Организационная культура и ее роль в современных организациях («Аврора»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

«Организационная культура» - все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и в конечном счете - финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации — это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна, и многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Организационная культура определяет стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, общими для всех.

При написании работы были использованы труды таких авторов как Грошев И.В., Зачиняев С.Н., Соломанидиной Т.О. и других.

Объект исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования организационной культуры.

Предмет анализа – организационная культура сети фитнес-клубов «Аврора».

Целью работы является изучение особенностей организационной культуры сети фитнес-клубов «Аврора».

Задачи:

1. Изучить теоретические основы организационной культуры.

2. Проанализировать организационную культуру сети фитнес-клубов «Аврора».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1.Теоретические основы развития организационной культуры предприятия

1.1. Понятие и структура организационной культуры

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой^[1].

Рассмотрим, понятие организационная культура у разных авторов (см. табл. 1.1.).

Таблица 1.1. Понятия организационной культуры

Автор	Определение
Магура М., Курбатова М.	Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Валюжевич Н.Е.	Организационная культура – это господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.
Соломанидина Т., Кишеня В.	Организационная культура - социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала.

Таким образом, из приведенных определений организационной культуры мы можем выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонентов: ценности, нормы поведения, установки и т.п.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы каждой организации. Любая организация, реализуя выбранную стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют ее культуре, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия же, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься людьми с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации.

Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Нормы и правила поведения устанавливают требования к тому, какое отношение к работе и какой тип поведения является приемлемым для организации. Обычно такие требования зафиксированы в правилах внутреннего трудового распорядка или других документах, регламентирующих поведение работников^[2].

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру, как на макро, так и на микро уровне.

Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, т.е. организация, устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности^[3].

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Функции организационной культуры:

- она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

- она выражается в чувстве общности всех членов организации;

- она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- она усиливает систему социальной стабильности в организации;

- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведение и действий. Эти ценностные ориентации придаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения^[4].

Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

Итак, по мнению автора, организационная культура это основная ценность, которую персонал создает, поддерживает и подражает ему. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяется четыре формы культуры организации:

• экономическая;
• социально-психологическая;
• правовая;
• политическая.^[5]

Наибольший интерес представляют две формы организационной культуры: экономическая культура и социально-психологическая.

Экономическая культура организации – результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников, она включает множество компонентов, наиболее явные из них:

1. культура руководителей, сотрудников;
2. этическая и эстетическая культура;
3. культура поведения (мотивации);
4. культура коммуникаций;
5. культура разрешения конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов культуры может делиться на другие, более дробные.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня – поверхностный, подповерхностный и глубинный.

На поверхностном уровне изучается внешние проявления культуры; на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне – базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты .

Существуют и другие точки зрения на выделение элементов организационной культуры, однако они лишь уточняют предыдущую схему.

Оценивая любую организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации .

Таким образом, организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

1.2. Методы и подходы к диагностике организационной культуры

Применяемые теорией методы исследования культуры организации позволяют глубже и всестороннее познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций^[6].

Наиболее важные и часто используемые теорией методы можно подразделить на три группы.

Первая группа – общие методы исследования культуры организации (не редко их называют подходами). Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод).

Системный подход к исследованию явления организационной культуры должен отражать комплексный взгляд на объект исследования – организацию; это и есть специфика системного подхода, т.е. он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов.

При системном подходе к явлению основное внимание уделяется подсистемам и связям между отдельными системными единицами.

Системный подход к явлению «культуры организации» позволяет выделить в изученном явлении взаимосвязанные подсистемы – культурные комплексы:

• деятельностно-ролевой;
• управленческий (властный);
• культурный комплекс отношений с внешней средой;
• поведенческий.

В совокупности выделенные подсистемы/комплексы образуют культурное пространство организации .

Деятельностный подход придает динамическую картину явлению организационной культуры. Он предполагает рассмотрение ее как специфического вида живой и овеществленной деятельности как циклического процесса, имеющего последовательные стадии, этапы.

С использованием деятельностного подхода связана трактовка организационной культуры как специфической формы управления^[7].

Критически-диалектический подход, является своеобразным развитием и конкретизацией деятельностного метода. Он ориентирует на критический анализ организационной культуры, выявление ее внутренних противоречий, конфликтов как источника ее самодвижения, движущей силы изменений культуры в организации. Например, существует ярко выраженное противоречие двух функций культуры организации – поддержание и изменение порядка и стиля жизни организации.

Компаративистский или сравнительный подход, применение данного подхода расширяет кругозор исследователя, способствует плодотворному использованию опыта других стран и народов, позволяет учиться на чужих ошибках и избавляет от необходимости изобретать велосипед. Творческое, с учетом специфики страны использование этого подхода особенно актуально для современных отечественных исследований организационной культуры. Однако он таит в себе «скрытую угрозу» из-за несовместимости ряда национальных культур.

Вторая группа – методы, которые не относятся к исследованию объекта теории – организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами^[8].

Методы второй группы относятся не к исследованию объектов, а непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами.

Третья группа – познавательные средства – методы эмпирических исследований, получение первичной информации о культуре организаций (.

Представленные эмпирические методы исследования организационной культуры отражают общую ситуацию, сложившуюся в современной теории менеджмента, организационной психологии, связанную с изучением организационной культуры.

Вопрос об эмпирических методах исследования организационной культуры в настоящее время является одним из наиболее актуальных.

Опрос и дискуссия позволяют диагностировать принадлежности изучаемой организационной культуры к тому или иному типу.

В основе данных методик, как правило, лежит принимаемая разработчиками «параметрическая» типология организационных культур.

Разработчики методики с помощью стандартных процедур создают опросник, измеряющий количественно степень выраженности каждого параметра. В результате обработки данных получаются два числовых значения, сочетание которых и определяет тип организационной культуры.

Опросники являются наиболее распространенным методом исследования организационной культуры в связи с экономичностью применения и возможностями статистической обработки данных. Опросники важный инструмент коммуникации с работниками во время диагностики организационных девиаций, планирования и осуществления организационных преобразований. Проективные методы, именно они позволяют выявлять и описывать как осознаваемые, так и неосознаваемые компоненты, и уровни организационной культуры.

Использование проективных методов позволяет исследователю получить информацию, которую он при других условиях не мог бы получить в связи с внутренним контролем организации или опасениями работников, связанными с возможной негативной реакцией руководства на их сотрудничество с консультантом.

Среди наиболее распространенных проективных методов следует назвать метод незаконченных предложений и его различные модификации, методику «деловые ситуации», рисуночные методы и др. .

Итак, по мнению автора, организационная культура это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. К наиболее важным и часто используемым теорией методам исследования организационной культуры относят общие, общелогические и эмпирические методы.

Глава 2. Роль организационной культуры в деятельности сети фитнес-клубов «Аврора»

2.1.Содержание организационной культуры сети фитнес-клубов «Аврора»

В данном параграфе представлены результаты эмпирического исследования корпоративной культуры как фактора развития сети фитнес-клубов «Аврора». Отбор респондентов, имеющий направленный характер, проводился по двум следующим критериям: трудовая занятость в сети фитнес-клубов «Аврора» г.Барнаула и наличие прямого контакта с потребителями услуг данной организации.

Чтобы провести более качественный анализ данных мы уточнили у респондентов, как они понимают термин «корпоративная культура».

Полученные результаты можно условно поделить следующим образом:

1. 31% опрошенных представляют «корпоративную культура» как уважительное отношение внутри коллектива, с начальством: «Здоровые и уважительные отношения», «Уважительное отношение, и поддержка в любых ситуациях плюс сотрудничество», «Стиль общения в одном трудовом коллективе», «Правильно выстроенные взаимоотношения людей в какой-либо социальной группе», «Внутриколлективное поведение», «Культура взаимоотношения между сотрудниками», «Каждый общается, ведёт себя так, какую должность он занимает, не переходя рамки», «Компания уважения и понимания»;
2. 27 % респондентов считаю, что «корпоративная культура» - это правила, нормы, закреплённые за всеми членами коллектива, общая цель, традиции и этика поведения: «Принятые в организации нормы и правила», «Внутренний устав взаимоотношений между клиентом и клубом», «Это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации», «Общие принципы правила работы единая политика одной команды, проще сказать общая цель», «Факторы, определяющие внутреннюю среду организации», «Зеленые требования и общие традиции», «Этика, взаимоотношения, помощь поддержка коллектива»;
3. 15% отождествляют «корпоративную культуру» с единой командой: «Сплоченная команда», «Коллективность», «Единый коллектив», «Заинтересованность начальства в сплочённом коллективе»;
4. 8% опрошенных видят «корпоративную культуру» в формате общих развлечений: «Неформальное время провождение с коллегами», «Развлечения, совместные мероприятия»;
5. 19% затрудняются ответить на поставленный вопрос.

Определив для себя понятие «корпоративная культура», респонденты применили его к своему коллективу. В итоге, по мнению большей части опрошенных сотрудников СФК «Аврора», корпоративная культура в организации существует (62,9%), и 25.9% респондентов говорят об обратном, об её отсутствии.(рис.17)

Стало очень интересно, в чём же конкретно проявляется корпоративная культура в СФК «Аврора». По мнению сотрудников, она представлена в следующих аспектах:

• 28% респондентов говорит только об общей корпоративной форме;
• 21% опрошенных видит общую цель сотрудников, клиентонаправленность, квалифицированный персонал, а так же организацию внутреннего распорядка;
• 14% сотрудников представляют корпоративную культуру СФК «Аврора» в правильно выстроенных взаимоотношениям между сотрудниками и с клиентами;
• 7% утверждают, что это только общие собрания и мероприятия;
• 30% респондентов затруднились ответить на поставленный вопрос.

Вообще корпоративные мероприятия, по мнению сотрудников СФК

«Аврора», проводятся не так часто. Так 33,3% считают, что иногда, редко 29,6% и никогда 18,5%, не знаю о данных мероприятиях 7,4% опрошенных.

Респонденты, которые думают, что корпоративные мероприятия проводят очень часто (3,7%) и часто (7,4%) незначительное количество.(рис.18) При этом в большинстве случаев организацией мероприятий занимаются рядовые сотрудники (43,5%) или менеджеры подразделений (43,5%).

К корпоративным традициям сотрудники СФК «Аврора» относят следующие события: различные мероприятия и корпоративы, собрание и аттестации. Четверть опрошенных думаю, что традиций нет, и столько же выделяют дни рождения клуба, сотрудников, а так же Новый год. 21% затруднились дать ответ.

Одной из главных составляющих корпоративной культуры является наличие общей миссии организации. Интересно, что не все сотрудники знают основную миссию СФК «Аврора». Хотелось бы отметить, что миссия фитнес-клубов, как спортивно-оздоровительных учреждений, немного отличается от миссии других коммерческих организаций. Сгруппировав ответы по смыслу, мы получили следующие данные:

• 7% опрошенных считают миссией своей организации клиентоориентированность: «Комфорт для клиентов», «Все для клиента»;
• 19% респондентов придерживаются мнения, что миссия заключается в зарабатывании денег как на клиентах, так и на сотрудниках: «Заработать больше денег», «Выкачка денег с клиента», «Больше, больше денег», «Содрать больше денег с клиентов и сотрудников»;
• 55%, т.е. более половины сотрудников СФК «Аврора», представляют миссию, как пропаганду здорового образа жизни и позитивного настроя: «Фитнес в массы», «Мотивация к спорту», «В здоровом теле, здоровый дух!», «Заряд бодрости и позитива», «Привлечение клиентов к здоровому образу жизни», «Оздоровление и улучшение внутреннего и внешнего состояния клиентов», «Здоровье, красота и жизнь», «Оздоровление жителей Барнаула, пропаганда ЗОЖ», «Здоровье и радость людям», «Здоровая нация», «ЗОЖ», «Здоровье клиентам», «Помочь измениться», «Помогать людям в достижении их цели»;
• 19% затрудняются ответить.

Выявив некоторые аспекты корпоративной культуры СФК «Аврора», мнения сотрудников о её наличии и проявлении в данной организации, стало интересно, какими преимуществами обладает данная сеть спортивно­оздоровительных учреждений по их мнению. Респонденты выделяют следующие достоинства:

1. Качественный сервис, 22% опрошенных выбирают именно этот аспект;
2. 17% респондентов говорят о таком преимуществе как наличие бассейна;
3. 14% считают, что это удобное территориальное местоположение;
4. 12% опрошенных выделяют как плюс демократические цены на услуги организации;
5. 10% говорят про квалифицированный персонал клубов;

6% выделяют как достоинство разнообразие предлагаемых услуг; внутренних факторов, т.е. от коллектива организации.

Нам удалось выявить основные элементы корпоративной культуры выбранной организации, понять, что сотрудники в большинстве случаев с удовольствием работают и готовы выходить на новые уровни саморазвития. Персонал СФК «Аврора», по большей степени, понимает какая возложена на них задача, старается идти к общей миссии и цели организации. Таким образом можно сказать, что многолетний опыт работы СФК «Аврора» в г.Барнауле, позволил не только сформировать корпоративную культуру на высоком уровне, но и удержать лидирующие позиции в местной фитнес- индустрии.

2.2. Факторы влияния организационной культуры на развитие сети фитнес-клубов «Аврора»

Нам было очень важно исследовать мнение не только рядовых сотрудников сети фитнес-клубов «Аврора» о наличии, содержании и перспективах корпоративной культуры выбранной организации, но также услышать экспертное мнение по данному вопросу.

В качестве экспертов были выбраны трое ведущих специалистов СФК «Аврора», занимающие руководящие должности различной направленности, как руководители организации в целом, так и отдельных подразделений. Для сохранения анонимности не будем уточнять статус этих сотрудников и имена. Среди руководителей был так же проведён анкетный опрос. Анкеты сотрудников СФК «Аврора» и экспертов немного отличаются по своему содержанию. Это сделано для того, что более чётко понять и разграничить мнение двух групп респондентов.

В данном параграфе представлены результаты экспертного опроса, а так же сравнительный анализ с анкетным опросом, что позволит выявить различия в представлении корпоративной культуры сотрудниками и руководителями СФК «Аврора». Для большей компетентности, хотелось уточнить, что все эксперты имеют высшее образование и работают на занимаемых должностях более 5 лет.

Анкета для экспертов состояла из четырёх блоков с закрытыми и открытыми вопросами: внутренний трудовой распорядок, взаимодействие с клиентами, корпоративная культура, личные данные. Если сотрудники СФК «Аврора» отвечали на вопросы относительно своего трудового поведения, то эксперты же оценивали его со стороны.

На самом деле мнение руководителей относительно корпоративной культуры СФК «Аврора» выглядят весьма интересно. Дело в том, что не все эксперты выделяют её в данной организации.

Так эксперт №1 под термином «корпоративная культура» понимает «взаимодействие сотрудников организации, повышающее эффективность работы». Эксперт №2 представляет «корпоративную культуру» как «свод правил и принципов, которые выполняют, разделяют и поддерживают все члены коллектива». Эти респонденты достаточно ясно сформировали для себя этот термин. А вот эксперт №3 сводит данное понятие лишь только к «сплочённому, дружному коллективу», при этом говорит, что корпоративная культура в СФК «Аврора» отсутствует.

Мнение сотрудников СФК «Аврора» о проявление корпоративной культуры в организации вполне совпадает с экспертным. Эксперт №1 видит следующие элементы: «ориентированность на клиента и единая форма одежды». Это, по его мнению, самые проявляемые аспекты корпоративной культуры в СФК «Аврора». Что же касается эксперта №2, то он включает сюда более детальное представление о поведении сотрудников и клиентонаправленности, как главных элементах: «Выполнение правил клуба и требований, предписанных должностной инструкцией. Вежливое, доброжелательное общение с клиентами и членами клуба».

Руководители представленной организации сошлись во мнении, что сотрудники СФК «Аврора» скорее удовлетворены своей работой. Но при этом мнения о степени сплочённости коллектива разошлись. Эксперт №1 и №2 видят его как скорее сплочённый, а третей же эксперт говорит, что команда скорее не сплочённая.

Сотрудники организации являются непосредственными носителями корпоративной культуры, во многом их самоотождествление с общей командой и поведение влияет на её формирование. Руководители в свою очередь являются координаторами и направляют коллектив в верное русло. Эксперты единогласны во мнении и утверждают, что определённо мотивируют сотрудников на плодотворную работу с клиентами СФК «Аврора». Этот факт, вполне может активно способствовать удовлетворённости потребителей фитнес-услуг.

Для повышения эффективности работы сотрудников СФК «Аврора» руководители используют следующие способы: «материальные и нематериальные», а также «поощрение, слова благодарности, личная беседа при обращении сотрудника с просьбой» и даже весьма оригинальные «метод кнута и пряника». И действительно сотрудники данной организации ознакомлены с мерами поощрения и дисциплинарными взысканиями, а некоторые респонденты сталкивались с ними в процессе работы. По мнению экспертов, данная система является скорее эффективным способом воздействия на работоспособность сотрудников СФК «Аврора».

На эффективность работы и успешность сети фитнес-клубов влияет весьма важный аспект - это профессиональная подготовка сотрудников. Именно этот фактор увеличивает престиж и узнаваемость организации данной сферы. Многие из клиентов, как мы выяснили из опроса сотрудников, идут в СФК «Аврора» за качественно подготовленными тренерами.

Эксперты утверждают, что аттестация и обучение сотрудников СФК «Аврора» проводится часто, 3 раза в год. Руководители преследуют следующие цели, проводя эти мероприятия:

• Эксперт №1 - «повышение квалификации, финансовая мотивация»;
• Эксперт №2 - «повышение эффективности работы, личностный рост сотрудников, повышение их самооценки»;
• Эксперт №3 - «повышение профессионализма сотрудников».

Как мы видим, целью проведения обучения и аттестации является не только профессиональный рост, но также и личностный, что при работе сотрудников с клиентами, повышает шансы на их верное мотивирование и эффективность тренировок.

Руководители прописали в «Книге для сотрудников», что персонал должен быть готовым брать на себя ответственность за результаты своих клиентов. Опрошенные сотрудники согласны с этим мнением, более 80% ответили положительно. При этом интересно, что эксперты так же готовы брать на себя ответственность за работу своих работников в СФК «Аврора». Это говорит о добросовестном выполнении своих обязанностей всеми сотрудниками и в какой-то мере характеризует коллектив как сплочённый, что подтверждено данными выше.

Немаловажной составляющей для коммерческих организаций, оказывающих услуги в сфере сервиса, являются отношения между сотрудниками и клиентами. Фитнес-клубы являются яркими представителями данного сегмента. Мы решили выяснить какого же состояние системы взаимоотношений сотрудников СФК «Аврора» с потребителями их услуг.

Руководители организации в двух случаях из трёх сказали, что система взаимоотношений с клиентами в СФК «Аврора» скорее не устраивают их. Эксперт №1 выразил противоположное мнение.

Респонденты выделили некоторые аспекты, которые, по их мнению, требуют доработки во взаимоотношениях между сотрудниками и клиентами СФК «Аврора». Эксперт №2 говорит об «уважении к потребностям и странностям друг друга», а эксперт №3 выделяет проблемной областью «знание услуг клуба сотрудниками других подразделений». По мнению эксперта №1 доработки требуют «проведение совместных мероприятий».

Но всё же, опрошенные эксперты считают, что атмосфера СФК «Аврора» определённо и скорее способствует привлечению клиентов. Конкретными факторами, которые привлекают потребителей фитнес-услуг именно данной организации, эксперты выделили «соотношение цены и качества, транспортная доступность», «набор услуг, квалификация сотрудников, цена», «качество услуги относительно стоимости».

На вопрос о том, что же позволяет удерживать старых клиентов СФК «Аврора» эксперты единогласно ответили: территориальная доступность клуба и достойное соотношение цена-качество. Эксперт №1 и №3 так же выделяют доброжелательную атмосферу в клубе, высокий уровень сервиса и качество предоставляемых услуг. Эксперт №2 делает акцент на отличном уровне клининга, а эксперт №3 в строке «Другое» упоминает о профессионализме тренерского состава, как об удерживающем факторе.

В итоге, опрошенные руководители отмечают, что клиенты скорее довольны в целом работой СФК «Аврора». Залогом успеха организаций, предоставляющих фитнес-услуги, является активная работа с клиентами, высокий уровень сервиса и обновляющиеся предложения, соответствующие новым тенденциям. Корпоративная культура в данном случае является той средой, где все части организации начинают взаимодействовать совместно, повышая качество работы. Эксперты №1 и №2, в свою очередь, отводят основную, центральную роль корпоративной культуре в развитии СФК «Аврора». Респондент №3 наоборот думает, что её роль минимальна.

Мы уточнили у респондентов, какие факторы корпоративной культуры СФК «Аврора» влияют на развитие организации. Эксперт №3 затруднился ответить на данный вопрос, эксперт №1 думает, что это «слаженная работа коллектива». Более широкое понимание факторов корпоративной культуры, выбранной организации, у эксперта №2: «дисциплина, атрибуты сервиса (постоянство, забота и внимание, доступность информации)», вот что, по его мнению, действительно влияет на развитие СФК «Аврора».

Как мы уже отмечали ранее, важной часть корпоративной культуры является общая цель и миссия. Выявив, что не всё сотрудники СФК «Аврора» знакомы с ней, хотя больше половины ответили верно, мы решили выяснить, в чём же, по мнению руководителей, заключается гласная миссия их организации. Экспертное мнение оказалось достаточно грамотным:

• Эксперт №1 главной миссией СФК «Аврора» выделяет «развитие и популяризация физической культуры и спорта в г.Барнауле»;
• Эксперт №2 - «идея здорового образа жизни. В здоровом теле, здоровый дух»;
• Эксперт №3 так же солидарен с коллегами: «оздоровление клиента».

Эксперты сходятся во мнении. На официальном сайте сети фитнес-клубов

«Аврора» так же представлена миссия организации: «Мы делаем всё, чтобы жители нашего города стали сильными, здоровыми, успешными и жизнерадостными, стремимся к тому, чтобы фитнес-культура стала частью общей культуры Барнаула. Мы создаём здоровое будущее для взрослых и детей!». [сайт]

Руководители считают, что от коллектива СФК «Аврора» требуется не просто знание общей миссии компании. Для её выполнения, эксперт №2 требует «подготовку, обучение, повышение квалификации сотрудников - профессионалов в сфере фитнеса, красоты и здорового питания», можно сказать, придерживается комплексного подхода в развитии персонала. Лаконичен эксперт №1, который говорит, что нужно просто «работать, работать и ещё раз работать». По мнению эксперта №3, от сотрудников СФК «Аврора», для выполнения поставленной миссии, требуется «профессионализм, а так же знание продукта».

Корпоративная культура требует от работников организации не только слаженной работы, но также и совместных мероприятий, для сплочения коллектива. Эксперты №1 и №2 считают, что корпоративные мероприятия в СФК «Аврора» проходят иногда, а вот эксперт №3 не согласен с ними и утверждает, что в организации никогда не проводятся корпоративы. Видимо именно поэтому эксперт №3 говорит, что корпоративные традиции «какие были, в данный момент не используются».

Вообще корпоративные традиции могут формироваться на протяжении становления корпоративной культуры, с течением времени видоизменяться, но всё же присутствовать в организации, помогая идентифицировать коллектив как единую слаженную команду. Эксперт №2 считает, что корпоративными традициями СФК «Аврора» являются «собрание менеджеров клуба - 1 раз в месяц для обсуждения проблем и предложений. Поздравление сотрудников всех подразделений». Эксперт №1 выделяет только «летние корпоративы», как традицию, присущую выбранной организации.

В общем, хотелось бы сделать вывод, что эксперты считают, что сотрудники организации скорее гордятся тем, что работают в СФК «Аврора». Экспертное мнение подтверждено цифрами, сами работники, более 80%, действительно испытывают гордость. Так же мнение руководителей и подчинённых частично сошлось и в главных преимуществах СФК «Аврора» перед другими клубами. Эксперт №1 выделяет «престиж, бассейн, территориальная доступность, цена- качество» как основные достоинства данной организации. Эксперт №2 немного дополняет его мнение: «набор услуг, квалификация сотрудников, территориальная доступность». И в принципе мнение эксперта №3 не сильно отличается, он говорит о таких преимуществах СФК «Аврора» как «бассейн, местоположение, сотрудники».

Нам было очень интересно узнать, что же, по мнению руководителей, всё- таки поддерживает и повышает имидж и престиж СФК «Аврора». На данный вопрос эксперт №1 ответил следующим образом: «доброжелательная атмосфера, высокий уровень сервиса, качество услуг». По мнению эксперта №2 - это «многолетнее, стабильное существование на рынке». Эксперт №3 выделяет «персонал», как элемент поддерживающий имидж и престиж сети фитнес-клубов.

Хотелось бы отметить, что эксперты, в лице руководителей основных структур сети фитнес-клубов «Аврора», открыты для предложений от рядовых сотрудников по развитию компании, готовы создавать условия для реализации задуманных планов. В свою очередь коллектив организации желает делиться свежими идеями для укрепления корпоративной культуры СФК «Аврора».

Заключение

Обобщая полученные в ходе экспертного опроса данные, можно сказать, что руководители основных подразделений СФК «Аврора» несколько разошлись во мнение о наличие и проявлении корпоративной культуры в организации. Но это никак не мешает их слаженной работе по развитию, организации работы сотрудников и успешному функционированию сети фитнес-клубов.

Факторами влияния корпоративной культуры на развитие выбранной организации эксперты выделяют «слаженную работу коллектива, дисциплину, а так же атрибуты сервиса (постоянство, забота и внимание, доступность информации)», тем самым делая акцент на персонал и его поведение внутри компании. Именно сотрудники организации являются непосредственными носителями корпоративной культуры, формируя и модифицирую её в процессе своей работы, следуя современным вееням и тенденциям развития сферы фитнес-услуг. А руководители помогают правильно направить трудовой ресурс и скоординировать работу. Это подтверждает выдвинутую нами ранее гипотезу, об эффективном функционировании корпоративной культуры благодаря руководителям подразделений.

Правильно сформированная корпоративная культура является комфортной средой для работы сотрудников и улучшает внутренний климат в организации сферы спортивно-оздоровительных услуг, мотивируя персонал на достижение высоких результатов в их деятельности, что в свою очередь увеличивает удовлетворённость клиентов.

На данный момент времени рынок фитнес-услуг г.Барнаула активно расширяется и основными параметрами для организаций, оказывающих подобные услуги, становится не только прибыль, но и рентабельность, конкурентоспособность, привлечение клиентов. Выигрывают экономическое соперничество в конкурентной борьбе компании, оказывающие качественные спортивно-оздоровительные услуги. Ведь клиенты хотят заниматься под руководством грамотных специалистов своего дела.

Библиография

1. Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. для студентов вузов / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 535 c.

2. Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. – № 21 (154). – 2017. Серия «Экономика и менеджмент». Выпуск 10. – С. 64-74.

3. Зачиняев С.Н. Сущностное понимание категории «эффективность» при рассмотрении организационной культуры//Социально-экономические явления и процессы. 2017. № 9 (055). С. 47-50.

4. Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Замедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2018. - 126 c.

5. Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2017. – № 3 (14). – С. 77-79.

6. Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2018. - 272 c.

7. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 624 c.

8. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 151 c.

9. Халилуллина Д.З. Организационная культура как фактор, определяющий динамику профессиональных ценностей субъекта труда//Психология и педагогика на современном этапе. 2017. Т. 5. С. 46-50.

10. Шейн. Э Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2018.-С.46.

1. Зачиняев С.Н. Сущностное понимание категории «эффективность» при рассмотрении организационной культуры//Социально-экономические явления и процессы. 2017. № 9 (055). С. 47-50. ↑

2. Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Замедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2018. - 126 c. ↑

3. Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2017. – № 3 (14). – С. 77-79. ↑

4. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 624 c. ↑

5. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 624 c. ↑

6. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 151 c. ↑

7. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 151 c. ↑

8. Шейн. Э Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2018.-С.46. ↑