Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Типы и виды организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Поэтому, выбор темы проекта является очень актуальным на современном этапе.

Целью курсовой работы является оценка принципов формирования и построения организационной структуры компаний.

Достижению поставленной цели подчинено решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы практики построения организационных структур управления;

- провести оценку организационной структуры управления на примере предприятия малого бизнеса;

- выявить альтернативы формирования организационной структуры для предприятия.

Объект исследования – организационная структура предприятия.

Предметом исследования в рамках данной работы является практика построения организационных структур.

При написании работы были использованы работы отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту и теории организации, публикации по вопросам организации управления предприятием в периодических изданиях.

При проведении исследования были использованы следующие методы: метод системного подхода, графический, табличный, сравнительный, монографический, статистический, наблюдения, личного опыта.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1. Типы и виды организационных структур

Потенциал развития предприятия появляется за счет формирования адекватной нуждам производства и рынка организационной структуры, которая включает в себя основных стейкхолдеров компании.

Способность к развитию обеспечивается формированием соответствующей организационной структуры, которая включает: владельцев капитала, желающих и способных наращивать этот капитал; команду эффективных менеджеров, то есть лидеров с командами, способных адаптировать предприятия к изменениям экономической среды; достаточный интеллектуальный потенциал; работоспособный, динамичный и мотивированный персонал [26].

Под организационной структурой (ОС) обычно понимается «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» [10]. Она может быть охарактеризована «составом, расположением и взаимосвязью отдельных подсистем организации и направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности» [35].

Основной функцией организационной структуры является соединение людей со средствами производства, для достижения стратегических целей предприятия. Организационная структура обеспечивает целостность и устойчивость предприятия при влиянии внутренних и внешних факторов.

Основная ценность оргструктуры состоит в том, что при ее формировании цели и действия подразделений и сотрудников сочетаются таким образом, чтобы обеспечить синергетический эффект [8,53,54]. Благодаря организационной структуре есть возможность наладить производственные отношения в таких сложных организациях, как холдинговое предприятие.

При этом, чем больше подразделений и уровней структуры в структуре, тем более независимыми становятся подразделения.

Оргструктуры отличаются друг от друга формализацией (количеством заранее закреплённых правил и процедур), сложностью (степенью разделения деятельности по функциям), а также степень централизации.

Линейная организационная структура основана на вертикальных управленческих связях; линейно-штабная основывается на линейной организации управления, однако к линейным руководителям прикрепляются штаты специалистов; функциональная основана на горизонтальном разделении управленческого труда; линейно-функциональная - объединение линейной и функциональной; матричная структура используется для проведения в жизнь программ изменений организации и проектов на время их реализации.

Увеличение скорости и эффективности этого процесса возможно при переходе от проектирования инноваций к планированию инновационных отношений между менеджерами основных уровней производства. При этом в функциональные обязанности менеджеров должны быть внесены необходимые изменения.

Матричные структуры являются наиболее часто используемыми организационными структурами для временных подразделений. Они создаются на срок разработки и внедрения новшеств, и включают в себя специалистов различного профиля, постоянно подчиняющихся руководителям соответствующих подразделений, но временно направленных во временную внедренческую организацию для проведения специализированных работ. По окончания необходим работ матричное подразделение расформировывается, и профильные специалисты возвращаются в свои подразделения. Более подробный анализ существующих организационных структур приведен в таблице 1.1.

Предприятие, при наличии одной из базовых организационных структур, имеет возможность осуществления систематического инновационного процесса.

Таблица 1.1 - Типы организационных структур

Тип структуры	Характеристика
Линейная	Уровни управления последовательно подчинены друг-другу, во главе каждого стоит единый руководитель
Штабная	Аппарат управления включает штабные подразделения
Функциональная	Каждая служба управления специализируется на выполнении специальных функций
Линейно-функциональная	В основе управления стоят линейные подразделения, а к вспомогательным относятся функциональные подразделения
Дивизиональная	Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Матричная	Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Таким образом, исследование роли оргструктуры предприятия выявило, что для достижения целей по повышению эффективности деятельности по систематическому вводу новшеств на производстве, необходимо сформировать оргструктуру таким образом, чтобы в ней осуществлялся непрерывный процесса поиска, разработки и реализаций нововведений. Необходимо, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью функциональных обязанностей всех руководителей и ключевых специалистов предприятия.

Функциональные роли руководителей и специалистов в организационной структуре управления предприятием распределены и представляют собой совместную деятельность его технологических и административных составляющих в рамках реализации всех необходимых предприятию производственных функций [16, 18].

Основная проблема формирования оргструктуры управления на предприятии заключается в невозможности представления ее в виде формальной задачи выбора наилучшего варианта по четко выраженному математическому критерию оптимальности.

Это совокупная оценка, включающая в себя как количественные, так и качественные показатели, характеризующие наилучшие варианты организационных решений.

Она решается на основе научных методов, включающих как моделирование организационных систем, так и экспертной, субъективной оценки деятельности отдельных ответственных руководителей.

1.2. Принцип построения организационных структур

Процесс создания оргструктуры включает в себя постановку и формализованние стратегических целей и задач, определение потребности в персонале, разработку положений, правил, актов, регламентирующих производственный процесс и закрепляющих методы, применяемые при осуществлении управления предприятием.

Механизм формирования и развития организационной структуры управления предприятием, разработанный Логуновой И.В., представлен на рисунке 1.1. Исследование опыта преобразования отечественных предприятий показало, что имеющиеся проблемы в развитии производства связаны не столько с технологическими причинами, но, в первую очередь, с неэффективным использованием кадрового и ресурсного потенциала в отрасли. Рост эффективности, производительности труда, сдерживается отсутствием достаточных стимулов у персонала для вовлечения его в непрерывной процесс совершенствования производства.

Рис. 1.1. Механизм формирования и развития организационной структуры управления предприятием

Данный фактор является следствием отсутствия системы экономических и социальных стимулов к выполнению повышенного уровня объемов работы и повышении использования труда персонала на всех уровнях управления.

Таким образом, на основе проведенного исследования роли оргструктур в управлении предприятием, могут быть сделаны выводы следующего характера:

В целях повышения эффективности деятельности по совершенствованию производства, необходимо создание такой оргструктуры, в которой был бы реализован непрерывный процесс поиска, разработки и реализации инноваций, и чтобы он был в зоне ответственности каждого из руководителей предприятия.
Создание подобной организационной структуры повысит возможности для повышения эффективности деятельности предприятия и увеличения производительности труда.

Проведенный анализ производственных функций менеджеров и ключевых работников на разных уровнях управления привел к выделению следующих видов деятельности:

- воспроизводство – деятельность, имеющая целью решение текущих задач на предприятии. Ее результатом является поддержание производственных показателей;

- рационализация –вид деятельности, который направлен на совершенствование параметров процесса производства, на основе уже имеющихся решений. Результатом будет качественное улучшение показателей, увеличение проката стали, повышения ее качества;

- инновационное развитие – системная деятельность, характеризующаяся в первую очередь непрерывностью процессов. Ее целью является улучшение показателей, вывод производства на новый уровень развития. Результаты оцениваются по показателям темпов роста производства, снижению ресурсоемкости и росту эффективности.

В Росси основной деятельность на предприятии является решение рутинных задач в рамках бизнес-процессов, с минимальным участием инновационных единиц.

На рисунке 1.2 представлены резервы, на основании которых может происходить совершенствование производства на основе внутренних источников. Источником этих резервов служит отказ от ненужной или вредной работы, возникающей вследствие недостаточного уровня организации производственного процесса. Ненужная работа состоит из бесполезной и вредной работы [26].

Рис. 1.2. Возможности повышения эффективности деятельности предприятия

На основании случайных факторов осуществляются местные решения об инновационной активности в отдельных производственных процессах, а также эпизодически происходит их улучшение. Результатом такой деятельности может являться лишь поддержание уровня производственных мощностей производства.

На предприятиях, где оборудование используется на уровне 0,4-0,6 от технологических возможностей, в добавок к поддержанию существующих мощностей также осуществляется деятельность, в основном в управленческом блоке, которая направлена на совершенствование функциональных обязанностей отдела, группы или предприятия в целом.

На данных предприятиях процесс рационализации производства охватывает все технологические процессы предприятия, однако нет четко структурированной схемы для оценки и системного проведения рационализаторских предложений в жизнь. Отметим, что на данных предприятиях базисом для совершенствования процессов служат уже известные технологические решения.

Инновационное развитие в технологической сфере приводит к росту конкурентных преимуществ на предприятии. В основу этого положены темпы ускорения преобразований, которые достигнуты посредством освоения новых знаний. Предприятия побеждает конкурентов при использовании принципов качественного и адаптивного управления развитием производства, которое становится возможным при формировании и реализации организационной структуры, основанной на инновационной деятельности [18].

Управление инновационной деятельностью на предприятии включает в себя поиск, разработку и освоение инноваций в непрерывном режиме. Инновации основываются на тех стратегических целях, которые заранее были определены на предприятии, и затрагивает все организационные уровни. Это привело к необходимости рассмотрения разных типов организационных структур.

1.3. Специфика проектирования и совершенствования организационных структур

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно – качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценок, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

При выборе типа организационной структуры следует учитывать территориальную разобщенность процессов, которая возникает ввиду глобализации рынков и информатизации экономики.

В составе общеорганизационных критериев важное место занимают критерии степени гибкости, готовности организации к изменениям в результате внешних и внутренних воздействий.

Каждый критерий может быть оценен несколькими показателями, поэтому число показателей, как правило, больше числа критериев. Это, к сожалению, затрудняет расчеты и адекватность оценки.

В качестве базовых критериев для всей организации, занимающейся инновационной деятельностью, ученое сообщество предлагает следующие:

1. Масштаб бизнеса, который характеризует размер предприятие, его оборотных средств. Критерий определяется на основе данных о производственных мощностях, товарообороте, численностью занятых и другими показателями.

2. Уровень удельных издержек. Критерий показывает эффективность управления существующими ресурсами компании. В качестве показателей для оценки критерия используются сведения о величине затрат на 1 руб. выручки, на единицу площади, на ед. продукции и т.д.

3. Уровень прогрессивности используемых технологий. Данный критерий характеризуется в основном показателями, связанными с производительностью труда и капитала.

4. Имидж компании на рынках капитала, сбыта, труда. Уместными показателями в данном случае будут – доля рынка компании, капитализация предприятия, стоимость акций на фондовом рынке.

5. Инновационность компании. Критерий характеризует наукоемкость и динамику обновления продуктового ряда компании. Он может быть отражен в показателях доли новой продукции в общей номенклатуре изделий, процентом вводимых производственных мощностей, интенсивностью обновления продукции.

6. Критерий эффективности деятельность компании в целом, включающий показатели отдачи привлекаемых внешних ресурсов. В качестве основных показателей обычно используются – рентабельность, коэффициент абсолютной ликвидности, величина добавленной экономической стоимости и другие.

Для формирования организационной структуры менеджмент предприятия должен иметь ряд принципов, на которых и будет осуществляться проектирование организационной структуры конкретного предприятия.

Основными принципами, выделяемыми такими исследователями [22, 28], являются следующие:

Упреждение организационного развития компании, с учетом инерционности и протяженности развития во времени. Формирование механизма реализации данного принципа позволит обеспечить опережающий рост организационного потенциала, соответствующего предстоящим технологическим и продуктовым инновациям.

Гармонизация элементов, составляющих организационную структуру, и стремление добиться мультипликативных и синергетических эффектов от совместной работы отдельных структурных единиц.

Глобализация продуктовых рынков и рынка капитала, способствующая логистике средств и продукции компании.

Децентрализация управление территориально разделенными структурами – участниками инновационной деятельности.

Рассредоточение научно-производственной деятельности на основе аутсорсинга, предусматривающее рациональные пропорции между аутсорсингом и собственным производством

Централизация информационного обеспечения системы управления научно-производственным комплексом.

Сбалансированность организационного развития в соответствии с текущими стратегическими целями НПК, обеспечивающая устойчивость предприятию в процессе организационного развития.

Ввиду того, что для построения эффективной организационной структуры предприятию ориентироваться не только на внутренние, но и на внешние факторы, необходимо разобраться в том, как именно создаются новые идеи в организации и за ее пределами, которые задают необходимые требования для архитектуры организации.

Рассмотрим факторы генерации идей в организации. Классически, исследователи выделяют две крупные группы факторов:

- внешние;

- внутренние;

Внешние и внутренние факторы очень сильно влияют на жизнь компаний. Если говорить о влиянии различных факторов на инновационную активность предприятия, то необходимо отметить те формы взаимодействия структурных единиц, которые осуществляют весь инновационный цикл – от идеи до массового производства.

Рассмотрим таблицу, представляющую факторы получения идей для разработки нового продукта.

Для выполнения подобной работы используются различные формы, но наиболее распространенными являются следующие:

- создание;

- поглощение;

- рыночная инновационная интеграция;

- выделение.

Рассмотрим эти формы подробнее.

Создание – это организация новых фирм, подразделений или бизнес- единиц, которые должны заниматься инновационной деятельностью.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих взаимодополняющих методов [8]:

1. Метод аналогии.

Метод аналогии состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления организацией и определение границ и условий их применения [8].

2. Экспертно- аналитический метод.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, производимыми квалификационными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления [21].

3. Метод структуризации целей.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей [10].

4. Метод организационного моделирования.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющийся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей [13]:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных протоколов совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

- натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся:

1) организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях;

2) лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;

3) управленческие игры – деятельность практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в тои числе с помощью ЭВМ);

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п. [13].

2. ОЦЕНКА ПРАКТИКИ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью «Прицеп – Сервис», в дальнейшем Общество, создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими законодательными актами РФ и Уставом.

Компания ООО «Прицеп – Сервис» зарегистрирована 7 ноября 2006 года Инспекцией Федеральной Налоговой Службы г. Череповец. Руководителем организации является Федотов Дмитрий Викторович.

Компания находится по адресу: Вологодская область, г. Череповец, ул. Школьная, д. 256.

ООО «Прицеп-Сервис» относится к субъектам малого предпринимательства. Уставный капитал общества составляет 10 тыс. рублей. Учредители общества – физические лица. Основными направлениями деятельности ООО «Прицеп-Сервис» являются:

1) ремонт и сервисное обслуживание автопогрузчиков и складской техники и прочей большегрузной техники;

2) реализация автопогрузчиков, складской и строительной большегрузной техники.

Подробный перечень услуг компании:

1) продажа погрузчиков Komatsu (Комацу);

2) продажа складского оборудования: (гидравлические тележки, ручные штабелеры, штабелеры с электроподъемом, самоходные тележки, самоходные штабелеры, ричтраки;

3) продажа запчастей, расходных материалов, шин, навесного оборудования;

4) погрузчики б/у из Японии: (KOMATSU, TOYOTA, NISSAN, MITSUBISHI.)

5) Ремонт погрузчиков, гарантийное и постгарантийное сервисное обслуживание японских и европейских погрузчиков, полная предпродажная подготовка подержанных погрузчиков, консультации.

6) Сервисный центр — осуществляет ремонт погрузчиков любого уровня сложности.

7) Скорая техническая помощь — специализированные бригады оперативно реагируют на обращения клиентов и готовы выехать в места нахождения техники для проведения сервисных и ремонтных работ по Москве и Московской области.

На конец 2018 года численность штатного персонала ООО «Прицеп-Сервис» составляла 40 человек.

Помещение участка сервисного обслуживания и ремонта компании находится в собственности учредителей. Общая площадь производственного участка составляет 800 кв.м. Кроме того, на территории участка оборудовано офисное помещение, площадь которого составляет 50 кв.м.

В 2006 году ООО «Прицеп-Сервис» и компания Way Industry (Словакия) подписали договор об уполномоченном торговом представительстве и продвижение универсальных минипогрузчиков LOCUST на рынке России и СНГ, включая продажу и сервисное обслуживание. Заключено дистрибьюторское соглашение на поставку вилочных погрузчиков с боковой загрузкой для длинномерных грузов Combilift. Подписано дистрибьюторское соглашение с Magaziner — производителем высотных узкопроходных штабелеров для трехсторонней обработки груза. В целом, рынок продаж прицепной техники города Череповца достаточно насыщен, поскольку покупатели большегрузной техники, в основном, предпочитают обращаться напрямую к производителю, что позволяет избежать дополнительных расходов.

В таблице 2.1 приведены основные технико-экономические показатели ООО «Прицеп-Сервис» в 2016-2018 годах.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ООО «Прицеп-Сервис»

Показатели	Годы			Изменение, 2018 г. к 2016 г.
Показатели	2016	2017	2018	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	25411	26211	26522	1111	4,37
Себестоимость, тыс. руб.	23451	24411	24133	682	2,91
Прибыль от реализации, тыс. руб.	1931	1769	2357	426	22,06
Чистая прибыль, тыс. руб.	1741	1677	2207	466	26,77
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	11594	11226	11081	-513	-4,42
Фондоотдача, руб./руб.	2,19	2,33	2,39	0,2	9,2
Фондоемкость, руб./руб.	0,46	0,43	0,42	-0,04	-8,43
Среднесписочная численность персонала, чел.	41	39	40	-1,00	-2,44
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	8651	8722	8928	277,2	3,2
Среднемесячная заработная плата на 1 работника, тыс. руб./чел.	17,58	18,64	18,60	1,02	5,78
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	6,85	6,4	8,3	1,45	-

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать вывод о том, что к 2018 году выручка от реализации ООО «Прицеп-Сервис» возросла довольно значительно, а учитывая низкий темп прироста себестоимости, прибыль компании возросла на 426 тыс.руб. или на 22,06%. Чистая прибыль увеличилась на 466 тыс.руб. или на 26,77%. Стоимость основных фондов компании снизилась, тем не менее, рост фондоотдачи и снижение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности их использования. Численность персонала компании в 2018 году сократилась, а вот уровень оплаты труда в расчете на 1 работника возрос на 5,78%. О повышении эффективности хозяйственной деятельности свидетельствует рентабельность продаж, которая к 2018 году возросла на 1,45 проц. п.

Подводя итоги приведенной общей характеристике предприятия, можно заключить, что компания обладает высоким уровнем материально-технического потенциала. Рост эффективности производственно-хозяйственной деятельности свидетельствует о повышении спроса на большегрузную технику и сервисное обслуживание. Рынок, на котором функционирует компания, является достаточно насыщенным. В целях дальнейшего повышения объемов продаж необходимо постоянно отсиживать перспективные направления развития.

2.2. Исследование организационной структуры предприятия

Целью анализа оргструктуры на первом этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Предприятие имеет функциональную структуру управления, которая отражена на рисунке 2.1.

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Прицеп-Сервис»

В подчинении директора находятся 4 линейных руководителя, которым подчиняются функциональные службы предприятия. Преимуществом данной структуры управления является четкость в распределении задач и делегирование полномочий от руководителя высшего уровня к нижестоящему звену. К недостаткам линейной структуры управления, принятой в компании можно отнести отсутствие горизонтальных связей между подчиненными и отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Выделим основные положения, определяющие подход к формирования организационной структуры компании.

1. Организационная структура обязана иметь высокую степень способности изменяться, адаптироваться к внешним и внутренним условиям, быть готовой к самообновлению.

2. При проектировании структуры, на основании указанных выше принципов, должны быть заложена элементы, обеспечивающие требования комплексности, многофункциональности, полноты и гибкости обеспечения решаемых задач.

3. Значимым фактором имеет обеспечение логической согласованности, упорядоченности структуры в зависимости в от предполагаемых функций. Необходимым условием является ориентация на особенности инновационных процессов конкретного предприятия.

4. В основу проектирования организационной структуры компании должно быть заложено обеспечение единства стратегической гибкости организаций участников.

5. Необходимым условием проектирования является оптимальное распределение полномочий по ключевым вопросам и ответственности за выполнение возложенных задач.

6. Наиболее эффективной для компании может является структура, укрупненно представленная в виде блоков, сформированных с учетом задач.

7. Выбор подобной формы не случаен. Отметим, что сегодняшний день наблюдается тенденция к формированию в рамках корпоративных структур самостоятельных организаций или подразделений, основной целью которых является централизация одной или нескольких управленческих функций. Подобная тенденция во многом может быть обусловлена особенностями корпоративных структур, в частности, тесными технологическими связями между организациями-участниками, которые создают предпосылки к формированию внутренних структур, позволяющих осуществлять управление товарно-сырьевыми потоками, операции по снабжению и сбыту.

В целях оценки эффективности применяемой организационной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис» проведем расчет показателей, расчетные значения которых приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика показателей для оценки уровня эффективности организационной структуры

Показатели	Годы			Изменение, 2018 г. к 2016 г.
Показатели	2016	2017	2018	+/-	%
Исходные данные
Число должностей в организации, ед.	41	39	40	-1	-2,44
Должности, для которых определены реальные права и обязанности, ед.	41	39	40	-1	-2,44
Численность оперативного персонала, чел.	36	34	34	-2	-5,56
Численность руководящего персонала, чел.	5	5	6	1	20,00
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	8651	8722	8928	277	3,20
Затраты на доплату руководящему персоналу, тыс.руб.	1806	1872	2297	491	27,18
Расчет коэффициентов
Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности при нормативе 0,15	1	1	1	0,00	0,00
Удельный вес численности руководителей в численности ППП	0,14	0,15	0,18	0,04	27,06
Удельный вес затрат на доплату за руководящий должности в общем объеме фонда оплаты труда при нормативе 0,2	0,21	0,21	0,26	0,05	23,23

Представленные данные в таблице 2.2 позволяют заключить, что организационная структура ООО «Прицеп-Сервис» недостаточно эффективна, поскольку нарушен принцип нормы управленческого персонала в расчете на оперативный и уровень затрат на доплату за руководящие должности в общем объеме фонда оплаты труда.

В 2018 году в штатное расписание организации была введена новая должность директора по логистике, в то же самое время, наблюдается нарушение уровня подчиненности в отделе бухгалтерского учета, где на одного руководителя приходится 1 подчиненный.

3. ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Оценка вариантов оптимизации организационной структуры для предприятия

Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

На рисунке 3.1 приведен вариант применения линейно-штабной организационной структуры для ООО «Прицеп-Сервис».

Рис. 3.1. Вариант применения линейно-штабной организационной структуры для ООО «Прицеп-Сервис»

Приведенная линейно-штабная структура управления для ООО «Прицеп-Сервис», как для малого предприятия слишком разветвлена и требует привлечения дополнительного персонала в штат, что повлечет за собой неэффективность расходования средств. Кроме того, к негативным последствиям применения такого вида структуры управления для предприятия можно отнести опасность конфликтов линейных и функциональных структур, сложность вертикальных коммуникаций, нечеткость процедур принятия решений.

На рисунке 3.2 приведен вариант использования дивизионной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис».

Рис. 3.2. Вариант использования дивизионной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис»

Данная структура управления не подходит ООО «Прицеп-Сервис» по следующим причинам:

- во-первых, такая структура характерна для компаний с развитой филиальной сетью и наличием нескольких владельцев;

- во-вторых, данная структура приведет к высокой иерархичности управления, что для малых предприятий неприемлемо и затратно;

- в-третьих, данная структура приводит к неэффективному использованию ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

На рисунке 3.3 приведен вариант использования кросс-функциональной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис».

Рис. 3.3. Вариант использования кросс-функциональной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис»

К недостаткам кросс-функциональной структуры управления для ООО «Прицеп-Сервис» относятся:

-усложнение взаимодействия между подразделениями по причине сосредоточения руководства процессами у руководителей структурных подразделений;

-сложность в координации работ функциональной службы и структурных подразделений;

- высокие требования к коммуникациям, что для малого предприятия слишком затратно.

На рисунке 3.4 приведен вариант применения иерархической линейно-функциональной структуры управления для ООО «Прицеп-Сервис».

Рис.3.4. Вариант применения иерархической линейно-функциональной структуры управления для ООО «Прицеп-Сервис»

Данная структура управления очень близка к линейной, применяющейся на предприятии, однако, как показывает оптимизированная организационная структура, в ней устранено нарушение норм подчиненности в бухгалтерской службе, где ликвидирована должность главного бухгалтера, что соответствует численности персонала компании, следовательно, ее рекомендуется применить.

3.2. Расчет эффективности применения новой организационной структуры

В результате ликвидации должности главного бухгалтера ООО «Прицеп-Сервис» получит экономию оплаты труда данной штатной единицы.

В месяц сумма оплаты труда главного бухгалтера составляла 32 тыс.руб., что в год равно 32*12=384 тыс.руб.

В таблице 3.1 приведено влияние мероприятий по оптимизации организационной структуры на показатели эффективности ООО «Прицеп-Сервис».

Таблица 3.1 - Влияние мероприятий по оптимизации организационной структуры на показатели эффективности ООО «Прицеп-Сервис»

Показатели	Период		Отклонения
Показатели	2018	Прогноз	(+/_)
Исходные данные
Число должностей в организации, ед.	40	39	40
Должности, для которых определены реальные права и обязанности, ед.	40	39	40
Численность оперативного персонала, чел.	34	34	34
Численность руководящего персонала, чел.	6	5	6
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	8928	8544	-384
Затраты на доплату руководящему персоналу, тыс.руб.	2297	1913	-384
Расчет коэффициентов
Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности при нормативе 0,15	1	1	0
Удельный вес численности руководителей в численности ППП	0,18	0,15	-0,03
Удельный вес затрат на доплату за руководящий должности в общем объеме фонда оплаты труда при нормативе 0,2	0,26	0,22	-0,03

Представленные данные позволяют заключить, что в результате применения линейно-функциональной организационной структуры ООО «Прицеп-Сервис» оптимизирует нормы управляемости и получит экономический эффект в сумме 384 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов: соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия; единство структуры и функции управления; первичность функции и вторичность органа управления; рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления; соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия; комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности; соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Для того, чтобы обеспечить постоянный рост ключевых показателей предприятия, нужно создать гибкую связь между деятельностью по производству товаров, рационализаторскими предложениями и инновационным развитием организации в целом.

Под оргструктурой, направленной на инновации на предприятии принято понимать такую структуру, которая смогла бы обеспечить постоянный процесс поиска. Разработки и осуществления инновационных предложений.

Достичь данного результата можно только в случае, когда руководителю предприятия жизненно необходимо постоянное совершенствование производства, и он осуществляет мотивацию подчиненных на структурном уровне.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о необходимости соответствия форм и методов организационного развития специфическим возможностям и особенностям корпоративных структур. Отметим, что эффективность организации и управления инновационной деятельностью в корпоративных структурах может быть достигнута только в том случае, когда инновационное развитие является общей стратегической целью всей корпоративной структуры как единого производственно-хозяйственного комплекса. С учетом особенностей корпоративных структур, стратегическое управление инновационной деятельностью следует быть организовано через единый централизованный орган, занимающийся координацией и концентрацией усилий на решении поставленных задач.

1) ремонт и сервисное обслуживание автопогрузчиков и складской техники и прочей большегрузной техники;

2) реализация автопогрузчиков, складской и строительной большегрузной техники.

Организационная структура ООО «Прицеп-Сервис» недостаточно эффективна, поскольку нарушен принцип нормы управленческого персонала в расчете на оперативный и уровень затрат на доплату за руководящие должности в общем объеме фонда оплаты труда.

Проведенная оценка практики построения организационных структур на малом предприятии позволила заключить, что оптимальной для применения в условиях исследованной организации является применяемая линейно-функциональная структура управления, поскольку она позволяет компании избежать чрезмерной разветвленности звеньев управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2011. - 369 с.

2. Астахов, А.С. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. / А.С. Астахов, И.К. Головко. – М.: Новость, 2012. – 268 c.

3. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. / К. Боумен – М.: ЮНИТИ, 2016. - 486 c.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - / В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2004. - 384 с.

5. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. / О.С. Виханский – М.: Изд-во МГУ, 2011. – 512 с.

6. Водачек, Л. Стратегия управления инновациями на предприятии. / Л. Водачек, О. Водочкова - М., 2011. – 432 c.

7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд./ И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 480 с.

8. Джеймс Гибсон, Л. Организации: поведение, структура, процессы. / Л. Джеймс Гибсон, Д. Иванцевич, Х. Доннелли – мл. – М.: Инфра – М, 2011. - 370 с.

9. Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. / П. Друкер – М.: Технологическая школа бизнеса, 2011. – 368 с.

10. Дункан, Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. / Дж. Дункан - М.: Дело, 2012. - 272 с.

11. Кравченко, А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие / А. И. Кравченко - М.: изд-во МГУ, 2011. - 200 с.

12. Мильнер, Б.З. Теория организаций. Курс лекций / Б. З. Мильнер - М.: ИНФРА-М, 2012. - 336 с.

13. Организация производства : учеб. пособие / Л.М. Синица. – Мн.: ИВЦ Минфина, 2012. – 480 с.

14. Паньков, А. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / А. Паньков // Персонал-Микс. – 2017. - №2. – С.35-38.

15. Панченко, А. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. / А. Панченко, // HR-Journal. - 2017. - №1. – С.31-33.

16. Райсс, М. Оптимальная сложность управленческих структур. / М. Райс // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №5. – С.33 – 39.

17. Рогожин С.В. Теория организации / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина - М.: изд. Экзамен, 2011. – 320 с.

18. Теория организации : учеб. пособие / В.Г. Алиев [и др.]. – М.: Экономика, 2012. – 245 с.

19. Теория организации : учеб. пособие / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФА-М, 2012. – 315 с.

20. Теория организации : учеб. пособие / Я.В. Радченко. – М.: МГУ, 2011. – 320 с.

21. Теория организации : учеб. пособие / Э.А. Смирнов. – М.: Экзамен, 2012. – 295 с.

22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 736 с

23. Ховард, К. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. / К. Ховард, Э. Коротков - М.: ИНФРА-М, 2012. - 224 с.

24. Холл, Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб: Питер, 2010. - 512 с

25. Шахмалов, Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. / Ф.И. Шахмалов – М.: Наука, 2011. – 546 с.

26. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях / С.А.Шапиро. – М.: Гросс, 2012. – 369 с.

27. Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Б. Шнайдер, Н. Шмитт / Пер. с нем. – М.: Экономическая школа, 2011. – 694 с.

28. Экономика предприятия : Учеб. пособ. / В.В. Бузырев, Т.А. Иващенцева, А.Г. Кузьминский и др.- Новосибирск: НГАСУ, 2010.- 490 с.

29. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 2011. - 584 с.

30. Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. - М.: «Советское радио», 2011. - 456 с.