Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор приоритетного подхода к организации психологической поддержки

Содержание:

Введение

В современной науке управление рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой решаются определенные цели организаций. По своему содержанию такого рода деятельность сложная и многоплановая. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. Поэтому управление рассматривается как особая деятельность. В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Такого рода нагрузки для человека без должной психологической поддержки могут быть опасны напряженностью, стрессом и прочими дискомфортными состояниями. В свою очередь массовость данного явления может привести к конфликтам и дисбалансу в работе организации.

Стресс вызывается множеством требований (стрессорами), которые непрерывно суммируются в различных сферах жизнедеятельности. Чувство контроля над тем, что происходит, может иметь решающее значение. Если работник или руководитель учится реагировать адаптивным способом, он более успешно и эффективно действует, и повышает свою функциональную активность и уверенность, тогда как дезадаптивные реакции могут привести его по нисходящей спирали к «сгоранию». Когда требования (внутренние и внешние) постоянно преобладают над ресурсами (внутренними и внешними), работника или руководителя нарушается состояние равновесия. Непрерывное или прогрессирующее нарушение равновесия неизбежно ведет к «эмоциональному сгоранию». «Сгорание» - не просто результат стресса, а следствие неуправляемого стресса.

Таким образом, целью исследования является выделение приоритетного подхода к психологической поддержке сотрудников.

Реализация цели исследования связана с постановкой и решением следующих задач:

- проанализировать, описанные в психологических исследованиях и исследованиях по социальной работе, признаки «синдрома сгорания», а именно: изучить основные характеристики, причины возникновения и особенности проявления и влияния «синдрома эмоционального сгорания» на профессиональную деятельность;

- общая характеристика конфликтов в организациях, основные виды и методы профилактики конфликтов;

- выявить основные направления психологической поддержки работников и руководителей;

- рассмотреть пример программы «Mental Health in the Workplace» как инновационный вариант психологической поддержки персонала.

1 Неэффективная психологическая поддержка как причина дисбаланса организации

1.1 Основные характеристики, причины возникновения и особенности проявления и влияния «синдрома эмоционального сгорания» на профессиональную деятельность

История изучения синдрома «эмоционального сгорания» довольно коротка. Термин введён американским психиатром Х.Дж. Фрейденбергом в 1974 году. Он определил его как некое расстройство неизвестной природы, возникающее у профессионалов, работающих в кризисных центрах и психиатрических клиниках [1]. Эта публикация послужила началом настоящего «бума» по изучению синдрома «эмоционального сгорания», и к 1982 году появилось уже более 1000 статей на эту тему.

Э. Пайнс определяет широкий круг профессионалов, испытывающих синдром «эмоционального сгорания». Она относит сюда психологов, консультантов, психиатров, социальных работников, полицейских, тюремный персонал, учителей, медицинских работников, юристов и политиков [2].

Кристина Маслач в 1981 году описала три аспекта в симптоматике синдрома [3]:

- чувство эмоционального истощения. По мере исчерпания эмоциональных ресурсов профессионалы чувствуют, что не могут больше отдавать себя клиентам так, как они делали это раньше.

- тенденция развивать отрицательное отношение к клиентам. Этот аспект синдрома «эмоционального сгорания» К. Маслач называет «дегуманизацией» или «деперсонализацией».

- развитие негативного отношения к себе и своей работе. К. Маслач называет этот аспект синдрома «потерей ощущения личных достижений» [3].

Е. Махер в 1983 году обобщила перечень симптомов синдрома «эмоционального сгорания»: психосоматические недомогания; бессонница; негативное отношение к клиентам; негативное отношение к самой работе; скудость репертуара рабочих действий; злоупотребление химическими агентами; отсутствие аппетита или переедание; негативная «я-концепция»; агрессивные чувства (раздражительность, напряжённость, тревожность, беспокойство, гнев); упадническое настроение и связанные с ним эмоции: цинизм, пессимизм, чувство безнадёжности, апатия, депрессия, чувство бессмысленности; переживание чувства вины.

Феномен стал общепризнанным, возник вопрос о факторах способствующих или тормозящих его. В исследовании австралийских ученых П. Маркка и Дж. Молли выявлено, что «феномен сгорания» не связан ни с социальными характеристиками, ни с биографическими, а определяется психологическими характеристиками.

На появление «феномена сгорания» оказывают влияние такие особенности личности как «низкий уровень самоуважения, регрессивный тип совладания, низкий уровень социальной поддержки». Таким образом, синдром «эмоционального сгорания» можно определить как «нарушения в эмоциональном состоянии профессионалов, работающих в условиях тесного и интенсивного взаимодействия с другими людьми в эмоционально напряжённой атмосфере» [4].

Факторы, способствующие возникновению и развитию синдрома «эмоционального сгорания» можно разделить на три группы [5](Форманюк Т.В., 1994):

1. Личностные факторы. Возраст, пол, семейное положение, образование, стаж работы не оказывают значимого влияния на развитие синдрома; важны такие характеристики, как авторитаризм, низкий уровень эмпатии, ригидность, низкая мотивация работы, поведение в стрессе по типу «А», трудоголизм.

2. Ролевые факторы. Значимость этого фактора подчёркивается в исследованиях К. Кондо, Г. Кюйнарпуу. Под ролевым конфликтом понимаются нечёткие служебные обязанности, непостоянные ожидания, противоречивые требования и общая атмосфера неуверенности. К. Кондо относит на счёт этого фактора те профессиональные ситуации, в которых совместные действия в большей мере не согласованы, когда нет интеграции усилий, присутствует конкуренция, в то время как продукт труда зависит от слаженности действий [6].

3. Организационные факторы. Т.В. Форманюк отмечает, что «сгорание» может быть связано с тем, что работа является многочасовой, не оцениваемой должным образом, имеющей трудноизмеримое содержание или с тем, что характер руководства не соответствует содержанию работы.

В нашей стране синдром «эмоционального сгорания» изучался очень мало. Можно назвать работы Аминова Н.А., Форманюк Т.В., Барабановой М.В. Также не достаточно разработан инструментарий, позволяющий изучать актуальные направления психологической поддержки психосоциальных работников с синдромом «сгорания».

Работа отдельных членов персонала и жизнь вне организации сопряжены с возможностью возникновения у них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать. Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или смерть кого-то из близких, пожар и гибель имущества, тяжелые повреждения личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и др.)

1.2 Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, профилактика конфликтов

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

В целом выделяют две группы конфликтов - функциональные и дисфункциональные конфликты [7]. Первые ведут к повышению эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный.

Предупредить нежелательный конфликт - это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным. Нужно прежде всего препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем условиям, причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. Если же конфликт - уже реальность, то на первый план выходят действия, усилия, которые не дадут ему разрастись. Поэтому столь большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе [7]. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.

Каждое подразделение организации создается с определенной целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние нередко называют позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Нередко отмечают пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии [8]. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

2 Выявление приоритетной стратегии психологической поддержки сотрудников

2.1 Основные стратегии психологической поддержки персонала в организации

Методы управления психологическим климатом на предприятии вызывают все больший интерес у западных менеджеров. Российские же руководители пока равнодушны к этому вопросу. Они склонны относиться к сотрудникам как к ресурсу и не беспокоиться о личном комфорте людей на рабочих местах. Ситуация вполне объяснима: отечественные организации, получающие реальную прибыль и способные финансировать программы, направленные на заботу о персонале, представляют добывающие отрасли. На таком производстве качество труда десятков тысяч специалистов зависит в основном от соблюдения установленных регламентов и инструкций, а не от степени удовлетворенности людей своими рабочими местами. Только когда от инициативы и вовлеченности сотрудников действительно зависит качество продукции или услуг компании, менеджеры обращают внимание на психологический климат.

Следует выделить три основных отечественных стратегии психологической поддержки персонала [9]:

1. Использование штатного психолога.

К положительным сторонам данного вида психологической поддержки можно отнести доверие со стороны сотрудников организации к своему коллеге, высокий уровень оперативности при возникновении кризисной ситуации, а также больше вариантов воздействия на психолога со стороны руководства.

Основная опасность в реализации данной стратегии состоит в возможном влиянии субъективных факторов на выводы штатного психолога. Также отсутствие разнообразной практики и постоянное нахождение в «среде» одного коллектива может ухудшить профессиональные компетенции психолога. В небольших организациях также существует угроза неполной загрузки психолога.

В условиях отечественных организаций приоритет в применении данной стратегии отдается корпорациям, большим государственным учреждениям, крупным финансовым организациям.

При наличии финансовых возможностей дополнять данный вариант регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения «независимого» обследования состояния психологического климата в коллективе организации.

2. Использование услуг сторонних психологов или специализированного центра.

Одним из главных преимуществ стоит отметить более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых центрах крупных городов России. Отсутствие личной заинтересованности приглашенного со стороны специалиста в сокрытии тех или иных фактов также является преимуществом внештатного психолога.

К основным негативным сторонам данной стратегии стоит отнести высокую стоимость соответствующих услуг, не всегда высокую квалификация психологов периферийных консалтинговых центров, а также меньшее доверие к сторонним психологам со стороны сотрудников.

Реализация данной стратегии в большинстве случае рекомендуется для небольших и средних высокорентабельных организаций. Стоит отметить, что взаимодействие с такими центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства.

3. Обеспечение психологической поддержки только топ менеджерам и главным специалистам организации.

Основным плюсом данного варианта является наименьшая затратность по данному направлению управления персоналом.

К недостаткам следует отнести практическую невозможность реализации требования о формировании в трудовом коллективе отношений корпоративного духа, высокую вероятность систематических потерь от состоявшихся психологических конфликтов в трудовых коллективах и индивидуальных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса.

Рекомендации по применению: только для низкорентабельных организаций.

К сожалению, данные не совсем гибкие подходы к психологической поддержке сотрудников характерны для российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые прежде всего и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил, что подтверждается словами Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка «Менотеп», который на вопрос, сколько стоит создание современной службы управления персоналом и нужно ли это организации, ответил: «Если вкладывать в людей, то это экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать и в зарплату в принципе, потому, что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…» [10]. Этими плюсами и пытаются воспользоваться сейчас все больше российских компаний.

2.2 Западная программа «Mental Health in the Workplace» как вариант инновационного подхода к психологической поддержке персонала

В западном бизнесе, где крупные предприятия есть в самых разных отраслях, уже давно появились программы под называнием «Mental Health in the Workplace» («Психическое здоровье на рабочем месте»), являющиеся частью политики охраны здоровья и техники безопасности компании [11]. Большинству руководителей в нашей стране даже не приходит в голову, что формальная система техники безопасности, воспринимаемая в России как необходимость регулярных инструктажей и заполнения документов на случай травмы на рабочем месте, может стать реальным управленческим инструментом. Тем не менее это так.

Ответственность за реализацию подобной программы несет служба персонала. Обязательный элемент «Mental Health in the Workplace» - институт внешних независимых психологов-консультантов. Именно они помогают сотрудникам справляться со своими психологическими проблемами, возникающими как на работе, так и в личной жизни. Непременное условие, предъявляемое к деятельности психолога-консультанта, - полная конфиденциальность. Вот почему подобного рода услуги не может оказывать, например, психологическая служба самой компании. Кстати, такие подразделения в довольно большом количестве сохранились на российских промышленных предприятиях и зачастую проводят весьма эффективную работу в сфере управления внутренними коммуникациями и развития корпоративной культуры. Иногда они также вовлекаются в различные социологические опросы и отбор персонала, проводя психометрические обследования сотрудников.

Процедура оказания психологической помощи довольно проста. Каждый сотрудник на внутреннем сайте предприятия может найти телефон координатора программы и обратиться к нему в любое время суток. Обычно эта функция тоже выведена на аутсорсинг, и звонок принимает представитель независимого call-центра. Координатор имеет перед собой список стандартных вопросов, позволяющий быстро классифицировать проблему позвонившего и решить, кого из психологов (у них, безусловно, есть специализация) направить для работы с ним. В течение следующих 24 часов этот консультант связывается с сотрудником по телефону и назначает ему личную встречу обязательно на нейтральной территории. Обычно у этих специалистов есть частные офисы, где они проводят прием. Таким образом, визит сотрудника никак не связан с работодателем. По отзывам участников программ, они воспринимают встречу с психологом как посещение доктора или агентства по трудоустройству - словом, как совершенно личное дело. Вместе с тем они понимают, что оплату этой услуги осуществляет компания.

Рассмотрим несколько практических ситуаций, в которых программа внешней психологической поддержки действительно помогла сотрудникам и организации [11].

Пример 1. В компании существовал конфликт между двумя подразделениями: бухгалтерией и службой внутреннего аудита. Представители первой пытались организовать учет процессов и функций, которые не всегда правильно выстроены, и оптимизировать налогообложение, а специалисты второй были вынуждены постоянно сопоставлять бухгалтерские схемы с непрерывно меняющимся законодательством, указывать бухгалтерам на ошибки и давать им рекомендации. Проблема очевидная и встречается довольно часто. А если подразделения еще и возглавляют разные (по темпераменту, ценностным установкам, характеру, стилю коммуникаций и принятия решений) люди, то структурный конфликт рискует перерасти в межличностный. Это, в свою очередь, ведет к столкновению интересов сотрудников отделов, а в запущенной форме - дезорганизует работу обоих подразделений. В подобном случае они, по результатам исследований, могут до 80% времени тратить на ведение никому не нужных «боев» вместо того, чтобы работать на благо компании. Директор предприятия, заметив, что все больше времени у него уходит на исполнение роли судьи и устранение разногласий в подходах к организации учета, решил обратиться за помощью к внешнему психологу-консультанту в рамках программы «Mental Health in the Workplace». Как видно, речь в данной ситуации не шла о психическом здоровье в традиционном понимании этого вопроса. Скорее, проблема заключалась в снижении продуктивности по психологическим причинам. Не вдаваясь в подробности урегулирования конфликта и сохраняя конфиденциальность работы психолога, отметим, что с помощью специальных консультаций и тренингов, проведенных для двух руководителей подразделений, они научились конструктивно сотрудничать и изменили свои привычки, особенно в области построения коммуникаций. Менеджеры работают вместе до сих пор - уже более восьми лет и успешно развивают свою карьеру в той же компании.

Пример 2. Новая сотрудница организации, находящаяся на испытательном сроке, стала ощущать сильную тревогу и страх перед руководителем своего подразделения. Она считала, что начальник дает мало указаний и недостаточно подробно объясняет, что требуется для решения поставленных задач. Кроме того, ее смущало, что раз в неделю менеджер собирает совещание, на котором каждый сотрудник обязан рассказать о возникающих в его работе сложностях. Все члены команды могут критиковать его и давать указания, порой совершенно нелепые, не имея на то полномочий, а руководитель даже позволяет себе прилюдно усомниться в квалификации некоторых своих подчиненных. Естественно, эта картина отражала субъективное восприятие излишне тревожной женщины. Попав на консультацию к коучу в рамках программы «Mental Health in the Workplace», она поняла, что стиль управления начальника существенно отличается от стиля, характерного для менеджера на ее предыдущем месте работы. Нынешний руководитель сотрудницы был уверен в ее профессионализме и квалификации, и вместо того, чтобы диктовать подчиненной подходы и методы решения задач, предоставлял ей максимальную свободу. Кроме того, он применял технологии управления знаниями и коллективного принятия решений, вовлекая сотрудников подразделения в массовые дискуссии. Для повышения эффективности адаптации участница программы по рекомендации консультанта договорилась со своим новым руководителем о регулярных встречах. Два раза в месяц в течение десяти минут они обсуждали некоторые методологические вопросы, связанные с работой, и давали друг другу обратную связь (как позитивную, так и негативную). Заметим, что это выглядело как частная инициатива сотрудницы, поскольку она сама попросила начальника ввести в практику подобные встречи. То, что это было результатом работы с коучем, осталось для руководителя тайной, т.к. централизованная программа не требовала его информирования. В результате менеджер почувствовал большую ответственность за адаптацию своей новой подчиненной и ее заинтересованность принципами организации труда в компании. А работница стала лучше разбираться в нюансах корпоративной культуры и даже ощутила, что такое доверие со стороны руководителя повышает ее самооценку. Новая сотрудница успешно прошла испытательный срок и до сих пор трудится на этом предприятии, правда уже на более высокой должности. Можно ли решить подобную проблему без программы внешней психологической поддержки? Предположим, менеджер по персоналу, ответственный за адаптацию, провел бы собеседование с новой сотрудницей через месяц после ее выхода на работу. Вряд ли она решилась бы откровенно изложить ему свои претензии к новому руководителю. Но даже если умудренный опытом HR-специалист почувствовал бы неладное и отправился за разъяснениями к начальнику сотрудницы, каким бы был ответ менеджера? Что-нибудь наподобие «странно ведет себя, довольно замкнута, безынициативна, не принимает участия в групповых дискуссиях». И как приговор - «не вписывается в команду». Казалось бы, с начальника «взятки гладки»: он не виноват в том, что коллектив отвергает новичка. Может ли профессиональный специалист по персоналу справиться с такой проблемой? Это вопрос его времени и квалификации. Однако лучшая практика западных компаний свидетельствует о том, что гораздо дешевле и эффективнее сделать это в рамках программы «Mental Health in the Workplace».

Пример 3. Руководитель подразделения заметил, что его подчиненный, вернувшись из отпуска, стал рассеянным, часто отвлекается от работы на звонки по телефону и отлучается с рабочего места. Диспетчерская и координационная деятельность этого сотрудника, связанная с регулированием сложных транспортных потоков, требовала высокой сосредоточенности и внимания к деталям. Результатом сложившейся ситуации стали частые ошибки. А спустя некоторое время руководитель начал замечать по утрам признаки употребления сотрудником алкоголя (одутловатое лицо, запах спиртного, тремор рук, раздражительность, частые, хотя и небольшие, на 10-15 минут, опоздания и др.). В этом случае сам менеджер порекомендовал подчиненному воспользоваться программой психологической поддержки, поняв, что у человека появились личные проблемы, мешающие нормальной работе. Опять же, не вдаваясь в подробности по причине конфиденциальности личной информации, отметим, что помощь в решении даже частных проблем, возникших у сотрудника дома, оказалась крайне полезной компании. Отделу персонала не пришлось искать нового специалиста и обучать его, т.е. организация избавилась от дополнительных рисков и затрат. Не говоря уже о пользе для самого работника, который с достоинством вышел из сложной жизненной ситуации и до сих пор испытывает чувство благодарности к начальнику и компании, поддержавшим в трудную минуту. Это, по его словам, главная причина того, что он по-прежнему работает в данной организации, хотя у него высокая квалификация, и он востребован на рынке труда. «Mental Health in the Workplaces также помогает компаниям в случаях массовых сокращений, увольнений по инициативе работодателя или по соглашению сторон. Деятельность независимого профессионального консультанта снижает напряженность и агрессию увольняемых сотрудников, уменьшает судебные издержки.

Стоит отметить, что наличие в организации внутренней психологической службы не избавляет от необходимости привлечения внешних психологов-консультантов. Это должны быть эксперты компании-провайдера либо профессиональной ассоциации психологов-консультантов и психотерапевтов.

По опыту организаций, внедривших подобные программы, на первых порах они не требуют серьезных затрат. Для небольших компаний принято резервировать на внешнюю психологическую поддержку не более 0,8-1% от фонда оплаты труда. Крупным предприятиям она обойдется еще дешевле [12].

Результативность программы зависит от усилий по ее продвижению, поддержки менеджеров и, конечно, качества организации и координации со стороны HR-специалистов. Серьезное отношение к таким инициативам существенно снижает текучесть персонала, абсентеизм и повышает вовлеченность людей в деятельность компании.

Судя по примерам удачного продвижения программы, для этого необходимы, прежде всего, соответствующие образовательные мероприятия для менеджеров. Обычно это:

- отдельные курсы, где описывается «Mental Health in the Workplace*, особенности ее функционирования, удачные примеры применения;

- блоки, посвященные программе, в составе обучения, связанного с безопасностью на рабочем месте, адаптационного курса для менеджеров, плана развития для сотрудников резерва, которые готовятся в перспективе занять управленческие позиции;

- инструкция для работников бухгалтерии о том, как проводить платежи и фиксировать отчетность, не нарушая конфиденциальности работы психологов с персоналом.

И главное - высшие менеджеры компании должны регулярно получать отчетность о результатах программы и иметь возможность оценить ее эффективность, сравнивая действие психологической поддержки сотрудников с затраченными на нее средствами. Полезно в этом случае применять такие технологии, как подсчет стоимости негативных последствий конфликта (прямые расходы от потерь рабочего времени тех, кто вовлечен в конфликт, и затраты на его урегулирование, цена ошибок людей, находящихся в стрессовой ситуации). Можно также сравнить стоимость подбора и обучения нового работника и увольнения человека, занимающего должность в настоящее время, с ценой нескольких психологических консультаций в рамках «Mental Health in the Workplace*. Еще один вариант - провести анкетирование сотрудников или включить специальные вопросы в ежегодное исследование вовлеченности или удовлетворенности персонала. После такой качественной оценки экономический эффект от внедрения программы станет абсолютно очевидным.

Заключение

Таким образом, в процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Такого рода нагрузки для человека без должной психологической поддержки могут быть опасны напряженностью, стрессом и прочими дискомфортными состояниями. В свою очередь массовость данного явления может привести к конфликтам и дисбалансу в работе организации.

В западном бизнесе, где крупные предприятия есть в самых разных отраслях, уже давно появились программы под называнием «Mental Health in the Workplace» («Психическое здоровье на рабочем месте»), являющиеся частью политики охраны здоровья и техники безопасности компании. Большинству руководителей в нашей стране даже не приходит в голову, что формальная система техники безопасности, воспринимаемая в России как необходимость регулярных инструктажей и заполнения документов на случай травмы на рабочем месте, может стать реальным управленческим инструментом. Тем не менее это так.

Список использованных источников

1. Freudenberg, H. Staff Burnout. Journal of Social Issues (1974) [Электронный ресурс] // Health, Vol.7 No.1, January 9, 2015. https://www.scirp.org/(S(czeh2tfqyw2orz553k1w0r45))/reference/ReferencesPapers.aspx?ReferenceID=1380346

2. Pines, A. Entrance into Prostitution [Электронный ресурс] // First Published June 1, 1982. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0044118X82013004005

3. Maslach, C., Jackson, S. E. The measurement of experienced burnout [Электронный ресурс] // April, 1981. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.4030020205

4. Kuunarpuu, H. The burnout syndrome [Текст] /H. Kuunarpuu // Проблемы практической психологии / Под ред. X. Миккина. Таллинн, 1984.

5. Форманюк, Т.В. Синдром «эмоционального сгорания» как показатель профессиональной дезадаптации учителя [Текст] / Т.В. Форманюк // Вопросы психологии : Издается с января 1955 года / Ред. Е.В. Щедрина. – 1994. – №6 ноябрь-декабрь 1994 года. – с. 57-64.

6. Kondo, К. Latent human herpesvirus 6 infection of human monocytes/macrophages [Электронный ресурс] // J Gen Virol. Jun, 1991. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/1646280

7. Амаглобели, Н.Д., Личностно-ориентированное повседневное руководство деятельностью персонала [Текст] / Н.Д. Амаглобели, А. М. Столяренко // Учебное пособие для вузов // М. Юнити-Дана, 2005.

8. Горбунова, М. Ю. Конфликтология [Текст] / М. Ю. Горбунова // Учебное пособие для вузов // Феникс, 2005.

9. Алавердов, А. Р. Кадровая стратегия современной организации [Текст] / А. Р. Алавердов // Handbook по дисциплине // М. Университет, 2016.

10. Rajgopal, Т. Mental well-being at the workplace [Электронный ресурс] // https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3062016/

11. Свергун, О. Психологическая поддержка сотрудников: нужно ли это работодателю? [Электронный ресурс] // https://www.pro-personal.ru/article/308169-psihologicheskaya-podderjka-sotrudnikov-nujno-li-eto-rabotodatelyu