще на стадии зарождения организации [6, с. 17].

Другие авторы рассматривают подход к организационной культуре как к образцу общих ценностей и убеждений, помогающих людям в компании понять организационное функционирование внутри фирмы.

Э. Шейн характеризует корпоративную культуру как совокупность основных представлений, которые коллектив приобретает в условиях решения проблем адаптации к изменчивой внешней среде и внутренней интеграции. Более того, эффективность этого комплекса считается достаточной для того, чтобы в коллективе он имел ценность и передавался новым сотрудникам в качестве единственно верной модели восприятия и рассмотрения возникающих проблем.

Также автор выделил 3 уровня организационной культуры по степени их влияния на поведенческую деятельность всех сотрудников компании. Шейн визуализировал данные уровни, изобразив их в виде пирамиды:

Первый уровень - артефакты. Это самый элементарный уровень культуры, то есть это все поверхностные и наблюдаемые ее проявления, например, заметные поведенческие проявления персонала компании, стиль общения, технологии производства, корпоративный одежда, дресс-код и т.д.

Вторым уровнем Шейн обозначил провозглашаемые ценности. Они представляют собой формальные регламентированные нормы поведения и ценности организации, которые могут быть учреждены специальными документами и которые выступают в качестве практического путеводителя для персонала при выполнении их обязанностей в компании. На этом уровне обычно находятся цель, миссия и видение предприятия.

Рис.1. Уровни организационной культуры по Шейну

Третий уровень состоит из базовых предположений, которых придерживаются в организации. Это является сердцем организационной культуры, такие предположения обычно даже не осознаваемы и не требуют никаких доказательств. Они представляют собой уникальные и единственные в своем роде неоспоримые правила, основы и нормы существования для людей в компании, а также для самой организации в рамках деятельности во внешней среде.

Более того существует популярная классификация корпоративных культур в организации согласно Кэмерону и Куину. В 1999 году авторы предложили выделить такие виды культур как клановая, адхоратическая, рыночная и иерархическая. Данная классификация была основана на 4 ключевых факторах:

Гибкость и дискретность
Ориентация на внешний мир, соперничество и дифференциация
Ориентация на внутреннее состояние, единство и взаимодействие
Постоянство, контроль и порядок

Каждый тип организационной культуры отличается особенными характеристиками. Так, например клановая организационная культура стремится к внутреннему контролю, но с гибкостью. Коллектив в такой организации довольно сплоченный и напоминает семью, где высшее руководство расценивается сотрудниками как родители. Топ-менеджмент индивидуально заботится о каждом сотруднике. Атмосфера среди персонала дружелюбная и открытая, где лояльность к компании и взаимное доверие являются доминирующими ценностями. Эта культура ценит командную работу, инициативность и консенсус.

Адхократическая организационная культура ориентирована на внешние аспекты, и стремится к высокой степени гибкости и инноваций. Большинство сотрудников воспринимают компанию с таким типом культуры как динамичное и предприимчивое место, где особое внимание уделяется инновациям и прогрессу. Сотрудники не боятся пожертвовать личными интересами ради достижения общей цели. Высшее руководство, как правило, представлено инициативными новаторами, которые не боятся идти на риск.

Рыночная организационная культура появляется в организациях, которые ориентированы на внешнюю среду и нуждаются в больших достижениях. Сотрудников в такой компании объединяет то, что руководство придает большое значение успеху и достижению целей, прививая сотрудникам акцент на конкуренцию и четкие цели. Персонал является целеустремленным, и постоянно готов к соперничеству внутри коллектива.

Иерархическая организационная культура фокусируется на внутренних аспектах, требующих жесткого контроля и стабильности. Сотрудники воспринимают свою компанию как очень структурированное и контролируемое место с обязательными формальными процедурами, обычно определяющими управленческие решения. Руководители в таких компаниях сконцентрированы и рациональны, имеют долгосрочный ориентир на будущие результаты.

Ананьин М. в своих работах отметил задачи организационной культуры как обеспечение единства коллектива, его интеграции в рабочий процесс, формирование негласных правил поведения и развитие системы мотивации и поощрений за достижение выдающихся результатов [16, с. 193].

Подробнее о системе мотиваций, включенной в корпоративную культуру, также упоминал Ананьин М.. Он выделил четыре вида мотивации через корпоративную культуру. Первый вид - косвенная мотивация, то есть предоставление социального пакета, гибких условий рабочего графика. Второй вид - организационная мотивация, которая выражается в модели поведения и общения с коллегами, возможность делегирования полномочий. Третья мотивация - моральная. Именно эта мотивация основана на индивидууме, то есть здесь рассматривается психологическая атмосфера в коллективе, возможность карьерного роста, наличие социального статуса и публичное признание заслуг. Последний вид мотивации - материальная, то есть это всевозможные выплаты и льготы.

Более того существуют определенные мероприятия, направленные на создание организационной культуры и ее поддержание в рамках организационной деятельности. К таким процедурам относятся создание комплекса систем поощрения, стимулирования и наказания, разработка кадровой политики и распространение по всей организации организационной символики, а также закрепление традиций компании, например введение дресс-кода, установление распорядка рабочего дня и другие [12, с. 216].

Стоит отметить, что феномен организационной культуры существует абсолютно в каждой организации даже , если она никак не провозглашается. Так или иначе люди коммуницируют в определенной среде с конкретными убеждениями и ценностями.

Организационная культура зависит от

многих факторов, в том числе от возраста организации, ее рынка, географического положения, истории и предпочтений руководителя и топ-менеджмента. Организации, которые работают в динамичной среде, в которой быстро меняются предпочтения потребителей, часто происходят технологические разработки и интенсивная конкуренция, уделяют большое внимание творчеству, инновациям и адаптируемости. Однако в правительственных департаментах, больницах, учреждениях социального обеспечения и т.д. стабильность, предсказуемость и правильное решение любой ценой могут быть более подходящими. Следовательно, виды корпоративных культур у таких учреждений значительно различаются между собой.

Авторы выделяют некоторые основные характеристики организационной культуры. Первым обозначают то, что культура базируется на трех ключевых аспектах, таких как образцы поведения внутри компании, убеждения и ценности организации и возможные допущения. Вторая характеристика, описывающая корпоративную культуру, это то, что она должна объединять и связывать всех сотрудников компании воедино, помогать персоналу координировать свои действия и чувствовать себя частью всей компании.

Так же сильная организационная культура характеризуется интенсивностью, то есть высокой степенью приверженности персонала к своей организации и поддержки ее основных ценностей и убеждений. Более того, сотрудники такой компании достаточно замотивированы и имеют сильное желание прикладывать усилия на благо своей компании, посредством своей приверженности ценностям организации. Также данный вид культуры характеризуется высоким уровнем осведомленности, то есть все сотрудники знают философию компании, основы поведения внутри организации и разделяют все традиции, ценности и нормы. Более того в таких компаниях существуют системы мотиваций посредством материальных и нематериальных рычагов, где активно поощряется деятельность тех сотрудников, которые в полной мере принимают организационные ценности.

Фирмы с сильной организационной культурой экономически превосходят те, у которых нет сильной организационной культуры, с большим отрывом [4, с. 11]. Следует отметить, что фирмы с сильной организационной культурой делают акцент на всех ключевых участниках, включая акционеров, сотрудников и клиентов.

Особенностями такого вида культуры являются: во-первых то, что формирование ценностей происходит под контролем основных руководителей, 13 во-вторых - такая культура является неким стабилизатором отношений в рамках организации, и в-третьих - данный тип культуры может способствовать внедрению различных инноваций в рабочий процесс.

Говоря о слабой организационной культуре можно выделить следующие характеристики: низкий уровень сплоченности коллектива, то есть, нет «командного духа», нет ценностных ориентиров у персонала, разрозненность и наличие каких-либо субкультур или даже контркультур. Такой вид культуры в большинстве случаев может привести к низким экономическим показателям, например уменьшение прибыли и низкая конкурентоспособность. Кроме того такая культура имеет сильное влияние на персонал и может стать причиной низкой удовлетворенности трудом, конфликтных ситуаций и высокой текучести кадров. Все это обуславливается низкими управленческими показателями такими как неэффективное управление подразделениями и низкий уровень управляемости персоналом.

Особенностями слабой организационной культуры является то, что она становится результатом бездействия со стороны руководящих должностей и низкого уровня сплоченности коллектива по отношению к основным ценностям компании.

В целом организационная культура, с управленческой точки зрения, может быть позитивной, если она организует поведение в компании, согласующееся с имеющейся стратегией развития, если она представляет собой ценности, которые разделяют все сотрудники на всех уровнях. Но она оказывает негативное влияние, если, например, культура устойчивая и распространена, но противоречит целям компании, тогда у организации большие проблемы со стратегией. Точно так же, если она поддерживает все цели и ценности компании, но соблюдается только одной группой в организации, это также имеет неблагоприятные последствия для всей фирмы.

1.2 Значение организационной культуры в управлении и подходы к ее формированию

Как уже было сказано ранее организационная культура является неким связующим звеном для всех сотрудников организации, она объединяет и является интегрирующим фактором для всех членов компании. Более того, она выполняет такие функции как формирование этики поведения на рабочем месте, создание организационной ответственности за результаты и формирование мотивационных стимулов.

Среди мероприятий, направленных на поддержание организационной культуры были выделены следующие - введение организационной политики, системы штрафов и наказаний, определение корпоративных ценностей и традиций и, конечно же, учреждение политики стимулирования и награждения.

Формирование организационной культуры как фактора нематериальной мотивации происходит автоматически с началом зарождения этой самой культуры. Нормы поведения в компании рассматриваются сотрудниками как должное, как конкретные характеристики, направляющие на рабочую

деятельность. Эти нормы имеют влияние на потребности и ценности сотрудника, ведь исходя именно из них формируется представление о том, что необходимо сделать на работе и к каким результатам следует стремиться. При правильном формировании организационной культуры, у сотрудников могут возникнуть сильнейшие стимулы для эффективного достижения результатов.

Некоторыми авторами была выдвинута теория, суть которой заключалась в том, что мотивационная деятельность в большей степени зависит от организационной культуры. Эту теорию в своей статье поддержала Ветошкина Т.. Она описала корпоративную систему мотивации как комплекс связанных между собой способов мотивации сотрудников, который формируется под воздействием факторов внутренней и внешней среды, и нацелен на достижение долгосрочных стратегических целей организации. Представленная система превращается в неотъемлемую часть организационного функционирования, которая обладает мотивационным эффектом, исходя из базовых ценностей и норм компании, которые в свою очередь являются компонентами организационной культуры.

Полагаясь на данную модель, некоторые авторы предложили следующие этапы разработки системы организационной мотивации [9, с. 23]:

Постановка ключевой стратегии развития компании, которая предусматривает создание стратегического и тактического плана по мотивированию сотрудников, полагаясь на стратегией.
Создание стратегии в области управления человеческими ресурсами, включающей мотивационное управление.
Разработка и внедрение организационной культуры и ее ценностей.
Организация организационной системы мотивации сотрудников на базе ключевых компонентов организационной культуры.

Принятие работником ценностей и норм поведения в организации создает автоматический самоконтроль у сотрудников. Такой вид контроля эффективнее, чем наказания и штрафы со стороны руководителя. Все компоненты организационной культуры могут в полной мере оказывать мотивационное воздействие на сотрудников, только если все элементы реализованы и распространены среди всех функциональных подразделений компании. Иначе персонал воспринимает все ценности организационной культуры как формальность и, как итог, снижается уровень доверия к компании. Поэтому, менеджерам нельзя пропагандировать те нормы, которым в настоящее время следовать не представляется возможным. Это может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников.

Следовательно, основываясь на данных теориях можно заявить о том, что самым сильным мотивационным фактором могут выступать провозглашаемые организационной культурой ценности. Однако не стоит упускать из внимания базовые представления, которые способны прогнозировать рабочую деятельность сотрудников. В это же время, такие артефакты организационной культуры как видимое поведение и дресс-код, играют незначительную роль в мотивировании персонала.

Обзор литературы и проведенных исследований доказывают тот факт, что материальные вознаграждения на сегодняшний день не являются основным стимулом для сотрудников. Интересно то, что даже бонусы и премиальные выплаты не мотивируют людей улучшить свою производительность труда. Денежные вознаграждения, как правило, используются для привлечения сотрудников, то есть заработная плата в основном может повлиять на выбор работодателя, а также может позиционироваться как инструмент удержания персонала. Очевидно, что материальные ресурсы любой организации ограничены в своем количестве и работодатели не в силах ежемесячно повышать сотрудникам заработную плату. В таких ситуациях работодатели осознают крайнюю необходимость в использовании нематериальных мотивационных методов.

Королева И.В. в своей статье «Организационная культура как инструмент мотивации персонала», обозначила корпоративную культуру как самый важный элемент нематериальной мотивации сотрудников. Поскольку она помогает руководителю воздействовать на персонал не напрямую, а с помощью использования корпоративных норм поведения и ценностей. Суть ее теории заключается в том, что руководитель таким образом дает понять персоналу, что существует определенная система норм, против которой нельзя пойти, потому что она способна отрицательно отреагировать, в то время как, если сотрудник добровольно подчинится, будет вознагражден. При таком подходе нет субъективизма, однако требуются четкие правила, нормы и стандарты, которые могут регламентировать деятельность каждого отдела и отдельного сотрудника [11,с. 42].

Так что же именно способно мотивировать сотрудников через призму организационной культуры? Такие факторы наблюдаются в организации, где организационная культура обеспечивает:

гордость за принадлежность к компании;
восприятие престижа, хорошей репутации и авторитета компании как личные характеристики;
единство всех сотрудников;
осмысление миссия организации через индивидуальные цели рабочей деятельности;
сопоставление и анализ личных ценностных установок сотрудника через призму корпоративных норм поведения;
приобретение навыков коммуникационной деятельности в коллективе;
гарантию безопасность рабочего процесса;
реализацию творческого потенциала в инновационной деятельности;
возможность для профессионального развития и карьерного роста.

Можно рассмотреть мотивацию на примере теории Р.Рюттингера, который рассматривал все процессы в компании через призму организационной культуры. Он выделил четыре типа культуры: культура торговли, культура выгодных сделок, административная культура и инвестиционная культура.

Первый тип торговой организационной культуры характеризуется оперативной обратной связью и низким уровнем рисков. Превалирует в организациях занимающихся торговой и сбытовой деятельностью. Эффективность деятельности компаний с такой культурой измеряется количеством контрактов, заключенными с покупателями и настойчивостью сотрудников, которые организовывают сделки. Персонал, как правило, в таких организациях относительно молодой и активный, который готов идти на эксперименты и открыт к инновациям. Такие сотрудники дружелюбны и открыты, без особых духовных запросов, красноречивы. Так как они большую часть времени проводят, общаясь с людьми, для них важна поддержка коллектива. Коллективная игра для сотрудников организационной культуры торговли дается легко. Персонал готов принимать быстрые и несложные решения. У таких сотрудников большой потенциал к незамедлительным действиям.

Следующий тип организационной культуры Рюттингер описал как культуру выгодных сделок или по-другому спекулятивная культура. Она так же обладает быстрой обратной связью, но уже высокими рисками. Встречается везде, где происходят операции, требующие быстрых контрактов. Персонал в такой организационной культуре так же молод, азартный, иногда агрессивный, всегда готовый пойти на риск и конкурировать в жесткой борьбе. Основным стимулом в такой компании является быстрое получение прибыли. Однако здесь вознаграждение может выражаться не только в материальном вознаграждении. В компании со спекулятивной организационной культурой сотрудникам очень важно общественное признание и получение различных титулов.

Административная культура характеризуется тем, что имеет низкие риски и медленную обратную связь. В таких компаниях все строго регламентировано. Популярна такая культура в сфере обслуживания и административных фирмах. Сотрудники аккуратные педантичные люди, которые обращают внимание не на количество проделанной работы, а на качество. В такой культуре почти нет взаимосвязи между результатами и вознаграждениями. Основные мотиваторы - получение почетного титула и повышение в должности. Денежные вознаграждения играют в такой культуре последнюю роль.

Последний тип организационной культуры- инвестиционный. Такие компании имеют долгосрочные стратегические планы. Можно наблюдать такую культуру в крупных банках, строительстве, инвестиционных фирмах и даже в армии. Сотрудники часто бывают в неведении будущего в связи с минимальным уровнем обратной связи. Руководители в таких организациях зачастую рискуют не только своей карьерой, но и будущим всей компании. Персонал осторожен в своих действиях. Главную роль в такой культуре играют авторитет и наличие знаний, основанных на опыте.

Из вышесказанного следует, что у каждой организационной культуры существуют свои особые ценности и нормы поведения, которые обуславливают рабочий процесс определенными мотивационными факторами. То есть, продвигаемая организационная культура мотивирует сотрудников работать на достижение корпоративных целей и, таким образом, повышает ценность фирмы и финансовые показатели. Тем не менее, акционеры могут не ценить продвижение организационной культуры, рассматривая его как расходы, которых можно избежать, что может привести к снижению стоимости фирмы. Кроме того, плохая культура может быть препятствием для получения выгод для фирм.

Так, например, исследование предприятий в Словении, проведенное в 2012 году, показало, что организационная культура компаний наряду с вознаграждениями повышает мотивацию членов команды и, следовательно, уменьшает задержки проектов и перерасход средств.

Более того некоторые авторы отмечают, что благоприятная социальная обстановка внутри компании, признание и развитая система обратной связи способствуют поддержанию внутренней мотивации среди сотрудников, в то время как материальные награды отходят на второй план.

Другие авторы отмечают, что наличие корпоративных ценностей влияет на мотивацию и производительность труда в целом [5, 5. 18], более того опрос 811 менеджеров в Финляндии показал, что инвестирование в корпоративную культуру может способствовать достижению целей личной работы менеджеров, что также приносит пользу организации [16, с. 265]

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО УК «ХХI ВЕК»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации

Управляющая компания — Общество с ограниченной ответственностью Управляющая Компания «XXI ВЕК».

Управляющие компании, как правило, оказывают коммунальные и жилищные услуги. Жилищные услуги включают в себя услуги по содержанию и ремонту жилого помещения, ремонту общего имущества многоквартирного дома. Коммунальные услуги связаны с предоставлением собственникам помещений коммунальных ресурсов (тепло, вода и т.п.)

Рис.2. Организационная структура управляющей компании

Повышение мотивации работников к достижению поставленных задач достигается за счет разделения заработной платы на постоянную (оклад) и переменную (премии) части.
Система премирования сотрудников управляющей компании включает в себя:

порядок премирования руководителей компании;

порядок формирования фонда премирования работников;
порядок выплаты премий, предусмотренных фондом премирования;
порядок выплаты премии, предусмотренной за счет экономии фонда оплаты труда.
Дальнейшее развитие системы премирования работников в УК предполагает:
формирование принципов и целей премирования;
разработку системы оценки достижения целей и результатов работы;
определение премиальных фондов в соответствии с системой оценки;
определение размеров премий сотрудников в соответствии с системой оценки.

В процессе разработки системы оценки результатов работы важно разделять работы, задачи, проекты, выполняемые работниками управляющей компании, на следующие группы:

работы, создающие ценности: стратегические проекты, задачи, поставленные высшим руководством, или проекты в масштабах предприятия;
операционные проекты, которые приводят к повышению эффективности компании и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
работы, обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания правил, нормативов и стандартов.

2.2 Характеристика организационной культуры ООО УК «XXI ВЕК».

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором деятельности УК «XXI ВЕК» является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. В таблице 1 представлен состав и численность персонала организации за исследуемый период.

Таблица 1 - Численность и структура персонала УК «XXI ВЕК» за период 2018-2020 гг., чел.

Категория работников	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2020 г. в % к 2018 г.
Среднегодовая численность работников, всего	59	69	74	125
Работники, занятые в основном производстве	46	54	59	128
Работники, занятые в обслуживающем производстве	13	15	15	115
Работники, занятые в дополнительном производстве	-	-	-	-

За исследуемый период наблюдается рост персонала исследуемой организации. Численность персонала УК «XXI ВЕК» в 2020 году составила 74 человека, что на 25% больше, чем в 2018 году. Рост численности персонала связан с ростом клиентской базы и созданием новых рабочих мест. Кардинальных изменений в структуре персонала организации не произошло.

В таблице 2 представлена численность работников, занятых в основном производстве.

Таблица 2 – Численность работников, занятых в основном производстве УК «XXI ВЕК» за период 2018-2020 гг., чел

Категория работников	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2020 г. в % к 2018 г.
Рабочие постоянные	26	26	30	115
Руководители	20	23	23	115
Специалисты	7	8	8	114

В структуре работников основного производства преобладают рабочие постоянные их численность за исследуемый период возросла на 15%. Численность руководителей также увеличилась на 15%, их количество в 2020 году составило 23 человека. В УК «XXI ВЕК» насчитывается 8 специалистов в 2020 году, что на 14 больше чем в 2018 году.

Анализ возрастной структуры работающих в организации всегда представляет значительный интерес, так как, во-первых, работники всех возрастных групп должны присутствовать среди персонала предприятия, т.к. молодые приносят в коллектив новые взгляды, а пожилые необходимый опыт работы, а во-вторых изучив динамику изменения возрастных групп за ряд лет поможет сделать соответствующие выводы и принять правильные решения. Динамика структуры персонала по возрасту в 2012 г. представлена на рисунке 3.

Рис.3.Структура персонала по возрасту УК «XXI ВЕК» в 2018 г.

Данные, приведённые на рисунке, свидетельствуют о том, что в 2018 году, наибольший удельный вес работников был в возрасте от 31 до 40 лет 40-50 %, а наименьший работников до 20 лет - 0,-0,4 %.

Далее рассмотрим структуры персонала по возрасту в 2019 г. (рисунок 5) и 2019 г. (рисунок 4).

Рис.4. Структура персонала по возрасту УК «XXI ВЕК» в 2019 г.

Анализ рисунка 4 свидетельствует о преобладании в 2019 г. в структуре персонала работников в возрасте от 20-30 лет (42%) и от 31 до 40 лет. В тоже время на рисунке 5 наглядно показано, что в 2020 г. преобладает персонал в возрасте с 31 до 40 лет (50,1%). Удельный вес работников в возрасте 20-30 лет и 41-50 лет практически одинаков (25%).

Рис.5.Структура персонала по возрасту УК «XXI ВЕК» за 2020 г.

Образовательная структура работников УК «XXI ВЕК» показана в таблице 3.

Таблица 3 - Образовательная структура персонала УК «XXI ВЕК» за 2019-2020 гг.

Образование	Количество, чел.		Удельный вес, %
Образование	2019	2020	2019	2020
Списочная численность работников на конец года, чел	69	74	100	100
В т. ч. имеющие образование
Высшее	16	19	23	26
Среднее специальное	25	38	36	51
Профессионально-техническое	19	12	28	16
Общее среднее	7	5	10	7
Общее базовое	2	0	3	-

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что в анализируемый период работал персонал, преимущественно имея высшее и среднее специальное образование. Удельный вес работников, имеющих общее среднее и профессионально-техническое образование сокращается. Работников с общим базовым образованием в 2020 году в организации нет. Однако можно говорить о том, что качественный состав работников судя по образовательной структуре увеличился.

Наиболее важный, в том числе и для имиджа предприятия, показатель текучести кадров.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником, при различии внутриорганизационной текучести кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешней текучести кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

В УК «XXI ВЕК» текучесть кадров слабо выражена (таблица 4).

Таблица 4 - Динамика оборота рабочей силы в предприятии в 2018-2020 гг.

Показатель	Формула	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Абсолютное отклонение 2020 г. к 2018 г.
1 Коэффициент оборота по приему, %	К_об.пр.=	1,2	4,7	2,8	1,6
2 Коэффициент оборота по выбытию,%	К_выб..=	2,5	0,8	1	-1,5
3 Коэффициент постоянства состава персонала,%	К_п.с..=	84,8	79,7	85,1	0,3
4 Коэффициент текучести кадров,%	К_т..=	3,4	1,4	2,7	-0,7

На предприятии УК «XXI ВЕК» коэффициент оборота по приему увеличился на 1,6 % и составил 2,8%, то есть количество принятых составляет 2,8% от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 1,5% и составил 1%, то есть число уволившихся составляет 1 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия говорит о том, что число рабочих мест увеличилось в течение трех лет и к концу 2020 г. штат полностью укомплектован.

Коэффициент постоянства состава персонала изменился незначительно, и его размер равен 85,1%. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива.

Коэффициент текучести кадров за исследуемый период сократился на 0,7% и составил 2,7%, что соответствует эталонному значению.

Показателем эффективности труда является его производительность – объем валовой продукции на 1 человека или затраты труда на единицу продукции. На предприятии за исследуемый период производительность возросла (таблица 5).

Таблица 5 - Уровень производительности труда в УК «XXI ВЕК»

Показатели	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2020 г. в % к 2018 г.
1 Выручка, тыс. руб.	109 170	155 114	201 170	184
2 Численность работников, чел.	59	69	74	125
3 Производительность труда, тыс. руб./чел	1 850	2 248	2 719	147

Итак, численность персонала возросла на 25%, рост производительности труда составил 47%. Это привело к увеличению выручки за исследуемый период на 84%.

На предприятии проводятся стажировки для новых сотрудников, так же проводятся мастер-классы. Разработана система адаптации и аттестации сотрудников. Существует система премирования сотрудников.

Подбор персонала в УК «XXI ВЕК» осуществляется на конкурсной основе. Конкурс проводится в два этапа. На первом этапе отдел учета и развития кадров публикует объявления о приеме документов для участия в конкурсе посредствам Интернет-ресурсов и различных газет.

На втором этапе кандидаты приходят в отдел учета и развития кадров, где с ними проводит предварительную беседу заведующая отделом. При этом выясняется образование претендента, оценка внешнего вида и доминирующих личных качеств.

Так же производится телефонный звонок предыдущему начальнику кандидата, с целью обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

После прохождения предварительной беседы, при наличии у кандидата общих требований к вакансии, он приглашается на собеседование.

К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, прошедших предварительную беседу. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых и профессиональных качеств и др.

Собеседование происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов, проводиться оно директором по управлению кадрами и непосредственным начальником (если таковой имеется). Составленного списка вопросов для проведения собеседования в организации нет, собеседование происходит в свободной форме.

Особо важное значение в УК «XXI ВЕК» имеет:

Образование. УК «XXI ВЕК» занимается деятельностью в области электросвязи и к большинству должностей предъявляется требование высшего образования. Изучается продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе. В организации желательно образование техническое в сфере электросвязи.
Опыт. В связи с направлением деятельности организации опыт работы в сфере электросвязи так же немало важен для организации. Опыт работы измеряется временем трудового стажа, в общем, и время, на протяжении которого человек работал в организации.
Обращают внимания на причину увольнения с предыдущей работы.

В ходе собеседования должны быть получены ответы на следующие вопросы:

Сможет ли кандидат выполнять данную работу?
Будет ли он выполнять ее?
Подойдет ли кандидат для данной работы?

В УК «XXI ВЕК» отсутствует план собеседования и примерные вопросы, которые могут быть заданы, что в единичных случаях приводят к неправильной оценки квалификации кандидата и, следовательно, возможности не прохождения испытательного срока и текучести персонала.

Окончательный этап: выбор работника. Прием на работу.

Перед вводом в работу нового сотрудника с ним проводится ряд процедур:

При приёме на работу (до заключения трудового договора) Работодатель обязан ознакомить Работника под роспись в листе ознакомления с локальными нормативными актами:

Коллективным договором и дополнениями к нему;
Правилами и дополнениями к ним;
Положением по оплате и стимулированию труда работников;
Положением о премировании, денежном поощрении и материальной помощи работникам;
Положением о проведении аттестации работников;
Должностной инструкцией;
Положением об отделе, в который принимается работник;
Положением о защите персональных данных работников;
Инструкцией по охране труда, с проведением вводного инструктажа и инструктажа на рабочем месте;
с Правилами противопожарной безопасности и техники безопасности на рабочем месте.

Порядок приёма работников:
Приём на работу в организацию производится работодателем в соответствии с трудовым законодательством РФ путём заключения трудового договора и оформления приказа о приёме на работу. Приказ о приёме на работу объявляется работнику под роспись в трёхдневный срок со дня фактического начала работы.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах с указанием должности, места работы, даты возникновения правоотношений и условий оплаты труда, формы найма - по основной работе или работе по совместительству и других условий.
При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства. На работников, поступающих на работу впервые, в отделе кадров в пятидневный срок заполняется новая трудовая книжка;
с работниками, по роду деятельности связанными с хранением, продажей, перевозкой ценностей, заключается договор о полной материальной ответственности;
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (при отсутствии страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, при заключении трудового договора, страховое свидетельство оформляется Работодателем);
ИНН;
документы воинского учёта (военный билет, приписное свидетельство) - для военнообязанных и граждан, подлежащих призыву на военную службу;
- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;
медицинское освидетельствование для категорий работников, определённых приказом директора музея (статья 69 ТК РФ).
фотографию размером 3х4 (для оформления личного дела).

При заключении трудового договора в нём по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе:

для рядовых работников - срок испытания при приёме на работу составляет не более 3 месяцев;
для заместителей директора, главного бухгалтера и его заместителя, при приёме на работу срок испытания составляет 6 месяцев.

Испытание при приёме на работу не устанавливается для следующих лиц (ст. 70 ТК РФ):

принятых на работу в порядке перевода (внутреннего или от другого Работодателя, приглашенных по согласованию между работодателями);
беременных женщин;
не достигших возраста восемнадцати лет.

При неудовлетворительном результате испытания Работодатель имеет право до истечения его срока расторгнуть трудовой договор с Работником в порядке, предусмотренном статьёй 71 ТК РФ.
После завершения процедуры оформления приёма на постоянную работу работник получает удостоверение фирмы, установленного образца, которое подтверждает место работы и должность работника.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу структурного подразделения и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель или другой сотрудник по его поручению, а также сотрудник службы персонала.

Проводится ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель.

Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы. Для этого проводилось ознакомление с Положением о премировании.

Процедура ввода в работу нового работника:

Знакомство с непосредственным начальником, получение инструкций по работе.

Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

Ознакомление с рабочим местом.
Знакомство с коллегами отдела.
Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.
Выдача инвентаря для работы.
Прохождение инструктажа по пожарной безопасности.
Практическое знакомство с должностными обязанностями.
Работник приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на испытательный срок. Выполнение плана работы на период испытательный срок контролируется непосредственным руководителем.

В УК «XXI ВЕК» нет положения по адаптации персонала. Обеспечение прохождения адаптации приводит к увеличению ее уровня и длительности. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Начальный этап адаптации УК «XXI ВЕК» происходит при вводе в работу нового сотрудника и знакомстве с коллегами, при возникающих вопросах он может обратиться к непосредственному начальнику или в отдел учета и развития кадров. На этом процесс адаптации персонала в фирме заканчивается.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой проблеме, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой не врабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста.

Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения сотрудником испытательного срока и дальнейшими трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующему основанию и даже последующему судебному разбирательству.

Таким образом, проанализировав качественный и количественный состав работников, можно сделать вывод, что в 2020 году по сравнению с 2018 годом среднесписочное численность работников увеличилась на 25% и составила 74 человека, в основном увольнялись молодые специалисты, в возрасте от 20 до 30 лет. Текучесть кадров в УК «XXI ВЕК» слабо выражена. Производительность труда за исследуемый период повысилась. В УК «XXI ВЕК» не существует анкеты для проведения собеседования при приеме на работу. Существуют недостатки в системе адаптации.

2.3 Анализ эффективности организационной культуры организации

Для оценки процесса формирования и развития организационной культуры предприятия ООО УК «ХХI ВЕК» воспользуемся моделью структуры организационной культуры Э. Шейна.

Согласно данной модели к артефактам организационной культуры исследуемого предприятия можно отнести:

нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а такжеотношениекомпании склиентами ипартнерамии органами

государственной власти;

правилаэлектронной перепискии этикателефонных

переговоров;

дресс-код для различных категорий работников, корпоративный стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов и т.д.).

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия.

Главная ценность компании - люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

инициативность и новые идеи - для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
честность и доверие - как основа работы в организации;
профессиональные знания и навыки - для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
умение работать в команде - с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Глубинный уровень культуры предприятия ООО УК «ХХI ВЕК» (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;
деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего.

Особое место в культуре исследуемого предприятия занимают ее традиции. Например, одной из традиций компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 и 10 лет работы в компании.

Корпоративные праздники - еще одна традиция, существующая на предприятии ООО УК «ХХI ВЕК». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню.

В процессе оценки организационной культуры исследуемой организации было проведено исследование качества трудовой жизни коллектива, стиля управления и основных принципов организационной культуры.

С целью анализа качества трудовой жизни коллектива воспользуемся методикой Егоршина [10, с. 5]. Работникам исследуемой организации было предложено проанализировать показатели качества трудовой жизни в ООО УК «ХХI ВЕК» и дать оценку достижения по 5-ти балльной шкале. Результаты анализа приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ качества трудовой жизни сотрудников ООО УК «ХХI ВЕК»

Показатели качества трудовой жизни	Средний балл значение
1. Характеристики трудового коллектива.	9,5
Наличие благоприятного психологического климата	2
Нормальные отношения с руководством	3
Сотрудники принимают участие в процессе управления	2,5
Соблюдаются все регламентирующие документы	2
2. Оплата труда.	17,3
Применятся система оплаты труда, удовлетворяющая большинство членов коллектива	3
Прослеживается четкая взаимосвязь между квалификацией и оплатой труда	3
Удовлетворенность уровнем заработной платы	3,1
Есть возможность дополнительного приработка	3
Оплата труда справедлива для всех категорий сотрудников	3
Ощущается экономическое благосостояние	2,2
3. Удовлетворенность рабочим местом	22,6
Территориальная близость к дому	1,6
Обстановка в офисе и мебель	3
Наличие современной оргтехникой	3
Наличие служебного транспорта, автостоянки	2,5
Удовлетворенность эргономическими и физиологическими условиями труда	2,2
Хорошая организация рабочего места	3
Использование целевого планирования в компании	2,2
Осуществляется нормирование труда	2,6
Ощущается личная безопасность	2,5
4. Удовлетворенность служебной карьерой	9,4
В организации есть типовые модели карьеры	1,6
Обучение персонала поощряется	2,5
Заслуги и квалификация - основа продвижения	2,4
Объективный подход к аттестации сотрудников	2,9
5. Наличие социальных гарантий	16,1

Больничные листы оплачиваются	2,2
Отпуск предоставляется согласно графику	2
Гарантированные по Трудовому кодексу РФ пособия выплачиваются	3,1
Наличие пособий по увольнению или сокращению штата	3,2
Соблюдение гражданских прав	3
Ощущается социальная защищенность	2,6
6. Наличие социальных благ	3,6
Можно достичь полное материальное благосостояние	1,6
Ощущается социальное благополучие	2

Исходя из данных таблицы 6 общая сумма баллов составила 78,5 что, в целом, говорит об удовлетворительном качестве трудовой жизни в ООО УК «ХХI ВЕК»,оцениваемом по данной методике.

С целью исследования организационной культуры также было проведено еще одно анкетирование персонала предприятия ООО УК «ХХI ВЕК». Респонденты отвечали на 15 вопросов, высказывая свое согласие или несогласие с тем или иным утверждением (таблица 7).

Таблица 7 - Опросник для исследования организационной культуры

1	У меня есть стремление качественно выполнить свои функциональные обязанности
2	Я осознаю наличие связи между собственной работой и общими задачами организации
3	Я позиционирую себя как часть команды
4	Конфликтные ситуации в коллективе возникают очень редко
5	Наличие полного соответствия между должностными инструкциями и фактическими функциями
6	Я принимаю участие в процессе принятия решений, оказывающих влияние на мою работу
7	Систематическоеобучениесотрудниковвсяческипоощряется руководством
8	Я понимаю стратегию развития предприятия
9	Меня ценят за мою работу
10	Напредприятиисуществуютреальныевозможности,позволяющие достигать профессиональные цели
11	Есть доверие между руководством и работниками
12	Руководство предоставляет возможность осуществлять согласованную и эффективную командную работу
13	Я доволен изменениями, предпринимаемыми руководством
14	Наличие перспектив для карьерного роста
15	Я удовлетворен системой мотивации

Анализ выявил, что самый высокий уровень неудовлетворенности наблюдается по следующим позициям: перспективы профессионального роста и ограниченная мотивация.

В целом у руководителей более высокий уровень удовлетворенности (91,4%), в сравнении с рядовыми сотрудниками (80,5%). Специалисты в качестве приоритетных факторов выделяют заработную плату, заботу о здоровье, наличие требуемых условий труда и обучения. Низкий уровень удовлетворенности сотрудников системой мотивации, используемой в организации, показывает, что с их точки зрения руководство использует ограниченный набор мотивационных инструментов.

Среди сотрудников большее предпочтение отдается взаимодействию внутри рабочего коллектива, а не построению отношений с руководителем.

Для новичков наиболее актуальным является вопрос профессиональной адаптации в незнакомом трудовом коллективе. Низкие оценки здесь преимущественно имеют следующие показатели:

осознание связи между своей работой и общими задачами организации;
возможность участвовать в принятии решений, понимать свои должностные инструкции.

Не смотря на ряд слабых мест, в целом общий уровень удовлетворенности работой в организации ООО УК «ХХI ВЕК» достаточно высок (85,3%).

По мнению большинства сотрудников эффективность труда напрямую зависит от уровня мотивации и улучшения условий труда.

Так как сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой, то занимают достаточно пассивную позицию по отношению к возможным мерам по повышению эффективности труда. При этом степень выраженности данной тенденции напрямую зависит от стажа работы сотрудника. На сотрудников, работающих меньше года, не оказывают влияние внешние мотивационные механизмы, способные поддержать возможность развития в профессиональном плане. 16,4% респондентов, принявших участие в опросе, видят прямую взаимосвязь между карьерным и профессиональным ростом и повышением зарплаты и улучшением условий труда. Другими словами, сотрудники осознают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий. Таким образом, кадровой службе следует уделить особое внимание вопросам планирования карьеры и повышения эффективности системы мотивации персонала организации.

Отдельно необходимо выделить деловые коммуникации между подразделениями; косвенно 5,4% ответов свидетельствует об отсутствие о функции сплочения, которую должно осуществлять руководство предприятия. Так как большинство ответов указывает также на отсутствие взаимоуважения и внимания среди работников компании, то необходимо разработать действенные рекомендации, направленные на повышение эффективности процесса формирования и поддержания организационной культуры.

Для оценки и анализа организационной культуры ООО УК «ХХI ВЕК» в рамках данной работы также было проведено анкетирование, с использованием модели Хофстеде.

Анализ проведенного анкетирования показал следующее:все

опрошенные сходятся во мнении, что организационная культура чрезвычайно важна в деятельности любого предприятия.

Более 70% респондентов четко понимают цели и миссию организации, 76% - хорошо разбираются в организационной структуре компании, 65% подтвердили, что руководство организации очень редко проводит различные корпоративные мероприятия.

86% респондентов поддерживают линию руководства, 77% предпочли бы руководителя консультативного типа.

Также можно отметить следующие ключевые тенденции: централизация; руководители рассматриваются подчиненными как «другие» люди; недоступность высшего руководства; в организации право главнее силы.

Параметр «тенденция к избеганию неопределенностей» дает возможность определить насколько комфортно людям в новой ситуации, имеющей ряд принципиальных отличий от повседневных будней. 92% работников убеждены в непоколебимости норм и инструкций; большинство работников высказались против смены работы (93% опрошенных); но, при этом, больше 50% опрошенных постоянно находятся в состоянии профессионального стресса.

Таким образом, предприятию ООО УК «ХХI ВЕК» больше всего присущ индивидуалистический тип организации, который можно охарактеризовать следующими особенностями: работники не хотят, чтобы организация вмешивалась в их личной пространство; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и, как правило, дистанцированы; оценка дается не столько самому человеку, сколько его деятельности; акцент делается на формально-деловом принципе в отношении всего функционала, а также контактов.

Таким образом, проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура в организации ООО УК «ХХI ВЕК» находится на удовлетворительном уровне.

Диагностика влияния организационной культуры на результаты деятельности проводилась с помощью методики Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (приложение 2). В результате анкетирования были получены индексы, присущие факторам параметров культуры (таблица 8).

Таблица 8 - Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Степень вовлеченности	Наличие полномочий	3,71	74
	В основе командная работа	3,97	79
	Возможностьразвивать способности	2,37	47

Степень согласованности	Наличие ключевых ценностей	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Использованиекоординациии интеграции	2,92	58
Степень адаптивности	Ориентир на изменения	2,74	55
	Ориентир - потребитель	2,89	58
	Наличиеорганизационного обучения	3	60
Миссия	Использованиеинструментов стратегического планирования	3,31	66
	Сформированные цели и задачи	4,41	88
	Наличие видения	3,13	63

Результаты анкетирования отражены на рисунке 6, который наглядно

иллюстрирует, насколько выраженной является влияние той или иной характеристики организационной культуры на эффективность деятельности в исследуемой организации по мнению сотрудников.

Рис. 6. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

По результатам диагностики организационной культуры исследуемой организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для компании ООО УК «ХХI ВЕК» характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

Заключение

Организационная культура организации, безусловно, является основой ее существования.

Развитая организационная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

Процесс формирования организационной культуры на предприятии достаточно сложный, требующий ресурсов и усилий со стороны организации.

Организационная культура компании должна разрабатываться с учетом основных направлений концепции и стратегии развития предприятия.

Совершенствование организационной культуры было рассмотрено на примере организации ООО УК «ХХI ВЕК».

Для оценки процесса формирования и развития организационной культуры предприятия ООО УК «ХХI ВЕК» были использованы: модель Э. Шейна, методика анализа качества трудовой жизни коллектива Егоршина, модель Хофстеде, методика Дэнисона

Анализ, проведенный в рамках исследования, позволил сделать ряд выводов о состоянии организационной культуры исследуемой организации и косвенно указывает на ряд ее недостатков:

Основы организационной культуры данной организации никак не закреплены, какие-либо документы, регламентирующие методы формирования и развития организационной культуры на предприятии отсутствуют.
Коллектив ООО УК «ХХI ВЕК» как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).
Наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и ограниченной мотивации. В целом руководители удовлетворены работой больше, чем рядовые сотрудники. Невысокая удовлетворенность сотрудников системой мотивации, используемой в организации, показывает, что с их точки зрения руководство использует ограниченный набор мотивационных инструментов.
Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством.
Снижение производительности труда - показатель неэффективной политики без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие - снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.
Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».
Сотрудники коллектива в целом занимают достаточно пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция.
Руководство не выполняет функцию сплочения, подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей; высшее руководство недоступно.

Список использованных источников и литературы

Аброськина В.Д. Оценка организационной культуры и ее влияние на

деятельность предприятий / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы IIмеждунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2018 г.). - М.: Буки-Веди, 2018. — С. 106-108.

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации.

- М.: Маркет ДС, 2013. - 384 с.

Алешина И.В. Корпоративный имидж. Рост значимости имиджа в

деятельности организации. - М.: «Гном-пресс», 2013. - 342 с.

Андусенко Т. Организационная культура // Корпоративные системы,

2012, №5. - С. 15-18.

Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное

пособие / Б.А. Аникин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 236 с.

Ансофф И. Новая организационная стратегия. - СПб.: Питер, 2013. -

256 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. -

СПб: Питер, 2018. - 412 с.

Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления - М.:

Эксмо, 2017. - 259 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - М.: Юнити,

2016. - 361 с.

Балдин К. Организационная культура - М.: Экзамен, 2016. - 196 с.
Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 338 с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Орион, 2013. - 256 с.
Бондаренко И. Эффективность управления предприятием - ключевая задача менеджеров / И. Бондаренко // Менеджмент. - 2013. - №5. - С. 54-66.
Гончарук В.А. Развитие фирмы. - М.: Дело, 2016. - 208 с.
Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 288 с.
Гулимова А.В. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление организационной культурой. - 2017. - №1. - С. 46-50.
Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. -2013. - №23.- С. 33-35.
Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве организационной культуры: автореф. дисс. доктора психологических наук/А.Н. Занковский. - М, 2012. - 33 с.
Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2016. - 256 с.
Иванушкин Г.П. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2016. - 249 с.
Как эффективно управлять организацией?/ Галенко В, П., Страхова О.А. Файбушевич СИ. - М.: Бератор-Песс, 2016. - 206 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2016. - 100 с.
Капитонов Э.А. Организационная культура: теория и практика - М.: Дело, 2013. - 251 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Центр, 2016. - 348 с.
Козлов В.В. Организационная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 304 с.
Колесников А.В. Организационная культура современных организаций. Курс лекций. М.: Альфа-Пресс, 2016. - 448 с.
Коломийцев С.С. Структура организационной культуры // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, №7. - С. 41-45.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами - М.: Дело, 2018. - 259 с.
Коновалова В. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру? // Кадровик. - 2012. - №7. - С. 37-45.
Кричевский Р.Л. Организационная культура и имидж организации // Директор. - 2012. - №3. - С. 29-36.
Кузнецов А.А. Принципы управления организационной культурой предприятия в нестабильной экономике // Бизнес информ. - 2018. - №7. - С. 352-356.
Кузнецов И.Н. Организационная культура - СПб.: Питер, 2017. - 364 с.
Лапина Т.А. Организационная культура. Учеб.-методич. пособие. М.: Инфра-М, 2016. - 297 с.
Львов Д.В. Архетипическая составляющая организационной культуры: автореф. дисс. канд. философских наук / Д.В. Львов. - Красноярск, 2012. - 22 с.
Магура М. Формирование организационной культуры // Управление персоналом, 2007, №1. - С. 11-14.
Макарова Е. Изучение организационно-психологического климата // Управление персоналом, 2012, №11. - С. 16-20.
Макорина Л.А. Организационная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. - 2016. - №6. - С. 164-166.
Марача В. О подходах к анализу «организационной культуры» в рамках практики процессного консультирования (постановка проблемы) // Системы управления - проблемы и решения, 2013, №10, с. 116-131.
Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в организационной культуре: автореф. дисс. канд. фил. наук / С.А. Михайлина. - М, 2013. - 27 с.
Мясникова Т.А. Управление организационной культурой в условиях кризиса // Регион: системы, экономика, управление. - 2017. - №1. - С. 89-93.
Несмеева А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое // Управление организационной культурой. - 2018. - №1. - С. 24-27.
Новикова Е.Д. Организационная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2013, №7. - С. 19-22.
Овдеева Е. Диагностика организационной культуры // Управление

персоналом, 2008, №11. - С. 31-36.

Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и организационная

культура. М.: Логос, 2017. - 328 с.

Пихало В.Т., Карасев П.А. Управление организационной культурой современной организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2018. - №9. - С. 61-66.
Полищук Е.В. Влияние организационной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Е.В. Полищук // Молодой ученый. - 2017. - №3. - С. 183-185.
Рогожина А.В. Структурные изменения в компании: как

преобразовать корпоративную культуру и сохранить человеческий капитал // Банковское дело. - 2017. - №7. - С. 64-68.

Савичева И.Л. Организационная культура. - М.: Дело, 2018. - 364 с.
Сидорова В.Н. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.Н. Сидорова // Управление организационной культурой. 2013. №2. С. 35-42.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Серия «Университетский учебник», 2016. - 442 с.
Спивак В.А. Организационная культура: теория и практика. - С-Пб.: Питер, 2016 - 213 с.
Струнин Ю. Диагностика организационной культуры предприятия // Кадровое дело. - 2016. - №6. - С. 39-42.
Тимофеев А.А. Менеджмент персонала - СПб.: Наука, 2018. - 205 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование,

развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2017. - 148 с.

Турчинов А.И. Управление персоналом. - М.: Знание, 2017. - 488 с.
Трифонов Д. Организационный климат // Директор-инфо. - 2016. - №8. - С. 31-34.
Трофимов А.Г. Изменения в организационной культуре //

Менеджмент в России и за рубежом, 2013, №9. - С. 5-8.

Уварова Е. Управление организационной культурой // Психология управления. - 2017. - №2. - С. 24-28.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2013. - 336 с.
Яковлева Е.Н. Мониторинг организационной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2012, №2. - С. 11-14.